物業(yè)經(jīng)理人必須拋棄的十個“不正確”

本文格式為Word版下載后可任意編輯和復(fù)制第第頁物業(yè)經(jīng)理人必須拋棄的十個“不正確”管理是一門綜合的學(xué)問。任何人都不能否認(rèn)習(xí)慣在左右我們的命運。勝利者，“習(xí)慣”之積也;“習(xí)慣”者，勝利之器也。沒有好的習(xí)慣，事業(yè)很難勝利。習(xí)慣不會說話，但卻是你行為的代言人。下面是我為大家收集關(guān)于物業(yè)經(jīng)理人必需拋棄的十個“不正確”，歡迎借鑒參考。

一、過分的完善主義

可能許多經(jīng)理人總盼望自己可以做到完善，于是擬訂了諸多工作方案，但往往到最終，連自己也不知道應(yīng)當(dāng)如何選擇。

一名信奉完善主義的美術(shù)設(shè)計師總是很晚才交上作品，但他沒有意識到，準(zhǔn)時與作品質(zhì)量具有同等的重要性。在現(xiàn)代企業(yè)，每個人的工作往往要等到前一個人完成其分工部分后才能開頭。假如你在管理中拖拖拉拉，其他人就不再依靠你，甚至開頭怨恨你、拋棄你。

同時，在時間管理的學(xué)問中，專家們也提出，時間管理的關(guān)鍵其實是對習(xí)慣的管理。

可以想象，當(dāng)你制訂了工作方案，卻發(fā)覺自己的老毛病——拖延、無法專注或遲疑不決又犯了，于是，你又只能對著一大堆事望而興嘆了。所以，假如我們不轉(zhuǎn)變自己的行為習(xí)慣，那么全部的時間管理技巧都只是紙上談兵。

明確目標(biāo)，什么是領(lǐng)導(dǎo)?世界級企業(yè)管理大師班尼士下了個定義：“制造一個令下屬追求的前景和目標(biāo)，將它轉(zhuǎn)化為大家的行為，并完成或達(dá)到所追求的前景和目標(biāo)?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們知道，要使員工能奉獻(xiàn)于企業(yè)共同的遠(yuǎn)景，就必需使目標(biāo)深植于每一個員工的心中，必需和每個員工信守的價值觀相全都;否則，不行能激發(fā)這種熱忱。

二、有力量，無魅力

隨著年齡的增長，人們更喜愛和有肯定力量且平易近人的人交往，而不是那些腦瓜聰慧卻不行一世的人。有一位絕頂聰慧的管理詢問師，他由于不擅長人際交往而一再失敗，對此他還牢騷滿腹：“請依據(jù)我的成果來評判我，別在意我的態(tài)度。我可不是那些馬屁精?！彼幻靼祝攘κ鞘谷吮３制胶?，而非教人溜須拍馬。以他的力量和資質(zhì)完全可以登上勝利之舟，可是他卻失之交臂。

而有些人卻寧愿當(dāng)老好人，這也不是管理的好習(xí)慣。假如你總是為了取悅他人而唯唯諾諾，最終你反而會失去人們的敬重。當(dāng)你失去他人的敬重后，要想重新獲得就很難。有位獵頭公司管理人常常對應(yīng)聘者說“不”，由于人們對拒絕的反應(yīng)，最能表現(xiàn)出他們是否具有領(lǐng)導(dǎo)才能。

同時也要懂得做人。會做人，別人喜愛你，情愿和你合作，才簡單成事。怎么讓別人喜愛自己呢?好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都習(xí)慣于能真誠地觀賞他人的優(yōu)點，對人誠懇、正直、公正、和善和寬容，對其他人的生活、工作表示深切的關(guān)懷與愛好。

臺灣聞名企業(yè)家張忠謀在黑金橫行的社會大環(huán)境下依舊從來不走后門、不走政商關(guān)系，更拒絕鉆法律漏洞，贏得企業(yè)界和民眾的極大敬重，官員也因此從來不敢有意刁難他的企業(yè)。

具有高度的自制力也是一種美德。熱忱是促使你實行行動的重要原動力，而自制力則是指引你行動方向的平衡輪。在管理活動實踐中，一個有力量管好別人的人不肯定是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有那些有力量管好自己的人才能勝利。

