【企業(yè)文化對華為企業(yè)發(fā)展的促進作用探究13000字（論文）】

企業(yè)文化對華為企業(yè)發(fā)展的促進作用研究TOC\o"1-3"\h\u30119摘要 112041緒論 4251951.1研究背景 4165281.2研究意義 4166321.2.1理論意義 4115641.2.2現(xiàn)實意義 598521.3研究方法 5118281.3.1文獻研究法 5296301.3.2案例研究 597262理論綜述 5317062.1企業(yè)文化的概念 553422.2企業(yè)成長的內(nèi)涵 663312.3企業(yè)文化與企業(yè)成長 611153華為公司企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系分析 7286763.1華為公司基本概況 794363.2華為公司文化與發(fā)展 8216473.2.1華為公司文化建設(shè) 8311573.2.2華為公司企業(yè)發(fā)展 8206623.3關(guān)系研究 1037863.3.1企業(yè)文化與企業(yè)倫理和企業(yè)使命的關(guān)系 1020403.3.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價值觀與企業(yè)價值觀的關(guān)系 11194893.3.3企業(yè)文化與企業(yè)成長的關(guān)系 12211814提升企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展共同發(fā)展的策略 13243394.1建設(shè)良好的企業(yè)文化 13197814.2建設(shè)良好的企業(yè)制度 14117764.3企業(yè)文化和企業(yè)制度一致性建設(shè) 1569214.4提高企業(yè)家和員工的素質(zhì)的人文環(huán)境 16129804.4.1選擇符合企業(yè)文化的高素質(zhì)人才 16271504.4.2用企業(yè)文化和制度培育人 1614558結(jié)束語 1610563參考文獻 19摘要企業(yè)文化是以人本文化為核心內(nèi)容的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，六十年代起源于日本，七十年代成熟于美國。企業(yè)文化理論在上個世紀80年代傳入我國后，引起了理論界和企業(yè)界的高度關(guān)注。文化學(xué)家認為它是一種亞文化；意識形態(tài)領(lǐng)域的學(xué)者認為它是社會主義精神文明的生長點，是企業(yè)精神文明建設(shè)的有效方式；經(jīng)濟學(xué)家認為它是經(jīng)濟運作過程中另一只“看得見的手”。企業(yè)文化與管理工作“兩張皮”現(xiàn)象在很多企業(yè)里存在，淪為企業(yè)對外宣傳的工具和漂亮的外衣，企業(yè)文化成為企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的附屬品。企業(yè)成長不僅僅只是“量”的成長，更關(guān)鍵的是“質(zhì)”的提升，很多企業(yè)倡導(dǎo)道德理念和使命的同時，見到利益時就毫無底線唯利是圖，遇到風吹草動就丟掉使命淪為空談，坐而論道者多，付諸實踐者少，提出的企業(yè)使命僅是企業(yè)向社會標榜的幌子。這樣的企業(yè)即使能取得暫時性的經(jīng)營業(yè)績，其發(fā)展也是不健康的，更不會持續(xù)，因為其所建立的企業(yè)文化沒有了企業(yè)倫理的根基，失去了企業(yè)使命對人心的凝聚。本文通過對企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)成長這一問題的研究后認為：華為公司文化建設(shè)必須堅持以企業(yè)倫理為根基、以華為公司使命為指導(dǎo)這兩個約束條件，這是華為公司文化能夠成為推動企業(yè)健康、持續(xù)成長的必要條件。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有高遠的價值追求，要有敬畏之心和使命感，并在管理實踐中一以貫之的堅守倫理道德底線、堅持華為公司使命，才能感動員工，撬動人心。建立起“頂天立地”的企業(yè)文化，以組織建設(shè)和制度建設(shè)為著力點，把華為公司文化作為制度優(yōu)化和組織優(yōu)化的依據(jù)，才能真正實現(xiàn)企業(yè)文化的有效落地，協(xié)同促進企業(yè)成長。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)發(fā)展；促進作用；華為企業(yè)

ResearchonThePromotionofEnterpriseCulturetoTheDevelopmentofHUAWEIABSTRACTEnterprisecultureisthecorecontentofmodernenterprisemanagementtheory,whichoriginatedinJapaninthesixty'sandismatureintheUnitedStatesintheseventy's..CorporateculturetheorywasintroducedintoChinainthe80'slastcentury,whichhasattractedgreatattentionfromthetheoristsandthebusinesscommunity.Scholarsthinkthatitisasubculture；ideologyofscholarsthinkitisthegrowingpointofthesocialistspiritualcivilization,isaneffectivewayofspiritualcivilizationconstructionenterprises；economistssayitisintheprocessofeconomicoperation,andtheothera"visiblehand".Corporatecultureandmanagementworkof"twopiecesofskins"phenomenonexistsinmanyenterprisesandbecometheenterpriseforeignpropagandatoolandabeautifulcoat,enterpriseculturebecometheappendageofbusinessdata.Growthofenterprisesnotonlythegrowthof"quantity",morecriticalistoenhancethe"quality",manyenterprisesareadvocatingmoralphilosophyandmissionatthesametime,seethebenefitwhenthereisnobottomlinemercenary,encounteredtroublelosemissionbecomeempty,pontificating,intopractitionersafew,theproposedcorporatemissionisonlytosocialenterpriseadvertisedundertheguiseof.Soeveniftheenterprisecanobtaintemporaryoperatingperformance,itsdevelopmentisnothealthyandwillnotlast.Becauseoftheestablishmentofenterpriseculturewithoutthefoundationofenterpriseethics,lostthemissionoftheenterprisefortheheartsandmindsofcohesion.BasedontheconstructionofcorporatecultureandenterprisegrowthresearchonthisproblemthatHuaweiCompanycultureconstructionmustadheretobusinessethicsasthefoundation,theHuaweiCompanymissiontoguidethesetwoconstraints,thisisHuaweiCompanyculturecanbecomeanessentialconditionforpromotingthebusinesshealthyandsustainablegrowth.Enterpriseleadershouldhaveloftyvaluepursuit,tohaveaheartofreverenceandasenseofmission,andinthemanagementpracticeofaconsistentadheretoethicalandmoralbottomline,adheretotheHuaweiCompanymission,tomoveemployees,leveragingthewillofthepeople.Buildanindomitablespiritofenterpriseculture,organizationconstructionandthesystemconstructionasthefocalpoint,theHuaweiCompanycultureasabasisfortheoptimizationofsystemoptimizationandorganization,canwetrulyachievethecorporatecultureoftheground,cooperatetopromotebusinessgrowth.Keywords:corporateculture,enterprisedevelopment,promotioneffect,HUAWEIenterprise

企業(yè)文化對華為企業(yè)發(fā)展的促進作用研究1緒論1.1研究背景近幾年，出現(xiàn)的引起全國關(guān)注的各種食品安全和產(chǎn)品質(zhì)量問題如三聚氰胺、雙匯瘦肉精、錦湖輪胎、塑化劑等事件也讓我們開始反思我們企業(yè)文化建設(shè)的成效。目前，企業(yè)文化與管理工作“兩張皮”現(xiàn)象在很多企業(yè)里存在，淪為企業(yè)對外宣傳的工具和漂亮的外衣。由國務(wù)院發(fā)展研究中心、中國聯(lián)合會、清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院3家機構(gòu)歷經(jīng)多年調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)價段，我國企業(yè)文化建設(shè)中存在認識上庸俗化、理解上簡單化、動機上的功利化、操作上的形式化等問題。企業(yè)被曝光的一系列倫理道德問題，將企業(yè)文化建設(shè)的簡單化、表面化揭露的淋淋盡致[1]。對企業(yè)文化價值的理解以及對如何建設(shè)企業(yè)文化，仍有眾多企業(yè)尚不得要領(lǐng)。一方面，認為企業(yè)文化建設(shè)就是花點錢弄個牌子、掙個先進稱號來裝演門面提高知名度。不乏企業(yè)存有這種理解誤區(qū)，認為只要企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好了，企業(yè)文化建設(shè)也就成功了，企業(yè)文化成為企業(yè)華麗經(jīng)營數(shù)據(jù)的附屬品。另一方面，坐而論道者多，付諸實踐者少。提出的經(jīng)營企業(yè)使命僅是企業(yè)向社會標榜的幌子，領(lǐng)導(dǎo)者想到企業(yè)文化建設(shè)時，就喊口號、搞活動，企業(yè)文化建設(shè)流于形式。本文基于對企業(yè)文化建設(shè)出現(xiàn)的種種新問題的思考，選擇從企業(yè)倫理和企業(yè)使命兩個維度對企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)成長進行研究。從當前企業(yè)文化理論研究進展和實踐中出現(xiàn)的令人費解的企業(yè)文化建設(shè)問題來看，這個方向研究具有重要的理論意義和實踐價值。1.2研究意義1.2.1理論意義近幾年，不斷出現(xiàn)違背倫理道德的企業(yè)事件，也讓我們再次反思企業(yè)文化建設(shè)的成效與企業(yè)發(fā)展問題。