XX公司項(xiàng)目建議書

XX公司項(xiàng)目建議書2024/3/26XX公司項(xiàng)目建議書

前言

西部大開發(fā)將為西北地區(qū)帶來新的歷史機(jī)遇，新天作為西北地區(qū)的領(lǐng)先企業(yè)，必將面臨更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，安盛將盡全力協(xié)助新天建立科學(xué)有效的管理運(yùn)行模式，使新天成為具有一流管理水平的先進(jìn)企業(yè)。安盛很榮幸有機(jī)會(huì)向新天集團(tuán)就其管理運(yùn)行模式的幾個(gè)重要方面簡(jiǎn)述安盛的專業(yè)資格，力爭(zhēng)取得項(xiàng)目承做人之殊榮。安盛將把握新天的優(yōu)勢(shì)和面臨的挑戰(zhàn)（發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等），扎扎實(shí)實(shí)地作好各方面的工作，在管理機(jī)制、管理方式和發(fā)展方向等諸方面將盡最大努力，投入所需要的人力物力，給予新天全面的支持。安盛更加注重的是與新天建立和發(fā)展長(zhǎng)期的牢固的合作關(guān)系，在管理咨詢方面不斷地向新天提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1前言XX公司項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)條款參考條款2項(xiàng)目建議書內(nèi)容XX公司項(xiàng)目建議書業(yè)務(wù)條款咨詢項(xiàng)目的時(shí)間預(yù)算咨詢費(fèi)用及計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)資詢費(fèi)用的支付條款知識(shí)產(chǎn)權(quán)期望客戶所能提供的條件3業(yè)務(wù)條款XX公司項(xiàng)目建議書項(xiàng)目的時(shí)間預(yù)算實(shí)施設(shè)計(jì)診斷時(shí)間：五周四周四周1.1收集項(xiàng)目所需的數(shù)據(jù)、資料1.2對(duì)初步假定的議題進(jìn)行診斷獲得診斷結(jié)果提供8個(gè)操作手冊(cè)召開診斷報(bào)告會(huì)2.1根據(jù)診斷結(jié)果制定具有可操作性的方案設(shè)計(jì)出可行的方案提供8個(gè)方案設(shè)計(jì)手冊(cè)召開方案設(shè)計(jì)報(bào)告會(huì)3.1選擇試點(diǎn)單位，對(duì)1-2個(gè)議題進(jìn)行試點(diǎn)，對(duì)設(shè)計(jì)的方案進(jìn)行驗(yàn)證，獲得可在整個(gè)集團(tuán)公司推廣的方案。召開項(xiàng)目結(jié)束報(bào)告會(huì)主要活動(dòng)最終成果4項(xiàng)目的時(shí)間預(yù)算XX公司項(xiàng)目建議書咨詢費(fèi)用及計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（一）*項(xiàng)目時(shí)間為3個(gè)月，其中診斷1個(gè)月，方案設(shè)計(jì)1個(gè)月，試點(diǎn)實(shí)施1個(gè)月。*我方將派駐7名咨詢顧問進(jìn)入新天公司，與新天共同完成項(xiàng)目。*每名前臺(tái)咨詢顧問將配備1名初級(jí)咨詢和1名文秘，初級(jí)咨詢顧問負(fù)責(zé)收集資料，數(shù)據(jù)處理；文秘負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的文本制作；初級(jí)咨詢顧問和文秘將負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程。費(fèi)用構(gòu)成

計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

說明

小計(jì)

1.前臺(tái)咨詢顧問人力資本

項(xiàng)目經(jīng)理1000.00

高級(jí)資訊顧問650.00

1000.00*90天*1人=90000.00

650.00*90天*6人=351000.00

441000.00

2.后臺(tái)輔助人

員人力資本

咨詢顧問

400.00

文秘

200.00

400.00*90天*7人=252000.00

200.00*90天*7人=12600.00

378000.00

3.前臺(tái)咨詢顧

問差旅費(fèi)

住宿

200.00

飲食及其它

元/人

200.00

400.00*90天*7人=252000.00252000.00

4.交通費(fèi)

每?jī)芍芡禐跤逡淮?000.00元/人

3000*7人*6次=126000.00

5.其它費(fèi)用

費(fèi)用小計(jì)

6.費(fèi)用加利潤(rùn)

按行業(yè)利潤(rùn)率標(biāo)準(zhǔn)：30%收益率

費(fèi)用/（1-30%）

5咨詢費(fèi)用及計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（一）126000.001197000.00人民幣1710000.00元元/人元/人元/人元/人元/人元/人XX公司項(xiàng)目建議書咨詢費(fèi)用及計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（二）項(xiàng)目投入人力費(fèi)用合計(jì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l

確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向及產(chǎn)業(yè)定位l

明確企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)及合理的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成比例l

