國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在的問題及對策

現(xiàn)代企業(yè)集團要想長久保持競爭優(yōu)勢，就必須建立合理有效的組織結(jié)構(gòu)。近年來，國有企業(yè)集團的改革與發(fā)展取得了一定的成效，企業(yè)綜合競爭力日益增強。但是面對經(jīng)濟的高速發(fā)展和全球化進程，深化企業(yè)集團改革，特別是優(yōu)化企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)已日益成為國有企業(yè)集團改革和發(fā)展的核心問題，值得我們進一步思考和探討。一、影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的幾種因素一是企業(yè)外部環(huán)境。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須考慮到企業(yè)外部環(huán)境的影響，不同的企業(yè)、同一企業(yè)不同時期所處的外部環(huán)境可能有很大的差異。企業(yè)的外部環(huán)境因素既包括經(jīng)濟、技術(shù)、文化、政治、法律和國際關(guān)系等一般環(huán)境，也包括企業(yè)所處的具體的競爭環(huán)境，如竟爭對手、顧客、資金等經(jīng)營要素供應(yīng)者、政府機構(gòu)等。企業(yè)環(huán)境的性質(zhì)可以按不同標準進行劃分。對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來說，最為重要的是環(huán)境的不確定性。衡量環(huán)境的不確定性，可以歸納為兩個指標：環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境的穩(wěn)定性。環(huán)境的復(fù)雜性是指關(guān)系到企業(yè)運營的環(huán)境因素的多寡。如果影響企業(yè)的外部因素多，而且各因素之間又相互影響，那么這樣的環(huán)境就比較復(fù)雜。環(huán)境的穩(wěn)定性是指環(huán)境因素在時間上的變化狀況。如果環(huán)境因素在較長時間內(nèi)沒有什么變化，那么這種環(huán)境就比較穩(wěn)定;如果環(huán)境因素瞬息萬變，難以預(yù)料，這樣的環(huán)境自然就不穩(wěn)定。二是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的實踐，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在以下三個方面：①單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略②不同的戰(zhàn)略中心③保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險型戰(zhàn)略。（1）單一經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營范圍局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。同這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是通常的集權(quán)的職能制。多種經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營，這類企業(yè)同單一經(jīng)營企業(yè)的差別不大，副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的比重不大。所以，它所采用的組織結(jié)構(gòu)也是相當(dāng)集權(quán)的職能制。此外，還有相關(guān)型多種經(jīng)營，非相關(guān)型多種經(jīng)營，相連型多種經(jīng)營。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略方式?jīng)Q定了不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。（2）不同的戰(zhàn)略中心。常見的大致有質(zhì)量型、開發(fā)型、營銷型、生產(chǎn)型等結(jié)構(gòu)類型，它們根據(jù)不同的戰(zhàn)略中心的要求，分別把有關(guān)的管理職能置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。（3）保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險型戰(zhàn)略。根據(jù)對既定產(chǎn)品或經(jīng)營項目如何進行競爭的方式和態(tài)度，將經(jīng)營戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)。三是企業(yè)技術(shù)與人員素質(zhì)。技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響包括：①整個企業(yè)的技術(shù)特點對組織結(jié)構(gòu)的景響。②企業(yè)內(nèi)部不同部門（車間和管理科室）的技術(shù)特點對組織結(jié)構(gòu)的影響。企業(yè)人員素質(zhì)的特點對組織結(jié)構(gòu)也有重要的影響。人員素質(zhì)的含義比較廣泛，還包括人員的政治思想水平、職工的價值觀和作風(fēng)、士氣等，所以在建立企業(yè)時，應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)技術(shù)與人員素質(zhì)的培養(yǎng)，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展壯大做好準備。二、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本形式一是U型結(jié)構(gòu)（UnitedStructure）。U型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，是決策層直接指揮，職能部門進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的管理形式。決策層包攬一切事務(wù)，并通過其子公司進行集中控制和統(tǒng)一指揮，職能部門和U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是管理控制嚴格、高度職能化、資源集中配置、缺點就是集團總部管理幅度過大、管理成本高、容易陷入事務(wù)性工作而忽視戰(zhàn)略管理。部門、各分子公司之間橫向聯(lián)系溝通不足、難以形成合力。U型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性較強和專業(yè)性較強的企業(yè)集團。