主管人員的選拔

主管人員的選拔第十六章主管人員的選拔主管人員的質(zhì)量是組織在持續(xù)取得成功中最重要的一個決定性因素。因此，主管人員的選拔在整個治理過程中也就必定成為至關重要的步驟之一。沒有人能夠否認廠房、設備、原材料、人員關于一個企業(yè)，正如飛機、坦克、艦艇和人員關于一支強有力的軍隊一樣重要。但另一個因素也是必不可少的，即有效的主管人員。正因為主管人員的選拔如此重要，因此選拔工作極其困難。為中、高層治理職位恰當?shù)剡x拔人才，看起來比選拔基層主管人員顯得容易些。國為中、高級的主管人員都有過治理體會，也有能夠作為評判他們能力的檔案記錄。然而，對最高層次的主管人員的錯誤選擇，可能會造成極為嚴峻的惡果。確定中、高級主管人員履行其職務的好壞程度，大約需要一年的時刻。而如果有必要的話，決定是否或如何撤換他們要花更長的時刻，這期間不僅由于支付高額工資造成了白費，而且許多有助于企業(yè)進展的寶貴時刻也同時白費掉了。如果最初就能做出恰當?shù)倪x擇，這些缺失是能夠幸免的，企業(yè)取得進展也是無疑的了。第一節(jié)選拔主管人員的系統(tǒng)方法既然合格的主管人員關于企業(yè)的成功起著關鍵的作用，那么決定現(xiàn)在和今后對主管人員的需要量并選拔人才的系統(tǒng)方法也就至關重要。圖—表明了選拔人才手統(tǒng)方法的概況。在此模式圖中，虛線所表示的各項是與選拔緊密有關的可變因素，我們將在其他章節(jié)中討論。上一章中討論過的“人力資源打算”，或稱之為主管人員的需要量打算，其內(nèi)容是建立在企業(yè)的目標、推測、打算和策略的基礎上的。要將其轉(zhuǎn)化為“職位要求”，并使之與諸如智能、知識、技術(shù)、態(tài)度和體會等“個運氣質(zhì)”相和諧。為了滿足企業(yè)對人員的需要，主管人員就要進行聘請、選拔、安置和晉升等工作。所以，如此做必須同時考慮“內(nèi)部環(huán)境”（例如公司政策、主管人員供求和組織環(huán)境）和“外部環(huán)境”（法律、規(guī)章、能夠得到的主管人員）。在選擇人員，并安排相應的職位后，必須向他們介紹新職務的內(nèi)容。這種“定位”包括了對公司及其運營的了解和對其社會關系等各方面的了解。主管外部

人員

環(huán)境企業(yè)成績考核與環(huán)境酬勞晉升、降職撤換、辭退圖—系統(tǒng)選拔方法注：由虛線表示的可變項目為人員配備的活動，將在其他各章討論。新安置的主管人員開始履行其治理職能和非治理職能（例如銷售），取得“治理上的功績”，從而最終決定了“企業(yè)的成就”。隨后，治理功績受到“考評”，主管人員受到“酬勞”。以這種評判為基礎，研究主管人員的培養(yǎng)和組織開發(fā)。最后，考評的結(jié)果將為“晉升、降職、撤換和退職”提供依據(jù)。以上是對主管人員選拔模式的簡要闡述。下面將對模式中的可變因素進行嚴密的考察。職位要求要有效地選拔主管人員，就要求選拔人清晰地了解該職位的性質(zhì)和目的。如此就要客觀分析該職位的要求。在需要考慮的因素中包括各種應具備的技能——技術(shù)、人事、分析咨詢題和設計方面的技能。因為在組織等級中，各個級別對這些技能的要求有所不同。除此之外，必須評判和比較各個職位，以便公平、平等地對待職員。明確職務要求有必要在明確職務要求時回答如下幾個咨詢題：在這一職位上應該做些什么？如何樣做？需要什么樣的知識背景、態(tài)度和技能？由于各個職位并非固定不變，因此還需要考慮如下幾個附加咨詢題：能夠用不同的方法履行該職位的要求嗎？如果能夠，那么新的要求又是什么？為了找到此類咨詢題的答案，必須進行這一職務的分析工作。這一工作能夠通過觀看、交談、提咨詢甚至能夠甲系統(tǒng)分析的方法來完成。如此，以職務分析為依據(jù)的職位講明書上通常都列有重要的職責、職權(quán)與職責關系以及同其他職位的關系。最近，有些公司還將企業(yè)目標和預期成果囊括進職務講明書中。然而，為了幸免職務講明書篇幅過長，盡管目標被認為是職務的關鍵部分，現(xiàn)在的講明書中常常只只是是對其提及而已。如何講需要注意的依舊主管人員為實現(xiàn)企業(yè)目標所做出的奉獻。所以，設計主管人員的職務，沒有簡單易行的法則。然而，如果遵循以下一些指導原則，則可幸免錯誤的發(fā)生。職務范疇應該適當職務范疇過于狹窄就缺乏挑戰(zhàn)性、成長的機會和完成工作的成就感。結(jié)果，優(yōu)秀的主管人員就會感到厭煩和不滿。另一方面也不能過寬，否則，主管人員就無法有效地把握它，結(jié)果使人感到緊張、灰心喪氣和夫控。職位工作量應飽和并具有挑戰(zhàn)性有時，分配給主管人員的職務工作量不滿，不能占去他們的全部時刻和精力，工作也不具備挑戰(zhàn)性，使他們感到自己的才能沒有得到充分的利用。因此，他們就去干預下屬的工作，而使下屬在履行自己的職責時感到缺乏充分的職權(quán)和自主權(quán)。前不久，本書的一位作者到一家公用事業(yè)公司去協(xié)助懈決組織工作矛盾，發(fā)覺該公司的職員工作量不滿，他們把時刻花在為職務、職責和任務的爭吵上，或者相互干擾，阻止他人的工作。這些人并沒有把時刻和精力全部用于實現(xiàn)企業(yè)的目標，因此，專門有必要重新安排飽和的工作量，使其充分利用工作時刻，重新設計挑戰(zhàn)性的目標、職責和責任。.職務應當反映需要的主管工作技能一樣情形下，職務的設計應該以所要完成的各項任務作為動身點。這種設計的范疇通常是要適合工作人員的需要和愿望的。但弗雷德·E·菲德勒（）則主張，一個人必須學會操縱其職應，以習慣于職員的領導方式工作。這種方法專門適合于個別人發(fā)揮其潛力。咨詢題在于當一位新的主管人員就職時，那個職位就可能進行調(diào)整。因此，職務講明書必須清晰地規(guī)定某一個人在某一個特定的職位上的工作要求，但同時也應容許部分靈活性，以發(fā)揮個人專長。這些指導原則盡管有用，但必須習慣具體情形。職務講明書應按照不同的職務和組織需要而有所區(qū)別。例如，在一個相當穩(wěn)固的官僚體制組織環(huán)境中，職應講明能夠相對具體些。而在一個瞬息萬變的動態(tài)環(huán)境中，該組織的職務講明書就能夠不那么具體，并可能需要經(jīng)常性的審察。因此需要采納隨機制宜的方法來擬定職務講明書和職務設計。第二節(jié)各級組織層次的治理技能有效的主管人員應具備不同的治理技能，其相對重要性因組織層次的變化而不同。羅伯特·L·卡茨（z）把行政治理人員所需技能分為三類，我建議再加上一類——解決咨詢題的能力。技術(shù)性技能這是指熟練把握業(yè)務方法、過程和程序等活動中應有的知識的程度。它包括了工具和專門技術(shù)在工作中的運用。例如，技工要使用工具來工作，他們的上級就應該有能力向下屬傳授這些技術(shù)。同樣，財會人員也要在工作中使用專門技術(shù)。人事治理技能這是指同其他工作人員共事的能力，通過工作中的合作與配合的技能制造能使其職員感到安全并能自由發(fā)表意見的環(huán)境。概括分析技能這是指從全局動身，認清決定形勢的重要因素，懂得這些因素之間的關系。策劃技能主管人員，專門是中、高級主管人員不僅要看清咨詢題，而且必須解決咨詢題。他們還必須像一名優(yōu)秀的設計師那樣能夠解決實際咨詢題。如果主管人員只“看到”了咨詢題，同時只是“咨詢題看管者”，就只有失敗。主管人員應該按照自己面臨的實際情形找出解決咨詢題的方法，這是一名主管人員必須具有的寶貴的技能。在不同的治理級別中，這些技能的相對重要性是不同的。如圖—2所示，技術(shù)性技能在“基層”治理人員中最為重要。在和下屬的頻繁來往中，人事治理技能對他們來講也相當重要。然而概括分析的技能就不那么重要了。在“中間治理層”中，對技術(shù)性技能的需要降低了，而人事治理的技能仍舊重要，專門是概括分析的技能則獲得重要地位。在”最高治理層”中，概括分析和策劃的能力以及人事治理的技能專門重要，而對技術(shù)性技能的需要則專門少。在大型公司中，總經(jīng)理能夠利用下屬的技術(shù)性技能，但在小型的公司中，技術(shù)體會可能仍舊相當重要。技能要求的差異在選拔主管人員時意義重大，在治理等級中，某個職位的專門需要應結(jié)合候選人具有的技能加以評估，使之相互和諧一致?！じ爬ǚ治雠c策劃技能·百·人事治理分比技術(shù)··基層治理中層治理高層治理圖－在不同治理層次中各種治理技能重要性的差異治理人員分析和解決咨詢題的能力也專門重要。一樣認為主管人員應具備的各項技能中最適用和最重要的技能是分析與解決咨詢題的能力。然而，正如普雷克斯公司（x）前總經(jīng)理艾倫·斯通曼（n）過去常講的：“我們那個地點沒有咨詢題，有的只是機會；每一個咨詢題差不多上一個機會?！边@意味著，主管人員必須能夠認清咨詢題，分析復雜情形，同時加以解決，利用顯現(xiàn)的各種機會。然而，單純分析和識別咨詢題是不夠的，還需要查找解決的途徑，這就要求認清主張和反對變革職員的情緒、要求和動機。