適合新天的發(fā)展模式2名高級(jí)咨詢顧問2名后臺(tái)咨詢顧問2名后臺(tái)文秘企業(yè)組織結(jié)構(gòu)l

構(gòu)建全新的母子公司體制l

提高組織營(yíng)運(yùn)效率l

明確崗位職責(zé)，精簡(jiǎn)管理和支持人員同上企業(yè)激勵(lì)機(jī)制l

推行責(zé)任會(huì)計(jì)體系，保障各部門責(zé)權(quán)利統(tǒng)一l

建立科學(xué)合理的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)同上CIS系統(tǒng)l

MI構(gòu)建l

BI構(gòu)建l

VI構(gòu)建l

企業(yè)核心價(jià)值觀1名全日制高級(jí)咨詢顧問1名半日制高級(jí)咨詢顧問2名半日制高級(jí)咨詢顧問2名半日制高級(jí)咨詢顧問6咨詢費(fèi)用及計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（二）320000.00420000.00520000.00450000.001710000.00(CI手冊(cè))XX公司項(xiàng)目建議書咨詢費(fèi)用的支付條款項(xiàng)目簽合同時(shí)支付20%的費(fèi)用項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)支付20%的費(fèi)用項(xiàng)目診斷階段完成時(shí)支付20%的費(fèi)用項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)階段完成時(shí)支付20%的費(fèi)用項(xiàng)目試點(diǎn)實(shí)施完成時(shí)支付10%的費(fèi)用項(xiàng)目結(jié)束3-6個(gè)月內(nèi)支付剩余10%的費(fèi)用7咨詢費(fèi)用的支付條款XX公司項(xiàng)目建議書知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款安盛公司將為客戶嚴(yán)格保守商業(yè)秘密，包括在項(xiàng)目進(jìn)行中了解到的有關(guān)客戶的組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等會(huì)對(duì)客戶利益產(chǎn)生影響的信息。安盛公司承諾：在項(xiàng)目結(jié)束后一年的時(shí)間內(nèi)，不為客戶的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做相同的咨詢工作，并有限制地作其他方面的咨詢工作。在項(xiàng)目過程中，安盛與新天共同完成項(xiàng)目的書面報(bào)告，產(chǎn)權(quán)由安盛公司和新天共享，但新天不得在集團(tuán)公司以外的范圍內(nèi)使用和傳播。8知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款XX公司項(xiàng)目建議書期望新天提供的條件新天應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場(chǎng)所，并提供傳真機(jī)、打印機(jī)等必要的辦公用品。新天應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，按每名咨詢顧問配合兩名合作人員的比例，提供10名合作人員。咨詢顧問將在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，將安盛公司解決問題的方法和思想傳遞給合作人員，幫助新天培養(yǎng)一批年輕有為的領(lǐng)導(dǎo)者。新天的合作人員應(yīng)幫助咨詢顧問收集項(xiàng)目所需的數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息。9期望新天提供的條件XX公司項(xiàng)目建議書參考條款項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛項(xiàng)目人員構(gòu)成10參考條款XX公司項(xiàng)目建議書項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛項(xiàng)目人員構(gòu)成11XX公司項(xiàng)目建議書新天集體是一個(gè)由多家企業(yè)組成的從事多元化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司對(duì)外貿(mào)易對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)葡萄酒業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)資本運(yùn)作代表項(xiàng)目邊境貿(mào)易新天貿(mào)易公司新天-古巴試驗(yàn)農(nóng)場(chǎng)項(xiàng)目墨西哥農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項(xiàng)目222團(tuán)樣板農(nóng)場(chǎng)新天農(nóng)場(chǎng)葡萄種植葡萄酒生產(chǎn)新天國(guó)際大廈新天國(guó)際綜合樓期貨新天期貨公司新天公司新天外經(jīng)公司新天葡萄酒廠新天房地產(chǎn)開發(fā)公司12新天集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)XX公司項(xiàng)目建議書未來的目標(biāo)將決定今天的策略新天應(yīng)成為一個(gè)具有高質(zhì)量資產(chǎn)、高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)及固定利潤(rùn)收入的地區(qū)性多元化龍頭企業(yè)集團(tuán)13未來的目標(biāo)將決定今天的策略龐大而不受經(jīng)濟(jì)衰退影響的資產(chǎn)組合西部大開發(fā)概念的龍頭企業(yè)穩(wěn)定而強(qiáng)勁的固定利潤(rùn)收入具有較低的成本收入比地區(qū)性多元化龍頭企業(yè)集團(tuán)XX公司項(xiàng)目建議書因應(yīng)新天集團(tuán)要求，雙方存在的合作機(jī)會(huì)新天集團(tuán)的要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究新天集團(tuán)組織架構(gòu)重塑新天集團(tuán)激勵(lì)約束機(jī)制企業(yè)文化建設(shè)安盛可承做的項(xiàng)目確定新天集團(tuán)的發(fā)展方向和產(chǎn)業(yè)定位確定新天集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)及合理的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成比例提供適宜于新天集團(tuán)的發(fā)展模式建造全新的新天集團(tuán)母子公司體制明確崗位職責(zé)、消除臃腫現(xiàn)象建立科學(xué)合理的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)推行責(zé)任會(huì)計(jì)體系、明確各利益主體的責(zé)權(quán)利設(shè)計(jì)新天集團(tuán)的CIS系統(tǒng)MI理念識(shí)別系統(tǒng)BI行為識(shí)別系統(tǒng)VI視覺識(shí)別系統(tǒng)企業(yè)核心價(jià)值觀

14合作機(jī)會(huì)XX公司項(xiàng)目建議書項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛項(xiàng)目人員構(gòu)成15XX公司項(xiàng)目建議書集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略工作方法與流程客戶：

新天國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司顧問：

安盛管理顧問有限公司16XX公司項(xiàng)目建議書新天應(yīng)采取三角發(fā)展戰(zhàn)略西部大開發(fā)概念的龍頭企業(yè)

龐大而不受經(jīng)濟(jì)衰退影響的資產(chǎn)組合

穩(wěn)定而強(qiáng)勁的固定利潤(rùn)收入具有較低的成本收入比地區(qū)性多元化龍頭企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)明確的投資戰(zhàn)略持續(xù)不斷的資產(chǎn)增長(zhǎng)17新天應(yīng)采取三角發(fā)展戰(zhàn)略逐步形成的核心業(yè)務(wù)新天溝通溝通溝通XX公司項(xiàng)目建議書新天應(yīng)發(fā)展具有強(qiáng)勁穩(wěn)定收益的核心資產(chǎn)提高企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值核心業(yè)務(wù)增值管理發(fā)展良好的核心業(yè)務(wù)可提高長(zhǎng)期價(jià)值18發(fā)展目標(biāo)提供收益穩(wěn)定并不受經(jīng)濟(jì)衰退影響的業(yè)務(wù)XX公司項(xiàng)目建議書戰(zhàn)略制定分析框架信息輸入階段外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）靜態(tài)分析矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ZFE）優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣（SWOT）戰(zhàn)略地位與功能評(píng)價(jià)矩陣波士頓矩陣內(nèi)-外部矩陣大戰(zhàn)略矩陣定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）19戰(zhàn)略制定分析框架第一階段第二階段匹配階段第三階段決策階段XX公司項(xiàng)目建議書戰(zhàn)略管理流程1.識(shí)別當(dāng)前的公司戰(zhàn)略2.實(shí)施外部分析

實(shí)施內(nèi)部分析3.戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命4.建立目標(biāo)體系5.制定、評(píng)價(jià)、選擇戰(zhàn)略6.戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)1周1.1收集有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略的資料1.2與公司高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)談,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置明確當(dāng)前新天集團(tuán)戰(zhàn)略勢(shì)和劣勢(shì)3周2.1收集有關(guān)政策、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的資料以及新天集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理資料2.2建立模型進(jìn)行分析1周.1與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員研討前期工作成果時(shí)間主要活動(dòng)階段成果3周5.1建立模型,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案5.2與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案4周6.1制定政策和確立年度目標(biāo)6.2配置資源6.3度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)6.4反饋、修正20戰(zhàn)略管理流程明確外部機(jī)會(huì)與威脅,了解內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)提出新天集團(tuán)基本發(fā)展方向與基本使命制定新天集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略XX公司項(xiàng)目建議書建立一個(gè)具有成功實(shí)施戰(zhàn)略所需的能力、實(shí)力和資源力量的組織實(shí)行促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施工作進(jìn)行的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)使工作環(huán)境、企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配將激勵(lì)和刺激制度與達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)和實(shí)施戰(zhàn)略相聯(lián)系對(duì)具有戰(zhàn)略關(guān)鍵性的活動(dòng)分配大量的資源制訂支持戰(zhàn)略的政策開展最佳實(shí)踐活動(dòng)并促進(jìn)不斷改善安裝信息、通訊和運(yùn)作系統(tǒng)以使公司的人員可以更好地、嫻熟地?fù)?dān)當(dāng)他們的戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略實(shí)施者的行動(dòng)日程