二是H型結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）。H型結(jié)構(gòu)就是產(chǎn)業(yè)多元化的控股公司結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。母公司和下屬公司之間主要依靠產(chǎn)權(quán)紐帶（即全資、控股或參股）來聯(lián)系，母公司主要按照下屬公司的財務(wù)表現(xiàn)來分配資源。下屬公司之間通常都是獨立經(jīng)營，由于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度不大而形成單獨的利潤中心和投資中心。H型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是下屬公司經(jīng)營上有較大的獨立性和自由度，因而有較強的積極性、創(chuàng)造性、市場反應(yīng)靈敏，能較好的規(guī)避和分散經(jīng)營風(fēng)險。缺點是母公司對下屬公司管控能力較弱，下屬公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)較復(fù)雜，資源的整體效益難以發(fā)揮。H型結(jié)構(gòu)較多的出現(xiàn)在橫向合并的企業(yè)中，適用于投資型的企業(yè)集團。三是M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）。M型結(jié)構(gòu)又稱為事業(yè)部結(jié)構(gòu)，M型結(jié)構(gòu)的特點是將戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分開，母公司董事會和經(jīng)營班子組成的最高決策層是M型公司的核心，是戰(zhàn)略中心、投資資源配置中心。中間層是職能部門和支持、服務(wù)部門。最下一層是按區(qū)域、產(chǎn)品、地區(qū)或客戶等設(shè)立的半自主的經(jīng)營性事業(yè)部，其內(nèi)部實際上是U型機構(gòu)。M型機構(gòu)的優(yōu)點是：①各事業(yè)部雖不是獨立的法人，但卻是相對獨立的利益主體，在利潤分配和投資決策等方面有較大的自主權(quán)。在各事業(yè)部之間存在著“準市場交易”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易”，體現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結(jié)合;②高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù)，集中力量用于重大事項的決策，同時又與各事業(yè)部在經(jīng)營上保持經(jīng)常的接觸;③既有分散的事業(yè)部或分部，又有負責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團公司，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點是：①事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生本位主義，影響各成員之間的協(xié)調(diào);②各事業(yè)部之間的競爭，會導(dǎo)致人員流動困難，先進管理方法及生產(chǎn)技術(shù)交流不暢;③權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，管理層次增加，管理職能重疊，協(xié)調(diào)和信息傳遞難度加大，增加內(nèi)部交易費用。盡管M型結(jié)構(gòu)也存在許多缺點，但企業(yè)集團卻能以充分發(fā)揮這種組織形式的優(yōu)勢，實行向前、向后一體化，對供應(yīng)商和客戶先前有可能在市場上完成的交易進行內(nèi)部化，把越來越多的業(yè)務(wù)活動置于一個企業(yè)之中，從而擴大了生產(chǎn)線的規(guī)模和產(chǎn)業(yè)組織的范圍。因此，M型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)集團，這種模式是構(gòu)建大型企業(yè)集團公司的首選形式。三、國有企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)存在的問題在經(jīng)濟體制改革的大環(huán)境下，國有企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)在從簡單的U型結(jié)構(gòu)向母子公司M型結(jié)構(gòu)的方向的轉(zhuǎn)變中得到優(yōu)化，但國有企業(yè)集團大都是在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變過來的，因此其組織結(jié)構(gòu)方面仍存在不少的問題，主要表現(xiàn)在：一是集團總部定位不清，集、分權(quán)模式有待優(yōu)化。國有企業(yè)集團的形成和運作中夾雜著不少的政府行為，集團總部的功能定位也帶有行政機構(gòu)總部的影子，過于強調(diào)指揮、控制、監(jiān)督的職能。同時，集團總部對自己作為現(xiàn)代企業(yè)集團的運作核心的功能和定位沒有清醒的認識，因此與其龐大的機構(gòu)和資產(chǎn)規(guī)模相比，其戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營等核心功能顯得相對弱小。另外，總部與下屬機構(gòu)之間集、分權(quán)問題沒處理好，要么對下屬機構(gòu)管控過嚴、過細，日常事務(wù)性工作過多，集團總部疲于奔命;要么對下屬機構(gòu)管控不力，下屬機構(gòu)各自為戰(zhàn)，無法有效的整合集團內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)各機構(gòu)以形成合力。二是規(guī)模大，忽視內(nèi)部整合。國有企業(yè)集團多由政府行政命令整合成大公司或集團。這些集團規(guī)模龐大，擁有核心層、緊密層和半緊密層等企業(yè)群，有眾多的二級、三級公司，甚至四級公司、五級公司，不少企業(yè)業(yè)務(wù)重疊，由于企業(yè)文化和管理水平等內(nèi)涵因素的不同，集團公司下屬各公司之間、總部和下屬公司之間除了基本的資本紐帶關(guān)系之外，在不同程度上都缺乏凝聚力和組織協(xié)調(diào)，甚至發(fā)生同業(yè)競爭，形成聯(lián)而不合的局面。國有企業(yè)集團這種松散聯(lián)合而不注重整合的現(xiàn)狀，同時也造成了下屬公司股權(quán)關(guān)系復(fù)雜、機構(gòu)重復(fù)設(shè)置、管理層次多等問題，導(dǎo)致了信息傳遞鏈條較長、管理效率低下、資產(chǎn)歸屬模糊、機構(gòu)間協(xié)同溝通困難。三是多級法人體制的負面影響。