當我們反觀另外一些企業(yè)之時驚奇地發(fā)現(xiàn)，長期以來他們從來不事張揚，除了行業(yè)內(nèi)，他們在社會和大眾媒體少有曝光。但不論危機來臨還是風暴襲擊，他們不僅能夠從容應(yīng)對，而且常常能夠化危機為機遇，靠自身內(nèi)在的強大生命力茁壯成長。通過對成功企業(yè)文化建設(shè)實踐的內(nèi)在本質(zhì)和規(guī)律進行挖掘和理論歸納，在當前文化軟實力被廣泛認同和研究的大潮中，為進一步完善我國企業(yè)文化的理論研究做出一定的貢獻。1.2.2現(xiàn)實意義本研究試圖揭示出促進企業(yè)持續(xù)成長的企業(yè)文化建設(shè)的奧秘，有重要的現(xiàn)實意義。幫助企業(yè)厘清建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的必要條件，以及實現(xiàn)企業(yè)健康、持續(xù)成長的努力方向，為其提供理論上的指導(dǎo)。再者，如果能夠通過本研究中，使更多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人信仰文化的力量，尋找到經(jīng)營之道，也算是本研究進行大量工作所獲得的最大欣慰。1.3研究方法1.3.1文獻研究法通過文獻研究法，對國內(nèi)外企業(yè)文化、企業(yè)倫理、企業(yè)使命和企業(yè)成長等大量文獻進行廣泛的研究，借鑒、吸收經(jīng)典理論和主流觀點對本研究所涉及的幾個概念內(nèi)涵進行界定，為本課題研究提供理論依據(jù)。1.3.2案例研究案例研究方法在西方的諸多管理學(xué)研究中受到眾多管理學(xué)專家極大的推崇，成為西方管理學(xué)者發(fā)展管理理論的重要方法。根據(jù)研究需要，選取華為公司作為案例，進行了大量的資料搜集和整理工作，對案例進行深入剖析，提煉出本研究的命題。2理論綜述2.1企業(yè)文化的概念邁克爾·茨威爾將企業(yè)文化定義為：在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、行為方式、價值觀、目標、技術(shù)和實踐。約翰·科特教授和詹姆斯·赫斯科特教授認為，“企業(yè)文化是一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐，是指企業(yè)中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共同的文化現(xiàn)象”[2]。國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)文化理論的研究是從20世紀80年代對西方企業(yè)文化經(jīng)典著作翻譯開始的。從80年代末到90年代初，隨著我國改革開放的深入，在引進外資、引進國外先進技術(shù)和管理的過程中，企業(yè)文化作為一種管理模式也被引入我國企業(yè)中。企業(yè)文化在我國也逐漸成為經(jīng)濟管理學(xué)界研究和企業(yè)管理實踐學(xué)習的熱點。陳春花和段維龍均認為企業(yè)文化分為廣義和狹義兩部分[4]。陳春花認為狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐形成的一種基本精神和凝聚力，以及企業(yè)全體員工共有的價值觀念和行為準則。段維龍認為狹義文化是指企業(yè)培育的被絕大多數(shù)員工認同的價值理念、道德規(guī)范、行為準則、共同理想與企業(yè)精神，即企業(yè)精神文化[5]。他們認為的廣義的企業(yè)文化由物質(zhì)文化、制度文化、行為文化和精神文化構(gòu)成。清華大學(xué)教授也張德認為企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并一致遵守的個人最高行為目標和價值標準[3]。本研究借鑒各位學(xué)者對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解，從狹義角度定義企業(yè)文化概念為：企業(yè)文化是指在一定的社會和民族文化背景下，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的，被企業(yè)成員廣泛信仰和遵循的價值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營理念、企業(yè)倫理、企業(yè)使命和思維模式的總和。2.2企業(yè)成長的內(nèi)涵本文認為，企業(yè)成長是“量”的成長和“質(zhì)”的提升過程?！傲俊钡某砷L主要表現(xiàn)為規(guī)模、資產(chǎn)、利潤、行業(yè)地位等財務(wù)績效和市場績效方面的增長和提高；“質(zhì)”的提升主要表現(xiàn)為企業(yè)人格、企業(yè)價值觀、企業(yè)哲學(xué)以及企業(yè)持續(xù)成長能力等方面的提升，“質(zhì)”的成長是企業(yè)成長的關(guān)鍵。2.3企業(yè)文化與企業(yè)成長企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)成長的重要的推動力量，這已經(jīng)成為眾多研究者和企業(yè)經(jīng)營者的共識。研究者現(xiàn)在關(guān)注的重點是企業(yè)文化如何才能真正促進企業(yè)成長，其作用機制如何。黃芳對企業(yè)文化結(jié)構(gòu)模型及企業(yè)文化功效進行分析，提煉企業(yè)文化視角下企業(yè)成長過程中的關(guān)鍵因子是績效、制度、創(chuàng)新和企業(yè)形象。也有研究者闡述了企業(yè)家的價值觀以及建設(shè)學(xué)習型組織在企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)發(fā)展中重要作用。夏明高指出，企業(yè)持續(xù)成長關(guān)鍵在于提煉核心價值觀，并設(shè)計制度體系將核心文化內(nèi)化為企業(yè)文化，企業(yè)家個人的人格魅力示范作用和對企業(yè)制度化的推動，塑造了企業(yè)的核心價值觀。