相對(duì)于以后，現(xiàn)在做什么哪些事情需要很多時(shí)間和人力的投入哪些事情可以授權(quán)他人來做戰(zhàn)略實(shí)施的保障21戰(zhàn)略實(shí)施的保障XX公司項(xiàng)目建議書縱向整合全部（行業(yè)中的所有階段）部分（有選擇的階段）多元化相關(guān)業(yè)務(wù)通過獲取戰(zhàn)略匹配利益營(yíng)建股東價(jià)值-分擔(dān)成本-技能轉(zhuǎn)移多元化進(jìn)入不相關(guān)業(yè)務(wù)通過分散的業(yè)務(wù)分散風(fēng)險(xiǎn)通過卓越的組合管理營(yíng)建股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)多角化的措施可以包括以下的一種或更多種：購(gòu)并/兼并從頭開始一項(xiàng)自己的新業(yè)務(wù)合資、合伙多元化后的戰(zhàn)略措施的選擇進(jìn)行新的購(gòu)并（或?qū)で蠹娌⒑匣锶耍?在新的相關(guān)不相關(guān)行業(yè)中建立地位-加強(qiáng)位于公司已確定發(fā)展的行業(yè)中的業(yè)務(wù)單元的地位。剝離一些業(yè)務(wù)單元。-從組合中剔除運(yùn)營(yíng)不佳的業(yè)務(wù)-去除不再適合的業(yè)務(wù)如果許多業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)不佳，要重構(gòu)整個(gè)業(yè)務(wù)組合-有選擇地銷售某些業(yè)務(wù)單元-運(yùn)用通過剝離獲得的先進(jìn)和未用的債務(wù)額度進(jìn)行新的購(gòu)并緊縮/變窄多角化的基礎(chǔ)范圍。-去除衰弱的業(yè)務(wù)-擺脫所有非核心業(yè)務(wù)-剝離一個(gè)或多個(gè)核心業(yè)務(wù)成為一個(gè)跨國(guó)、跨行業(yè)的企業(yè)。-在全球的競(jìng)爭(zhēng)性核心業(yè)務(wù)上成功地超越國(guó)際上的對(duì)手-通過跨國(guó)多角化獲取戰(zhàn)略匹配利益，贏得一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)清算/關(guān)閉那些不能出售的虧損業(yè)務(wù)。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略選擇22多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集團(tuán)公司多角化進(jìn)入相關(guān)和不相干的業(yè)務(wù)XX公司項(xiàng)目建議書戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導(dǎo)致好的戰(zhàn)略決策對(duì)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思考1.行業(yè)的首要經(jīng)濟(jì)特征是什么?2.公司所在的行業(yè)是否有吸引力?取得超過平均水平的贏利前景如何?3.競(jìng)爭(zhēng)的情形如何?各種競(jìng)爭(zhēng)力量的實(shí)力如何?4.行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)力量有哪些?它們有何影響力?5.競(jìng)爭(zhēng)地位最強(qiáng)/最弱的公司分別是誰?6.下一步誰最可能采取什么樣的戰(zhàn)略行動(dòng)?7.決定在行業(yè)環(huán)境中取得競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵因素有哪些?23戰(zhàn)略決策對(duì)公司自身的形勢(shì)從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考1.公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運(yùn)作效果如何?2.公司資源的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)分別在何處?3.公司面臨的機(jī)遇與威脅有哪些?4.公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本地位如何?5.公司的競(jìng)爭(zhēng)地位如何?6.需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些?從現(xiàn)實(shí)的角度來看公司有哪些戰(zhàn)略選擇?公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略,作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大?最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么?1.它同公司的形勢(shì)是否有著很好的一致致性?2.它是否有助于建立某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?3.它是否有助于提高公司的業(yè)績(jī)水平?XX公司項(xiàng)目建議書客戶：

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安盛管理顧問有限公司通過組織結(jié)構(gòu)重組建立完善的母子公司體制工作方法與流程24XX公司項(xiàng)目建議書方案所要達(dá)到的目標(biāo)手段簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)的人員分權(quán)化以增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神衡量與控制的平衡組織間聯(lián)系最終目標(biāo)權(quán)責(zé)清晰、高度運(yùn)作的母子公司體制25方案所要達(dá)到的目標(biāo)XX公司項(xiàng)目建議書組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程1.收集資料2.提出組織設(shè)計(jì)方案3.確定組織設(shè)計(jì)實(shí)施方案4.設(shè)計(jì)方案5.實(shí)施1.1收集母公司和各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)1.2收集公司權(quán)責(zé)利劃分現(xiàn)狀1.3公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀1.4訪談了解現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作情況總公司及下屬公司基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料庫公司組織結(jié)構(gòu)圖2.1頭腦風(fēng)暴列出各種方案2.2借鑒國(guó)際國(guó)內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)2.3初步評(píng)估各方案在新天集團(tuán)實(shí)施的可能性列出組織設(shè)計(jì)方案清單方案構(gòu)造3.1根據(jù)先進(jìn)性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)先排序、分類3.2制定所選方案及行動(dòng)計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案及行動(dòng)計(jì)劃4.1制定詳細(xì)的組織設(shè)計(jì)實(shí)施方案4.2確定方案實(shí)施的控制計(jì)劃4.3設(shè)計(jì)對(duì)內(nèi)、外宣傳資料4.4設(shè)計(jì)培訓(xùn)材料(主要針對(duì)管理人員)職責(zé)明確的具體行動(dòng)方案跟蹤分析指標(biāo)宣傳、培訓(xùn)材料5.1實(shí)施方案5.2績(jī)效分析與評(píng)估5.3方案完善推行新的組織設(shè)計(jì)方案完善后的實(shí)施方案主要活動(dòng)最終成果26組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程XX公司項(xiàng)目建議書組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路概述企業(yè)的組織形式,從根本上講是是由企業(yè)的技術(shù)水平?jīng)Q定的,組織形式的變遷是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。從這個(gè)意義上講，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。當(dāng)今社會(huì)科學(xué)技術(shù)日新月異，國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌等因素，傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)日益迫切。本方案設(shè)計(jì)力爭(zhēng)做到以下三點(diǎn)：1.簡(jiǎn)化的形式和精簡(jiǎn)的人員2.提高企業(yè)所有者地位的分權(quán)化,有助于鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革3.業(yè)績(jī)衡量的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)方法之間的權(quán)衡本方案還將同時(shí)為新天集團(tuán)建立一套組織有效性的評(píng)估模型,以便公司對(duì)組織自身進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估,并根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。27組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路概述XX公司項(xiàng)目建議書組織設(shè)計(jì)與組織有效性的關(guān)系外部環(huán)境機(jī)會(huì)威脅不確定性資源可獲性內(nèi)部環(huán)境優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績(jī)組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策和激勵(lì)組織文化組織間聯(lián)系有效性結(jié)果資源效率實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利益相關(guān)者28組織設(shè)計(jì)與組織有效性的關(guān)系XX公司項(xiàng)目建議書客戶：