國有企業(yè)集團成長過程中逐步形成了集團內(nèi)部多級法人體制。多級法人體制給集團管理帶來的負面影響是戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是，這種多級法人體制實際上是多級的投資中心，由此形成了集團內(nèi)部多級的利益主體格局，使內(nèi)部交易成本不斷增加。這種格局是對公司組織資源的破壞，使集團總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。四、幾點思考雖然隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在不斷完善，但與現(xiàn)代企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)相比，我們還必須加強以下工作：首先，健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度是建立企業(yè)集團高效組織結(jié)構(gòu)的制度基礎(chǔ)。國有企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)就必須先解決產(chǎn)權(quán)清晰的問題。2019年國務(wù)院發(fā)布《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》（國發(fā)〔2019〕9號，以下簡稱“9號文”），這一政策體現(xiàn)出明確的“管資本”導(dǎo)向，將過去一直所稱的“國有資產(chǎn)管理”明確定位為“國有資本”?！肮苜Y本”不是一個新鮮詞，在十八屆三中全會《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中就寫明“以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制”，2015年《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》也指出“實現(xiàn)以管企業(yè)為主向以管資本為主的轉(zhuǎn)變”。但是彼時對“管資本”體制改革的重視并未上升到目前的高度。管資本是真正體現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值要求的管理方式，資本的天然屬性決定了國有資本管理體制的改變，要求國有資本有序進退、優(yōu)化布局、通過混改與上市等多種方式提高流動性。在具體企業(yè)層面，“9號文”明確提出“按照企業(yè)發(fā)展實際情況，堅持一企一策、因企施策，有側(cè)重、分先后”地推進授權(quán)體制改革。對企業(yè)而言，關(guān)鍵是要增強自身的經(jīng)營管理能力，提高行權(quán)能力，“接得住、行得穩(wěn)”。相信伴隨國資國企改革一道，我們能夠不斷積累實踐經(jīng)驗，提升理論高度，從而為建立高效的組織結(jié)構(gòu)提供制度基礎(chǔ)。其次，完善法人治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的制度保障。健全以公司章程為核心的企業(yè)制度體系，充分發(fā)揮公司章程在企業(yè)治理中的基礎(chǔ)作用，依照法律法規(guī)和公司章程，嚴格規(guī)范履行出資人職責(zé)的機構(gòu)（以下簡稱出資人機構(gòu)）、股東會（包括股東大會）、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會、黨組織和職工代表大會的權(quán)責(zé)，強化權(quán)利責(zé)任對等，保障有效履職，完善符合市場經(jīng)濟規(guī)律和我國國情的國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，進一步提升國有企業(yè)運行效率。一理順出資人職責(zé)，轉(zhuǎn)變監(jiān)管方式。二加強董事會建設(shè)，落實董事會職權(quán)。三是維護經(jīng)營自主權(quán)，激發(fā)經(jīng)理層活力。四是發(fā)揮監(jiān)督作用，完善問責(zé)機制。五是堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮政治優(yōu)勢。因此，要建立有效的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)就必須先建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，同時考慮法人治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的相互匹配問題。組織結(jié)構(gòu)不僅是現(xiàn)代企業(yè)部門設(shè)置和職能規(guī)劃最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，也是現(xiàn)代企業(yè)得以存在的基本骨架。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，合理有效的組織結(jié)構(gòu)既是企業(yè)集團實施經(jīng)營戰(zhàn)略的組織保障，更是強化集團戰(zhàn)略管理功能，形成企業(yè)集團核心競爭力的核心和根本。隨著企業(yè)集團的發(fā)展，只有組織結(jié)構(gòu)與治理機制形成系統(tǒng)化的動態(tài)制度均衡，企業(yè)集團才能高效地運轉(zhuǎn)。因此，我國國有企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化重在組織結(jié)構(gòu)的合理性和有效性。國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題及其改進對策摘要：國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要組成部分，在推動國民經(jīng)濟發(fā)展等方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。隨著我國經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展變化。國有企業(yè)改革工作也在如火如荼地開展，深入研究國企公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題與不足，是進一步完善國企公司治理體系的重要舉措之一。論文簡單分析了我國國有企業(yè)的分類以及國企公司治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題，并對我國國有企業(yè)構(gòu)建和完善公司治理結(jié)構(gòu)提出了對策建議。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)，公司治理結(jié)構(gòu)，完善對策1