深圳萬科總裁王石1992年時針對一些房地產(chǎn)開發(fā)商低于40%的利潤不做的暴利心態(tài)，提出萬科“高于25%的利潤不做”的口號，如今萬科還健康地活著，當(dāng)年眾多追趕暴利的企業(yè)則大部分已死掉。

三、獨攬全部事務(wù)

很多經(jīng)理人往往為了提高效率，不敢放心自己的下屬去做一些重要乃至核心的事，喜愛親歷親為。有時候由于時間緊迫感，管理者的工作壓力很大，怕耽擱時間，而不敢把工作交給下屬去做。

但是，全部事務(wù)都親歷親為的后果可能反而降低了工作效率，由于人的精力都是有限的，我們不行能一個人做全部的事。所以，作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必需學(xué)會把權(quán)力授予適當(dāng)?shù)娜?。授?quán)的真正手段是要能夠給人以責(zé)任、給予權(quán)力，并要保證有一個良好的報告反饋系統(tǒng)。

最勝利的領(lǐng)導(dǎo)者是那些把工作授權(quán)給別人去做的人，是把下屬培育為領(lǐng)導(dǎo)者的人，是把領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)樽兏镎叩娜?。?lián)想集團(tuán)董事長柳傳志培育了兩大少帥：楊元慶和郭為，使集團(tuán)的事業(yè)后繼有人、基業(yè)長青。

美國前總統(tǒng)里根是一個出名的放任主義者，他只關(guān)注最重要的事情，將其他事情交給手下得力的人去負(fù)責(zé)，自己因此可以常常去打球、度假，但并不阻礙他成為美國歷史上最宏大的總統(tǒng)之一。

當(dāng)然，我們或許不用像總統(tǒng)般宏大，但越微小的事越需要經(jīng)理人統(tǒng)籌地支配下屬的搭配和合作，這樣才能事半功倍，也可以熬煉下屬的力量。

信任每個人都有專長，必需使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽他們的看法，讓他們知道你敬重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解;其次是既要人們擔(dān)當(dāng)責(zé)任，又要向他們授權(quán)，不授權(quán)會毀掉人們的自尊心;最終應(yīng)當(dāng)用語言和行動明確地告知人們：你欣賞他們。

四、別給中層成長拖后腿

你熟悉到了放權(quán)的好處，但是，在放權(quán)之后你卻不去維護(hù)中層權(quán)威，難以使他們成長為具有威信和執(zhí)行力量的管理者;或者是缺乏監(jiān)管過于放任中層，使他們成為無法按你設(shè)定方向和速度奔跑的脫韁野馬。

有這樣兩個老總。一個對他的中層一邊說著：“今后這樣的事情你做主就行了，不用來請示我?！倍硪贿叄瑓s常常無論過失大小，當(dāng)著中層下屬的面將中層狠狠批得不敢抬頭，還默許和接受一些盼望出位的中層下屬向自己越級匯報，乃至給他們常常支配單獨的事務(wù)。如此狀況下，被架空權(quán)威的中層形同虛設(shè)，行事近乎當(dāng)心翼翼、畏首畏尾，由于怕部屬的不同看法招來越級匯報和老總過問，甚至不敢亮著嗓子向自己的部屬下達(dá)命令和檢查工作成果。他們能成長起來嗎?

其次個老總不但不是想法或事實上的虛假授權(quán)者，他甚至還對中層達(dá)到了驚人的信任程度。如除非是約見一些重要的客戶、批復(fù)方案與報表等等之外，他每天都很少在辦公室消失，更多的時候都是通過電話遙控。于是經(jīng)常消失一些中層出外辦私事、一些中層聚眾打牌將辦公室當(dāng)茶館的狀況，而對細(xì)節(jié)疏于維護(hù)和清理，對下屬疏于管理，以至下屬的手頭工作一拖再拖，常常為交差謊報軍情，使企業(yè)處在極大的松散和危急當(dāng)中。可以試想，有這種變質(zhì)、放任的信任在頭上罩著，中層們能在缺少了約束和專注細(xì)節(jié)的壓力之中得到提高嗎?