新的管理制度和工具層出不窮，無可否認這些管理之“術(shù)”在企業(yè)發(fā)展中還會一直發(fā)揮其作用。但與此同時，無論多么現(xiàn)代化的管理之“術(shù)”都有其局限性和不足。影響企業(yè)成長的因素是非常多的，系統(tǒng)和辯證的看待每一個“硬件”作用和不足，并深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵，才能認識到企業(yè)文化在推動企業(yè)成長中的核心作用[4]。3華為公司企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系分析3.1華為公司基本概況華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的由員工持股的民營企業(yè)，于1987年由任正非以2.1萬元資本創(chuàng)建，任正非從1988年任華為公司總裁至今，目前約有6.5萬名員工持有華為股票，任正非持有1.42%的股權(quán)。華為現(xiàn)已是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，也成為歐洲和日本通訊市場上主流設(shè)備供應(yīng)商，為全球三分之一的人口提供服務(wù)。2010年華為首次闖入世界500強，名列2011年中國民營500強企業(yè)第一，同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線，數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)、解決方案。為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為業(yè)務(wù)范圍逐步擴展，從電信運營商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者領(lǐng)域延伸，協(xié)同發(fā)展“云一管一端”業(yè)務(wù)。華為向電信運營商提供統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一體驗、具有良好彈性的Single解決方案，支撐電信網(wǎng)絡(luò)無阻塞地傳送和交換數(shù)據(jù)信息流，幫助運營商簡化網(wǎng)絡(luò)及其平滑演進和端到端融合，快速部署業(yè)務(wù)和簡單運營；華為企業(yè)業(yè)務(wù)聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案。華為的消費者業(yè)務(wù)以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力掃一造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯(lián)應(yīng)用體驗[5]。目前，華為在世界150個多個國家建有分公司或代表處、研究所，華為擁有全球14個地區(qū)部，140過個分支機構(gòu)，23個研發(fā)中心，45個培訓(xùn)中心。華為終端的產(chǎn)品和服務(wù)遍及全球500多個運營商，其產(chǎn)品全面覆蓋手機、移動寬帶終端、家庭終端等。世界50名運營商中，已經(jīng)有45家成為華為的戰(zhàn)略合作伙伴。華為公司現(xiàn)有以知識分子為主體和青年人為主體的員工15萬人，其中有6萬多名研發(fā)人員，海外員工4萬多人，接近3萬名外籍員工。3.2華為公司文化與發(fā)展3.2.1華為公司文化建設(shè)滲透著任正非哲學(xué)思想的《華為基本法》在華為企業(yè)文化形成過程中起了重大作用。華為公司的核心價值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”已經(jīng)滲透到華為人的血液中。華為公司的愿景是“豐富人們的溝通和生活”，企業(yè)將“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”和“做民族通信企業(yè)的脊梁”作為公司執(zhí)著追求的使命，凝聚著10多萬知識分子創(chuàng)造著企業(yè)成長神話[6]。企業(yè)將“自我批判”看成核心價值觀的“護法寶器”，以使公司時刻保持清醒頭腦，華為的這種自我批判和自我完善已經(jīng)制度化，成立了自我批判指導(dǎo)委員會，華為通過了《EMT自律宣言》。華為是按照東方邏輯思考，用西方規(guī)則出牌，“開放、妥協(xié)與灰度”是華為企業(yè)文化的一部分，在堅持重大道德和法律問題基礎(chǔ)上向西方學(xué)習一切有益于公司發(fā)展的先進經(jīng)驗和做法。華為奉行“公平經(jīng)營的”原則，在業(yè)務(wù)運營中，確保遵守公平與道德方面的法規(guī)與標準，遵守知識產(chǎn)權(quán)法規(guī)，并專門設(shè)立了道德遵從組織。公司創(chuàng)建了華為大學(xué)，傳承華為核心價值觀、管理哲學(xué)、發(fā)酵華為文化，為華為的發(fā)展輸送業(yè)務(wù)及管理方面的實用人才，幫助公司釋放潛能。“華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力”，華為將其這樣描述的企業(yè)社會責任寫入《華為基本法》，并融入到公司戰(zhàn)略中。公司成立CSR委員會，致力于“構(gòu)建優(yōu)秀的CSR管理體系，道德經(jīng)營，促進和諧商業(yè)生態(tài)環(huán)境，確保公司可持續(xù)發(fā)展，回報客戶和社會”，每年發(fā)布CSR報告。公司董事長孫亞芳說：“堅定不移的把對社會負責的行為融合到公司經(jīng)營中?！比A為一直不遺余力地保障員工的健康與福利、促進員工個人價值實現(xiàn)、提升員工幸福感，將員工看成是華為最大的財富。公司與員工之間有著暢通的正式與非正式溝通渠道，創(chuàng)立“心聲社區(qū)”自由論壇。華為積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式，堅持“與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”的競爭與合作理念。