引言建立和完善企業(yè)制度以及公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)階段國企改革的重要任務(wù)之一，而進一步強化黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理的有機結(jié)合更是目前國有企業(yè)改革部署的核心內(nèi)容之一。經(jīng)過多年的探索實踐，在借鑒西方發(fā)達國家優(yōu)秀理念和公司治理模式的基礎(chǔ)上，圍繞我國國情、經(jīng)濟發(fā)展狀況以及市場環(huán)境，建立了具有中國特色的企業(yè)制度以及公司治理體系，在我國國有企業(yè)健康、高質(zhì)量發(fā)展過程中貢獻了巨大的力量。2

我國國有企業(yè)的分類我國國有企業(yè)可以劃分為國有獨資、國有控股以及國有參股等幾個類別。第一，國有獨資企業(yè)顧名思義是指國家持有全部股權(quán)的公司，也是一種特殊形式的有限責(zé)任公司；第二，國有控股公司是指通過持有具有決定性表決權(quán)的股份來控制公司經(jīng)營的國有企業(yè)，可以細分為絕對控股以及相對控股兩大類，絕對控股意味著國有股權(quán)占據(jù)公司股權(quán)總額的一半以上，而相對控股是指雖然國有股權(quán)份額并未超過公司股權(quán)總額的一半，但國有股權(quán)是份額最大的股東，在公司中仍然占據(jù)著控股地位[1]；第三，國有參股公司是指國有股權(quán)在公司股權(quán)總額中所占份額較少，在公司中并不具備控股地位。3