五、不擅長溝通

經(jīng)理人作為領(lǐng)導(dǎo)者，往往在無形之中，認(rèn)為樹立威信就需要與被領(lǐng)導(dǎo)者之間制造關(guān)系，讓下屬對自己有了敬畏。但是，這并不是真正有效的“關(guān)系管理”。

一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于架構(gòu)關(guān)系。他們知道，關(guān)系已成為人際中個人成長、企業(yè)成事的重要條件與資源。關(guān)系就猶如網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)架起人與人、群體與群體、企業(yè)與客戶、企業(yè)與企業(yè)之間的互動。為了企業(yè)的進(jìn)展，任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都缺少不了“關(guān)系管理”。西方國家的大企業(yè)經(jīng)常邀請其他大企業(yè)的管理者加入自己的董事會，不僅拓寬了眼界，而且在經(jīng)營管理中會得到意想不到的助力。

領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的有效溝通，是管理藝術(shù)的精髓。比較完善的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣用約70%的時間與他人溝通，剩下30%左右的時間用于分析問題和處理相關(guān)事務(wù)。他們通過廣泛的溝通使員工成為一個公司事務(wù)的全面參加者。

把聽看法當(dāng)作頭等重要的大事來抓，把握聽看法的藝術(shù)，聰敏的管理者是多聽少說的人。

比如，在處理問題時不要拖延。經(jīng)理人得悉問題后，應(yīng)先冷靜下來然后直接告知員工問題所在?？焖偬幚砑o(jì)律問題是很重要的。你不告知他問題所在，他會視為理所當(dāng)然，許多管理人員都不直接與員工溝通，這是不行的。

盡量不要用電話處理問題，請支配時間，與你的員工面對面地爭論問題，讓他知道你是非常重視的，你會發(fā)覺花這些時間是非常值得的。

在討論大量勝利企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的案例后，我們發(fā)覺，這些最優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人知道自己需要什么，并能盡全部的努力去達(dá)到自己的目標(biāo)，他們懂得做人、擅長決策、布滿熱忱、持續(xù)創(chuàng)新、架構(gòu)關(guān)系、激勵團(tuán)隊以及贏得擁護(hù)……最勝利的企業(yè)家所共同具有的良好習(xí)慣和素養(yǎng)，使得這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠脫穎而出。

六、雜亂無章的工作環(huán)境

建立一個較佳的工作秩序，增加單位時間的使用效率，合理組織工作，這既是最簡單的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環(huán)境中東翻西找，這無疑意味著你的精力和時間都被毫無價值地鋪張了。任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種方法來準(zhǔn)時提示自己一天中要辦的事項。把最優(yōu)先的待辦文件留在你的桌子上，目的是提示你不要忽視它們。

辦公桌面是否干凈，是工作條理化的一個重要方面。我們甚至可以說，雜亂無章的工作方式是一種惡習(xí)。有些人卻把雜亂看作了一種工作方式，他們或許認(rèn)為在這種隨便的工作環(huán)境中，他們的心情會更放松，那些重要的東西總會在大堆的文件中出現(xiàn)出來的。一位西方的老牌管理者對辦公桌上積累如山的東西提出了精辟的解釋：“這是由于我們不想遺忘全部的東西。我們把想記住的東西放到辦公桌上一堆資料的頂部，這樣就可以看到它們?！?/p>

假如你的辦公桌上常常物品、文件積累如山，你就要花時間來整理一下了，這個時候花上半個到一個小時是值得的。

不要把一些小東西———全家福照片、紀(jì)念品、鎮(zhèn)紙、鐘表、溫度計，以及其他東西過多地放在辦公桌上，這樣它們就不會占據(jù)你有用的空間和分散你的留意力了。你肯定要堅持做這些工作：每天下班離開辦公室之前，把辦公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按肯定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清理，這樣會使其次天有一個好的開頭。

美國管理學(xué)者藍(lán)斯登說過，我贊美徹底和有條理的工作方式……看看徹底和有條理經(jīng)理人的工作方式，他桌上的公文已減到最少程度，由于他知道一次只能處理一件公文。當(dāng)你問他目前某件事時，他立即可從公文柜中找出。當(dāng)你問起某件已完成的事時，他一刺眼就能想到放在何處。當(dāng)交給他一份備忘錄或方案方案時，他會插入適當(dāng)?shù)木碜趦?nèi)，或放入某一檔案柜。

七、用人不當(dāng)

用人，是經(jīng)理人們永恒的管理話題，因此我們不得不再次重申用人的重要性。有些經(jīng)理人往往是依據(jù)自己的所謂閱歷或喜好來打算用誰。這樣的人并不肯定就是適合工作或崗位的最佳人選，而用人不當(dāng)所造成的后果卻不能在短時間內(nèi)就可以彌補。