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安盛管理顧問有限公司明確崗位職責(zé)精簡(jiǎn)管理支持人員工作方法與流程29XX公司項(xiàng)目建議書精簡(jiǎn)管理和支持人員的目的及所需的資源目的：尋找精簡(jiǎn)管理支持人員*的機(jī)會(huì)，并設(shè)計(jì)出實(shí)施方案，最終建立起高效運(yùn)做的組織體制，保障組織內(nèi)各項(xiàng)工作既無重疊又無空白，職責(zé)明確主要活動(dòng)收集管理支持人員在各子公司機(jī)關(guān)分布情況估算各子公司的管理密度分析可以精簡(jiǎn)的可能性并量化成果最終成果精簡(jiǎn)潛力估算阻力細(xì)化效益估算 * 管理支持人員即為在母/子公司層面上不從事直接面對(duì)客戶的業(yè)務(wù)的管理及服務(wù)人員30所需資源XX公司項(xiàng)目建議書通過橫向比較法來診斷各子公司機(jī)關(guān)臃腫程度橫向比較法定義橫向比較法是一種在國(guó)際上較為通用的診斷方法通過對(duì)類似機(jī)構(gòu)的同一參數(shù)進(jìn)行橫向比較找出差異，從而發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)的機(jī)會(huì)與改進(jìn)后可以達(dá)到的目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單易行，可以在極短的時(shí)間內(nèi)做出較為準(zhǔn)確的比較內(nèi)部各機(jī)構(gòu)相比較，可比性較大有較強(qiáng)的說服力31診斷各子公司XX公司項(xiàng)目建議書精簡(jiǎn)管理和支持人員流程主要活動(dòng)1.1收集有關(guān)各子公司支持及管理人員按職能細(xì)分的分布情況2.1按不同參數(shù)橫向比較各子公司支持及管理的人員密度4、估算效益及阻力6、設(shè)計(jì)方案7、實(shí)施3.1通過橫向比較，找出有潛力精簡(jiǎn)的子公司并訪談子公司管理支持人員，核實(shí)潛力的存在性4.1估算精簡(jiǎn)的效益4.2確定可能遇到的阻力最終成果*子公司管理支持人員細(xì)分*確定有精簡(jiǎn)潛力的子公司*效益評(píng)估*阻力清單*子公司管理和支持密度分析1、收集人員分析資料2、各子公司橫向比較3、確定有潛力的子公司5、確定實(shí)施方案5.1根據(jù)實(shí)施難易程度對(duì)方案進(jìn)優(yōu)先排序5.2制定行動(dòng)計(jì)劃*精簡(jiǎn)方案6.1制定詳細(xì)的將件人員實(shí)施方案7.1實(shí)施方案7.2績(jī)效分析與評(píng)估7.3方案完善*推行精簡(jiǎn)方案32精簡(jiǎn)管理和支持人員流程XX公司項(xiàng)目建議書建立科學(xué)合理的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)工作方法與流程客戶：

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安盛管理顧問有限公司33XX公司項(xiàng)目建議書業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估旨在促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)

并建立公司的組織能力目標(biāo)對(duì)各崗位人才提供足夠的激勵(lì)，促使其達(dá)到改進(jìn)的目標(biāo)更有效地在公司內(nèi)部配置人力資源保留并發(fā)展員工以建立/提高公司技能關(guān)鍵原則評(píng)估的基準(zhǔn)評(píng)估是基于清晰的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。將整個(gè)組織集中在幾個(gè)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)的業(yè)績(jī)變量上，制定既有挑戰(zhàn)性，又切實(shí)可行的“需努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)”重視發(fā)展機(jī)會(huì)將員工個(gè)人發(fā)展建立在業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上，但評(píng)估過程亦應(yīng)注重制定改進(jìn)計(jì)劃而非僅僅總結(jié)過去業(yè)績(jī)嚴(yán)格考核執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出者，懲罰并開除持續(xù)業(yè)績(jī)不良者34業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估XX公司項(xiàng)目建議書關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)作為變革管理工具的優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是總經(jīng)理們所理解的實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)步驟它們提供了改善管理程序的背景框架它們闡述了業(yè)績(jī)改善的目標(biāo)。業(yè)績(jī)的提高是變革管理的最終目標(biāo)它們就管理責(zé)任制提出了重要問題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)重點(diǎn)提醒總經(jīng)理其管理人員是否了解自己的業(yè)務(wù)大多數(shù)管理人員樂于支持關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)舉措關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能在變革之路上實(shí)現(xiàn)快速成果35關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)XX公司項(xiàng)目建議書優(yōu)秀的大型企業(yè)只有通過清晰的績(jī)效評(píng)估和嚴(yán)格的考核杠桿以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)普通企業(yè)優(yōu)秀的大型企業(yè)戰(zhàn)略方向/目標(biāo)不明目標(biāo)明確，并體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中業(yè)務(wù)單元的高級(jí)管理層及公司總部不了解業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)背后的驅(qū)動(dòng)力是什么關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將重點(diǎn)放在業(yè)績(jī)的主要驅(qū)動(dòng)力上對(duì)業(yè)務(wù)提出的問題缺乏重點(diǎn)，信息需求的隨機(jī)性過強(qiáng)，缺乏規(guī)范的交流溝通信息的交流和需求集中在對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)把握上經(jīng)理們使用不同來源和形式的數(shù)據(jù)，這樣就會(huì)把時(shí)間浪費(fèi)在核對(duì)結(jié)果上，也使溝通和團(tuán)隊(duì)合作發(fā)生困難每個(gè)人都使用統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，因而能著重于應(yīng)采取什么針對(duì)性的行動(dòng)對(duì)業(yè)績(jī)的反饋較少對(duì)由關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來衡量的業(yè)績(jī)進(jìn)行建設(shè)性的討論關(guān)鍵問題往往不能得到解決關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)審核流程規(guī)范了管理層的做法，并能促使他們采取行動(dòng)36績(jī)效評(píng)估XX公司項(xiàng)目建議書同時(shí)，優(yōu)秀公司也嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，

有效貫徹評(píng)估結(jié)果，以最大限度地激勵(lì)公司員工對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者給以足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，拉開和其他人的差距，以真正獎(jiǎng)勵(lì)各級(jí)經(jīng)理完成挑戰(zhàn)的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)“公開明確”，能真正起到激勵(lì)的作用適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)“我們解雇那些沒有到達(dá)公司公布目標(biāo)的經(jīng)理。但是，只有達(dá)到公司內(nèi)部目標(biāo)的經(jīng)理，我們才給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)和提升“–杰克·韋爾奇通用電氣對(duì)于能力不足的人必須嚴(yán)厲進(jìn)行淘汰對(duì)于業(yè)績(jī)不佳者要嚴(yán)格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎(jiǎng)勵(lì)以保證激勵(lì)措施的有效性嚴(yán)格的懲罰/淘汰“從我上任以來，我換了最高級(jí)50位干部中的80%“–LowayBossidyAlliedSignal總裁37績(jī)效評(píng)估XX公司項(xiàng)目建議書建立綜合的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的基本原則關(guān)鍵決策我們的建議原理各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)運(yùn)用相對(duì)目標(biāo)還是絕對(duì)目標(biāo)運(yùn)用相對(duì)指標(biāo)達(dá)標(biāo)率用比率這一相對(duì)指標(biāo)便于不同分行相互比較，這可用同樣的換算關(guān)系折算得分各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的得分與目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)為線性的還是加速遞增的隨著業(yè)績(jī)水平的提高，要使業(yè)績(jī)水平進(jìn)一步提高，所付出的勞動(dòng)和努力是加速遞增的，評(píng)分制度應(yīng)體現(xiàn)這種加速晉級(jí)關(guān)系，以便激勵(lì)員工不斷爭(zhēng)取更高的業(yè)績(jī)水平各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重將如何分配根據(jù)工作重心進(jìn)行調(diào)整綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)能體現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作重心，并隨市場(chǎng)調(diào)整而作適當(dāng)變化加速遞增38建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系XX公司項(xiàng)目建議書業(yè)績(jī)管理流程時(shí)間確定個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)衡量業(yè)績(jī)，召開業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審會(huì)將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制直接掛鉤每2--5年一次6月和12月12月和次年6月12月和次年6月底主要內(nèi)容根據(jù)新天總體業(yè)績(jī)及其主要驅(qū)動(dòng)力層層分解，明確下一階段的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)都用幾個(gè)主要的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來衡量部門主管根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和部門平均制定目標(biāo)與經(jīng)理本人討論溝通經(jīng)理簽字同意目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃收集匯總業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)考核負(fù)責(zé)人分析被考核人業(yè)績(jī)狀況和主要差距與被考核人溝通召開評(píng)審會(huì)討論每位被考核人的業(yè)績(jī)并提出改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)業(yè)績(jī)結(jié)果，制定激勵(lì)方案有關(guān)主管與考核人一一面談，溝通考核結(jié)果和激勵(lì)方案決定下一步計(jì)劃主要成果初步的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)雙方認(rèn)同的目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績(jī)管理報(bào)表考核初評(píng)表對(duì)被考核者的評(píng)估激勵(lì)方案被考核人同意的考核評(píng)估表39業(yè)績(jī)管理流程XX公司項(xiàng)目建議書建立以責(zé)任會(huì)計(jì)為中心的激勵(lì)約束機(jī)制工作方法與流程客戶：