我國國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題3.1

股東大會權(quán)能存在虛化現(xiàn)象國有獨資企業(yè)以及國有控股公司在我國國有企業(yè)中占據(jù)著極大的比重，使得國有股東在公司中具有極高的控股地位和表決權(quán)，并對中小股東在公司中的話語權(quán)產(chǎn)生了巨大影響，進而出現(xiàn)股東大會被大股東把控以及股東大會權(quán)能逐漸虛化等情況，這一問題帶來的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，股東大會權(quán)能虛化很容易引發(fā)公司治理結(jié)構(gòu)失衡以及權(quán)力制衡機制失效等一系列問題，同時，可能出現(xiàn)國有股權(quán)投票人根據(jù)個人主觀意愿肆意行使投票權(quán)的情況，不僅會對中小股東的正當(dāng)利益產(chǎn)生或多或少的侵害，還會對企業(yè)的正常運營以及經(jīng)營效益帶來影響[2]；第二，股東大會權(quán)能虛化且被國有股東把控，可能出現(xiàn)股權(quán)大會職權(quán)被主管部門替代的情況，進而通過對公司高管的任命實現(xiàn)對公司董事會以及高層的掌控，這會引發(fā)公司權(quán)力制衡機制缺失以及監(jiān)督體系失效等一系列問題，這也大大增加了公司領(lǐng)導(dǎo)層貪污腐敗、濫用職權(quán)等不當(dāng)行為的發(fā)生概率。3.2

公司董事會的構(gòu)成及工作機制不合理董事會是企業(yè)極為重要的組織機構(gòu)之一，不僅肩負著公司經(jīng)營決策方面的重任，還承擔(dān)著公司財務(wù)預(yù)算方案、利潤分配方案、債券發(fā)行方案以及公司基本管理制度的制定等重要工作，是關(guān)系到公司經(jīng)營效益以及持續(xù)發(fā)展的重要組織機構(gòu)，而董事會的構(gòu)成以及工作機制不完善，也是現(xiàn)如今很多國企公司治理體系較為突出的問題之一。首先，公司董事會構(gòu)成不合理主要體現(xiàn)在很多國有企業(yè)董事會通常是由內(nèi)部董事組成，而這種“自我監(jiān)督”的現(xiàn)象會對董事會監(jiān)督職能的發(fā)揮產(chǎn)生極大的制約和影響，嚴重時還會導(dǎo)致股東大會對公司掌控力度出現(xiàn)大幅度下降的情況。其次，公司董事會工作機制不完善主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，公司董事會在工作制度以及機構(gòu)成員等方面存在不完善、不合理之處。例如，部分公司董事會秘書等崗位主要是由其他崗位的職員兼任，不僅會對董事會的規(guī)范運作帶來極大的影響，還容易引發(fā)公司經(jīng)營決策流程不規(guī)范以及決策方案不科學(xué)等一系列問題，進而對公司的健康發(fā)展產(chǎn)生或大或小的影響。第二，部分公司并未設(shè)置投資委員會等輔助機構(gòu)，或者輔助機構(gòu)成員主要是由非專業(yè)人員以及內(nèi)部人員組成，這些輔助機構(gòu)不僅可以為董事會運作提供巨大的幫助和支持，在公司投資決策等重要項目中也發(fā)揮著舉足輕重的作用。如果公司存在輔助機構(gòu)缺失或者成員專業(yè)水平不足等情況，一方面，會對公司經(jīng)營效益造成一定影響；另一方面，容易致使公司監(jiān)督管理的有效性下降。3.3