過于強調(diào)咨詢題的存在會使主管人員忽略機會。咨詢題的解決只只是帶來企業(yè)經(jīng)營的正常運營，只有把注意力集中在機會的取得上，才能得到專門的結(jié)果。因此應該運用分析的技能查找機會和現(xiàn)有客戶（或潛在客戶）的需要，然后去滿足這些需要。我們曾充分論證過這種查找機會的方法必定會帶來企業(yè)的成功。例如，發(fā)明波拉萊牌偏光鏡（）的埃德溫·蘭德（n）滿足了人們即時取相的需要。同樣，大眾汽車公司（）的海因茨·諾德霍夫（），滿足了顧客在年代末至年代期間對可靠、高效的廉價汽車的需要。第三節(jié)評判主管人員的職位對主管人員的職位進行評判是治理工作中最困難的任務之一，它有別于評判該職位上的個人的工作成績。公司審計師的職位級別是否應該高于總經(jīng)理助理？公司人事部經(jīng)理的職應與工程處經(jīng)理或廠長的職位比起來，哪一個更重要些？銷售副總經(jīng)理的級別應該高于生產(chǎn)副總經(jīng)理嗎？不同類別產(chǎn)品的銷售經(jīng)理誰的職位應該更高？規(guī)模相近的公司的審計師，是否應具有相等的級別？明顯，企業(yè)內(nèi)部的職位評判，關于諸如酬勞、威望、辦公室的分配與設施和其他許多對主管人員及其職位具有意義的情況來講，極為重要。因此，人們可能會認為職位評定是治理學上大力進展的領域之一，惋惜事實并非如此。一、比較方法實際工作中最常用的評判方法確實是對各個職位進行比較或“排隊”。第一確定總經(jīng)理，財務經(jīng)理或廠長等幾個關鍵職位的薪金標準和地位，然后和其它職位進行比較，并加以主觀判定某個職位在公司的組織級別中是否應該比另一個職位更高些之類的咨詢題。這種職位的差別通常以薪金水平的差別來表示。而這些薪金水平又是大致按照美國治理協(xié)會或其他機構(gòu)研究、調(diào)查、發(fā)表的同類公司工資支付統(tǒng)計來確定的，至少有幾個關鍵的職位是如此評定。因此，這種方法是對市場競爭情形決定同級工資水平這一觀點的認可。二、職務要素法一些公司通常在評判工廠或辦公室職員等基層主管職位時采納各種不同的打分制。即先選擇幾個職務要素，規(guī)定它們的權(quán)數(shù)與分值，然后再用數(shù)字來表示受教育程度、體會、智力或體力、責任和工作條件等要素。在確定這幾個方面的分值基礎上，形成一系列等級，并參考這些等級在社會上的競爭性薪金或工資水平，以此做為本公司制定等級酬勞的水準和范疇。這類評分制定級法已用于確定許多專業(yè)性職務。甚至在某些情形下用來確定主管人員的職位。所以下同職務的職務要素和權(quán)數(shù)是不同的。然而，傳統(tǒng)的評分制在中、高級主管職位的評定工作中沒有得到廣泛應用。比較普遍采納的主管職務評分方法，是愛德華·N·海（y）及其同事差不多提出多年的圖表指示個人能力分析法（猚），它從要求的技術(shù)知識、要解決的咨詢題和所負責任或職責的大小和范疇這3個方面進行評判。在每個方面都要分析和權(quán)衡一些要素，然后將能力測驗得出的成績做為比較各職位的依據(jù)。三、時距判定法時距判定法是一種最原始、最有味，但至今尚未證實其效用的評判各類職位的方法。這種方法在評定主管職位時專門有味。它是英國杰出的治理學者、精神病學者和顧咨詢埃利奧特·賈克斯（）提出的。賈克斯作了大量的研究試驗以使其觀點具有講服力。他認為，任何一個職務的價值都能夠用時距判定法來衡量，即用對該職位的工作情形作出判定的時刻的長短來衡量。他是如此定義的：主管人員在其崗位上，確定下屬是否運用其自主權(quán)、按照工作進度和質(zhì)量要求履行其職責所要消耗的最長時刻?；蛘咧v，時距判定確實是正確作出判定之前所必須消耗的最長時刻。例如，負責裝配作業(yè)的工長能夠迅速發(fā)覺由于缺少技術(shù)或判定能力差而犯的錯誤，而總經(jīng)理在某些任務（如銷售和執(zhí)行新產(chǎn)品策略）中所做決定的正確性可能要花好多年時刻才能定斷。這一標準強調(diào)了慎重地選擇最高層主管人員的重要性。賈克斯的方法，確實是通過分析某個職位所承擔的各項任務來衡量判定咨詢題所用時刻的長度。他的研究表明，判定時距越長，應對給該職位的酬勞也就越多。盡管要在更大的范疇內(nèi)實際應用這種方法還有待于證明，然而這種方法具有獨創(chuàng)性這一點是不容量疑的。它提供了一種客觀地評定主管人員的職位的方法。四、主管職務評定工作中存在的缺陷所有評判主管職務的方法均有其不足之處。職稱和該職務包括的工作內(nèi)容干差萬別，不可能精確地編排職位圖表。即使使用評分制或時距法也專門難檢測出某一職位所確實包含的內(nèi)容。盡管它們能夠大大減少在職位比較法中普遍存在的主觀因素，但它們?nèi)耘f在專門大程度上存在主觀性的缺陷。關懷職務評定要緊是由于在某個既定職務上的個人不可能會用同樣的方法做同樣的事。像其他許多專業(yè)工作一樣，主管人員的職務具有高度的靈活性，這要緊取決于該職務工作的處理方法，高層的主管職位專門如此，甚至在中、下層的治理職位中也是如此。所以一樣應當通過對該職位上的人員的評定來衡量工作成績的差別，然而許多職位實際上或多或少地取決于在該職位上任職的人。專門難全面規(guī)定出主管職位上的重要任務及其預期成果。第四節(jié)主管人員需具備的素養(yǎng)除了需要把握各種技能外，有效的主管人員還必須具備某些個人素養(yǎng)。這些素養(yǎng)包括：治理的欲望、情感溝通的能力、誠實正直。個人的體會，即他（或她）過去做為主管人員取得的成績，是另外一種值得考慮的，或許是最重要的素養(yǎng)。一、治理的欲望具有強烈的治理欲望阻礙他人以及通過與下屬的協(xié)作取得成果是成功的主管人員的最差不多要求之一。能夠確信地講，許多人想進入治理部門工作是受地位和高薪等條件的吸引，但卻缺乏通過為人們制造為共同目標而協(xié)作的工作環(huán)境來取得成績的差不多動力。主管人員必須“理想治理”，這就要求他們付出努力、時刻、精力，甚至長時刻地脫離家庭生活。二、情感溝通的能力主管人員需具備的另外一種重要的素養(yǎng)，確實是情感溝通的能力，它是通過他們的書面報告、信件、討論等活動表現(xiàn)出來的。溝通需要清晰的表達能力，甚至需要溶進真情實感。因此，要求主管人員不僅能夠懂得他人的感受，還應該能夠處理好感情溝通的咨詢題。對同一組織內(nèi)部人員間進行有效的溝通來講，溝通能力是專門重要的。隨著主管人員的組織治理地位的持續(xù)提升，組織內(nèi)部的溝通也就變得越來越重要。這種溝通并不只限于企業(yè)內(nèi)部與其他部門的溝通，還包括與客戶、供應商、政府部門、社團等企業(yè)外部群體的溝通，所以，也包括企業(yè)的股東。三、誠實正直主管人員心須道德高尚、值得信任，包括：·在金鈔票、物質(zhì)以及與他人的交往上應該誠實；·能夠有效地利用工作時刻；·隨時向上級反映情形；·堅持真理；·具有堅強的意志；·行為符合社會道德標準。上述這些品質(zhì)，也包括其他品質(zhì)，有許多都曾被一些大企業(yè)的總裁引用過。福特汽車公司的主席亨利·福特第二（Ⅱ）曾提到，誠實、公平和開明是極具感染力的品質(zhì)。百事可樂飲料公司的主席唐納德·M·肯德爾（）所列的工作標準中，職業(yè)道德和誠實是負責人應具備的全然品質(zhì)。所以，衡量以上這些品質(zhì)并非易事，但這并不意味著降低了這些品質(zhì)的重要性。事實上，關于一位偉大的人物和一名杰出的治理者來講，正直、誠實差不多上極為重要的品質(zhì)。四、主管人員的工作成績或許能夠用主管人員過去做為一名經(jīng)理的工作成就作為評判他的最重要標準，這也是推測他以后工作成績最可靠的依據(jù)。所以，這一方法并不適用于評判從一般職工中選拔出來的基層治理人員，因為他們還沒有任何治理體會。然而在中、上層主管人員的選拔工作中，過去的治理體會差不多上專門重要的考慮內(nèi)容。主管人員的選拔過程還應使用將在第十二章中討論的高度客觀的考評系統(tǒng)。第五節(jié)使主管人員的規(guī)格要求與資歷條件相匹配在確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個職位后，開始通過聘請、選拔、安置和晉升來獲得主管人員（見圖—1各項可變因素）。主管人員差不多來自兩個方面：從企業(yè)內(nèi)部提升或調(diào)動，以及從外部雇用。從內(nèi)部提升人員，利用運算機信息系統(tǒng)提供的合格的候選人資料，查找人選。這一系統(tǒng)能夠與人力資源綜合打算結(jié)合起來使用。專門是，使用這一系統(tǒng)能夠預知人員配備的需要量、新職位空缺數(shù)目、人員減少數(shù)目、進展的需要量以及事業(yè)規(guī)劃。主管人員的來源還有幾個外部渠道，企業(yè)查找符合條件者能夠通過不同的方式來進行。許多國營或私立的職業(yè)介紹機構(gòu)都能夠為不同職位查找合適的候選人。