戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告

戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告2024/3/27戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告目錄一、xx顧問組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問組對JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷四、管理改善的初步建議五、管理改善計劃實施方案戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告經(jīng)過兩個月的調研、分析，xx管理顧問組已完成第一階段工作Kick-off后續(xù)工作調研、分析撰寫中期報告深入研討撰寫終期報告提交中期報告提交終期報告12月中旬—1月下旬2月中旬—5月下旬小組工作內部資料調查外部資料調查現(xiàn)場調查兩輪訪談對xx的管理現(xiàn)狀進行初步診斷確定管理改善整體思路和方向制定管理改善方案的初稿中期報告匯報與xx高層領導進行深入研討戰(zhàn)略與管理改善建議認同與確定根據(jù)與高層領導溝通的結果，設計并撰寫振xx運作模式、主要制度、主要流程終期報告匯報后續(xù)合作的建議有關的培訓戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告xx管理顧問組從企業(yè)內部及外部取得、閱讀并仔細分析了大量有關xx戰(zhàn)略選擇及管理現(xiàn)狀的資料內部資料調查外部資料調查調研事項完成情況具體內容公司基本資料：經(jīng)營狀況介紹組織結構與部門職責人員檔案項目運作制度資金調配制度人事管理制度相關行業(yè)的資料：政策、科技、社會環(huán)境產(chǎn)業(yè)結構、市場結構、競爭者狀況其他可借鑒的規(guī)范管理體系√取得√閱讀√分析√取得√閱讀√分析戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告通過訪談和實地考察，xx管理顧問組更加深了對xx管理現(xiàn)狀的認識現(xiàn)場調查兩輪訪談Workshop調研事項完成情況具體工作實地考察了xx及其碼頭：深入訪談了50余位中、高層經(jīng)理人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理部門經(jīng)理主管/其他了解中、高層管理人員對公司管理現(xiàn)狀的看法業(yè)務戰(zhàn)略討論會戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告xx管理顧問針對xx的戰(zhàn)略選擇和管理現(xiàn)狀，已完成中期報告，并將組織Workshop進行討論行業(yè)SCP分析顧問組對xx現(xiàn)有管理問題的診斷管理改善的初步建議報告結構具體內容液化石油氣行業(yè)分析xx戰(zhàn)略選擇和管理現(xiàn)狀診斷概述對xx現(xiàn)有管理問題的具體分析：管理流程組織結構業(yè)績考評與獎懲基于對管理問題的診斷，提出管理改善的整體思路和方向：戰(zhàn)略選擇的重新審視組織結構調整管理流程改善業(yè)績考評與獎懲管理體系建立戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告目錄一、xx顧問組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問組對JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷四、管理改善的初步建議五、管理改善計劃實施方案戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告生產(chǎn)商企業(yè)行為C績效模式P行業(yè)行業(yè)結構S需求液化石油氣市場有近十年的快速增長由于增長過快，在中國形成供不應求的局面民用氣占總消費量的結構比在上升，工業(yè)用氣不僅結構比下降，而且絕對量也在減少汽車用氣量從無到有，潛力較大煤制氣由于環(huán)保原因正在被逐步取代天然氣是最理想的替代品供給國際市場呈現(xiàn)供大于求的局面國內產(chǎn)能遠不能滿足需求，進口量已超過50%進口商主要分布在東南沿海國產(chǎn)氣主要由煉廠提供，但地域分布不均衡進口氣價格較高，且價格不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈的整合度低國際油氣市場集中度高，合謀行為頻繁，侃價能力高隨著一級批發(fā)市場集中度降低，下游環(huán)節(jié)的侃價地位在提升客戶規(guī)模較小，分布比較離散市場營銷主要依靠價格競爭，缺乏其他營銷手段銷售價格的制定主要依靠采購價，并最終在很大程度上受國際價格的影響各企業(yè)的采購價差異不大受國產(chǎn)氣的擠壓，企業(yè)進入受地域限制在各企業(yè)的有效半徑的交叉地帶展開激烈競爭產(chǎn)能變化煉油廠生產(chǎn)能力閑置較多各企業(yè)不斷增大庫容，以緩解采購價的波動國際大型貿易商進入中國縱向整合不斷向下游環(huán)節(jié)延伸一級市場目前的利潤水平較高利潤受國際價格波動、企業(yè)的庫容影響極大附加值較低，每個環(huán)節(jié)靠買賣價差盈利，利潤的支撐不足