內(nèi)部機構(gòu)存在重疊現(xiàn)象且責(zé)任落實不到位“老三會”是指黨委會、職工代表大會以及工會，是我國國有企業(yè)傳統(tǒng)組織機構(gòu)，在貫徹黨的領(lǐng)導(dǎo)以及落實民主管理理念等方面發(fā)揮著重要作用，所以，即使在現(xiàn)代企業(yè)中，“老三會”也占據(jù)著不可忽視的地位。而“新三會”則是國有企業(yè)改革發(fā)展過程中應(yīng)運而生的組織機構(gòu)，其中包括股東大會、董事會以及監(jiān)事會，“新三會”涉及的企業(yè)職權(quán)主要有指揮、決策以及監(jiān)督等幾個領(lǐng)域。引發(fā)國有企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)重疊以及責(zé)任落實不到位等問題的原由，主要是部分國有企業(yè)沒有處理好“老三會”與“新三會”之間的關(guān)系，二者在運作目標等方面存在或多或少的差異，而且二者很多職位如黨委書記以及總經(jīng)理等職位都是由相關(guān)部門委派和平行授權(quán)，再加上個人擔(dān)任多個職位的現(xiàn)象也較為常見，很容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)劃分模糊以及內(nèi)部治理監(jiān)督力度較弱等問題[3]。3.4

國企黨建工作在一定程度上被弱化隨著我國國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及國有企業(yè)改革步伐的加快，國企黨組織機構(gòu)不健全、黨建工作逐漸被弱化以及黨務(wù)工作較為傳統(tǒng)和僵化等問題日漸突出，其原因主要是部分國有企業(yè)的治理規(guī)范通常是在公司原有章程的基礎(chǔ)上制定而來，其中關(guān)于公司黨建工作的內(nèi)容較為模糊、籠統(tǒng)，進而引發(fā)了部分國企黨建工作制度存在較多缺失之處以及黨組織職能難以得到充分發(fā)揮等問題。3.5

考核激勵機制不完善考核激勵機制不完善是國有企業(yè)經(jīng)營管理工作中較為突出的問題之一，由于國有企業(yè)管理崗位大多是由相關(guān)主管部門任命，致使國企管理崗位的績效考核工作往往具有復(fù)雜性較高以及難度較大等特點。除此之外，部分國企存在業(yè)績指標缺乏科學(xué)性、考核工作彈性過大以及考核標準較為模糊等情況，這些問題都會對考核激勵機制應(yīng)有的約束作用與激勵作用產(chǎn)生或多或少的制約和影響。3.6

企業(yè)內(nèi)部人控制問題較為突出所謂的企業(yè)內(nèi)部人主要是指董事長以及高層管理人員等具有企業(yè)決策權(quán)或執(zhí)行權(quán)的管理者，而企業(yè)內(nèi)部人控制則是指企業(yè)的方方面面被以上這些管理者所把控。究其根本原因，一方面是企業(yè)經(jīng)理層和治理層之間存在信息不對稱的現(xiàn)象以及二者有著一定的利益沖突；另一方面是企業(yè)經(jīng)理層通常掌握了人事以及投融資等企業(yè)最為核心與重要的職權(quán)，且部分企業(yè)經(jīng)理層存在過于重視對個人利益的追求等現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)部人控制問題，主要體現(xiàn)在信息披露不及時不詳實、管理層福利待遇增長過快、企業(yè)債務(wù)過重、不合理投資過多等幾個方面，而企業(yè)內(nèi)部人控制問題帶來的影響，除了會導(dǎo)致企業(yè)治理層監(jiān)督職權(quán)難以得到充分落實以外，還會引發(fā)部分股東利益受損、企業(yè)信譽下降以及國有資產(chǎn)遭受損失等一系列不良后果[4]。4