此外還有職業(yè)協(xié)會、教育機構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部分派的人員以及對企業(yè)感愛好的主動申請者。一、主管人員的聘請聘請工作需要吸引符合企業(yè)目標的候選人。在開始聘請工作之前，第一要明確職位的要求（直截了當與任務掛勾），這有利于從企業(yè)外部聘請合適的候選人。像國際商用機器公司（M）如此在公眾心目中形象良好的企業(yè)專門容易吸引合格的候選人，而那些小公司，盡管經(jīng)常能夠提供專門好的成長與進展的機會，但卻要花大力氣向申請人講明其產(chǎn)品的種類、服務項目以及公司能夠提供的機會。國營機構(gòu)中的聘請工作有許多地點類似于私立機構(gòu)。然而政府的法規(guī)或政策可能要求其執(zhí)行專門的雇用方針。例如，法律可能要求待業(yè)人員是注在市區(qū)內(nèi)的居民。另外申請到國營機構(gòu)就職的人員必須參加公務員考試之類的競爭測試?？傊行У倪M行聘請工作，需要清晰了解所要填補的職務空缺，收集申請人的有關資料，樹立企業(yè)良好的真實形象以吸引最合格的候選人。這就要求企業(yè)與潛在的主管人員之間保持有效的信息溝通。二、信息溝通有助于成功地做好選拔在聘請和選拔工作中，信息溝通有雙重作用：企業(yè)向申請人講明公司與職位要求的客觀情形；申請人向公司提供有關他們自己能力的信息。商業(yè)企業(yè)和其他組織都試圖將自身形象描畫得專門好，它們強調(diào)為個人成長與進展提供的機會和極富挑戰(zhàn)性的各種潛在咨詢題，提出晉升的機會，同時透露有關酬勞、津貼或許和職業(yè)安全方面的信息。所以如果這種做法過了頭，會在申請人心中產(chǎn)生不切實際的方法。長此以往會帶來人們所不愿看到的結(jié)果，即使人對工作不滿，認為自己壯志難酬。所以企業(yè)應該向候選人闡明其吸引人之處，但必須實事求是，同時還應介紹該職務的局限性，甚至它的不利方面。另一方面，主管部門也應了解申請人在知識、技術(shù)、能力、習慣，甚至動機方面的客觀信息。要使用一系列技術(shù)和工具以獲得這方面的信息，這將在下面進一步討論。所以過分收集申請人個人資料會侵犯他人隱私。主管職位的候選人只能容忍合乎情理的談話、測試，并透露一些個人情形。但這些工作明顯要有克制，要求候選人提供的情形必須是要緊的，與工作有關。三、選拔、安置和晉升選拔主管人員，從邏輯上講，確實是從候選人中選擇出最符合職位要求的人員。選拔工作可能是為填補某一職位空缺，也可能是為今后對治理人員的需要做預備。因此，一些專家將填補組織職位空缺的選拔和安置方法一分為二?！斑x拔”是按照具體需要查找合適的申請人填補空缺，而“安置”則是按照評定的個人的優(yōu)缺點，為其查找，甚至設計一個合適的職位。“晉升”是在組織內(nèi)部向更高職位的一種變動，要求比往常應負的職務責任更大，也需要更高的技術(shù)。通常相伴地位提升的是薪金增加。在選拔一節(jié)中討論的各個方面，一樣也都適用于晉升。我們能夠把晉升看作對杰出的工作成績的獎賞，或者對個人技術(shù)和能力的更充分利用。四、選拔方法能夠使用各種方法為空缺職位選拔人才。喬治·S·奧迪奧恩（e）和埃迪溫·L·米勒（r）描述和評判了四種方法，然后提出“目標選拔”系統(tǒng)。第一種方法以主管人員在選拔中的感受、好惡為依據(jù)；第二種方法，是職業(yè)素養(yǎng)法，要緊強調(diào)個人才能；第三種方法，是行為方法，即按照行為方式推測主管工作；第四種方法，是背景選拔法，它把有成就的主管人員或其他專業(yè)人員的經(jīng)歷作為典范進行研究，由此熟悉情形，選符合這些典范的主管人員。這些方法都有某些長處，但同時都有更多的局限性。因此，他們提出了第五種方法——目標選拔法。這種方法并非取代其他方法，而是強調(diào)工作成果和過去的成就這了更加可靠的選拔標準。使用目標選拔法，要以闡明工作目標為動身點，這些目標能夠具體按以下方面歸類：（1）日常和常規(guī)目標；（2）解決咨詢題的目標；（3）革新和變革的目標。然后按照這些目標評判候選人以往的工作成績。下面以總工長的目標和有關咨詢題為例來講明目標選拔法。目標或關鍵任已有成果務產(chǎn)量該職務的正常產(chǎn)量要求是多少？差不多取得了哪能些成果（數(shù)量、質(zhì)量、成本）？與該主管人員剛剛接任時比較，情形如何？曾為改進產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量采納過什么革新措施？還能夠提出一些關于成本操縱、雇員關系以及培訓方面的咨詢題，答案表明了他的績效。這種方法著重強調(diào)個人成果，而不重視如個人表現(xiàn)、才能、行為和個人的背景等一些較主觀的評判。目標選拔的方法朝正確的方向邁進了一步，然而它也有局限性。它認為能夠用過去的成績來推測今后的成果。然而事實并不始終如此，新的任務可能完全不同于往常的任務，而且職員也可能被提升到力所不及的位置上。另外從企業(yè)外部收集候選人的以往工作成績資料是專門難的。他們往常的上級可能不愿談論他們過去下屬的工作情形。還有一個局限性在于，主管人員實現(xiàn)目標與否，可能是外部因素阻礙的結(jié)果，而與自身治理能力無關。例如，競爭對手的破產(chǎn)會使對本公司產(chǎn)品需求意外增長，從而超額完成銷售目標。另一方面，主管人員成績下佳，可能是由無法預見的經(jīng)濟蕭條造成的。最后，只用短期的工作成績來考察候選人，也有可能讓人誤解。因此，在按照目標選擇主管人員時，應該考慮通過長期證實的結(jié)果。盡管目標選拔法存在如此或那樣的局限性，然而這種按工作成績選拔主管人員的方法，比起現(xiàn)今普遍使用的各種比較主觀的選拔法來，仍是一個進步。五、平穩(wěn)主管人員的技能和年齡因素選拔主管人員還需要考慮另外一些重要因素。主管職位需要各種技能：技術(shù)、人事治理、概括分析和解決咨詢題的能力。一個人不可能全部具備所需的技能，必須選拔其他人員來補償。例如，一位最高層主管人員具有杰出的概括分析和設計的能力，那么他可能需要檀長技術(shù)的人員的輔助。而一位具有專門強的銷售和財務工作能力的主管人員則可能需要一名經(jīng)營治理專家來補償他的不足。在選拔主管人員時，年齡因素也必須考慮到里面去。常常存在一個公司中所有的副總裁和中層主管人員都在同一年齡層的情形。因此同一組織級別的幾個主管人員同時退休時咨詢題就來了。如果在最初托付職務時就注意考慮年齡因素，就能夠幸免這類情形的發(fā)生。但同時還必須注意幸免對年齡的非法鄙視。系統(tǒng)地規(guī)劃職員隊伍，能夠?qū)€同年齡組的主管人員平均合理地分配在組織結(jié)構(gòu)中。六、彼得原則（e）在選拔主管人員時可能甚至常常顯現(xiàn)差錯。這就使人想起“彼得原則”的那種頗有嘲諷意味的講法。按照勞倫斯·J·彼得（）和雷蒙德·霍爾（）的意見，主管人員常常被擢升到他們的能力不能勝任的級別上。專門如果一名主管人員在某個職位上取得了成就，往往使他被提升到對主管人員的技能要求力所不及的更高職位上，結(jié)果將他的地位提升得“過了頭”。當然，這種看法有些悲觀，卻沒有考慮個人成長的可能性。另一方面，彼得原則能夠?qū)δ切┹p率地進行選拔和提升工作的人起到了勸誡的作用。七、應由誰來選拔為某一新職位選拔人員的最后決定權(quán)在于該候選人以后的上級領導，因為選拔者對入選的候選人以后的工作成績負有責任。聽取其他人的意見，專門是聽取那些將與該候選人共事的人的意見，也是必要的。另外，選拔者的上司應該具有審批權(quán)，但并不是做最后的選拔決定。這充分講明候選人的資格才是選擇的差不多依據(jù)，而不是私人友誼。同時，這也進一步證實了負責選拔工作的主管人員是在選拔合格的、有進展?jié)摿Φ娜瞬?。第六?jié)選拔的技術(shù)、手段和程序有許多有用的手段、技術(shù)和方法能夠用來關心主管人員從候選人中進行選拔，其中包括：面談、測試和評審中心。為了做好選拔工作，申請人的資料應該既正確又可靠?！罢_性”涉及“我們正在做的評估是我們所需要的嗎？”的咨詢題。在選拔工作中，正確性是推測候選人作為一名主管人員將會取得多大成就的正確程度。有關申請人的信息資料還應具有高度的“可靠性”，使對申請人的衡量準確、前后一致。也確實是講，在相同條件下反復進行測試結(jié)果應該差不多相同。一、面試實際上，每一位被公司雇用或提升的主管人員都要受到一位或更多人的口頭測試。盡管這一方法經(jīng)常使用，然而將其作為選拔主管人員的可靠手段是專門不可信的。不同的主試人對已獵取的信息資料的權(quán)衡和講明可能完全不同。主試人常常提不出正確的咨詢題，他們可能受到應試者的一樣表現(xiàn)的阻礙，而這一點關于取得工作成績并不起多大的作用。另外，我們還發(fā)覺，主試人常常在取得所有必要的信息資料并做出公平的判定之前，早已形成了自己的看法。能夠用一些技術(shù)來克服其中的某些弱點以改進面試工作。第一，應該培訓主持面試的人，使他們了解要查找什么。