第8章 開篇案例分析要點

第8章開篇案例分析要點《寧高寧：二十六只貓打造成一只虎案》一、教學目的與用途1.適用課程：本案例主要運用于本科或工商管理碩士（MBA）課程《企業(yè)戰(zhàn)略管理》的教學，可以作為并購整合單獨進行分析，也可以作為第8章內(nèi)容的引導案例進行分析。2.教學目的：本案例以寧高寧不斷整合的戰(zhàn)略途徑為主線，講述了寧高寧三十余年來先后執(zhí)掌華潤、中糧和中國中化集團、中國化工集團、中國中化控股有限責任公司去打造一只又一只的萬億級企業(yè)的成功經(jīng)歷。寧高寧發(fā)現(xiàn)收購標的的眼光、發(fā)起并購的果敢、收購之后的整合功夫……是值得我們?nèi)ド疃韧诰虻闹腔?。通過本案例，我們希望學員能夠達到以下效果：了解戰(zhàn)略并購的相關(guān)概念，掌握并購的目的；了解并購整合的主要內(nèi)容，掌握重組的四種基本形式；了解戰(zhàn)略并購的潛在風險；了解戰(zhàn)略并購后的整合，掌握并購整合的整合途徑；二、啟發(fā)思考題1.分析寧高寧在多次并購時的動機可能有哪些。2.試圖分析寧高寧在并購時可能遇到的風險。3.試圖分析“兩化整合”過程中的戰(zhàn)略整合途徑。4.除了并購，你認為寧高寧還有哪些戰(zhàn)略途徑？三、分析思路本案例關(guān)注的是寧高寧的并購整合之路，戰(zhàn)略并購是企業(yè)戰(zhàn)略途徑之一，通過獲取外部資源來謀求發(fā)展，但也需要主義并購的潛在風險以及并購后的資源整合。通過案例分析，需要讓學員了解到寧高寧獨特的并購智慧，更要領(lǐng)悟到并購后的整合智慧。教師在使用案例教學的過程中，可以根據(jù)教學實際進行調(diào)整。具體思路如下：1.明確具體的戰(zhàn)略途徑：組織戰(zhàn)略確定后，接下來如何更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，這就涉及戰(zhàn)略途徑的問題。戰(zhàn)略途徑是指實現(xiàn)戰(zhàn)略的基本路徑、組織形式和發(fā)展方式。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略途徑主要有四類：第一，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)利用內(nèi)部資源謀求發(fā)展，通常以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；第二，外部發(fā)展，通過獲取外部資源實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，比如并購；第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟，指兩個或兩個以上的經(jīng)營實體為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立合作關(guān)系，即以聯(lián)合的方式實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；第四，業(yè)務外包，將非核心業(yè)務委托給比自己更專業(yè)的公司去做，以便集中自身優(yōu)勢資源專注于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2.明晰并購的目的：引導學生結(jié)合實例分析企業(yè)采取并購的目的。3.理解并購過程的風險：引導學生思考并購過程中可能出現(xiàn)的風險。4.了解并購整合的維度與方法：并購整合涉及企業(yè)的諸多方面，任何一方面存在問題都會影響整個并購活動的效果。企業(yè)并購協(xié)議簽訂后的首要任務就是并購整合，以實現(xiàn)并購的協(xié)同效應。四、理論依據(jù)與分析1.分析寧高寧在多次并購時的動機可能有哪些。企業(yè)實施并購的理論基礎(chǔ)主要有：效率理論、價值低估理論、規(guī)模經(jīng)濟理論、市場勢力理論以及多元化經(jīng)營理論，大致分為以下六個方面：（1）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，獲得協(xié)同效應。