新天國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司顧問：

安盛管理顧問有限公司40XX公司項(xiàng)目建議書方案所要達(dá)到的目標(biāo)手段最終目標(biāo)建立責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)監(jiān)測(cè)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理管理運(yùn)作系統(tǒng)內(nèi)控管理操作系統(tǒng)建立責(zé)任會(huì)計(jì)的各種配套機(jī)制嚴(yán)格、科學(xué)的考核體制責(zé)任明晰的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)41方案所要達(dá)到的目標(biāo)XX公司項(xiàng)目建議書建立以責(zé)任會(huì)計(jì)為中心的激勵(lì)約束機(jī)制流程7.實(shí)施6.設(shè)計(jì)方案5.確定責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施方案4.估算各方案對(duì)成本收益的影響3.提出責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施方案2.分析數(shù)據(jù)1.收集資料時(shí)間主要活動(dòng)最終成果2周3天2天2天1.1搜集母公司和各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表1.2收集公司責(zé)權(quán)利劃分現(xiàn)狀1.3訪談了解目前公司激勵(lì)措施及執(zhí)行情況總公司及各下屬公司基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料庫2.1建立各責(zé)任主體對(duì)公司利益影響的分析模型2.2分析各責(zé)任主體對(duì)公司利益的影響2.3對(duì)公司員工按承擔(dān)的責(zé)權(quán)利大小進(jìn)行分類各責(zé)任主體對(duì)公司利益的影響分析模型各責(zé)任主體對(duì)公司利益影響分析結(jié)果3.1頭腦風(fēng)暴列出各種方案3.2借鑒國(guó)際國(guó)內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)3.3初步評(píng)估方案在新天實(shí)施的可能性列出責(zé)任會(huì)計(jì)方案清單方案初選4.1估算各方案的綜合效益4.2通過訪談估算各方案實(shí)施的難易程度列出各方案的財(cái)務(wù)影響及實(shí)施難易程度5.1根據(jù)財(cái)務(wù)影響及實(shí)施難易程度對(duì)方案進(jìn)行排序，方案分類5.2制訂新選方案及行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任會(huì)計(jì)方案及行動(dòng)計(jì)劃指定詳細(xì)的責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施方案確定方案實(shí)施控制計(jì)劃：包括責(zé)權(quán)分配、考核指標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)職責(zé)分明的具體行動(dòng)方案跟蹤分析指標(biāo)宣傳資料崗位培訓(xùn)材料實(shí)施方案績(jī)效分析與評(píng)估方案評(píng)估推行責(zé)任會(huì)計(jì)方案完善后的方案42激勵(lì)約束機(jī)制流程XX公司項(xiàng)目建議書建立責(zé)任中心不論是何種性質(zhì)的企業(yè)、也不管企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何，在獨(dú)立核算單位層面上總還存在一些的非獨(dú)立核算的管理層級(jí)。這些非獨(dú)立核算的管理層級(jí)由于看不到自身的經(jīng)營(yíng)成果，因而經(jīng)營(yíng)目標(biāo)茫然、經(jīng)營(yíng)方向散亂，經(jīng)營(yíng)行為無序，導(dǎo)致講投入不講產(chǎn)出，講數(shù)量不講質(zhì)量，講業(yè)務(wù)不講效益的粗放經(jīng)營(yíng)格局。因此，將這些非獨(dú)立核算的管理層級(jí)作“責(zé)任中心”，通過模擬收益和相應(yīng)成本，計(jì)算出各自的模擬利潤(rùn)、從而較直觀地反映其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)效果，使其建立起以效益為中心的經(jīng)營(yíng)理念，成為明確企業(yè)業(yè)務(wù)管理層級(jí)責(zé)權(quán)利的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。43建立責(zé)任中心XX公司項(xiàng)目建議書經(jīng)營(yíng)體系兩個(gè)層面：模擬效益管理目標(biāo)管理三個(gè)管理系統(tǒng)：經(jīng)營(yíng)決策管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理運(yùn)作系統(tǒng)內(nèi)控管理運(yùn)作系統(tǒng)一條主線：責(zé)任會(huì)計(jì)四個(gè)配套機(jī)制集中經(jīng)營(yíng)機(jī)制集中導(dǎo)購(gòu)機(jī)制售后服務(wù)機(jī)制質(zhì)量認(rèn)證機(jī)制五個(gè)綜合平臺(tái)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)負(fù)債經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)售后服務(wù)管理平臺(tái)內(nèi)控管理平臺(tái)模擬效益管理平臺(tái)最終目標(biāo)：利潤(rùn)最大化44經(jīng)營(yíng)體系XX公司項(xiàng)目建議書CIS企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)工作流程客戶：

新天國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司顧問：

安盛管理顧問有限公司45XX公司項(xiàng)目建議書新天國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱新天集團(tuán)），91年成立至今已近20年，現(xiàn)已發(fā)展成為一家“多元化、實(shí)業(yè)化、國(guó)際化”的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，并于1997年上市，企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)。但能夠增強(qiáng)公司凝聚力的企業(yè)文化核心——企業(yè)理念、企業(yè)精神還未形成。因應(yīng)新天集團(tuán)之要求，安盛管理顧問有限公司（以下簡(jiǎn)稱安盛管理顧問）為新天集團(tuán)進(jìn)行全新的企業(yè)形象策劃，全面導(dǎo)入CIS系統(tǒng)，協(xié)助新天集團(tuán)對(duì)內(nèi)建立理想的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)外塑造良好的企業(yè)形象，使得新天集團(tuán)的形象得以全面改觀，并增強(qiáng)員工的向心力、凝聚力及榮譽(yù)感，將新天帶入一個(gè)全新的世紀(jì)。一.項(xiàng)目概況46項(xiàng)目概況(請(qǐng)接下頁)XX公司項(xiàng)目建議書據(jù)國(guó)際設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，在企業(yè)形象上投資1美元，可產(chǎn)出227美元。80年代CI傳入我國(guó)，至今已十多年，其中太陽神、長(zhǎng)虹、康佳、TCL、雅戈?duì)?、杉杉集團(tuán)等先后導(dǎo)入CIS，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來了具大利益。