我國國有企業(yè)構(gòu)建完善公司治理結(jié)構(gòu)的對策4.1

切實貫徹黨對國企的全面領(lǐng)導(dǎo)黨的領(lǐng)導(dǎo)是我國國企所特有且重要的優(yōu)勢之一，而貫徹黨對國企的全面領(lǐng)導(dǎo)，則是為國企健康、長遠發(fā)展奠定堅實根基的關(guān)鍵舉措，其具體實施路徑可以從以下幾方面著手：第一，應(yīng)從法律以及規(guī)章制度等層面明確黨組織在國有企業(yè)中的地位，確保黨組織能夠成為現(xiàn)代國企公司治理結(jié)構(gòu)中最為核心的組成部分，以便黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用能夠在國企經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中得以發(fā)揮[5]；第二，應(yīng)在國企各個治理工作環(huán)節(jié)融入和體現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)，這就需要根據(jù)企業(yè)決策、執(zhí)行以及監(jiān)督等環(huán)節(jié)的工作職責(zé)以及工作特點，研究并細化黨組織工作的具體權(quán)貴和相對應(yīng)的工作流程，從而更好地發(fā)揮黨組織把握方向、掌管大局以及確保落實等職能；第三，應(yīng)真正將黨建工作納入企業(yè)章程，除了需要貫徹明確職責(zé)、制度落實以及嚴把監(jiān)督關(guān)卡等工作，更應(yīng)完全發(fā)揮國有企業(yè)黨組織自身具有的群眾和政治優(yōu)勢，從而將黨建工作轉(zhuǎn)化為國有企業(yè)競爭優(yōu)勢以及發(fā)展動力。4.2

通過構(gòu)建高效監(jiān)督體系為企業(yè)發(fā)展保駕護航國有企業(yè)進一步優(yōu)化監(jiān)督制度和監(jiān)督體系，并對企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督職責(zé)進行明確以及對各監(jiān)督力量進行整合，最終形成高效、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督格局，是保證國有企業(yè)健康、長遠發(fā)展的重要舉措之一，其具體實施途徑需要從以下幾方面著手：首先，應(yīng)在綜合考量企業(yè)內(nèi)部實際情況的基礎(chǔ)上完善內(nèi)部監(jiān)督機制，除了對財務(wù)審計以及紀檢巡視等企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督部門具體職責(zé)的劃分與明確，更應(yīng)保證國企監(jiān)事會的監(jiān)督獨立性以及監(jiān)督工作的實效性，并強化和切實落實對國企關(guān)鍵崗位以及重要部門的日常監(jiān)督[6]。其次，更好地發(fā)揮外部監(jiān)督機制應(yīng)有的作用和價值。一方面，應(yīng)在完善國有資本審計監(jiān)督體系的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮投資方的企業(yè)監(jiān)督作用；另一方面，需要制定和實施健全的國企信息公開制度，并拓寬監(jiān)督渠道，從而促進企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督與社會監(jiān)督的有機結(jié)合。4.3

貫徹落實規(guī)范管理與減負賦能的深度結(jié)合國有企業(yè)貫徹落實規(guī)范管理與減負賦能之間的深度結(jié)合，并不斷推動企業(yè)內(nèi)部管理制度以及管理體系的優(yōu)化完善，是應(yīng)對和解決現(xiàn)階段國企公司治理結(jié)構(gòu)問題的有效舉措之一。國企內(nèi)部管理制度的改革，應(yīng)以管理模式刻板、管理流程復(fù)雜冗長以及制度陳舊僵化為切入點，在綜合考量企業(yè)實際情況、生產(chǎn)經(jīng)營需要和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等因素的基礎(chǔ)上，對近年來企業(yè)規(guī)章制度改革工作成效進行深入研究，總結(jié)其中的優(yōu)秀經(jīng)驗并合理借鑒現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)秀管理理念以及科學(xué)管理模式，從企業(yè)治理、職能管理、經(jīng)營管理、生產(chǎn)作業(yè)以及企業(yè)黨建等制度領(lǐng)域，分別梳理和完善相關(guān)企業(yè)制度規(guī)范，從而達到精簡優(yōu)化管理流程、創(chuàng)新健全管理制度以及構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)、高效的企業(yè)管理體系等目的，真正消除國企傳統(tǒng)管理制度和管理體系帶來的諸多弊端，更好地發(fā)揮企業(yè)各規(guī)章制度在生產(chǎn)經(jīng)營以及企業(yè)改革發(fā)展等方面的引導(dǎo)和約束作用，為國有企業(yè)公司治理體系的進一步完善以及治理能力的提升提供更加