企業(yè)實施并購在很大程度上是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應，獲取能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。（2）降低市場進入壁壘，加快市場進入速度。市場進入壁壘是指市場中現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務活動給試圖進入該市場的新企業(yè)帶來困難或增加其進入成本。一個行業(yè)的市場進入壁壘越高，新進入者采用并購戰(zhàn)略進入的可能性就越大。（3）獲得新的能力，實現(xiàn)組織的快速成長。通過并購，企業(yè)能夠獲得被并購企業(yè)獨特的能力，如技術(shù)能力、運營能力等，這些能力與企業(yè)原有的能力相融合，又能夠產(chǎn)生更高、更獨特的能力。（4）增強市場影響力。大多數(shù)并購交易都是通過并購競爭對手、供應商、分銷商或與企業(yè)高度相關(guān)的業(yè)務來達到獲取更強市場力量的目的。（5）多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，尤其是非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，多是通過并購來實現(xiàn)的。（6）獲取價值被低估的公司。如果一家企業(yè)認為自己能夠比另一家企業(yè)的管理者經(jīng)營得更好，那么該企業(yè)有可能收購這家公司。注：分析時應當以具體案例進行分析。2.試圖分析寧高寧在并購時可能遇到的風險。分析并購可能遇到的風險，可從并購的一般程序入手，分析并購前→并購中→并購后三個階段可能會存在的風險：（1）前期盡調(diào)不充分的風險。如果盡調(diào)沒有事前的充分準備以及良好的執(zhí)行，那么最直接的后果是影響估值判斷，進而會增加交易風險，最嚴重的甚至會誤導決策團隊。（2）估值過高的風險。過高的估值導致締約合同對價較高，影響并購方的資金鏈，進而影響后續(xù)的并購整合。比如在并購先正達時，耗時整整一年半、交易價格高達490億美元，成為迄今為止中國最大一單海外并購案，一旦影響公司的資金鏈，將是后續(xù)經(jīng)營整合的極大風險。（3）整合風險。主要包括企業(yè)并購后，在經(jīng)營、生產(chǎn)和技術(shù)上不能達到預定的協(xié)同效果而導致的風險，這種風險容易導致破產(chǎn)，企業(yè)并購后，在人事、制度和文化上不能按照預先設計的并購規(guī)劃有效整合，使得新老企業(yè)運行相互抵觸，產(chǎn)生內(nèi)耗，從而拖累優(yōu)勢企業(yè)帶來的風險。比如在進行兩化的整合重組時，如果沒有很好的戰(zhàn)略整合，重組后的經(jīng)營業(yè)務多有交疊競爭，也將會導致企業(yè)效率低下。3.試圖分析“兩化整合”過程中的戰(zhàn)略整合途徑。戰(zhàn)略整合是指并購企業(yè)根據(jù)并購雙方的資源條件和外部環(huán)境，將目標企業(yè)納入自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)ζ髽I(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略進行的調(diào)整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應。企業(yè)并購后整合能否成功，在很大程度上取決于兩個企業(yè)之間戰(zhàn)略性資源和能力的轉(zhuǎn)移情況。戰(zhàn)略性資源和能力的轉(zhuǎn)移又取決于并購雙方戰(zhàn)略性能力的相互依賴性，相互依賴性越高，兩個企業(yè)的資源和能力整合在一起的可能性就越大。據(jù)并購雙方之間戰(zhàn)略性能力相互依賴性的高低以及被并購企業(yè)自治程度的高低，可以把并購后整合戰(zhàn)略分為保全型、共生型、吸收型、控股型四種類型：（1）保全型整合戰(zhàn)略。是指并購企業(yè)通過有限的干預來培養(yǎng)被并購企業(yè)的能力，被并購企業(yè)在戰(zhàn)略、經(jīng)營上有很大的自治權(quán)。在這種整合戰(zhàn)略中，并購雙方之間轉(zhuǎn)移的往往是一般的管理技能。