生產(chǎn)商目前液化石油氣行業(yè)的SCP結構戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告國內液化氣產(chǎn)量比消費增幅低7個百分點，導致進口連年大幅增加?，F(xiàn)消費量近一半依賴進口。液化石油氣在過去十年中需求迅速增長資料來源：中國能源統(tǒng)計年鑒，1991-1996中國統(tǒng)計年鑒，1999單位：萬噸我國液化氣需求量十年內年均增幅高達20%19961998戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告液化石油氣民用部分增長迅速，工業(yè)用氣不僅比例減少，而且絕對數(shù)量也穩(wěn)中有降單位：萬噸液化石油氣中民用部分占較大比例，多年來呈加速度增長態(tài)勢工業(yè)用部分比例逐漸減少，絕對使用量穩(wěn)中有降國外的液化石油氣主要用作化工原料，天然氣才是居民用的主導氣源。我國的石油氣的用途也將隨著天然氣的替代而有較大變化資料來源：中國能源統(tǒng)計年鑒，1991-1996戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告廣東省的液化石油氣需求中民用比例占絕大部分，遠遠高于全國水平廣東省的石油氣需求構成與全國相比，民用比例更高，工業(yè)用比例更低資料來源：中國能源統(tǒng)計年鑒，1991-1996戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告1996-1998年廣東省城市燃氣消費水平及構成LPGLNG煤氣單位：萬噸標準煤資料來源：中國統(tǒng)計年鑒，1997-1999廣東省城市燃氣中LPG使用占絕大比例。LPG增長較快，這種增長的原因之一是煤氣的使用在迅速減少。LNG在廣東省城市燃氣中只占極小一部分，但增長最快戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告石油液化氣的城市用量在廣東省的分布不均衡，不同進口商面臨的競爭程度不盡相同廣東省液化石油氣市場分布不均衡，珠江三角洲一帶占80%以上，其中大部分位于珠江以北地區(qū)xx所占據(jù)的地理位置不理想，當?shù)厥袌鲂枨罅恐械?，又面臨巖古的競爭，難以長期支撐激烈的競爭華安地理位置較好，在向其他地區(qū)擴張時無后顧之憂加德士雖然遠離競爭激烈的廣深市場，但當?shù)厥袌霾淮?，日后也將參與爭奪“中心市場”的競爭廣州珠海深圳惠州佛山汕頭東莞茂名肇慶韶關江門湛江潮州清遠揭陽云浮巖古xx華安加德士國產(chǎn)氣1-2萬噸2-3萬噸3-4萬噸4-5萬噸5-10萬噸10萬噸以上資料來源：中國城市統(tǒng)計年鑒，1998戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告優(yōu)點缺點天然氣資源豐富，開發(fā)條件優(yōu)于石油國外天然氣處于買方市場，廠商在尋找新市場應用領域廣闊，可在發(fā)電、燃氣方面充分利用燃燒充分、清潔，符合環(huán)保要求在城市燃氣方面符合環(huán)保要求，處于主導地位在化工方面應用大有前途初期投入少，對資金、技術要求不高大部分需用管道運輸，初期投資大儲藏分布不均勻國內天然氣開采水平低，不能適應高速增長的需求需用特殊容器運輸，周轉環(huán)節(jié)多受到國內原油儲量及煉油水平影響國際市場價格波動大液化石油氣天然氣是一種較具威脅的替代品戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告據(jù)估計：在未來的20年中，天然氣消費量的年均增長率將超過12%其中用于城市燃氣的消費量年均增長超過20%，將由目前占天然氣使用量的10%增加到2010年的23%資料來源：中石化集團公司信息中心單位：億立方米未來，天然氣在中國將保持兩位數(shù)的增長水平，并在城市燃氣市場上大幅擠占液化石油氣的份額戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告變化部分客戶轉向天然氣業(yè)務液化石油氣市場容量增長放慢，在華南市場可能面臨市場萎縮工業(yè)用戶的比例將上升市場重心轉向較不發(fā)達城鎮(zhèn)的用戶、和遠離天然氣主干管道的城鎮(zhèn)天然氣的影響挑戰(zhàn)政府鼓勵采用天然氣，使民用和發(fā)電主要用天然氣，石油氣用于工業(yè)華南市場將建立起大型的天然氣碼頭和管網(wǎng)面對天然氣的影響，液化石油氣行業(yè)將發(fā)生一定變化資料來源：分析戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告英國BP兼并阿莫科北非受西方控制較大價格便宜但質量和數(shù)量不穩(wěn)定中東政局不穩(wěn)定，價格和數(shù)量也極不穩(wěn)定OPEC的控制能夠左右世界石油市場德國?？松湍獱柋群喜⒚绹？松兔梨诤喜⒋罅繏伿蹜肚晗x的庫存日本三菱和科斯莫合并俄羅斯三大石油公司合并法國道達爾公司兼并比利時菲那石油公司，并準備并購埃爾夫－阿奎坦公司遠東亞洲市場規(guī)模急劇擴大導致亞洲的油氣價格上漲缺少大規(guī)模的廠商，競爭力較低國際石油企業(yè)規(guī)模極大，并通過兼并等方式仍在日益擴大，使得市場集中度提高跨國石油公司在各地尋找新興市場，中國市場增長迅速，早已引起各大公司的注意我國的石油廠商規(guī)模小，管理水平相對較低，競爭力弱，難以阻擋跨國公司進入最近幾個月的國際市場風云世界油氣市場競爭激烈，變化莫測，各公司進一步擴大規(guī)模，增強競爭力資料來源：石油信息網(wǎng)戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告國際大型公司進入中國石油氣行業(yè)的一級市場一級市場獲得較高的利潤國際市場供大于求，價格持續(xù)走低一級進口商數(shù)目較少，市場集中度高中國市場的需求增長較快，出現(xiàn)區(qū)域性的供不應求現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模相對跨國公司較小，對市場的控制力弱，競爭力并不強國際石油企業(yè)在世界各地尋找新興市場，尋機進入中國即將加入WTO，批零環(huán)節(jié)的開放已經(jīng)安排了時間表一級市場利潤較高，卻并不具備國際競爭力戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告國際競爭的影響中國加入WTO長期影響我國油氣行業(yè)競爭模式將國際化。競爭將日益激烈，利潤將降低我國的企業(yè)難以長久承受這種低利潤，部分企業(yè)將退出競爭我國的油氣企業(yè)將喪失部分市場，并承擔多余產(chǎn)能的閑置成本挑戰(zhàn)國際大型油氣企業(yè)具有全球物流系統(tǒng)，采購相對便宜和穩(wěn)定國際大型油氣企業(yè)歷史較長，具有良好的國際聲譽、品牌和服務國際大型油氣企業(yè)成本管理嚴格，成本相對較低國際市場的競爭及中國加入WTO將對液化石油氣行業(yè)產(chǎn)生長期影響資料來源：分析戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告國際大型企業(yè)進入中國油氣行業(yè)的方式及使行業(yè)發(fā)生的變化通過收購、合資、租賃等方式迅速向零售市場延伸，服務競爭加劇，利潤并不一定降低通過新建碼頭和氣庫擠占一級市場份額，加劇一級市場競爭，降低一級市場的利潤通過新建或收購等方式擠占二、三級批發(fā)市場，二、三級市場的競爭激烈程度有一定增加，利潤會略有降低國內外的企業(yè)將在一級市場中短兵相接，都將消耗較大的實力，但國際大型企業(yè)仍由余力向下游延伸在向二、三級市場延伸時，國際大型企業(yè)將疲于應付各種事務、和各方面的挑戰(zhàn)，延伸的進度、力度和廣度都將降低在零售市場上，國內企業(yè)具有較長時間的準備，能夠確立自己的競爭優(yōu)勢，國際大型企業(yè)并不能在零售市場上有大的作為戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告