一家五金連鎖店的“好人”老板聘用了一名他認(rèn)為“強硬”的首席運營官。老板最大的錯誤在于，把頑固不化與堅持原則混為一談。最終，老板被迫解雇了這名運營官，但此時好幾名高級職員已經(jīng)離開企業(yè)。世界上的確存在著壞人。假如你給了他們發(fā)揮的機會，最終吃虧的只能是你自己。

企業(yè)最好的資產(chǎn)是人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的美德在于選擇好的合作伙伴。選一個適合的人，比選一個優(yōu)秀的人來得重要。除了專業(yè)所必備的素養(yǎng)之外，他們找人要看3種東西：一是必需精力充足。有精神、有氣派，這樣的人可以走長途，可以感染人，適應(yīng)變動。二是要正直。考慮個人利益的同時，能夠考慮到公司的利益。三是要有才智和膽識，有進(jìn)行思索的力量和魄力。

組織起一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，是一件特別困難和重要的事情。激發(fā)起他們的熱忱，挖掘出每一位團(tuán)隊成員的聰慧與潛力，并將他們協(xié)調(diào)起來，是勝利的領(lǐng)導(dǎo)者必需具備的一種力量。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必需是一個能激發(fā)起員工動力的人。

八、不輕易承認(rèn)錯誤

經(jīng)理人也是凡人，不行能不犯錯。我們不怕犯錯，不怕認(rèn)錯，怕的是認(rèn)錯不當(dāng)而錯上加錯。當(dāng)你錯了，就要快速而坦誠地承認(rèn)。戴爾在20xx年就曾對手下20名高級經(jīng)理認(rèn)錯：承認(rèn)自己過于害羞，有時顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省特別震動———假如戴爾為了公司都可以轉(zhuǎn)變自己，其他人有什么理由不效仿呢?

戴爾不是心血來潮，事情的起因是調(diào)查發(fā)覺戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認(rèn)為戴爾不近人情、感情疏遠(yuǎn)，對他沒有劇烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是害羞惹的禍。害羞是錯誤嗎?戴爾的回答是：“假如員工說是，那就是。認(rèn)錯要認(rèn)員工眼中的錯。不是認(rèn)自己腦中的錯?！?/p>

當(dāng)然，認(rèn)錯要選擇合適的時機、對象和方式，不是怎么便利怎么來。一般來說越快認(rèn)錯越好。戴爾知道結(jié)果后一周之內(nèi)當(dāng)眾認(rèn)錯。至于對象，原則是損害了什么人就向什么人認(rèn)錯。認(rèn)錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜愛的方式。

戴爾的閱歷值得借鑒。許多時候，這種技巧不僅能產(chǎn)生驚人的效果，而且在任何狀況下，都比為自己爭論有用得多。

九、因循過去行之有效的套路

在一項堪稱經(jīng)典的試驗中，討論人員詢問受測者，假設(shè)他們得到一筆遺產(chǎn)預(yù)備如何處理?在受測者中，無論得到數(shù)百萬低風(fēng)險、低酬勞率的債券，還是高風(fēng)險的股票，大部份人都選擇讓這些債券或股票連續(xù)放著。左右受測者安排遺產(chǎn)的因素，是原來的安排方式，而非風(fēng)險偏好。大多數(shù)人情愿保持現(xiàn)狀，緣由之一可能是想要避開損失，人們關(guān)懷潛在的損失風(fēng)險，更甚于利得。

贈與效應(yīng)(endowmenteffect)是人類另一個類似的傾向，系指人類劇烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定事物的事實，使得該事物擁有者更有價值。

而這些都有可能讓人們制定出差勁的策略。保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新安排資產(chǎn)。

策略制定者面臨的挑戰(zhàn)，是如何辨別現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺得更平安的一種心理傾向。為作出正確選擇，策略制定者可實行兩種方法：1、徹底檢視投資組合內(nèi)容，再作出打算。視全部事業(yè)為“可出售的”，再打算總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個分支機構(gòu)吸取最大價值?不要視事業(yè)分割為一種失敗作為，視事業(yè)分割為重整投資組合的健康做法。

推動改革之前所作的風(fēng)險分析，保持現(xiàn)狀的打算也要接受同樣的風(fēng)險分析。大多數(shù)策略