3.2.2華為公司企業(yè)發(fā)展20世紀80年代，國內(nèi)誕生了400多家通信制造類企業(yè)，向當時在橫掃中國市場的跨國巨頭“七國八制”發(fā)起挑戰(zhàn)。面臨資金、技術(shù)、人才極端匾乏艱難處境，大多企業(yè)紛紛倒下。華為在任正非的豪言壯語“未來世界通信制造業(yè)二分天下，必有華為一席”中脫穎而出。華為在2009年第三季度己成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商；2010年，華為闖入《財富》世界500強，排名第397位，名列2011年中國民營500強企業(yè)第一。董事長孫亞芳說：“我們不想成為世界第一，但我們不得不走在成為世界第一的路上!”華為一直不斷進行著組織變革和制度完善，先是確定《華為基本法》，繼而以IBM的IPD,ISC變革咨詢?yōu)橹鬏S，在多個方面與歐美日等10多家咨詢公司開展合作，全面打造和提升適應(yīng)國際化管理的平臺。2011年，又創(chuàng)造性地設(shè)計了“輪值CEO”制度。任正非曾說過：“什么是成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長?！比A為逆勢發(fā)展，即使面臨此次全球金融危機的嚴峻挑戰(zhàn)，仍然保持了持續(xù)的成長[7]。華為表示，2014年研發(fā)投入408億元，較2013年大幅增長29.4%，占2014年銷售收入的14.2%。過去十年，華為研發(fā)投入累計超過1900億元人民幣（307億美元）。截止2015年12月31日，華為累計獲得專利授權(quán)38825件，累計申請中國專利48719件，累計申請外國專利23917件。90%以上專利為發(fā)明專利。華為首席財務(wù)官孟晚舟指出：“華為2015年持續(xù)有效增長，財務(wù)穩(wěn)健?，F(xiàn)金流、收入和利潤均實現(xiàn)有效增長，凈現(xiàn)金達到人民幣779億元。債務(wù)和融資結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，截至2015年12月31日，華為短期借款和長期借款共計281億元，主要由海外金融機構(gòu)按市場利率提供?！北?-1經(jīng)營成果人民幣百萬元20152014同比變動銷售收入288,197239,02520.6%銷售毛利127,45198,02030.0%銷售毛利率44.241.0%3.2期間費用（93,246）（68,892）35.4%期間費用率32.428.8%3.6%營業(yè)利潤34,20529,12817.4%營業(yè)利潤率11.9%12.2%（0.3%）凈財務(wù)費用（1,455）（3,942）（63.1%）所得稅費用（5,187）（4,159）24.7凈利潤27,86621,00332.7%資料來源：華為年報2015年公司實現(xiàn)銷售收入人民幣288,197百萬元，同比增長20.6%。凈利潤為人民幣27,866百萬元，同比增長32.7%。盈利的提升主要來自規(guī)模的快速增長和因匯兌損失的下降、資金效率的提升導(dǎo)致的凈財務(wù)費用的降低。受益于規(guī)模的增長、效率的提升、成本的降低和消費者業(yè)務(wù)品牌的建設(shè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改善，銷售毛利率提升了3.2個百分點。表3-2凈財務(wù)費用人民幣百萬元20152014同比變動凈匯兌損失2,1353.686（42.1%）其他凈財務(wù)損益（680）256（365.6%）凈財務(wù)費用合計1.4553.942（63.1%）資料來源：華為年報2015年凈財務(wù)費用為人民幣1,455百萬元，相對2014年減少人民幣2,487百萬元，其中匯兌損失比2014年減少人民幣1.551百萬元，其他凈財務(wù)損益較2014年減少人民幣936百萬元。3.3關(guān)系研究3.3.1企業(yè)文化與企業(yè)倫理和企業(yè)使命的關(guān)系華為公司在企業(yè)文化建設(shè)的過程中對道德底線和企業(yè)倫理的重視是從最高領(lǐng)導(dǎo)層的自我批判、自我反省和身體力行中開始的，并己經(jīng)將其制度化。任正非講到，華為是否垮掉完全取決于核心價值觀能否讓我們的干部接受和能否自我批判。華為成立了自我批判指導(dǎo)委員會。公司內(nèi)部從上到下每月一次的民主生活會讓每個成員緊緊圍繞核心價值觀講出自己的確定和問題，并從思想根源上找出原因。民主生活會是山領(lǐng)導(dǎo)層帶頭執(zhí)行的，他們深知“已所不欲勿施于人”的道理，認識到“修己”才‘能“安人”，2005年12月，華為通過了《EMT自律宣言》，自2007年9月29日公司舉行了首次《EMT自律宣言》宣誓大會后，這項活動制度化開展至今，錘次集體宣誓后，各位董事會成員依次進行個人宣誓，接受公司監(jiān)事會和全體員工的監(jiān)督[8]。從EMT管理團隊集體宣誓的部分誓詞可以看出華為管理人員從自身做起，嚴格自律的決心：“我們是公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，是牽引公司前進的發(fā)動機。我們要眾志成城，萬眾一心，把所有的力量都聚焦在公司的業(yè)務(wù)發(fā)展上。我們必須廉潔正氣、奮發(fā)圖強、勵精圖治，帶領(lǐng)公司沖過未來征程上的暗礁險灘。我們絕不允許‘上梁不正下梁歪’，絕不允許‘堡壘從內(nèi)部攻破’。我們將堅決履行以上承諾，并接受公司監(jiān)事會和全體員工的監(jiān)督?！比A為公司的文化中充滿著“公平經(jīng)營的”原則，在業(yè)務(wù)運營中，公司確保遵守公平與道德方面的法規(guī)與標準，遵守知識產(chǎn)權(quán)法規(guī)。華為專門設(shè)立了道德遵從組織，并將防反賄賂與反腐敗機制引入經(jīng)營當中，加強對每個員工的法律、誠信和道德教育，持續(xù)建立良好的道德遵從環(huán)境，讓員工在思想上自覺遵守法律法規(guī)和公司的道德遵從要求，建立了“點、線、場”的監(jiān)管，確保業(yè)務(wù)運營中公平與道德行為的實施。