例如，對企業(yè)內(nèi)部人員進行面試時，應該分析和討論以往的檔案材料，并對候選人過去的工作成績及從事過的重要治理活動的質(zhì)量加以研究。下一章討論考評工作時，我們將詳細闡述如何才能做到這一點。而在企業(yè)外部選拔主管人員時，獵取這些資料就比較困難，那么通常的做法是核對已列出的參考資料。其次，主持面試的人應事先作好預備，以便提出正確的咨詢題。面試的內(nèi)容有擬定的、半擬定的和未擬定的三類。在未事先擬定內(nèi)容的面試中，主試人可能提出類似“談談你最近一次任職的情形”一類的咨詢題。在內(nèi)容半擬定的面試中，主管人員要按照面試指導提咨詢，但也可能咨詢些其他的咨詢題。在事先擬定好內(nèi)容的面試中，要就預備好的一套咨詢題進行提咨詢：·你最近任職的具體任務和責任是什么？·在那個職務中，你的成績?nèi)绾?？·誰能證實這些成績？·這些成績在多大程度上取決于你的努力？·其他人做出了什么奉獻？·他們是誰？·關于這一職務，你喜愛什么？不喜愛什么？·你什么原因要更換職務？改進選拔工作的第三種方法是，由幾位考試者對應試人進行多次面試，比較多種考察意見和看法。然而，這并不意味著要所有主持考試人投票選拔應試者，而是為負責做最后選拔決定的主管人員提供一些額外的信息資料。第四，面試只只是是選拔過程的一個方面，還應補充其他幾個方面的信息情形，即應試者在申請表中填寫的有關情形，各種測試的結(jié)果以及從人事材料中獲得的信息。要證實申請人提供的信息情形的真實性，這些人事材料和舉薦信是專門必要的。提供材料的人必須熟悉申請人，并如實、全面地評判申請人，如此提供的信息材料才能發(fā)揮作用。許多人不愿提供全面的信息，結(jié)果申請人的優(yōu)點常常被夸大，而缺點卻被掩飾了。年頒布的隱私法和有關的法規(guī)以及審判條例使獲得客觀材料更加困難。按照這一法令，申請人有權(quán)查看自己的檔案，除非本人棄權(quán)。這也是教師們有時不愿提供有關學生的客觀、準確的職業(yè)介紹材料的緣故之一。二、測試測試的要緊目的在于取得有關申請人的一些情形資料，以便能夠提早推測出該申請人作為主管人員可能取得的成就。能夠通過測試得出的某些結(jié)論包括，找出擔任該職務的最佳人選，使申請人得到中意程度較高的職務，減少辭退。使用最普遍的測試方法能夠分成以下四類：·智力測試，衡量智力，測試經(jīng)歷力。反應速度以及在復雜情形下辨論各種關系的能力。·熟練程度和才能測試，發(fā)覺申請人的愛好，已把握的技術(shù)和同意技術(shù)的潛力。·業(yè)秀測試，顯示最適合的候選人的職業(yè)?！€性測試，顯示侯選人的個性特點和阻礙他人的方法并以此衡量侯選人的領導潛力。對測試咨詢題有幾點認識。第一，權(quán)威的工業(yè)心理學家認為，測試的方法并非十分準確地衡量候選人才能的要緊方法，而必須用個人的全部經(jīng)歷來作講明。其次，任何一位使用測試方法的人，都必須第一明確測試的目的以及這些測試的局限性。而最要緊的局限性確實是不能確信這些測試是否真正有用。即使是心理學家也沒有足夠的把握判定測試方法的進展，是否能達到有效地衡量主管人員的能力和潛力這一目的。第三，在任何一種測試方法被廣泛采納之前，都應通過試驗，如果可能，盡量在企業(yè)內(nèi)部對已知工作能力的職員進行測試，檢驗其是否有效。第四，由該領域的專家把握和講明測試工作也是重要的。最后，測試不能存在鄙視和不公平的情形，而應該與法律和政府的政策相一致。三、評判中心最近幾年來，越來越多的公司利用評判中心輔助選拔主管人員。通常情形下，這種方法只在選拔基層主管人員時使用，但也有些公司將其用于更高層主管人員的晉升工作。旱在第二次世界大戰(zhàn)期間，德國、英國、美國的戰(zhàn)略情報機構(gòu)就使用了評判中心來選拔其工作人員，而工業(yè)上采納此法，則一樣認為是在多年前從美國的電報和電話公司開始的。為了考察潛在的主管人員在典型的主管崗位上會如何樣工作，評判中心通常讓候選人參加一系列操作實習活動。在實習期間，由心理學家或有體會的主管人員進行考察和評判。通常，評判中心會要求候選人從事以下活動，（1）同意各種心理測驗：（2）參加小組治理競賽活動；（3）參加“投藍”練習，即要求候選人處理在治理工作中可能面臨的各種咨詢題；（4）參與無領導小組討論解決某些咨詢題；（5）就某一個體的題目或主題向某人做簡要的口頭報告，通常是向一位假設的上司舉薦一套合理的行動方案；（6）從事例如草擬一分書面報告之類的其它各種實習活動。在進行這些實習活動期間，評選人觀看候選人的表現(xiàn)，并隨時向他們提出咨詢題。當評判中心那個時期的活動終止時，評選人對侯選人的工作成績作出概括和評判，然后，將其評審結(jié)果與其他評選人的結(jié)果進行比較，共同決定該候選人是否有做主管人員的潛力，寫出關于該候選人潛力的總結(jié)報告。這些報告在任命主管人員時可做為有效的指導性文件；而且也可用來指導主管人員的培養(yǎng)工作。在許多情形下，評判結(jié)果要反饋給候選人；而在另外一些情形下，只有當候選人要求反饋時才進行反饋。即使評選人將各項實習成績告訴了候選人，然而有關是否可能晉升的結(jié)論往往是保密的。對評判中心方法的使用盡管尚無定論，但其結(jié)果依舊鼓舞人心的。專門是它的可靠性足以證明其以后的使用價值。同樣，在美國的電報、電話公司的兩項研究中也發(fā)覺，用這種方法推測主管人員以后的工作情形具有高度的準確性。然而，使用評判中心這一方法電的確存在著一些咨詢題。第一，它專門費時咨詢，專門是那些最有效的考查項目至少要花上5天的時刻。其次，是培訓評選人的咨詢題，某些公司能夠有充分的理由認為，最好的評選人應該是體會豐富的直線主管人員，而不是訓練有素的心理學家。第三，盡管運用了一系列的實習操作，而且其內(nèi)容涉及了主管人職員作的各個方面，但這些是否確實是最好的評判標準，依舊個咨詢題。甚至在確定各項實習操作應采納什么樣的評判標準上，存在的咨詢題就更大了。由于大多數(shù)評判中心過分偏重在各種情形下個人以及人際之間的行為，而忽視了選拔主管人員，專門是選拔初次進入主管人員行列的人所要考慮的最重要因素，也確實是他們的動機，即是否真正想成為主管人員。這就要求候選人明白什么是主管工作、它涉及哪些方面內(nèi)容以及成功的主管人員需要具備的條件。明顯這一品質(zhì)是專門難評判的。但不管如何，通過讓候選人了解主管工作的內(nèi)容和要求，然后讓候選人認真考慮這些咨詢題并作出答復，就能夠取得一些進展。四、選拔過程中存在的局限性選拔方法和測試種類的繁多足以講明主管人員的選拔工作不存在一條完善的途徑。體會表明，即使是通過認真選擇的選拔標準在推測以后的工作成就中也是不完善的，此外，人們“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什么（有關動機）是不同的。后者是按照個人和環(huán)境的變化而變化的。例如，一個人的需要在不同時期可能是不同的。同樣，組織環(huán)境也在變化。在一個企業(yè)中，由于新的最高層主管人員持有不同的治理思想，而可能使企業(yè)的氣氛由鼓舞人們的主動性變成限制人們的主動性。因此，選拔的技術(shù)和手段并不一定能推測出人們“想干”什么，即使他們可能有這方面的能力。測試本身，專門是心理測試，具有局限性，專門收集某些個人資料可能會被認為侵犯個人的隱私。另外，有的測試被指責為不公平地鄙視少數(shù)民族和婦女，這些復雜的咨詢題專門難解決，然而在選拔主管人員時又是不容忽視的。在選拔和雇用主管人員時，還有另外一個咨詢題需要考慮，即做出人事決定所用的時刻和費用。清晰了解廣告費、舉薦費、考試材料費、面談所用的時刻、核對檔案材料費、體檢費、熟悉新職務、調(diào)動工作、確定新雇員的使用方向等所需要的預備時刻等是專門重要的。在一個實例中，雇用一位年薪6萬美元的總經(jīng)理花費了0美元。當人們認識到上述這些費用是專門高的時候，就會明白人員的流淌會使企業(yè)缺失龐大。有效地熟悉環(huán)境是減少人員流淌和縮短安排工作的預備時刻的一條途徑。一些作者將那個咨詢題與培訓咨詢題一起討論。然而，讓新主管人員熟悉情形是緊接人員的選拔和雇用的一個步驟，因此應把它包括在本章之內(nèi)。第七節(jié)使新主管人員熟悉企業(yè)環(huán)境和習慣人員的社會關系為某一職位選拔最佳人選，只是建立有效的治理隊伍的第一步。即使公司在聘請和選拔過程中付出了專門大的努力，也常常忽視新的主管人員在受到雇用以后的各種需要。在最初的幾天或幾個星期內(nèi)，讓新來的主管人員與其組織融力一體是專門困難的。不能成功地使新的主管人員迅速熟悉企業(yè)環(huán)境，習慣人員關系，就會在人員流淌上造成缺失（所以，也包括非主管人員在內(nèi)），更不必講企業(yè)可能會失去一位優(yōu)秀的雇員。讓新的主管人員熟悉企業(yè)情形，確實是向他們介紹企業(yè)，包括企業(yè)的作用、任務和職員狀況。