11371370269842353783605033204410955151417502745煉廠生產(chǎn)能力煉廠實際產(chǎn)量單位：萬噸國產(chǎn)氣主要依靠煉油廠提供煉油廠的分布不均勻導致進口分布也不均勻，進口主要在東南沿海地區(qū)隨著加入WTO，原油價格降低，政府將鼓勵進口原油自行加工，減少成品油的進口。煉廠閑置的生產(chǎn)能力將得到利用，國內氣的供應量將增加短期內煉油廠開工不足對一級進口商有利，但從長期看，煉油廠的生產(chǎn)將增加，對進口商不利進口規(guī)模國內煉廠分布不均勻，導致進口分布也不均勻資料來源：石油信息網(wǎng)戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告5、競爭者3、購買者4、替代者1、供應商2、新進入者1、供應商的力量供應商包括煉油廠和國際石油公司，在東南沿海主要是后者供應商規(guī)模巨大，具有全球供應及配送能力供應商的集中度高，具有較頻繁的合謀行為供應的石油氣質量和價格差異小具有較大的后向整合威脅2、進入的障礙規(guī)模經(jīng)濟有求巨額的投資，阻擋了一部分進入者，但對大型企業(yè)威懾不大目前品牌和聲譽的作用不大，難以建立有效的品牌進入障礙沒有向潛在進入者發(fā)出將會報復的信號國家逐步開放對外資的批零權限制5、競爭者的力量競爭者在擴大規(guī)模，不僅加劇銷售競爭，而且有可能抬升采購價煉油廠的生產(chǎn)能力將有提升，將會加劇市場的競爭產(chǎn)品之間差異不大，缺乏營銷手段，主要依靠價格競爭轉換成本較高、退出成本高使得行業(yè)在效益不好時會陷入惡性競爭信息較完備使得競爭比較激烈目前在東南沿海集中度較高使得收益較好4、替代的威脅天然氣作為最理想的替代品將占去較大的市場份額液化石油的市場增長減緩，需求由民用為主轉向工業(yè)用為主3、購買者的力量購買者的價格敏感性高，使得行業(yè)價格競爭較激烈購買者正在兼并整合過程中，侃價能力在不斷提升液化石油氣行業(yè)的五力分析戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告液化石油氣行業(yè)未來產(chǎn)業(yè)鏈分析四級零售三級批發(fā)二級批發(fā)一級進口供應商消費者加入WTO后，原油進口上升，國產(chǎn)氣數(shù)量將有所提高國際石油市場的集中度進一步提高，侃價能力提升國際大型石油公司進入中國一級市場新建大規(guī)模的進口基地，導致國內一級進口商數(shù)量增加煉油廠的生產(chǎn)能力提高將加劇市場競爭加強采購管理，降低采購成本競爭導致利潤率下降二級批發(fā)商在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位將得到削弱，主要發(fā)揮物流配送的作用受一級進口商和三級批發(fā)商的雙重縱向兼并威脅孤立經(jīng)營的二級批發(fā)商數(shù)目減少，與一級和三級的整合度增加利潤較低通過購并、聯(lián)合等方式加以整合，企業(yè)數(shù)量將減少，規(guī)模將擴張通過合資、合作、租賃等方式整合零售門市和收瓶工，加強對市場的控制與零售商結成戰(zhàn)略同盟加強內部物流管理將進一步削減成本利潤率將有所提高市場整合度較大，市場集中度提高整合收瓶工，收瓶工不再是獨立經(jīng)營的環(huán)節(jié)建立配送中心，統(tǒng)一調控門市、收瓶工游戲規(guī)則改變，采用服務營銷、品牌營銷等方式提升競爭力相對上游企業(yè)和消費者的侃價能力都有所提升利潤率將提高石油液化汽的需求將一定程度上被天然氣所分流消費者日趨理性化，對質量、服務和品牌的要求進一步提高戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告外部影響生產(chǎn)商企業(yè)行為C績效模式P行業(yè)行業(yè)結構S需求分析消費增長勢頭減緩，在廣東省天然氣將部分取代液化石油氣工業(yè)用戶比例上升供給分析供給能力增加，市場轉向買方市場進口仍是調節(jié)短缺的主要途徑價格較低，且與國際市場完全接軌市場集中度降低產(chǎn)業(yè)鏈分析產(chǎn)業(yè)鏈整合，企業(yè)到終端客戶的距離縮短下游企業(yè)集中度高，侃價能力高通過規(guī)模效應及有效控制成本維持利潤水平企業(yè)盈利受到國際市場競爭影響增大通過為客戶提供服務增加附加值，提高盈利環(huán)保要求不斷提高，對綠色能源的要求不斷增加消費者對服務、安全和便利性逐漸敏感中國加入WTO，國外產(chǎn)品和廠商大量進入中國政府增強行業(yè)監(jiān)管力度市場營銷采用片區(qū)管理方式，針對不同地區(qū)的客戶采用不同的營銷策略通過加強客戶管理，提高客戶忠誠度采用多種方式進行激烈的營銷戰(zhàn)產(chǎn)能變化煉油廠較多進口原油，國產(chǎn)氣的供應增加受國際石油市場影響，產(chǎn)能波動大縱向整合與下游企業(yè)結成戰(zhàn)略同盟與國際石油公司整合度高內部管理加強物流管理，降低物流成本管理接近國際水平未來液化石油氣行業(yè)的SCP結構

戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告目錄一、xx顧問組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問組對JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷四、管理改善的初步建議五、改善實施建議戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告JOVOARCO正面臨著經(jīng)營環(huán)境變化帶來的重大挑戰(zhàn)行業(yè)內原有對手的不斷壯大行業(yè)新入侵者氣勢洶洶供應商和客戶的還價能力越來越強巖古、殼牌…深圳華安、福建華星、佳德士、珠海煤氣、國產(chǎn)氣、…行業(yè)競爭者的增多使供應商和客戶有了更多的選擇余地JOVOARCO替代品開始威脅本行業(yè)天然氣、城市管道煤氣…戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告xxSWOT競爭力分析Strengths優(yōu)勢Weaknesses劣勢Opportunities機會Threats危機有一定的行業(yè)壁壘碼頭結構及規(guī)模仍有優(yōu)勢經(jīng)營的經(jīng)營積累擁有一定的客戶關系政府關系良好九豐集團的網(wǎng)絡會有一定幫助產(chǎn)品差異化小，價格成為競爭決定因素我們并不具備明顯的價格優(yōu)勢無明顯的服務差異，客戶忠實度不高庫容量限制國內配送受地理范圍的影響大營銷力度沒有明顯優(yōu)勢市場容量在不斷擴張有許多市場在等待進入管道液化氣、精細化工用氣、交通用氣市場潛力巨大行業(yè)新入者底氣還不很足天然氣的威脅國家允許國外廠商進入一級批發(fā)市場一些政府投資的大油氣碼頭正在建設國產(chǎn)氣質量將進一步提高原有競爭者在不斷成長戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告而JOVOARCO卻沒有針對變化的環(huán)境制定相應的中長期戰(zhàn)略面對巖古和加德士的市場進入，主動調低了銷售目標汕頭加德士、珠海巖古將于2000年先后開業(yè)經(jīng)營2000年第二季度，由于巖古和加德士的開業(yè)，引起華安向珠江三角洲一帶發(fā)展，再加上巖古的沖擊，故珠江三角洲區(qū)域內的“海運銷售將下降6萬噸左右”2000年公司銷售目標從99年的90萬噸下降到了75萬噸被動防御對區(qū)域市場和重點客戶的管理策略只適合于2000年銷售政策的制定僅僅根據(jù)客戶現(xiàn)有的銷量和地理位置來確定2000年的政策沒有對公司戰(zhàn)略應對、區(qū)域市場未來發(fā)展前景做深入分析，也沒有根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略對客戶進行評審進而確定重點客戶，因此無法根據(jù)不同的情況制定長期的銷售、管理策略短視策略戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告由于缺乏明確的長期戰(zhàn)略指導，導致JOVOARCO對核心能力的重心把握不足采購能力營銷能力其他能力采購能力營銷能力其他能力？在競爭日趨激烈的一級市場，為了培養(yǎng)強大的核心能力，必須明確各項能力之間的輕重與整合關系。在當前的競爭格局下，JOVOARCO應以營銷能力的發(fā)展為重心，輔以采購和儲運能力的支持、配合，才能全面提高競爭力JOVOARCO由于缺少明確的戰(zhàn)略導向，各部門都以自我為中心，強調培養(yǎng)本部門功能的重要性，忽略了對重心的扶植及相互之間的配合，甚至產(chǎn)生了互相牽制的嚴重后果，導致公司整體競爭力相對下降在訪談中，某些采購人員認為銷售應該根據(jù)采購情況來規(guī)劃，銷售人員則認為采購應該為銷售服務，而儲運中心的某些員工則認為營銷和采購都應圍著儲運轉戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告同時JOVOARCO現(xiàn)有的組織、人力資源、系統(tǒng)和領導風格等方面的問題也阻礙了其核心能力的建立某些部門功能不完善部門設置不合理組織層級過多缺少人力資源規(guī)劃與培訓缺少合理的考評、報酬體系沒有共同價值觀，領導風格不統(tǒng)一整體經(jīng)營流程運作效率不高崗位配置欠合理員工系統(tǒng)組織領導風格戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告JOVOARCO目前的組織結構存在一定的問題，影響了公司經(jīng)營活動的開展董事長總裁高級副總裁執(zhí)行副總裁代理行政總監(jiān)財務總監(jiān)營運總監(jiān)總裁辦經(jīng)營部行政人事部儲運中心總監(jiān)助理財務部人事科總務科資金科會計科行政科安全科調度科采購科海運銷售陸運銷售碼頭組庫區(qū)組維修組安全組船務組會計組報關組????市場科??目前的組織結構存在如下問題：公司高層管理層級過多市場科虛設，有關市場開拓、策劃的功能缺位海運和陸運銷售分設，功能被隔離，缺少整體性調度科功能不完全，同時地理位置不當也影響了工作的開展報關組置于總裁辦下，影響工作開展會計科與資金科沒有必要分開設置戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告公司的高層管理層級過多，容易引起信息的縱向傳遞不暢，導致決策效率低下過多的層級導致高層管理跨度過小，管理者職能化傾向嚴重，強調本部門的重要性和利益，忽視了與其它部門的協(xié)調與合作，導致部門壁壘森嚴管理跨度過小導致高層領導只能解決本部門的問題和矛盾，跨部門的沖突不得不層層上升，最后由總裁來協(xié)調，嚴重影響了工作效率高級副總裁代理行政總監(jiān)營運總監(jiān)行政人事部儲運中心總監(jiān)助理總裁執(zhí)行副總裁財務總監(jiān)總裁辦經(jīng)營部財務部“今后要找本部門員工，必須先向我通報，讓我做好有關安排……”這是在訪談中見到的兩位高層領導間的對話，公司內部門間的隔閡由此可見一斑公司高層管理層級太多，管理跨度太小戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告市場科虛設，有關市場策劃和開拓的功能缺位經(jīng)營部采購科海運銷售陸運銷售市場科?目前的市場科是虛設的，而作為其直接領導部門的經(jīng)營部也沒有專業(yè)人員在從事市場策劃與開拓工作。對于把營銷能力作為核心能力的重點進行培養(yǎng)的JOVOARCO來說，對市場的整體把握與有效管理是至關重要的。市場功能的缺位將阻礙公司中長期發(fā)展的規(guī)劃和銷售策略的制定，并容易引起經(jīng)營行為短期化由于缺乏市場信息和市場總體規(guī)劃的指導，經(jīng)營部對采購和銷售的協(xié)調缺少足夠的信息依據(jù)和明確的戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告調度科的功能不完整，公司經(jīng)營計劃與調度有待完善經(jīng)營部儲運中心行政科安全科調度科采購科海運銷售陸運銷售市場科目前的調度科主要承擔了采購入庫、銷售裝船等執(zhí)行性的調度工作，而沒有參與采購、銷售、儲運等方面的事前規(guī)劃與調度，導致采購與銷售、陸運與海運之間的矛盾在調度科匯集，調度成為矛盾的焦點，卻沒有能力加以解決公司沒有對經(jīng)營業(yè)務進行整體調度的專業(yè)部門。庫存規(guī)劃、采購批量的制定、陸運與海運銷售的分配等事務缺少主管部門與負責人，容易引起部門間的矛盾難以協(xié)調，提高了公司運作總成本?戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告海運銷售與陸運銷售分開設置，影響了銷售工作的整體性經(jīng)營部陸運銷售科海運銷售科?海運銷售與陸運銷售都承擔了公司的銷售工作，在沒有設立市場科的情況下，銷售部門同時承擔了部分市場功能，兩科室的職能具有一致性和整體性目前把具有統(tǒng)一功能的銷售科分為兩個科室，并以50公里的半徑區(qū)域作為劃分海運銷售與陸運銷售的標準，兩科室分別開展工作，劃分各自的區(qū)域市場、并制定相應各自的銷售策略，而對公司總的市場部署與銷售策略缺少規(guī)劃各自為政的工作方式，容易引起互相間的利害沖突與策略不一致等現(xiàn)象，削弱了公司整體銷售實力經(jīng)營部由于缺少足夠的市場信息支持，也沒有承擔起市場策劃與部署的工作，從而難以根據(jù)市場開拓計劃很好地協(xié)調海運銷售與陸運銷售戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告其它部門設置不當也影響了核心能力的培養(yǎng)總裁辦報關組儲運中心采購科?報關組的工作將直接影響采購計劃的按時完成，同時其談判能力一定程度上決定了關稅支出的高低，所以是與采購業(yè)務密切相關的部門。目前的報關組隸屬于總裁辦，與直接領導的業(yè)務相關性不強；工作地點設置在儲運中心，給報關工作帶來了一定的難度。由于缺乏業(yè)務相關性，總裁辦難以客觀、公正地考核報關人員的業(yè)績財務部資金科會計科會計組?會計科與資金科各自的職能范圍都很窄，同時業(yè)務量也比較有限，沒有必要劃分為兩個科室戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告采購科相關功能有待完善缺乏系統(tǒng)的供應商管理在訪談中，采購科有關人員認為：現(xiàn)有的供應商都是一些實力雄厚、管理完善的大集團或公司，所以，沒有必要、也沒有辦法對它們進行系統(tǒng)地管理。事實上，供應商管理是控制采購價格、確定合理的采購結構的基礎；所以，加強供應商信息庫建設、增進與供應商的溝通與協(xié)作是提高采購能力的必要措施價格預測能力有待提高訪談中獲悉，目前的采購價格基本上是跟著市場行情而變動，雖然有一些價格跟蹤，但是JOVOARCO的采購價格相對于競爭對手并沒有明顯的優(yōu)勢價格預測能力對控制采購成本、提高產(chǎn)品的價格競爭力有重要的影響，是提高采購能力的重要內容之一戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告銷售部門的營銷意識和客戶管理需全面加強由于沒有市場科，銷售科已不僅是一個銷售執(zhí)行部門，而是承擔了部分市場的功能。但目前的銷售科坐商意識嚴重，缺乏營銷意識用50公里的半徑范圍來劃分陸運銷售和海運銷售，并分別開展銷售工作，缺乏整體性由于缺少公司統(tǒng)一的市場規(guī)劃，對區(qū)域市場的劃分和重點客戶的選擇整體把握不足50公里海運銷售陸運銷售現(xiàn)有的客戶資料卡不夠完全：沒有完整的交易記錄及付款記錄，也沒有相關交易總結與客戶評審由于缺少全面的客戶評審，導致重點戶的選擇缺少依據(jù)，進而無從制定相應的營銷政策戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告對客戶信用額度的評定缺少一致性的標準（摘自客戶資料卡）從上述的客戶信用額度有關資料可以看出：對客戶信用狀況的評定存在一定的問題，無論是“尚有貨款未還清”的客戶還是“沒有欠款記錄”的客戶，其信用評定均為良好對信用額度和付款期的確定也沒有統(tǒng)一的標準，各公司的銷售政策沒有可比性——上述D公司無論是信用狀況還是采購量優(yōu)于E公司，但其付款期卻比E公司更短，說明信用額度與付款期的確定很大程度上是按照客戶的支付能力，而非阿科的信用標準來確定的戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告人力資源的管理存在缺陷組織及崗位設計為各崗位設計清晰的職責目標人才招聘根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計劃和流程人員配置公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制?？冃гu估與報酬完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業(yè)績，公平地實施獎懲和淘汰人員發(fā)展各級領導與人事部門應幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓計劃人力資源管理缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，導致人力資源規(guī)劃難以實施過度依賴對外部人才的引進，出現(xiàn)大量“空降兵”現(xiàn)象缺少輪換與淘汰機制，同時不斷引進外部人才，導致高層崗位過度膨脹，并阻礙了中低層人員的提升缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，從而無法根據(jù)未來的發(fā)展需要制定相應的員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃，忽視了對內部職工的培養(yǎng)沒有具體的業(yè)績指標作為考評的依據(jù)，導致績效考評流于形式薪資及獎懲制度不盡合理，與考評結果相關度低，難以起到良好的激勵作用組織制度不健全即使有制度也不執(zhí)行戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告空降空降空降忽視對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)，大量引進“外援”，同時缺少合理的定崗系統(tǒng)將形成人力資源管理的惡性循環(huán)操作技術、業(yè)務主管大量引進外部人員，補充上層崗位的人才需求，同時未對現(xiàn)有人員進行削減或分流，導致中高級職位迅速膨脹對現(xiàn)有員工知識、技能培訓的空白阻礙了員工的發(fā)展；同時，上層機構的膨脹限制了員工的提升，這些都將削弱現(xiàn)有員工的積極性組織運行效率低下在訪談中，許多員工流露出對自己在本企業(yè)的發(fā)展前景感到模糊與悲觀的情緒職位結構的失重人員流動率低晉升通道阻塞工作熱情低落戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告考評體系和薪資、獎懲制度的欠缺將嚴重影響激勵機制的形成缺乏完善的考評體系由于缺乏與現(xiàn)有考評項目直接掛鉤的業(yè)績指標體系，使考評工作難以展開。如對一般主觀人員的考核中有“工作績效”一項，但是對與績效有關的指標卻不明確（利潤？銷售量？市場份額？），以至對該項目的評定只能按個人印象作出大致的判斷現(xiàn)有薪資體系和獎懲制度不合理現(xiàn)有的薪資體系對四級以上的管理人員采用協(xié)議工資的方式，即無論其工作業(yè)績的優(yōu)劣均支付一個固定工資，從而使業(yè)績與獎懲完全分離，容易引起工作懈怠高層人員的工作態(tài)度將影響直接下屬的工作積極性，進而影響公司整體運作效率戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告另外，各部門過分強調自身的運作秩序，導致公司整體經(jīng)營流程運作效率不高公司經(jīng)營流程采購科陸運銷售科海運銷售科儲運中心...