企業(yè)社會責任也是企業(yè)文化建設(shè)的一部分，華為將企業(yè)社會責任（CSR）融入到公司戰(zhàn)略中。公司董事長孫亞芳說：“堅定不移的把對社會負責的行為融合到公司經(jīng)營中?！比A為面向全球提供創(chuàng)新的通信解決方案，幫助不同地區(qū)的人們更便于接入信息社會，積極履行企業(yè)公民職責，長期致力于社會經(jīng)濟與環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展?；谇懊娴姆治龊涂偨Y(jié)，企業(yè)文化建設(shè)要真正能夠落地，能夠成為凝聚人心的重要力量，并內(nèi)化成員工的信仰。企業(yè)文化建設(shè)需要而且應(yīng)該在對企業(yè)倫理的堅守和企業(yè)使命的堅持中進行，企業(yè)倫理是企業(yè)文化建設(shè)的根基，企業(yè)使命是企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)。3.3.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價值觀與企業(yè)價值觀的關(guān)系田濤和吳春波在《下一個倒下的會不會是華為》一書中高度評價了任正非，中國30多年的改革開放，誕生了無數(shù)成功或失敗的商人和企業(yè)家，但真正具有標桿意義的人物并不多，任正非能稱得上真正堪稱與世界企業(yè)家比肩的“中國范例”，他是杰出的文化教員和“牧師”。企業(yè)是由有想法有思想的一個個員工個體構(gòu)成的集合，每個人都有其思維方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀之所以能夠成為員工普遍接受的企業(yè)核心價值觀，員工按照這種價值觀自覺在生產(chǎn)、管理實踐去約束自己的行為，被稻盛和夫稱之為的“哲學(xué)共有”是一個因素外，更重要的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀能夠得到員工的認同和信任。這種認同和信任其實就來自于企業(yè)家對企業(yè)倫理的堅守和企業(yè)使命的實踐。兩位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從各自的價值觀中分別對企業(yè)倫理和企業(yè)使命進行了解讀，并用實際行動堅守著企業(yè)倫理，堅持著為自己賦予的使命?；谇懊娴姆治龊涂偨Y(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營哲學(xué)和價值觀是形成企業(yè)價值觀的重要影響因素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對倫理道德的堅守、對經(jīng)營使命的堅持是成功塑造企業(yè)價值觀的保證。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，企業(yè)在文化建設(shè)的過程也大都通過多種形式致力于企業(yè)價值觀的形成和塑造，如表彰先進、向英雄人物學(xué)習等。但是，不乏企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻忽視了其價值觀對形成企業(yè)價值觀的重要影響作用，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或許認識到其作用，在企業(yè)中大談道德、使命、哲學(xué)和價值觀追求。但實質(zhì)上，他們自身卻沒有將其侃侃而談的東西變成自己的信仰，坐而論道者多，付諸實踐者少，說一套做一套，有這種現(xiàn)象的企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比比皆是。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人尚且如此企業(yè)的員工怎么可能去信仰企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀，怎么可能將企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀真正當作他們的行為準則[9]。3.3.3企業(yè)文化與企業(yè)成長的關(guān)系20年前，華為在美國AT&T、加拿大北方電訊、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本電器（簡稱NEC）和富士通面前不值一提，處于絕對劣勢的地位。而現(xiàn)在，華為在世界150個多個國家建有分公司或代表處、研究所，華為擁有全球14個地區(qū)部，140過個分支機構(gòu)，23個研發(fā)中心，45個培訓(xùn)中心。世界50名運營商中，己經(jīng)有45家成為華為的戰(zhàn)略合作伙伴。華為公司現(xiàn)有以青年知識分子為主體的員工巧萬人，接近3萬名外籍員工。經(jīng)過二十的發(fā)展，華為沖出西方公司的重重圍獵，成為全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，也成為歐洲和日本通訊市場上主流設(shè)備供應(yīng)商，為全球三分之一的人口提供服務(wù)。任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中這樣描寫到：“華為經(jīng)歷了十年的努力，確立了自己的價值觀……它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優(yōu)化，不斷地豐富與完善管理。不斷地流，不斷地優(yōu)化；企業(yè)規(guī)模增大，流量不斷自動加大，管理不斷自我豐富?！比A為的優(yōu)化從沒有停止過，在企業(yè)價值觀的統(tǒng)領(lǐng)下，持續(xù)開展管理變革，以開放的姿態(tài)聚焦公司全球流程架構(gòu)的建設(shè)與持續(xù)優(yōu)化，不斷地進行組織優(yōu)化和制度優(yōu)化，以使其組織和制度更能反映出其企業(yè)文化的要求。