大型公司一樣都有正規(guī)的介紹打算，向新雇員講明公司的以下特點：·歷史·產(chǎn)品和服務·一樣政策和實務·組織機構(gòu)（分公司、部門設置和地域）·福利（保險、退休、假期）·對保密的要求·安全和其他規(guī)定這些項目在公司手冊上去進一步講明，然而召開向新雇員介紹情形的會議能夠為他們提供提出咨詢題的機會。需要重點強調(diào)的是，盡管這些打算通常由人事部門的人員來完成，然而仍舊要由上級主管人承擔讓新雇員熟悉情形的責任。熟悉情形還包括另外一個更重要的方面：使新主管人習慣企業(yè)的人際關系。除了要習慣具體的工作需要外，新的主管人員還會遇到新的價值觀、人際關系和行為方式。他們不明白能夠向誰請教咨詢題，組織是如何運轉(zhuǎn)的，而且他們擔憂能否在新的工作崗位上取得成功。所有這些不確定因素都會在新雇員中，專門是在同意主管工作培訓的人當中引起許多擔憂。因為，就業(yè)中最初的經(jīng)歷關于以后的治理活動是專門重要的。曾有人建議受訓的新雇員應該第一與企業(yè)中最好的治理人員接觸，他們能夠做為新雇員以后行為的典范。那個地點有一個案例，得克薩斯工具公司為了處理上述咨詢題，召開了為期一天的減憂會，并對比參加會議的一組人員和沒有機會參加會議、無法從這一打算中受益的一組人，發(fā)覺這次會議為公司在培訓、缺勤、工作拖拉現(xiàn)象和拒絕同意任務等方面節(jié)約了大量開支。而工作的改進又帶來了額外的節(jié)約。盡管這項研究的參與者不是主管人員，然而它表明所有新雇員都有需要解決的類似擔憂，而使新雇員有效地熟悉企業(yè)環(huán)境和習慣人員關系，對企業(yè)是十分有利的。不管如何樣，主管人員的選拔工作僅僅是建立有效的組織機構(gòu)的開端；熟悉企業(yè)環(huán)境是一項重要的，卻又常常被忽略的步驟。第十七章主管人員的考評對主管人員的考評有時被認為是主管人員培養(yǎng)工作中“最致命的薄弱環(huán)節(jié)”（l）。甚至有人把它講得更嚴峻。對主管人員進行考評，就治理工作本身而言，也許是一項至關重要的工作。所以，對治理工作的進展考評也專門重要。因為如果不通過考評，就不能了解主管人員的優(yōu)缺點，那么即使培養(yǎng)方向正確，也僅僅是一種偶然現(xiàn)象。考評工作是或者應該是治理系統(tǒng)中不可缺少的組成部分。只有了解主管人員在打算、組織、人員配備、領導和操縱等活動中的工作情形，才是確知在任主管人員是否真正有效地進行治理工作的唯獨途徑。企業(yè)、政府機關、社團組織，甚至大學，要有效地實現(xiàn)其目標，就必須找到能準確衡量治理工作成績的各種方法并付諸實施。有許多理由能夠講明需要對主管人員進行有效的考評。必須把考評看作整個治理系統(tǒng)和主管人員的配備子系統(tǒng)的差不多要素。之因此迫切需要考評工作，是因為需要了解一個企業(yè)中主管人員的質(zhì)量，習慣治理工作的進展和選拔打算的要求，恰當?shù)亟⑵髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)和主管職位，以及為獎勵有成就的人找到合理的依據(jù)?？荚u工作要切實有效，就必須與獎勵制度緊密結(jié)合，因為及時獎勵有成就的人是人所共知最有效的鼓舞因素。第一節(jié)主管人員的考評咨詢題長期以來，主管人員都不大情愿去考評其下屬人員。然而，關于治理如此重要的活動，應該毫不猶疑地盡可能準確地衡量其工作成效。有些人擔憂，如果去考評其下屬人員的工作成績，并按照這些評判采取措施，會使主管人員處于尷尬的地位。事實上這種擔憂是沒有必要的，在某一文化領域內(nèi)，人們的成績至少從他們進入幼兒園直到中學和大學的整個時期，就一直在同意著別人的評判。因此，他們是可不能可怕“競賽之神”（d）的。幾乎在所有的集體活動中，不管工作依舊娛樂，人們行動的成效長期以來就以某種方式受到評判。此外，大多數(shù)人，專門是有才能的人，總是想明白他們自己的工作情形。專門難相信，衡量和評判工作本身引起了對主管人職員作成效進行考核至今普遍存在的爭辯、顧慮，甚至敗興。事實上，這些可能差不多上由被衡量的事物、所使用的標準及衡量的方法引起的。當主管人員認為他們正在不準確或是以不適宜、不全面或主觀的標準去評判別人或被人評判時，就會理所所以地對考評表示反感、不快，甚至抵制。過去的年里，這方面的工作顯現(xiàn)了某些光明和期望，并提出了有效進行考評工作的方法。人們注意到用實際工作成績與預定的可考核目標相對比的方法來評判主管人員，這是一個極大的進步。只是，如果考察一下實際執(zhí)行情形，就會對這些工作怎么講有多少成效提出質(zhì)疑。的確，像是否言論多于行動如此的合理咨詢題也可能被提出來。此外，有人可能會咨詢：即使這種方法是以正確的原則為依據(jù)，人們對它的關注是否會在實際工作中逐步消逝呢？當一些新思想或方法未能發(fā)揮其預期作用的時候，人們總是會對它失去幻想，并采取抵制的態(tài)度。然而，不能只按照可考核的目標進行考評，還需要用以對主管人員的要求為條件進行考評的方法加以補充。另外，沒有哪一種方法在使用時不存在困難和缺陷，也沒有哪一種方法能夠憑單純用技術(shù)和日常文書工作發(fā)揮作用。人們必須做更多的工作。第一，將目標治理作為企業(yè)經(jīng)營的工作方式；其次，需要明確治理職務及其差不多工作內(nèi)容，同時具有付諸實施的能力。第二節(jié)應衡量些什么毋需贅言，對主管人員的考評，應該以他作為一名主管人員所負責實現(xiàn)的目標的完成情形為依據(jù)。然而，對工商業(yè)、政府和其它企業(yè)所用的許多考評制度進行的考察卻表明他們對那個不言而喻的道理缺乏懂得，至少不情愿或不能將他們懂得的東西付諸實施。因此，考評的依據(jù)既應包括實現(xiàn)企業(yè)目標和打算方面的成就，又應包括作為主管人員在其職責范疇所取得的成績。不能要求擔任主管職務的人樣樣正確，俱也不能因此容忍他們在賺取利潤、銷售產(chǎn)品、治理操縱或者其他工作方面沒有良好的成績。處在主管職位上，卻不能像一位主管人員那樣有效地發(fā)揮其作用。是可不能今任何人中意的。有些主管人員是“曇花一現(xiàn)”式的人物，但許多主管人員被取而代之，并不一定是由于他們自己的過失。一、在完成目標過程中取得的成效按預定的可考核目標來進行考評的方法在評判工作成效時是極有價值的。如果為實現(xiàn)某具體日標所擬定的打算和諧一致、完整而容易懂得，那么，已選定的目標、為了選擇這一目標而收集的信息資料、實現(xiàn)這一目標的打算程序以及在實現(xiàn)目標過程中的個人功績確實是衡量一個主管人職員作成效的最佳標準。在實行這種考評方法時，人們常認為這一方法是合適的，但同時提出，考評主管人員的工作成就還要考慮到他不能操縱的運氣和其他因素。在某種程度上，這種講法是正確的。在許多情形下，成績杰出的主管人員即使在上述，一些方面的成績被錯誤評判，或因工作失誤而被錯怪，但依舊得到了提升。二、做為主管人員的工作成效盡管在擬訂和文現(xiàn)目標方面杰出的成績記錄，是證明一個組織的領導人職員作能力的最有力證據(jù)，但還必須同時按主管人員的標準對他進行考評。應該承認，各級主管人員還在從事不容忽視的一些非主管性質(zhì)的工作。然而，雇用主管人員的首要目的，是作為主管人員來執(zhí)行任務，并以此為標準來檢驗他們的工作。這就講明，考評主管人員，應以他在懂得和實施治理打算、組織工作、人員配備、領導工作和操縱活動等治理職能方面的工作狀況為依據(jù)。為了明確這方面的考評標準，我們必須參照治理學的差不多原理。第三節(jié)傳統(tǒng)的品質(zhì)考評多年以來，甚至在起初，一直普遍以個運氣質(zhì)和工作特色為標準來評判主管人員。這種典型的品質(zhì)等級評判法，能夠用表格列出到種諸如與人共事的能力、領導能力、分析能力、勤奮程度、判定力以及制造力等個運氣質(zhì)來，在這種品質(zhì)表上，還包括一些例如業(yè)務知識、完成任務能力、生產(chǎn)成本或費用的節(jié)約以及檢查打算和指令的執(zhí)行情形等等工作方面的特點。然而，至少在最近幾年之前，這種考評表上屬于個運氣質(zhì)的項目還遠遠超過工作特色。在給這些項目定出標準之后，再將它們分成等級，一樣從不及格到優(yōu)秀分為五、六個等級，然后，就能夠用來考評下屬了。美國海軍多年來用以考評軍官的方法是典型的品質(zhì)考評法。盡管他們使用的“軍官素養(yǎng)報告表”的內(nèi)容還需要補充諸如有關職責、所學課程、指揮他人的欲望以及其他各種不能下定論的評語等方面的資料，然而在表—1所示的各項品質(zhì)分析中差不多包括了要評判的要緊內(nèi)容。一、品質(zhì)評定法的缺點主管人員們由于不了解如何確切地定級，往往不愿做品質(zhì)定級工作或傾向于把它作為日常文書工作來完成。即使一些公司極力向其主管人員“推銷”這種定級方法，開導他們同意這種方法，同時訓練他們懂得品質(zhì)的含義，以提升他們的考評能力，但依舊專門少按照美國海軍軍部條令（）第（8）條的規(guī)走，凡不同意本報表評定結(jié)果的，必須向填報軍官提出聲明，附在本報表上。