公司沒有制訂整體的經(jīng)營流程體系，流程間的相互配合不緊密，部分依賴于操作慣例，由于缺乏規(guī)范，實際運作效果不穩(wěn)定各部門自擬業(yè)務流程，公司也未指定部門對流程和程序文件進行審核，導致各業(yè)務流程銜接不緊密，缺項、相互矛盾等不正?，F(xiàn)象時有發(fā)生。流程責任人不明確，引起互相推卸責任，嚴重影響了經(jīng)營效率，甚至造成重大經(jīng)濟損失過分強調部門獨立性，為完成本部門的工作目標而忽視與相關部門的配合、協(xié)調，部門利益至上導致公司經(jīng)營流程被切斷戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告以采購流程為例，存在明顯的協(xié)作性及責任人問題每月采購計劃詢價、比較談判、確認簽約、財務安排聯(lián)系、卸貨跟蹤、付款與相關部門的合作關系不明確-采購計劃的制定需要銷售、庫存信息的配合，應與銷售科及儲運中心進行溝通與協(xié)調，這里沒有相關提示與合約有關的財務事項需要財務部的配合參與，包括財務部何時介入、具體參與事項及相關負責人等內容都未注明聯(lián)系與卸貨工作將涉及報關組、調度科與安全作業(yè)科等方面的大量工作，每項工作都與采購科有一定的聯(lián)系，但在流程中也未體現(xiàn)跟蹤與付款又和財務部產(chǎn)生一定的聯(lián)系；如果產(chǎn)生理賠或其它沖突將引起許多其它方面的工作，而在本流程中都沒有體現(xiàn)這樣的采購流程缺乏每步驟的相關責任人，容易引起互相推諉責任，拖延工作的現(xiàn)象流程不統(tǒng)一流程沒有審核流程過時不更正而且，這不能完全說是一個流程，他實際上只是一個業(yè)務過程戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告由于缺少共同價值觀，公司的領導風格不一致同價共值觀在訪談過程中，幾乎沒有員工能說出公司的共同價值觀是什么。而事實上，由于各部門過分強調本職能的重要性，對公司整體的價值取向并未達成一致意見由于缺少共同價值觀的引導，各職能部門的領導根據(jù)本職能的特點和要求領導工作的開展，不同部門的風格差異較大，阻礙了部門間的交流與合作，影響公司整體利益最大化的實現(xiàn)戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告目錄一、xx顧問組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問組對JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷四、管理改善的初步建議五、管理改善計劃實施方案戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告我們擬從以下結構描述我們對JOVOARCO戰(zhàn)略的看法與建議系統(tǒng)流程人力資源組織結構業(yè)務戰(zhàn)略前瞻性的人力資源規(guī)劃和儲備激勵機制-關鍵業(yè)績考核-培訓突破部門甚至組織邊界定位清晰、功能完備調整管理跨度、層級、用專業(yè)化、職能化來提高效率從發(fā)展的角度對區(qū)域市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)以戰(zhàn)略為中心的整合，堅實自己的客戶基礎依據(jù)戰(zhàn)略培育核心能力戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告業(yè)務戰(zhàn)略三維模型如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：產(chǎn)品/服務區(qū)域市場如何競爭：產(chǎn)業(yè)價值鏈最終用戶競爭者供應商核心能力在時間上如何把握：業(yè)務戰(zhàn)略的時間展開戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告JOVOARCO競爭態(tài)勢珠海巖谷珠海煤氣韶關陽江廣州汕頭加德士深圳華安福建華星直航船直航船國產(chǎn)氣戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告我們是否對不同區(qū)域的不同威脅進行過認真的分析,以及如何區(qū)別對待不同區(qū)域的不同客戶,是否有針對性的業(yè)務戰(zhàn)略?珠江三角洲粵東粵西廣西海南深圳粵北海運直航船深圳華安珠海巖谷福建華星浙江華電直航船深圳華安加德士直航船直航船直航船直航船深圳華安國產(chǎn)氣陸運深圳華安珠海巖谷…陽江………區(qū)域戰(zhàn)略???????戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告國家對廣東地區(qū)做了天然氣投資規(guī)劃,面對天然氣的巨大挑戰(zhàn)，我們是否有針對性的應對戰(zhàn)略?廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德國家規(guī)劃液化天然氣進口基地一期工程南?；葜荻诠こ潭诠こ烫烊粴馓娲蜌馐遣豢傻謸醯哪茉闯绷鳎坏┰谏鲜龅貐^(qū)的天然氣管網(wǎng)建設完成，在這些地區(qū)的液化石油氣行業(yè)將受到沉重的打擊,市場范圍將進一步縮小具有競爭力的生存期限5年10年資料來源:國家行業(yè)經(jīng)濟研究網(wǎng)戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告短期戰(zhàn)術與長期戰(zhàn)略的制訂原則是完全不同的短期戰(zhàn)術長期戰(zhàn)略依據(jù)區(qū)域進入的難易度來判斷銷售發(fā)展區(qū)域依據(jù)現(xiàn)實銷售情況對客戶作出判斷，特別是購買量與信用，并對客戶歸類，確定銷售政策與價格依據(jù)價格及銷售計劃作采購計劃，并由此產(chǎn)生低價采購技巧依據(jù)對區(qū)域市場的長期判斷和競爭分析，選擇營銷發(fā)展區(qū)域依據(jù)對未來競爭的判斷作客戶細分，主要關心點是客戶市場網(wǎng)絡、當?shù)貐^(qū)域占有率、發(fā)展?jié)摿ρ芯慨a(chǎn)品國際長期價格趨勢，同時根據(jù)公司營銷戰(zhàn)略產(chǎn)生銷售計劃，原則是價格穩(wěn)定和對對手實施打擊以價差為導向以市場占有為導向戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告我們建議JOVOARCO應坦然面對天然氣的威脅而制定自己的應對戰(zhàn)略具有競爭力的生存期限5年10年市場應對策略建議對該區(qū)域客戶銷售策略以維持現(xiàn)金收益為主，保持其銷量,可制訂短期戰(zhàn)術方案在維持現(xiàn)有經(jīng)營范圍和客戶上，配合當?shù)匾夯瘹夤芫W(wǎng)建設，提供穩(wěn)定的氣源,延長生命周期,當天然氣登陸后，能利用現(xiàn)有合作基礎轉向鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德南?；葜?0年以上對該區(qū)域客戶及網(wǎng)點有選擇的加以扶持并結盟，同時配合當?shù)爻鞘幸夯瘹夤芫W(wǎng)建設,重點支持管網(wǎng)建設與經(jīng)營商戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告廣州珠海深圳惠州佛山汕頭東莞茂名肇慶韶關江門湛江潮州清遠揭陽云浮巖古xx華安加德士國產(chǎn)氣區(qū)域的現(xiàn)實盈利性與發(fā)展性珠江東岸:

需求和供給都很大,現(xiàn)實盈利性大

發(fā)展?jié)摿π』洊|:

需求也不大

但供給方的競爭激烈

現(xiàn)實盈利性小

發(fā)展?jié)摿π』洷?需求相對較小但供給方的競爭小

現(xiàn)實盈利小發(fā)展?jié)摿Υ蠡浳鳎?/p>

需求相對較小供給方的競爭小

現(xiàn)實盈利性小發(fā)展?jié)摿Υ笾榻靼?

需求僅次于東岸供給大

現(xiàn)實盈利性大發(fā)展?jié)摿χ袘?zhàn)略定位及管理改善中期報告JOVOARCO應該根據(jù)區(qū)域的現(xiàn)實盈利性和成長性的組合，提供不同的產(chǎn)品/服務成長性現(xiàn)實盈利性？瘦狗金牛珠江西岸粵西粵北問題明星深圳成長性：天然氣進入時間氣化率市場容量珠江東岸廣西瓶裝LPG管道LPG天然氣管網(wǎng)×粵東海南瓶裝LPG瓶裝LPGBCG矩陣瓶裝LPG瓶裝LPG以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域的真實排列仍需進一步了解并作專題討論后得出戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告對不同戰(zhàn)略區(qū)域、不同性質的客戶，我們的戰(zhàn)略重點應有所不同客戶性質43210社區(qū)管網(wǎng)裝瓶站城市管網(wǎng)管網(wǎng)建設商珠江三角洲東珠江三角洲西粵東海南粵北廣西粵西戰(zhàn)略區(qū)域深圳重要次要戰(zhàn)略重要性以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域的真實排列仍需進一步了解并作專題討論后得出戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)所需要的核心能力是不同的，而最終掌握市場需要不同核心能力的組合國際采購營銷儲運國內采購營銷庫存當?shù)劁N售能力華安雖然是一級進口商，但他同時擁有三級站與門市，這為他在一定區(qū)域擁有忠實的最終客戶打下了基礎，但也對他的能力提出了挑戰(zhàn)；雖然九豐集團擁有一定的網(wǎng)絡，可以作為xx的依托，但他的網(wǎng)絡仍需進一步發(fā)展；供應商一級進口商二級碼頭三級門市明顯導向吸引盟友間接掌握地域市場控制直接進入下游市場對公司多樣化核心能力提出了挑戰(zhàn)！戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告建立更高效與更經(jīng)濟的物流把液化氣市場蛋糕做大建立正確及時的信息流節(jié)省相互交易費用與時間抵御競爭、鞏固地盤結盟是進行縱向整合，鎖定勢力范圍的可行方式與戰(zhàn)略客戶組建戰(zhàn)略聯(lián)盟與二級或三級結盟，并鼓勵其向下延伸將物流體系做到客戶內部去，構建從進口到最終用戶的最便捷通道戰(zhàn)略聯(lián)盟三級站二級碼頭一級進口……怎樣結盟與誰結盟結盟的形式（例）結盟的作用（例）戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告業(yè)務戰(zhàn)略小結1、根據(jù)發(fā)展原則選擇自己的勢力范圍2、選擇結盟對象，確定結盟方式3、建立與堅實自己的市場基礎4、打擊和抵御競爭對手5、擴充自己的勢力范圍戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告在戰(zhàn)略的指導下，在不同時期，面對不同的競爭者，我們可以采取不同的競爭戰(zhàn)術在重要區(qū)域組建戰(zhàn)術聯(lián)盟，實現(xiàn)共同的戰(zhàn)術目標正面攻擊側翼攻擊聯(lián)盟包圍攻擊本地防御通過提高對手進入本行業(yè)的障礙、封鎖銷售渠道入口等方法建立自己的本地防御體系，也可以通過完善的客戶管理、企業(yè)形象定位、獨特的服務產(chǎn)品，來提高服務差異性；在競爭者尚未站穩(wěn)腳跟之前，回避其攻擊，發(fā)展其他對手不及的空間，以穩(wěn)固自己為原則；預測到競爭對手未來行動的方向和進攻強度，同時，及時采取反擊行動，阻止事態(tài)的發(fā)生；進行橫向整合，形成對競爭對手的包圍那么,我們應該培育什么核心能力來實施這些戰(zhàn)略戰(zhàn)術呢?戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告我們認為,營銷、采購是JOVOARCO的核心能力,其中，采購是營銷的依托,而儲運是營銷與采購的基礎采購核心能力營銷核心能力JOVOARCO戰(zhàn)略實現(xiàn)儲運戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告完善的營銷能力應由如下功能構成，目前JOVOARCO在營銷功能上尚不完整銷售坐商意識較重，客戶管理不完善，市場開拓能力與信息分析能力薄弱渠道沒有針對性地為客戶提供快捷的解決方案服務與競爭者相比沒有差異對不同客戶也沒有差異市場基本沒有此功能戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告市場功能是營銷活動的基礎信息的收集與分析消費量競爭對手態(tài)勢價格走向客戶動態(tài)新進入者替代品……提出策略客戶策略價格策略服務策略銷售營業(yè)客戶管理客戶維護客戶開拓渠道服務渠道選擇配送遺留問題的處理大客戶的回訪客戶差異服務戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告對競爭者與客戶的充分了解是制訂營銷戰(zhàn)術的重要依據(jù)每個競爭者的市場地位如何？什么是他采取促銷行動的動力？他有什么樣的戰(zhàn)略特征？他有優(yōu)秀的信息系統(tǒng)嗎？他的財務狀況如何？他是否已嬴得規(guī)模經(jīng)濟？他與供應商的關系如何？他對員工提供什么樣的培訓？他的主要競爭手段是什么？他是否在試圖建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰(zhàn)術舉措？我們的客戶分布情況如何？哪些客戶是我們的忠實者？他的主要供應商有哪些？他的財務狀況如何？他的信用好嗎？他對我們的依賴有多大？他是否積極配合我們的工作？他對員工提供什么樣的培訓？他的主要競爭手段是什么？他是否在試圖建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰(zhàn)術舉措？競爭者客戶戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告建立營銷數(shù)據(jù)庫從檢討現(xiàn)有資料庫開始1重新確定需要收集的信息結構2制訂信息制度與信息組織3全員均有義務收集信息，開始收集4信息收集、整理、分析并采取相應的行動5戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告營銷數(shù)據(jù)庫應著重關注其實時變化以及其未來發(fā)展趨勢，對每一筆交易應詳細記錄，及時作出判斷與分析檔案JOVOARCO采取活頁式的管理檔案，更加關注變化戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告JOVOARCO客戶管理檔案（企業(yè)概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準人：本檔案有效期至2000年月日止客戶全稱簡稱區(qū)域我司在該區(qū)域政策地址聯(lián)系人職務電話E-MAIL公司資產(chǎn)規(guī)模年貿易量主要銷售地區(qū)經(jīng)營范圍主營開戶銀行帳號管理變動大事記對本司影響備注：例：客戶檔案以上格式或許不能完全滿足xx公司的要求戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告應有詳細的交易紀錄、合同總結以及理賠紀錄JOVOARCO客戶管理檔案（交易記錄-1/n）與本司交易詳情合同編號付款條件合同期限執(zhí)行方式協(xié)定數(shù)量理賠方式協(xié)定折讓信息傳遞合同總結商業(yè)理賠紀錄A客戶B客戶序號數(shù)量履約情況發(fā)票號價格執(zhí)行理賠單編號商業(yè)信用理賠事項折讓情況處置結果理賠配合情況信息配合情況以上格式或許不能完全滿足xx公司的要求戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告JOVOARCO客戶管理檔案（分析記錄-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準人：本檔案有效期至2000年月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額比例預計今年與本司交易額本月價格信用額度信用時間與本司交易詳情與本司競爭對手交易情況分析：應對交易紀錄作及時的分析以上格式或許不能完全滿足xx公司的要求戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告只有通過分析，我們才能在區(qū)域政策的基礎上，確定自己的客戶政策，以及針對什么客戶建立什么樣的差異服務黃金客戶發(fā)展快的客戶策略1、不要對他們吝嗇2、不要讓他們等待3、最大限度的滿足4、對要人重點對待5、盡可能地優(yōu)先6、提供知識培訓7、提供解決方案1、幫助其在適當?shù)姆秶鷥瓤焖侔l(fā)展2、與其建立地區(qū)聯(lián)盟關系3、提供知識培訓4、施惠于他，讓他感恩5、互相學習管理經(jīng)驗近期銷售增加的客戶1、銷售很好2、我們價格很低3、其他供應商出現(xiàn)問題4、支持我們排倉5、與我們關系更好6、其他原因近期銷售減少的客戶起因分析1、銷售不旺2、我們價格較高3、其他供應商降價4、對我們服務有意見5、其他原因戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告差異化服務實際上是一切從客戶的角度考慮，哪怕是微不足道的服務