文化并不能為空，不能沒有“硬件”的支撐，價值觀和文化終究是柔性的，文化有牽引力，但缺乏約束力。華為的制度建設(shè)和組織建設(shè)一直都是與文化建設(shè)協(xié)同進行，并以企業(yè)文化為指導(dǎo)?！度A為公司基本法》八易其稿，最終在1998年3月23日獲得通過，并開始實行。華為公司基本法是企業(yè)文化的精髓，公司的組織和制度變革都在基本法的約束下進行的，正如任正非說：“基本法不是為了包裝自己而產(chǎn)生的華而不實的東西，而是為了規(guī)范和發(fā)展內(nèi)部動力機制?！比A為在自身文化的基礎(chǔ)上，大量學(xué)習西方一切有益的東西，華為的組織建設(shè)和制度建設(shè)更接近西方，在高層，華為有董事會、EMT（公司最高層的經(jīng)營管理決策機構(gòu)）辦公會議；EMT下面有人力資源委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、審計委員會和財經(jīng)委員會?；就瓿闪薎PD,ISC、人力資源管理等基礎(chǔ)性變革。“開放、妥協(xié)與灰度”是華為企業(yè)文化的一部分，華為是按照東方邏輯思考，用西方規(guī)則出牌，借用全世界的智慧為公司所用[10]。華為更是集體奮斗的文化，均衡矛盾，避免內(nèi)耗，刁一能有利于持續(xù)發(fā)展，2004年，華為公司就重新設(shè)計了高層決策機制，成立了EMT（ExecutiveManagementTeam）集體決策機制，并開始實施EMT主席輪值制度，2012年華為又開始實行輪值CEO制度。在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置上，華為秉承以“奮斗者為本”的核心價值觀，使“工者有其股”，與員工分享利益，共擔責任，目前約有6.5萬名員工持有華為股票。員工共同奮斗的組織設(shè)計和文化，以及共享利益的制度安排使得企業(yè)更具有凝聚力，促進了企業(yè)的持續(xù)成長。企業(yè)文化的核心是價值觀，華為的價值觀成就了今日的華為，華為的企業(yè)文化、制度建設(shè)和組織建設(shè)成為保障企業(yè)持續(xù)成長的“三駕馬車”。企業(yè)價值觀是推動企業(yè)成長的動力源泉，企業(yè)文化是影響企業(yè)成長的核心力量。企業(yè)制度建設(shè)和企業(yè)組織建設(shè)是企業(yè)文化落地的著力點，應(yīng)以企業(yè)文化作為制度優(yōu)化和組織優(yōu)化的依據(jù)，企業(yè)文化、企業(yè)制度和企業(yè)組織三者協(xié)同促進企業(yè)成長。4提升企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展共同發(fā)展的策略4.1建設(shè)良好的企業(yè)文化良好的企業(yè)文化應(yīng)具有如下特點：企業(yè)文化應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，而不應(yīng)該僅僅停留在輔助型、配套型的戰(zhàn)略措施的層次上。企業(yè)文化要突出個性企業(yè)文化應(yīng)該突出企業(yè)自己的特性，企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)當從企業(yè)的具體情況、實際情況出發(fā)，量身定做適合本企業(yè)的文化精髓。要繼承發(fā)揚中國傳統(tǒng)文化。企業(yè)文化作為一種亞群體文化，是流而不是源。杜拉克說，“企業(yè)文化越符合民族的文化，這樣的企業(yè)文化才能扎根久存”企業(yè)文化是特定歷史的產(chǎn)物，當企業(yè)的外部環(huán)境的變遷和合企業(yè)的發(fā)展隨著發(fā)展發(fā)生變化時，企業(yè)必須把握機會不斷豐富、完善和發(fā)展企業(yè)文化，對其進行重塑，使其適應(yīng)并推動企業(yè)的發(fā)展。也就是說，企業(yè)必須對現(xiàn)有的文化及時做出相應(yīng)評估，而后改變其中落后于現(xiàn)狀、不適合企業(yè)發(fā)展需要的部分。企業(yè)文化是企業(yè)管理的哲學(xué)，不同的管理制度強化著不同的價值觀念和不同的企業(yè)文化。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)能不斷地推動企業(yè)管理再造進程，促進經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變和干部、人事、分配制度改革，并能與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)、相統(tǒng)一、相促進，在實踐中不斷汲取營養(yǎng)，在實踐中不斷得到強化，形成有企業(yè)特色，具有生機和活力的文化競爭力。4.2建設(shè)良好的企業(yè)制度隨著企業(yè)的發(fā)展、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化和市場競爭條件的演變，企業(yè)制度同樣會出現(xiàn)相應(yīng)的不適應(yīng)性，同樣需要對現(xiàn)代企業(yè)制度進行相應(yīng)的創(chuàng)新。進行制度創(chuàng)新和制度再造，使企業(yè)制度重新發(fā)揮出作用將十分重要。制度創(chuàng)新再造使企業(yè)在決策機制、激勵機制、約束機制等方面實現(xiàn)重大突破。企業(yè)只有持續(xù)進行制度創(chuàng)新，使企業(yè)制度始終保持高度的科學(xué)性、先進性和適用性，能夠始終順應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化和適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)制度的創(chuàng)新也不例外。企業(yè)制度的創(chuàng)新體現(xiàn)了企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢，是企業(yè)生存與發(fā)展的保證與動力。