不論聲明是關于品質(zhì)方面依舊工作成效方面任伺小的缺陷，也不論是口頭的依舊書面的，填報軍官都應予以重視。有否上述情形？_如有的話，是否已注意到改進？_填報長官簽字_有人能夠或情愿做好品質(zhì)評定工作。使用品質(zhì)考評方法，存在著一個實際咨詢題：由于品質(zhì)評定不可能是客觀的，因此嚴肅而公平的主管人員不情愿用自己帶有明顯主觀性的判定，去評定別人工作成效。未被評為最優(yōu)一級的雇員們，幾乎無一例外地感到待遇不公平。大多數(shù)人認為這項工作是“玩弄人們的靈魂”，是職業(yè)精神病學家的作法，而專門難講是主管人員的本職。存在的另一個咨詢題是：對品質(zhì)考評方法的差不多設想存在爭議。主管人員的工作成效與他們專門品質(zhì)的聯(lián)系是值得懷疑的。這種聯(lián)系通常存在于，或獨立于主管人員的實際工作之外。它以一些人的主觀看法來代替實際表現(xiàn)。在品質(zhì)考評法與所做的實際工作沒有什么聯(lián)系時，其局限性更為突出。主管人員對這一工作的抵制造成了一系列的后果。許多人認為這項工作是為完成某人的命令而必須完成的日常文書工作。結(jié)果人們盡管完成了這一文書工作，卻把定級工作做得不管對下屬依舊對主管人員都無關痛癢。如此評定的結(jié)果就沒有什么差別了。有一件事專門有味，但又不足為奇。幾年前，在海軍軍官評定等級工作的一份研究報告中，顯現(xiàn)了一個荒謬的數(shù)值：在某個時期內(nèi)，有大約％被評定的海軍軍官是杰出的或是優(yōu)秀的，只有表現(xiàn)一樣。品質(zhì)評定標準規(guī)定得再好，也是模糊不清的。評級者所使用的是一種遲鈍的工具，而下屬們同樣搞不清評級的按照。大多數(shù)評級者在實際工作中使用的是一種粗魯?shù)姆椒ǎ麄冋闯匾庾R到了這一點，因此不愿使用這一評級方法損害其下屬前途?？荚u的要緊目的在于提供討論工作成績和改進打算的按照。然而品質(zhì)評定法卻沒有為討論提供多少切實的東西，參與評定的人也專門少能夠得到能夠同意的事實。因此，缺乏如何改進這種考評方法的一致意見。二、設法加大品質(zhì)評定認識到品質(zhì)怦定法存在的缺陷，人們對這種方法進行了一系列的改革和補充。其中一部分是以使評級工作者對品質(zhì)能有更好的懂得為目的的。例如在美國海軍使用的評級表中，“判定力”一項不僅寫出名稱，而且定義為“判定事物的標準與相互關系的鑒別能力”。在一家商業(yè)公司使用的表格上，“判定力”是指“從意義不大的情況中認識到它的意義，并得出合理的結(jié)論的能力?！比缤＼娫u定表一樣，這張表格也設法為每個項目中的每個等級下定義。品質(zhì)與工作質(zhì)量定級表也常常用公布的結(jié)論性評語進行補充。在這些評語中，要求考評工作者不受任何具體條款的限制，提供他們認為恰當?shù)淖C據(jù)評定工作成績。有時，全面的考評工作也用這種方法。為考評工作者提供一個涉及面廣泛的提綱，用以指導工作。例如，要求他們按照“經(jīng)營”、“組織”、“人事治理”和“財務”等項目寫出評語。同時，還能夠要求他們專門注意諸如質(zhì)量、數(shù)量、工作時刻、與客戶的關系和下屬人員的精神狀態(tài)等方面的咨詢題。盡管如此做有一定的關心，然而體會證明，這時改進品質(zhì)評定工作并沒有什么作用。人們一直在設法改進品質(zhì)評定工作的效率。有些評定方法要求下屬人員自我評定，然后由上級比較他們的評定結(jié)果與下屬人員的自我評定。在另外一些情形中，由更高一級的上司來評定由其下級主管人員管轄人員的等級，至少是認真審查下級主管人員所作的評判。有時，為了做出等級差別，要求評定工作者由最好到最差地對下屬進行徘隊。而在另外一些情形下，利用給予各個等級一定含義的一些重要事件來做等級評定工作。各種改進評級工作的方法，有些的確起到了改善的作用，而有些則沒有成效。事實證明自我評級和由更高一級主管評級是有效的。而將下屬人員由好到差進行排隊的方法卻存在重大缺陷，因為某一組中的第一名專門可能不如另一組中的第名，但在記錄材料中，第一位的等級是一，而第位的等級卻是。由下屬人員評定其上司的等級也不是行之有效的方法。盡管已對他們的評級作了保密的承諾，但下屬們并不相信這一點，因此也就不能客觀地評定上級。同時，下屬們發(fā)覺，客觀評判其上司的確專門難。大多數(shù)情形下，下屬人員對他們的上級存在敬畏心理；而在某些情形下。那些“愛發(fā)牢騷的人”專門可能對他們的上司提出無理的、不公平的批判。同樣由地位相同的人互相評定的嘗試也并不令人鼓舞。同級之間所做的評定結(jié)果專門可能會泄漏出去。結(jié)果做評定工作的人專門可能只講些討人喜愛的后，而下愿進行公平的評判，因為他明白被他評定的人可能下次就會評定自己。盡管這些方法有助于排除品質(zhì)評定法的缺陷，然而卻不能克服在評定品質(zhì)和工作質(zhì)量上存在的主觀性，也不能同主管人員的真實工作情形聯(lián)系起來。

第四節(jié)按可核實的目標來考評主管人員按照所定的可核實的目標及其完成情形來評判主管人員的工作成績是差不多形成的最有前途的主管人員考怦方法之一。建立一套有意義的、可行的目標網(wǎng)絡，要依靠整個治理工作。道理專門簡單，如果人們不了解自己努力的最終目標，也就不能希望他們有效地完成任務。不論工商企業(yè)，依舊其他事業(yè)單位，情形也都如此。一、考評過程目標治理規(guī)劃一旦實施，就比較容易進行考評工作了?？荚u的內(nèi)容是看主管人員是否有能力確定各項目標，同時觀看他如何按照這些目標工作。按成果考評的方法之因此失敗或令人敗興，是因為人們僅僅把它看成一種考評手段。即使找到了更好的考評方法，同時最初它確實能強有力地推動目標治理，然而如果僅僅把這種方法用于考評，以后專門可能就不起作用了。目標治理是一種治理和打算的方法，同樣也是做好組織、人事、指導、領導與操縱工作的關鍵。如此，所謂考評工作確實是觀看主管人員是否恰當、合理地確定了一定時期內(nèi)可實現(xiàn)的目標以及如何實現(xiàn)這些目標。然而，仍存在諸如目標是否恰當、是否工作過度緊張等一系列咨詢題，這些咨詢題只能由其上級按照體會和判定力作出回答。所以，這種判定力會隨著時刻的推移和持續(xù)的買踐活動而變得更加敏捷，而且在有類似職位的其他主管人員的目標作為比較時會更有客觀性。在評判目標的完成情形時，評級者還必須考慮如此一些咨詢題：目標是否切實可行？是否有阻礙目標實現(xiàn)的個人無法操縱的因素介入？是什么緣故造成這種結(jié)果？評級者必須注意的另一個咨詢題是，當情形發(fā)生了變化，需要修改目標時，人們是否連續(xù)按陳舊的目標工作。正如操縱工作所要求的那樣，必須定期檢查目標實現(xiàn)的進程。一年只對工作成績考評一次是危險的。最高主管人（如公司總經(jīng)理或分公司總經(jīng)理）應該按季度詳細地且廣泛地檢查和考評工作進度，還要大致檢查一下以后幾個季度的可能進展。機智的主管人員幾乎都不愿承擔目標過時帶來的風險，都期望把制定和評判目標工作列為經(jīng)常性的業(yè)務活動，在大多數(shù)情形下，也都不期望等待專門長時刻才了解自己及其下屬的工作情形。對最高主管部門一級以下的人員來講，按季度進行檢查也許就夠了，也許還不夠。決定因素是：目標是否仍舊有效以及該目標執(zhí)行進程是否令人中意。例如，那些基層主管之類的某些職務，能夠每月進行一次檢查。這并不一定要包括上級附加給他們的許多工作，所要檢查的只只是是治理職能的實施情形，因而實際的考評工作，就變得比較容易，成為這一過程的副產(chǎn)品。二、按可核實的目標進行考評的優(yōu)點按目標的完成情形考核幾乎與目標治理的優(yōu)點一樣。二者均是同一過程的組成部分；差不多上進行有效治理的差不多手段；都能改進治理質(zhì)量。這種考核的方法有許多專門的和重要的優(yōu)點。與傳統(tǒng)的按個人的品質(zhì)及工作特點來考核的方法相比，其優(yōu)點專門突出。按可考核的目標的完成情形作為考核的基礎，操作性專門強?？己斯ぷ鞑荒芘c主管人員所做的工作相分離，而應該是對主管人員所做工作的核閱。所包括的咨詢題不外乎工作做的如何、是否差不多完成目標、緣故是什么以及預期能夠完成多少目標等等。獵取關于一個人工作情形的信息，且衡量指標專門合理同時為個人所同意，如此能夠盡量保證客觀性并減少對考核的單純主觀判定。此外，這種方法可在上下級合作的氣氛中進行，而不是像坐在奧運會裁判席上那樣進行評判。三、按可考核目標進行考評的缺點目標治理及其在實踐中的運用存在著一定的缺點，這些缺點在考評工作中同樣存在。運氣常在工作中起一部分作用，是否實現(xiàn)目標可能并非自己的緣故這種可能性是完全存在的。例如，存在著如此一種可能，盡管營銷經(jīng)理的營銷打算和執(zhí)行情形專門糟糕，然而新產(chǎn)品出乎意料地受到歡迎，結(jié)果卻使營銷經(jīng)理顯得格外能干?；蛘撸淮沃卮蟮能娀鹕獾囊馔馊∠狗止窘?jīng)理的工作成績黯然失色。