CIS是強(qiáng)而有力的企業(yè)情報(bào)傳達(dá)符碼，以期達(dá)到相互交流，造成社會(huì)大眾的認(rèn)同，共享企業(yè)體獨(dú)特的價(jià)值觀。CIS的機(jī)能結(jié)構(gòu)圖關(guān)系企業(yè)消費(fèi)者客戶CI廣告PR媒體員工統(tǒng)合關(guān)系企業(yè)統(tǒng)一性標(biāo)準(zhǔn)化模式共享企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)信賴度提升廣告效果提升服務(wù)意愿向上企業(yè)形象統(tǒng)一化的建立企業(yè)忠誠(chéng)度提高統(tǒng)合意志向心歸屬47項(xiàng)目概況(接上頁)(請(qǐng)接下頁)XX公司項(xiàng)目建議書48導(dǎo)入CIS的目的與成果(接上頁)二.導(dǎo)入CIS的目的與成果目的成果對(duì)內(nèi)建立理想的經(jīng)營(yíng)理念對(duì)外塑造良好的企業(yè)形象建立企業(yè)的核心價(jià)值觀增強(qiáng)員工的向心力、凝聚力及榮譽(yù)感創(chuàng)立企業(yè)品牌，提升無形資產(chǎn)增強(qiáng)企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)XX公司項(xiàng)目建議書三.CIS構(gòu)成要素簡(jiǎn)要概述三者交集即是完整的CIMIBIVI最高決策層次導(dǎo)入CIS的原動(dòng)力動(dòng)態(tài)的識(shí)別形式對(duì)內(nèi)：組織、管理、教育對(duì)外：回饋、參與、活動(dòng)靜態(tài)的識(shí)別符號(hào)具體化、視覺化的傳達(dá)形式理念識(shí)別活動(dòng)識(shí)別視覺識(shí)別MIBIVI49CIS構(gòu)成要素簡(jiǎn)要概述XX公司項(xiàng)目建議書四.CIS整體設(shè)計(jì)規(guī)劃企業(yè)實(shí)態(tài)調(diào)查階段形象概念確立階段成立CIS執(zhí)行戰(zhàn)略小組四周設(shè)計(jì)作業(yè)展開階段CIS完成導(dǎo)入階段增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、向心力表達(dá)企業(yè)理念，從而取得大眾和消費(fèi)者的識(shí)別認(rèn)同，樹立企業(yè)良好形象。兩周六周BI行為識(shí)別系統(tǒng)VI視覺識(shí)別系統(tǒng)對(duì)外對(duì)內(nèi)應(yīng)用設(shè)計(jì)要素基本設(shè)計(jì)要素(請(qǐng)接下頁)時(shí)間50CIS整體設(shè)計(jì)規(guī)劃市場(chǎng)營(yíng)銷促銷活動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)調(diào)查公共關(guān)系流通對(duì)策公益活動(dòng)、文化性活動(dòng)建立完善的組織、管理教育培訓(xùn)福利制度行為規(guī)范工作環(huán)境XX公司項(xiàng)目建議書由安盛管理顧問CIS項(xiàng)目小組和新天集團(tuán)高階領(lǐng)導(dǎo)牽頭的CIS委員會(huì)CIS委員會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)CIS計(jì)劃的協(xié)調(diào)，最后決定以及計(jì)劃的執(zhí)行以調(diào)查結(jié)果為基礎(chǔ)，配合公司整體經(jīng)營(yíng)理念，決策方向與表現(xiàn)重點(diǎn)，研究擬定具體可行的形象塑造方案。高階主管溝通員工調(diào)查外界認(rèn)知調(diào)查視覺設(shè)計(jì)現(xiàn)況調(diào)查制成VI手冊(cè)排定導(dǎo)入實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu)先順序策劃對(duì)外告知活動(dòng)建立CIS執(zhí)行小組組織管理系統(tǒng)事務(wù)用品類公關(guān)用品系列辦公室器具、設(shè)備企業(yè)接待用品證章用品旗幟類標(biāo)識(shí)、招牌類服裝配件類交通工具類廣告規(guī)范類產(chǎn)品包裝環(huán)境空間展示、陳列規(guī)劃企業(yè)名稱企業(yè)標(biāo)志企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色企業(yè)輔助色企業(yè)標(biāo)志及名稱組合方式企業(yè)專用印刷字體其他尋求傳達(dá)完整的企業(yè)形象之特質(zhì)所在選定精神標(biāo)語企業(yè)定位之確立視覺設(shè)計(jì)之方向、調(diào)性確立VI基本設(shè)計(jì)系統(tǒng)確立VI應(yīng)用設(shè)計(jì)系統(tǒng)(接上頁)主要內(nèi)容主要成果便于以后貴公司CIS的延續(xù)傳播，使企業(yè)形象得以正規(guī)化的成長(zhǎng)公司形象的重新樹立應(yīng)用設(shè)計(jì)要素完成導(dǎo)入階段基本設(shè)計(jì)要素企業(yè)實(shí)態(tài)調(diào)查階段形象概念確立階段成立CIS執(zhí)行戰(zhàn)略小組設(shè)計(jì)作業(yè)展開階段51CIS整體設(shè)計(jì)規(guī)劃(請(qǐng)接下頁)XX公司項(xiàng)目建議書應(yīng)用要素VI系統(tǒng)的使用部分，是企業(yè)對(duì)內(nèi)，對(duì)外宣傳中形象統(tǒng)一化的直觀表現(xiàn)。服裝類（除總公司本部春夏各一套職業(yè)裝及一套工作裝以外）、產(chǎn)品包裝類、環(huán)境、展示陳列四項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行另外設(shè)計(jì)，不含在本次預(yù)算資金內(nèi)。說明：基本要素，VI系統(tǒng)的基礎(chǔ)部分，是企業(yè)理念最直接、最清晰的視覺表達(dá)。基本要素的優(yōu)劣直接決定著企業(yè)CI導(dǎo)入成敗。此兩階段因戰(zhàn)略規(guī)劃里有大量的工作，因此在此只補(bǔ)充與VI系統(tǒng)相關(guān)的調(diào)查工作。VI手冊(cè)100份打印樣本在項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)。其余工作安盛將提出工作建議。BI行為識(shí)別系統(tǒng)，不計(jì)入此項(xiàng)目資金預(yù)算內(nèi)。(接上頁)應(yīng)用設(shè)計(jì)要素完成導(dǎo)入階段基本設(shè)計(jì)要素企業(yè)實(shí)態(tài)調(diào)查階段形象概念確立階段成立CIS執(zhí)行戰(zhàn)略小組設(shè)計(jì)作業(yè)展開階段52CIS整體設(shè)計(jì)規(guī)劃XX公司項(xiàng)目建議書五.安盛CIS項(xiàng)目小組成員安盛CIS項(xiàng)目小組成員史文光中央工藝美術(shù)學(xué)院環(huán)境藝術(shù)系千禧年集團(tuán)CIS導(dǎo)入渝海實(shí)業(yè)有限公司CIS導(dǎo)入力帆·轟達(dá)實(shí)業(yè)有限公司應(yīng)用項(xiàng)目等張旭（前方工作人員）四川美術(shù)學(xué)院裝璜系千禧年集團(tuán)CIS導(dǎo)入渝海實(shí)業(yè)有限公司CIS導(dǎo)入力帆·轟達(dá)實(shí)業(yè)有限公司應(yīng)用項(xiàng)目等李紫恒(后方支持人員）重慶商學(xué)院商務(wù)策劃系孫錦(后方支持人員）天津美術(shù)學(xué)院裝璜系羅卉(后方支持人員）西南師范大學(xué)美術(shù)系葉舉(后方支持人員）四川美術(shù)學(xué)院裝璜系項(xiàng)目組長(zhǎng)：經(jīng)歷：作品：項(xiàng)目副組長(zhǎng)：經(jīng)歷：作品：項(xiàng)目組員：53XX公司項(xiàng)目建議書項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛項(xiàng)目人員構(gòu)成安盛處理問題的基本方法項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算54XX公司項(xiàng)目建議書安盛的價(jià)值觀使命價(jià)值外部幫助客戶實(shí)現(xiàn)積極，持久和實(shí)質(zhì)性的業(yè)績(jī)改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀的人才客戶第一團(tuán)隊(duì)合作出色解決問題平行組織結(jié)構(gòu)注重結(jié)果以事實(shí)為根據(jù)保密性55安盛的價(jià)值觀XX公司項(xiàng)目建議書我們同客戶開展工作的方式特征原因非正式，互動(dòng)式的工作方式