實施企業(yè)制度創(chuàng)新，需要建立并形成企業(yè)制度創(chuàng)新的有效機制，使制度創(chuàng)新成為企業(yè)的自覺追求。4.2.1建立公平、公正的考核制度華為深圳公司各級部門要充分重視華為深圳公司核心員工的個人心理因素，建立公平、公正的考核評價體系。國外學(xué)者認為：“要想成功創(chuàng)造一個競爭的環(huán)境，最為有效的方式是建立和完善一個有效的績效考核機制，通過讓組織內(nèi)部每個成員的工作績效都能夠得到公正的評估，來實現(xiàn)激勵組織成員、不斷創(chuàng)造新業(yè)績的最終目標?！笨冃гu價體系，一般是指通過建立科學(xué)的控制目標和績效標準，采用科學(xué)的方法，評價組織成員工作的目標實現(xiàn)情況、工作完成情況和個人職責履行情況，并將評價結(jié)果反饋給組織成員的過程?？冃Э己梭w系是一種人力資源管理方面非常有效的方法，為組織成員的獎勵和懲罰提供了非常充分的客觀依據(jù)。當然，由于存在一定程度的信息不對稱，組織領(lǐng)導(dǎo)和組織成員個人不可能對每一位員工都有非常充分的了解，因此單方面評價不可能實現(xiàn)公平正義。如今，人力資源管理專家為了解決這一問題，提出了全新的360度績效評價體系。在360度績效評價體系中，績效評價通常的主體壟斷被打破，即評估主體不再是以往單一的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門，而是由領(lǐng)導(dǎo)、組織成員和服務(wù)對象一起作為評價主體，從各個不同的角度對組織成員的工作進行評估。360績效評價體系是一種集合多方思想的匿名的評價方法，可靠性高，信息渠道通暢，可以在加強隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)上，提供針對組織成員的客觀和公正的評價方法，實施針對組織成員的有效激勵。因此，華為深圳公司需要引入360績效評價體系后，企業(yè)全體員工的觀點可以被用來作為評估華為深圳公司核心員工工作的依據(jù)，而同事的評價也是沒有受到主觀因素的影響的，華為深圳公司核心員工的同事和領(lǐng)導(dǎo)意見的綜合，可以科學(xué)有效地反映華為深圳公司核心員工的工作業(yè)績。4.2.2從物質(zhì)方面提高華為深圳公司核心員工福利待遇首先，華為深圳公司可以考慮在本企業(yè)財力允許的范圍內(nèi)，進一步提高華為深圳公司核心員工的工作硬件水平，以提高華為深圳公司核心員工的工作效率，降低華為深圳公司核心員工勞動強度，讓華為深圳公司核心員工擁有一個寬松、高效的工作環(huán)境。其次，華為深圳公司各部門，要充分考慮到華為深圳公司核心員工的工作強度，從本級資金預(yù)算中設(shè)置華為深圳公司核心員工使用的專項補貼和資金，并規(guī)定有關(guān)監(jiān)管部門加以嚴格監(jiān)管，保證?？顚Ｓ谩＿@也是通過資金支持，改善華為深圳公司核心員工福利的措施。再次，建議在傳統(tǒng)工資的基礎(chǔ)上，逐步引入寬帶薪酬體系，讓低工資等級的華為深圳公司核心員工通過努力工作，可以得到和更高層次的員工相同的工資。實施寬帶薪酬可以使華為深圳公司核心員工重視個人能力的提升，讓華為深圳公司核心員工的工資水平有足夠的提升空間，以確保對華為深圳公司核心員工的激勵。最后，建議提高重大項目攻關(guān)獎金數(shù)額，在原有象征性的項目獎勵基礎(chǔ)上給予作出突出貢獻的華為深圳公司核心員工更合理的獎勵。4.3企業(yè)文化和企業(yè)制度一致性建設(shè)企業(yè)文化的建設(shè)需要企業(yè)制度來落實和鞏固，企業(yè)制度的建設(shè)須需要企業(yè)文化的引領(lǐng)，所以二者的建設(shè)必須一致，否則企業(yè)將一片混亂，生存和發(fā)展將受到威脅。企業(yè)制度的創(chuàng)新主要源于環(huán)境變化，但企業(yè)制度的創(chuàng)新卻是受制于企業(yè)文化，即企業(yè)文化是影響企業(yè)制度創(chuàng)新的主要因素。企業(yè)制度與企業(yè)文化緊密相連，相互作用。有什么樣的文化就會制定什么樣的制度；反之，有什么樣的制度創(chuàng)新又會強化什么樣的文化觀念。俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”，企業(yè)文化的建設(shè)一定要有制度保證，而在這種制度保證中要做到制度文化的創(chuàng)新。例如，任何創(chuàng)新行為都是源于觀念、文化的創(chuàng)新。新技術(shù)、新制度的原型的產(chǎn)生都是從觀念創(chuàng)新開始的。而觀念創(chuàng)新的原始推動是與企業(yè)文化所能提供和創(chuàng)造的企業(yè)精神環(huán)境分不開的。4.4提高企業(yè)家和員工的素質(zhì)的人文環(huán)境4.4.1選擇符合企業(yè)文化的高素質(zhì)人才因為前面已經(jīng)論述企業(yè)家和員工的素質(zhì)對企業(yè)文化和企業(yè)制度共生會產(chǎn)生影響。高素質(zhì)的人有利于企業(yè)文化和企業(yè)制度共生，且能推進二者共生，從而更加有力地推進企業(yè)的發(fā)展。所以選擇符合企業(yè)文化的、高素質(zhì)的人，是創(chuàng)造良好的共生環(huán)境的捷徑。代的華為深圳公司是一個擁有高素質(zhì)專業(yè)隊伍的企業(yè)，經(jīng)過長期的職業(yè)前培訓(xùn)的華為深圳公司核心員工，各有專長，如果沒有強烈的責任感，將極易被腐蝕，對社會造成威脅。在實踐中，華為深圳公司核心員工應(yīng)充分認識到此問題的重要性，培養(yǎng)自己的職業(yè)素質(zhì)[11]。4.4.2用企業(yè)文化和制度培育人企業(yè)如若能夠選擇到符合企業(yè)要求的人，是非常有利的。但多數(shù)情況下，是很難的。所以企業(yè)更應(yīng)該用良好的企業(yè)文化和企業(yè)制度培育出企業(yè)所需要的人，并保留這些人。企業(yè)文化與傳統(tǒng)文化應(yīng)該一致。好的企業(yè)文化總是企業(yè)結(jié)合了社會、民族以及企業(yè)自身歷史實踐的特點，經(jīng)過長期的磨合與熔煉而形成的。不同地區(qū)的風土人情也不