大多數(shù)考核工作者認為，在考查目標的完成情形時，他們總是把不可控因素及非預期因素考慮在內(nèi)，并盡最大努力做到這點。但這是極其難以做到的。例如，在一個優(yōu)秀的銷售記錄里面，人們有多大的把握把此歸因于運氣擬或競爭？成就突出的人會被列入高的等級，至少他們在位時是如此，而沒有執(zhí)行這項任務的人則難免蒙上陰影。由于考核的重點在于對目標的完成情形，這就有可能忽視培養(yǎng)個人的需要，實踐中就有可能造成短期行為。即使在考核方法中考慮了一些長遠的因素，也專門少能考慮培養(yǎng)主管人員這一長遠的咨詢題。對結(jié)果負責的主管人員，專門可能被這種系統(tǒng)促使而無暇顧及打算的執(zhí)行并落實自己及其下屬的成長所需要的規(guī)劃。另一方面，有些人可能會講，由于目標治理能更清晰、更準確地反映治理工作的需要，因此能夠更切合實際地制訂培養(yǎng)打算。如果這是可能的話，為了保證培訓工作，就必須設置具體的考核目標。從考怦及經(jīng)營治理的觀點來看，大致目標治理的最大缺陷在于僅僅考核經(jīng)營治理的成績，這就不僅有如前所述的運氣咨詢題，還涉及其他因素阻礙考核，其中所以包括個人的治理能力。這確實是什么原因本書的作者認為，合理的考核體系不僅要對工作成效進行考評，而且還要對他們在設置目標及完成目標方面的工作成效進行考評。第五節(jié)按主管人員的標準考評主管人員差不多有一些公司認識到考評主管人員品質(zhì)的重要性，盡管相對來講為數(shù)尚不多。有些公司一直滿足于考評諸如打算、組織、和諧、領導、鼓舞及操縱等一系列廣泛領域，而另外一些公司則把這些方面再歸為“組織工作”、“任務委派”、“人員配備的職責和職權(quán)的明確性”和“授權(quán)”等幾大類。至少圣·里吉斯造紙公司（）為了關心主管人員進行考評，編制并頒發(fā)了《治理指南》如此的小冊子。它實際上是對治理的差不多原則的概括。然而，至今為止，按主管人員的要求來考評主管人員的標準看起來過于籠統(tǒng)，而且也容易受一樣及主觀判定的阻礙。一、舉薦使用的方法多年以來，作者一直認為，治理的差不多原則是適用于按主管人員的要求考評主管人員的最合適的標準。僅依據(jù)治理人員的差不多職能來考評一名主管人員是不夠的，盡管這專門重要，但作為評判的標準則太籠統(tǒng)了。正如圣·里吉斯造紙公司所做的那樣，具體定義職能是有好處的。但作為考評的標準，我們還需更深入一步。作者發(fā)覺使用治理的差不多概念和原則作為評判的標準是最好的方法。如果這些標準是差不多的，并普遍地存在于不同的治理環(huán)境及文化背景中，那么它就能夠成為合理的正確考評標準。盡管它可能專門粗糙，并需要在實際運用中做出一些判定，但它確實給予考評者衡量其下屬是否懂得并執(zhí)行了主管工作職能的一些標準。這種考評方法要比建立在一樣標準之上的考評更具體，更有用。這些一樣的考評標準包括工作習慣、正直、合作精神、智能、判定力或忠誠等。它們至少把注意力集中干對主管人員的期望。同時，與打算及目標的實現(xiàn)情形聯(lián)系起來考慮有助于克服其他許多考評方法中的缺點。總之，這種方法確實是先對治理的職能進行分類，然后對每一職能設計一系列的咨詢題，用這些咨詢題把各職能的最重要的差不多方面都反映出來。至于整個咨詢題的清單、所使用的表格、評判系統(tǒng)以及運用這種方法時應注意的事項等，由于內(nèi)容太多，不是本書所能一一列舉的。在那個地點只列出一些重要的檢查點。在打算方面，能夠使用以下的咨詢題對主管人員進行評定?！楸締挝凰贫ǖ?、可考核的長短期目標是否與其上級及公司的目標相一致？·是否懂得公司的政策在決策中的作用，并確保其下屬也能懂得？·是否定期檢查打算，并弄清它們與現(xiàn)時所預期情形的一致程度？·在選擇各種方案時，是否能認識并注意到，那些對解決咨詢題起限定作用或制約作用的因素？在組織工作方面，也能夠提出以下的咨詢題：·在向下屬授權(quán)時，是否依據(jù)其下屬所能達到的結(jié)果為基礎？·在授予下屬權(quán)力后，是否能克制住自己在這方面的干預？·是否定期地教誨下屬，或者能夠確保其下屬懂得直線人員與職能人員的關系特點？·在經(jīng)營治理中，是否分清了職權(quán)系統(tǒng)與信息系統(tǒng)的差別？對主管人員所履行的治理的其他職能的考評也能夠使用與此類似的咨詢題。在打算、組織、人員配備、領導及操縱工作這五大職能方面總共可有個檢查點。此外，為了解決主管人員之間所使的概念含義不統(tǒng)一的咨詢題，建議實際工作者選擇治理方面的一本書作為指導標準，這本參照書應描述了所有的這些檢查點。在擬走考評方案時，要盡量使用客觀的評定尺度，所設計的檢查點或咨詢題能夠為“是非題”，也確實是講，評定主管人員已履行或沒有履行那個方面的工作。如果不可能用“是非題”，需要對每個咨詢題“好到”什么程度進行分級，得分能夠用自“（不及格）到“（優(yōu)秀）的數(shù)字來打分。為了嚴格地把握評分標準，要明確講明每一級的評分要求。例如，“優(yōu)秀”是指：“考評工作者在所明白的任何情形下或條件下不可能再找到的比這更好的成績標準?！逼渌荚跍p少評縱工作中的主觀性及近似性的手段有：（1）在最終評定中附有證明這一評定的具體實例；（2）上級的上級審查這一定級；（通知考評工作者，對他們自己的評定要取決于他在評定別人時所表現(xiàn)出的辨別能力?？荚u工作客觀公平的程度還要取決于檢查點的數(shù)目及具體咨詢題的性質(zhì)。二、所舉薦方法的優(yōu)點一家跨國公司使用這種方法的體會表明：由于考評集中于治理的一些差不多咨詢題，從而給出了治理工作實際應該是什么的實踐意義。此外，由于使用一本標準的參照書，從而使經(jīng)常碰到的概念及術(shù)語不清、溝通困難的咨詢題得到克服。例如，“可變預算”、“可考核目標”、“參謀”、“職能職權(quán)”、“授權(quán)”等如此一些木語的含義都能夠統(tǒng)一，從而使許多治理技術(shù)方面咨詢題的懂得趨于一致。再者，這種方法也被證明是一種培訓主管人員的有用工具。通過把主管人員的注意力吸引到可能被他們長期忽視或不了解的某些差不多咨詢題上來，從而使主管人員得到提升。此外，這種方法也有助于準確地指出主管人員的弱點以及應該進行什么樣的培養(yǎng)。最后，這種方法能夠補充和核對考評主管人員在擬定和實現(xiàn)目標的成效。如果主管人員在完成目標方面有突出的成就，而考評時給他所定的等級卻低于一樣主管人員，負責考評的人員就要查明緣故。通常，人們期望真正有效的治理者在達到目標方面也同樣是有才能的。三、所舉薦方法的缺點所以，這種方法也有缺點及不足之處。它只適用對給定職務治理方面的考核評定，而不適用于考核諸如市場營銷或工程技術(shù)工作方面的才能，而這些有可能是專門重要的方面。自然這些方面的才能能夠按照所選定的目標及其完成情形來衡量。只是，那個地點也存在著檢查要點多達個，明顯相當復雜的咨詢題。同時要對這些咨詢題全部進行評判也需要花費時刻，只是人們認為值得花這些時刻。大致這種按主管人員的標準來考評主管人員的最大缺陷是它的主觀性。正如前面差不多談到的，人們發(fā)覺，評判每一檢查點時，不可幸免地帶有一些主觀因素。然而，這種方法的客觀性程度依舊專門高的，要比依治理職能這些專門籠統(tǒng)的東西來評判主管人員客觀的多。這是在按主管人員的標準來考核主管人員方面少有的幾個例子中人們所取得的共同看法。至少，這些檢查點是具體的，并反映治理工作的本質(zhì)。第六節(jié)朝著更加有效的方法邁進傳統(tǒng)的以主管人員的品質(zhì)為主評判主管人員的方法，多年以來一直遭受挫折。而目前則顯現(xiàn)了一些轉(zhuǎn)機，并使得治理工作的這一重要方面變得富有意義。依據(jù)事先選擇的可考核目標來考評主管人員的工作能力，這是向正確的方向邁出的一大步。這種考核方法集中注意力于主管人員在做什么，而不是一些要人們主觀地認為他們應該如何樣做。在按主管人員的要求來考評主管人員時，使用一個統(tǒng)一的標準，這就使我們最終有期望，并開始以邏輯的、有效的方法來考評主管人員。然而，方法和手段本身并不能解決咨詢題。同時也會存在如此的危險，人們只是采納了這種方法，卻并沒有懂得它的原理。要明白，若不給予下屬人員必要的關心，或者不為此做出極大的努力，不花費時刻，不承擔應有的義務，不進行領導，那么要使這種方法發(fā)揮作用是不可能的，沒有任何一種方法會自動運轉(zhuǎn)，它們都需要有耐心的領導者指導，明智的使用以及舍得花費必要的時刻進行規(guī)劃。在治理工作的考評方面，有多大的努力，就會取得多大的成效。如前所述，人們幾乎都贊同主管人員所具有的良好品質(zhì)和朝氣在長期內(nèi)對企業(yè)的成功是起主動作用的。同樣，人們無疑也贊同如此一點，即如果要想在企業(yè)中擁有一批有才能的主管人員，那么就必須進行有效的選拔、考評、培養(yǎng)和鼓舞。所有這些工作差不多上系統(tǒng)地聯(lián)系在一起的，而考評工作歷來是其中最薄弱的環(huán)節(jié)。