聯(lián)合的解決問題小組

公開地獲得所有可以得到的信息

高層管理積極地參與，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的工作

廣泛的技能轉(zhuǎn)讓

重點(diǎn)更明確集思廣益，及時(shí)提供反饋更有效率

取雙方之長(zhǎng)將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項(xiàng)目小組成員

避免收效甚微的重復(fù)性的工作

強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的重要性決策和實(shí)施進(jìn)程加快確保收到最大的效果和持久的改進(jìn)

通過對(duì)管理層提供正式的培訓(xùn)，協(xié)助實(shí)施幫助項(xiàng)目小組成員掌握重要的新技能，加快他們?cè)诠緝?nèi)的發(fā)展

56我們同客戶開展工作的方式XX公司項(xiàng)目建議書一個(gè)緊密協(xié)作的新天集團(tuán)、安盛工作團(tuán)體

“新天集團(tuán)”將“擁有”所有答案

客觀、嚴(yán)謹(jǐn)強(qiáng)有力的新天集團(tuán)人員和安盛成員小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗(yàn)開放地、透明地、聯(lián)合地解決問題

新天集團(tuán)人員將充分牢固地理解掌握項(xiàng)目建議通過對(duì)一些初步想法的討論，充分地利用“新天集團(tuán)”人員的時(shí)間、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，以事?shí)為根據(jù)的解決問題方式找到創(chuàng)造性的、可行的方案實(shí)事求是的、注重結(jié)果的方法，既充分結(jié)合國(guó)外先進(jìn)模式，又不與中國(guó)特色和新天集團(tuán)實(shí)際相脫節(jié)

這樣一種聯(lián)合工作方式的意義57聯(lián)合工作方式XX公司項(xiàng)目建議書我們的項(xiàng)目小組以團(tuán)隊(duì)合作形式來解決各類問題卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒?8項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)合作XX公司項(xiàng)目建議書text卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒餐哪康那宄慕巧拓?zé)任高效的小組工作程序互相尊重和信任全力以赴的小組人員以努力的工作精神推動(dòng)項(xiàng)目小組取得成功卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作59卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作XX公司項(xiàng)目建議書是

同新天集團(tuán)管理人員共同找到答案

協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴(yán)格規(guī)范

培訓(xùn)小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持

提供外部觀點(diǎn)和一般經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)與內(nèi)部特色相結(jié)合模式、框架對(duì)比參照國(guó)際最佳模式

確保實(shí)際的，以結(jié)果為導(dǎo)向的方向否

告訴新天集團(tuán)答案

在工作程序上替代新天集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理人員

要求管理人員創(chuàng)造奇跡

無視內(nèi)部的知識(shí)和專家經(jīng)驗(yàn)

理論性的，以研究學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法安盛的既定角色60安盛的既定角色XX公司項(xiàng)目建議書安盛解決問題的基本方法第一步

陳述問題第二步分解議題（樹圖）第三步消除非關(guān)鍵議題（漏斗法）第四步

制定詳細(xì)的工作計(jì)劃第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析第六步綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論第七步整理一套有力度的文件????????................??......?....一周結(jié)果，然后再來！61安盛解決問題的基本方法XX公司項(xiàng)目建議書項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛項(xiàng)目人員構(gòu)成62XX公司項(xiàng)目建議書安盛公司項(xiàng)目參加人員介紹為保證項(xiàng)目的成功進(jìn)行，安盛公司將派出以具有豐富管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的碩士和博士為主要陣容的項(xiàng)目參加人員。*劉星（博士，安盛公司副董事長(zhǎng)，高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理）*李波（碩士，安盛公司項(xiàng)目經(jīng)理）*陳華（碩士，安盛公司項(xiàng)目經(jīng)理）*邵兵家（博士，安盛公司高級(jí)咨詢顧問）*趙國(guó)強(qiáng)（博士，安盛公司高級(jí)咨詢顧問）*陳明超（碩士，安盛公司咨詢顧問）*古利平（碩士，安盛公司咨詢顧問）*張旭（資深企業(yè)形象設(shè)計(jì)顧問）63安盛公司項(xiàng)目參加人員介紹XX公司項(xiàng)目建議書項(xiàng)目小組構(gòu)成和職責(zé)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)*