（2）共生型整合戰(zhàn)略。并購雙方在資源、能力方面存在很大的互補性和依賴性。在并購活動發(fā)生后，兩個企業(yè)的邊界將被打破，但是會保持各方的核心競爭力。在整合的過程中，企業(yè)間轉(zhuǎn)移和擴散的資源主要是一些功能性的資源，比如產(chǎn)品的設計、技術(shù)研發(fā)等，不涉及經(jīng)營性資源如銷售、品牌、營銷等的轉(zhuǎn)移。（3）吸收型整合戰(zhàn)略。這種整合戰(zhàn)略要求兩個企業(yè)達到完美的融合，真正成為一個統(tǒng)一的整體。吸收型整合戰(zhàn)略涉及各個方面，需要對各種資源統(tǒng)一規(guī)劃與調(diào)配。（4）控股型整合戰(zhàn)略。對于這種整合戰(zhàn)略，雖然被并購企業(yè)因被控股而失去很大的自治權(quán)，但是并購雙方的戰(zhàn)略性能力依賴性不一定高，企業(yè)并購的目的可能不是增強核心優(yōu)勢，而是通過控股來獲得利潤或者降低整體經(jīng)營風險，因此，控股型整合戰(zhàn)略的整合程度往往比較低?！耙环矫媸潜藭r國企改革再度成為戰(zhàn)略方向和熱點話題；另一方面則是兩家央企的業(yè)務多有重合?！辈①徍髢苫瘜嵤┞?lián)合重組，兩化成為一個有機成體——中國中化，且由寧高寧擔任重組后的中國中化董事長，整合之后資產(chǎn)總額高達1.58萬億，因此兩化的整合重組屬于吸收性戰(zhàn)略整合。4.除了并購，你認為寧高寧還有哪些戰(zhàn)略途徑？戰(zhàn)略聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)之間，在特定的時期和范圍內(nèi)，基于各自戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，相互利用彼此的比較優(yōu)勢，通過協(xié)議、契約而結(jié)成的資源利益共享、風險成本共擔的一種松散型組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括股權(quán)合資企業(yè)，還包括涉及生產(chǎn)、營銷、分銷、研發(fā)等的非股權(quán)協(xié)議。寧高寧在中糧集團通過合資新設，引入外部資本搭建海外投資平臺。厚樸等財務投資公司組成的跨國投資財團和中糧集團按4∶6的投資比例共同成立了中糧國際，作為中糧集團經(jīng)營海外業(yè)務的主要平臺，設立北京和瑞士雙總部架構(gòu)。通過合資公司，一方面使得中糧集團獲得海外市場的準入資格，與當?shù)仄髽I(yè)組成合資公司是進入某些國家或地區(qū)市場的良好途徑，某些國家可能有限制外國公司單獨進入；同時由于是多方投資，單個投資者的風險承擔相對較小，有助于中糧集團分散商業(yè)和財務風險；最后，專業(yè)的機構(gòu)投資者和戰(zhàn)略投資者擁有長遠的戰(zhàn)略眼光和資金實力，各方可以分享技術(shù)、專業(yè)知識、設備、資金等資源，從而提高效率并減少重復投資。此外，還可以采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等途徑獲取類似目的。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是已建企業(yè)為了提高核心競爭力并獲得創(chuàng)新性成果而得到組織允諾、授權(quán)和資源保障的一系列內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動，比如內(nèi)部創(chuàng)新提案、新項目小組或新事業(yè)部、創(chuàng)業(yè)孵化器以及衍生裂變創(chuàng)業(yè)等。五、建議的課堂計劃本案例可用于戰(zhàn)略管理課程中有關(guān)戰(zhàn)略并購的案例教學，也可以作為戰(zhàn)略途徑一章內(nèi)容的引導性案例教學。每位教師的教學方法和側(cè)重點有所不同，課堂計劃也會不同。作為單獨案例進行分析，建議教學時間設計為2課時（90分鐘）。如果作為章節(jié)的引導性案例分析，建議教學時間為25-50分鐘。課堂教學計劃分為三個階段進行，分別為課前計劃，課中計劃以及課后計劃。課前計劃：教師提出啟發(fā)思考題，要求學員在課前完成閱讀和初步思考，并