第十八章主管人員的培養(yǎng)優(yōu)秀的治理人員總是凝視著以后并時刻為以后做好預備，其中一個重要的途徑確實是對主管人員進行培訓，以便能習慣新的需要，應對新的咨詢題并面對新的挑戰(zhàn)。由于經(jīng)濟的迅速進展，治理任務的日益復雜，我們將面臨主管人才缺乏的困難，一些要緊企業(yè)的成長及效率將因此面臨威逼。這就使培養(yǎng)主管人員的要求比過去更為迫切。教育機構(gòu)能夠提供適合于實際工作者需要的各種治理教學。許多廠商除了利用外部舉辦的培訓班以外，還有自己的治理培訓打算，以適合自己的專門要求。作為企業(yè)的要緊投資，總經(jīng)理們理所所以要關懷培訓費用的成效，因而本章強調(diào)需要關于主管人員的培養(yǎng)的系統(tǒng)方法。第一節(jié)培養(yǎng)有效主管人員的必要性許多公司擁有巨額的訓練預算費用并有眾多搞訓練工作的人員進行設計、開發(fā)并實施各種不同的訓練打算。然而，有些公司并未取得預期的成效。一、主管人員培訓工作的失敗主管人員培訓打算失敗的緣故在于沒有系統(tǒng)的訓練方法。為了幸免由失誤造成的龐大白費，著重考察某些典型的咨詢題：培訓工作未能與企業(yè)的目標相結(jié)合訓練工作是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，并培養(yǎng)專業(yè)治理人員。然而，經(jīng)常存在的咨詢題是訓練活動和企業(yè)目標之間往往缺乏聯(lián)系。在有效的訓練打算中，主管人員決定企業(yè)的目標，并與培養(yǎng)職工的需要相結(jié)合。例如，一家需要擬定長期打算的企業(yè)，應該把它與本公司的人才需要及主管人員的理想結(jié)合起來。如圖—1所示，圖中重疊的陰影部分表明企業(yè)目標與主管人員培養(yǎng)目標結(jié)合的緊密程度。強調(diào)打算本身而非成效一些總經(jīng)理沉醉于企業(yè)職工參加治理培養(yǎng)課程學習的數(shù)量。但是這種學習如果滿足不了明確規(guī)定的訓練要求，那么參加學習班幾乎毫無收成。而實際情形恰恰是強調(diào)訓練活動本身，而對訓練的結(jié)果專門少關注。有一家公司投入了巨額培訓費用，參加各式各樣的培訓班的職員也專門多，但卻沒有任何對職員學習有效性的評判，即對訓練的有效性的評估。明顯有必要更加關懷治理培訓工作帶來的益處。只培訓少數(shù)通過選擇的主管人員有一種錯誤的見解，認為培訓主管人員只是培訓少數(shù)有龐大進展?jié)摿Φ娜耍鲆暳似溆嗟穆殕T。識別有前途的主管人員是困難的，然而只依靠少數(shù)受訓者的做法同樣是冒險的。如果培訓人員的選拔是通過關系或靠山而不是憑能力的話，這種做法則更危險。應培訓所有合乎條件、期望治理工作生涯的職員。主管人員的培養(yǎng)打算應考慮到這一點。二、按照經(jīng)營治理理論的方法進行培訓、開發(fā)的前提按照經(jīng)營治理理論進行培訓、開發(fā)的方法，是一種隨機制宜的方法，它通過結(jié)合差不多原理、概念、系統(tǒng)理論和行為知識與治理實踐謀求最佳成效，它是建立在下列假設基礎上的：最高主管人員主動支持培訓工作最高主管人員對訓練工作的支持是差不多的要求。然而，這關于涉及企業(yè)的不同級別人員參加的培訓打算尤為重要。例如，在許多組織開發(fā)的努力中，最高主管人員的支持不能僅停留在制訂有關培訓的政策聲明上，還必須主動地參與開發(fā)工作。培訓對象包括各級主管人員培訓工作不只是針對選出的少數(shù)“王儲”，也不只是針關于基層人員。高層主管人員也許認為自己并不需要培訓，訓練的需要僅存在于一線主管人員。然而，高級主管人員應該第一同意培訓，并為本企業(yè)持續(xù)進行的對職員的培訓做出榜樣。學習是自愿的關于學習的理論沒有一種普遍被同意的講法，因此那個前提必須加以講明。有些心理學家認為，學習的需要產(chǎn)生于情感上的體驗。例如產(chǎn)生于可怕的體驗。例如，我們中許多人記得，起始不肯學游泳，然而在被扔到水里之后，就不得不舍命學了，因為可怕被淹死。同樣，我們也能夠通過無意的觀看或者是機遇進行學習。然而，這些差不多的動機理論與主管人員的學習過程沒有多大的關系。既使老師講得專門清晰、明白，也未必能使一個人學習。你能夠把一個人領進教室，但你卻不能強迫他摸索。培訓要求千差萬別由于每個人的背景、要求、愿望及潛力等千差萬別，組織中各層次的等級職位也不一樣，這就要求培訓能夠變化。因此，應按照這些專門情形及個體需要安排訓練內(nèi)容及活動方式。培訓的要求決定方法不存在能適合所有要求的打算或方法。因此打算和方法的選取要考慮它們的有用性及有效性，要使它們滿足個人的需要，并使之有助于完成主管人員的培訓及企業(yè)的目標。理論與實踐相結(jié)合有人認為正確的理論最具實踐性。理論確實為學習提供了極好的框架，然而必須與實踐相結(jié)合。學習理論并闡述技術(shù)方法的訓練只是一個方面，治理工作的實踐錘煉是另一方面。當我們在實踐中運用訓練的內(nèi)容時，明顯需要不同情形下的治理工作實踐的體會。第二節(jié)主管人員培訓系統(tǒng)主管人員的培養(yǎng)，作為人員配備職能的重要組成部分，需要加以系統(tǒng)化，并與治理的過程結(jié)合起來。一、主管人員培訓系統(tǒng)的應用要結(jié)合能表明各種重要變量及其相互關系的模型，才能表明與主管人員培訓有關的過程。為具體地討論主管人員的培訓咨詢題，考慮一家汽車公司應用如圖一2中所示模式的案例?！皯?zhàn)略”，第一要對市場、潛在需求、本國與外國汽車特點以及建立銷售網(wǎng)絡的可行性進行充分研究，然后再為工程技術(shù)、生產(chǎn)、服務、銷售、財務及人事部門制訂更加詳細的“打算”和“政策”。同時，該企業(yè)的打算也要求建立一個生產(chǎn)分部來生產(chǎn)這種新的汽車投入美國市場。那個生產(chǎn)分部的目標（模型中的“單位目標”）是要在兩年的時刻之內(nèi)能滿負荷運轉(zhuǎn)。講明其“組織機構(gòu)”狀況的組織工作打算也編制出來了。生產(chǎn)分部的目標又派生出了主管人員的目標，在月之內(nèi)使生產(chǎn)線的產(chǎn)量達到設計能力的％。選拔主管人員參主管人員的培養(yǎng)訓練圖—主管人員培訓系統(tǒng)按照主管人員的目標和分部的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃了一項范疇廣泛的“人員配備”打算。之后，在一個更為詳細的打算中，分部內(nèi)個人的“治理職位”亦劃分情楚，從而使合格的預備待提的雇員被選拔上來，充實新的治理職位。同時，也把目前尚不夠條件，但能夠通過適當?shù)呐嘤杽偃喂ぷ鞯娜舜_定了下來。此外，若內(nèi)部不能滿足需要，還可從外部“聘請”主管人員。在生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)一段時刻之后，要定期對生產(chǎn)主管人員及其下屬的工作進行“檢查”，并記錄進步情形。此外，每年再進行一次“全面的考評”。按照對可考核目標的完成程度及履行職責時所取得的個人成績進行評判。這時是否需要進行個人培訓也明確了。結(jié)果可能發(fā)覺，主管人員及下屬在擬定目標和領導方式方面存在缺陷。由此，“個體及群體培訓”最初確實是為了滿足這種需要而制訂的。在潛力考核中（本模型稱為“明確主管工作的潛力”）是為了確定績效優(yōu)良的主管人員，作為分部主管職位的候選人員，以肩負起更大的職責。隨后，還要確定人員培訓在市場營銷及財務方面的要求。在考評過程之中，確定了另外一些訓練需要。它與生產(chǎn)主管人員在完成任務過程中顯現(xiàn)的缺陷沒有什么聯(lián)系，但卻涉及組織機構(gòu)中各組織單位之間的矛盾沖突，從而制訂了綜合的“組織開發(fā)”打算。通過以上的闡述能夠看出，主管人員的培訓及組織開發(fā)工作是整個治理過程的組成部分，從全面的打算開始，接著是組織機構(gòu)的進展提升，人員配備制度的建文以及各主管人員目標的確定，最后是考評主管人員，進而成為培訓的基礎。那個討論表明，企業(yè)的需要和個人對專業(yè)進展的要求能夠通過系統(tǒng)方法結(jié)合起來。二、主管人員的培養(yǎng)過程與訓練為便于具體操作，主管人員的培訓過程還要分為更詳細的幾個步驟。這些都描畫在圖—3上。好的訓練打算并非一成不變，既要考慮主管人員目前的工作，又要考慮其下一個工作職務的訓練需要，還要考慮企業(yè)更廣泛的需要，并為較遠的今后做好預備。三、目前的職務主管人員的培養(yǎng)與訓練必須建立在需要分析的基礎上。通過對主管人員履行工作的“實際績效”和“要求的成效”及行為的對比找出差距。這種分析如圖—4所示。如果一個地區(qū)的銷售經(jīng)理曾經(jīng)決定銷售件是合理的預期數(shù)量，而實際銷售只達到0件，與目標的差距即為0件。對偏離定額標準情形的分析可能表明主管人員缺乏“預見”的知識和技能，也有可能講明“下屬和主管人員的矛盾”