新天集團(tuán)副總經(jīng)理*新天集團(tuán)企劃部經(jīng)理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組安盛公司客戶*董事：劉星*新天集團(tuán)企劃部經(jīng)理項(xiàng)目小組*安盛公司：項(xiàng)目經(jīng)理、管理咨詢顧問*客戶方：部門負(fù)責(zé)人、專業(yè)人士職責(zé)*指導(dǎo)項(xiàng)目總體方向*分配項(xiàng)目資源*與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)談*批準(zhǔn)推薦方案*參加項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)*對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)職責(zé)*參加每次的項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)*在關(guān)鍵決策上指導(dǎo)小組活動(dòng)*為收集信息提供方便*對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的成功負(fù)責(zé)*帶頭解決問題職責(zé)*進(jìn)行日?；顒?dòng)*收集數(shù)據(jù)*進(jìn)行分析*準(zhǔn)備溝通*制定實(shí)施計(jì)劃職責(zé)*制定項(xiàng)目方法*協(xié)調(diào)分組活動(dòng)*確保分析和建議的質(zhì)量安盛專家網(wǎng)絡(luò)職責(zé)*提供研究成果*為項(xiàng)目小組和客戶的領(lǐng)導(dǎo)層提供直接咨詢*項(xiàng)目經(jīng)理：李波64項(xiàng)目小組構(gòu)成和職責(zé)XX公司項(xiàng)目建議書劉星先生重慶大學(xué)工商管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，現(xiàn)任安盛管理顧問有限公司副董事長(zhǎng)、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理。劉星先生曾負(fù)責(zé)重慶市紅籌股在香港上市、九龍電力股份有限公司重組以及若干重大的政府咨詢項(xiàng)目的工作，富有成效的工作獲得了高度的評(píng)價(jià)。目前，劉星先生主要從事企業(yè)理財(cái)、企業(yè)兼并與收購(gòu)以及并購(gòu)后的業(yè)務(wù)流程重組和成本管理等工作。項(xiàng)目小組咨詢顧問簡(jiǎn)介邵兵家先生西南交通大學(xué)博士后，西南農(nóng)業(yè)大學(xué)管理學(xué)博士，現(xiàn)任安盛管理顧問有限公司高級(jí)咨詢顧問。邵兵家先生主要從事企業(yè)營(yíng)銷管理方案的設(shè)計(jì)以及運(yùn)行、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論與設(shè)計(jì)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與評(píng)價(jià)等方面的研究，研究成果已成功的運(yùn)用于多家企業(yè)，為企業(yè)改善營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)，確立長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮了巨大的作用。李波先生管理學(xué)碩士，安盛公司項(xiàng)目經(jīng)理，資深咨詢顧問。李波先生曾參與某中國(guó)大型商業(yè)銀行成本戰(zhàn)略控制項(xiàng)目、某大型玻璃制品企業(yè)管理流程再造項(xiàng)目以及某大型摩托車生產(chǎn)企業(yè)的銷售流程再造項(xiàng)目等，在成本控制戰(zhàn)略、組織流程再造方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，曾與某全球著名管理顧問公司進(jìn)行長(zhǎng)期的項(xiàng)目合作，具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)陳華先生管理學(xué)碩士，安盛公司項(xiàng)目經(jīng)理，資深咨詢顧問。陳華先生曾連續(xù)兩年受日本世川基金資助，進(jìn)行涉及金融企業(yè)管理和技術(shù)創(chuàng)新管理的專項(xiàng)研究，其成果得到企業(yè)認(rèn)同并得以實(shí)施，曾參與某大型玻璃制品企業(yè)業(yè)績(jī)管理流程再造及某電力公司業(yè)績(jī)管理流程再造。同時(shí)，具有強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力。65項(xiàng)目小組咨詢顧問簡(jiǎn)介XX公司項(xiàng)目建議書古利平女士管理學(xué)碩士，安盛公司咨詢顧問。古利平女士主要負(fù)責(zé)就各大多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)制定產(chǎn)品市場(chǎng)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和重新制定關(guān)鍵管理程序等議題提供咨詢。陳明超先生管理學(xué)碩士，安盛公司咨詢顧問。陳明超先生曾參與某大型國(guó)有商業(yè)銀行責(zé)任會(huì)計(jì)體系設(shè)計(jì)和某礦山機(jī)械廠生產(chǎn)計(jì)劃與制造流程再造，項(xiàng)目涵蓋范圍廣泛，成果突出，陳明超先生是《全面成本管理》一書的作者，其學(xué)術(shù)觀點(diǎn)對(duì)企業(yè)具有極強(qiáng)的指導(dǎo)意義。張旭女士安盛公司資深企業(yè)形象設(shè)計(jì)顧問。張旭女士主要負(fù)責(zé)CIS企業(yè)形象策劃工作，曾參與多個(gè)企業(yè)(千禧年集團(tuán)、渝海實(shí)業(yè)集團(tuán)、力帆·轟達(dá)集團(tuán)等)的CIS導(dǎo)入，成功地使企業(yè)個(gè)性化的形象得以發(fā)展，并成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中強(qiáng)而有力的武器，為企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng)提供了良好的基礎(chǔ)。趙國(guó)強(qiáng)先生重慶大學(xué)工商管理學(xué)院管理學(xué)博士，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，現(xiàn)任安盛管理顧問有限公司高級(jí)管理咨詢顧問。趙國(guó)強(qiáng)先生目前主要從事財(cái)務(wù)成本管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理等研究。趙先生曾參與某大型中外合資企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，通過幫助這家公司制定產(chǎn)品市場(chǎng)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，并重新制定關(guān)鍵管理程序，公司的績(jī)效有了大幅度的改進(jìn)。項(xiàng)目小組咨詢顧問簡(jiǎn)介66項(xiàng)目小組咨詢顧問簡(jiǎn)介XX公司項(xiàng)目建議書附件：安盛與新天在其它方面潛存的合作機(jī)會(huì)1.成本控制2.股權(quán)激勵(lì)機(jī)制3.業(yè)務(wù)流程再造4.品牌管理5.市場(chǎng)營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)67附件XX公司項(xiàng)目建議書1.成本控制2.股權(quán)激勵(lì)機(jī)制3.業(yè)務(wù)流程再造4.品牌管理5.市場(chǎng)營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)68XX公司項(xiàng)目建議書安盛可協(xié)助新天進(jìn)行成本控制，提高營(yíng)運(yùn)效率成本收入比時(shí)間成本收入比是國(guó)際上流行的反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率的有效指標(biāo)之一。新天集團(tuán)自98你那以來，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入出現(xiàn)下滑局面，其內(nèi)在原因就是由于成本收入比自97年以來的遞增新天應(yīng)實(shí)行成本控制戰(zhàn)略，最終降低自己的成本收入比，提高營(yíng)運(yùn)效率69協(xié)助進(jìn)行成本控制提高營(yíng)運(yùn)效率XX公司項(xiàng)目建議書改善成本收入比的手段改善成本收入比降低成本增加成本收入實(shí)現(xiàn)收入遞增，但收入遞增速度大雨成本遞增速度增加收入同時(shí)降低成本增加收入合并業(yè)務(wù)單元（會(huì)導(dǎo)致收入降低）實(shí)現(xiàn)降低成本，但收入降低幅度小于成本降低幅度70改善成本收入比的手段XX公司項(xiàng)目建議書1.成本控制2.股權(quán)激勵(lì)機(jī)制3.業(yè)務(wù)流程再造4.品牌管理5.市場(chǎng)營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)71XX公司項(xiàng)目建議書安盛可協(xié)助新天完善其股權(quán)激勵(lì)機(jī)制安盛公司有一批熟悉國(guó)際、國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)作的專家，曾參與多家公司的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)與實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制—主要形式股票期權(quán)(stockoption)股票贈(zèng)與(stockgrant)股票購(gòu)買計(jì)劃(stockPuschaseProgram)虛擬股票