設立客戶休息室為前來庫區(qū)內裝氣的客戶提供休息室，為核心客戶提供更優(yōu)質的非專業(yè)服務設立核心客戶專用槽車裝卸臺

在現(xiàn)有汽車槽車裝卸臺中設立一個核心客戶專用臺，為核心客戶提供無等待服務為客戶提供解決方案1、與客戶商定庫存控制線，協(xié)定每日平均供應量2、實現(xiàn)每日供應承諾3、對客戶提出計劃精度的要求4、商定最佳的運輸方式5、協(xié)助其在當?shù)厥袌龈偁幜Φ奶岣邞?zhàn)略定位及管理改善中期報告對核心客戶，我們應該經(jīng)常征求客戶的意見，并有計劃地對核心客戶開展差異化服務有計劃地召開核心客戶會議公司高層領導對核心客戶進行針對性拜訪與核心客戶建立聯(lián)盟關系向核心客戶提供我們的解決方案戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告營銷能力培育小結1、立即完善市場功能，加強信息作用2、戰(zhàn)略性的制定銷售政策3、加強服務意識4、提供差異化服務5、重點在核心客戶戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告市場信息價格信息渠道信息供應商檔案供應商構成二八結構臨時采購戰(zhàn)略采購庫存銜接最佳庫存最低成本采購核心能力的培育主要解決四個問題市場信息供應商管理采購結構經(jīng)濟批量支持公司的市場目標和市場策略戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告對供應市場信息的把握是采購至關重要的能力，JOVOARCO應在目前的基礎上更加完善地建立市場信息庫和供應商檔案液化氣市場信息液化氣價格信息供應渠道信息市場對液化氣產(chǎn)品的總供求量、供求結構、供求特點及變化趨勢主要生產(chǎn)商經(jīng)營狀況及產(chǎn)地政治因素市場上進口液化氣的替代品發(fā)展趨勢新生產(chǎn)商的出現(xiàn)與發(fā)展情況市場上同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商的定價目標和定價方法國際、國內市場上的價格水平替代品價格狀況及發(fā)展趨勢在不同細分市場上，消費者對液化氣價格的反應國際市場“價格領袖”、價格歧視、傾銷等情況及有關方面的對策國際銷售渠道慣例各種不同渠道進口的價格差異各銷售渠道的安全性戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告我們可通過各種途徑獲得我們需要的供應市場信息。同時，光有信息收集是沒有價值的，關鍵是如何利用這些信息

供應商郵寄的保價單、商品目錄、公司年報、刊物主動向供應商索取的各種資料各級政府機構收集和發(fā)布的信息及數(shù)據(jù)資料國內外市場研究機構，專業(yè)咨詢策劃公司Internet行業(yè)雜志采購營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告供應商管理檔案與營銷檔案一樣，應時常關注其變化JOVOARCO供應商管理檔案（企業(yè)概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準人：本檔案有效期至2000年月日止供應商全稱簡稱中文名國家地址聯(lián)系人職務電話E-MAIL公司資產(chǎn)規(guī)模年貿易量主要銷售地區(qū)經(jīng)營范圍主營開戶銀行帳號供應商管理變動大事記對本司影響備注：例：以上格式或許不能完全滿足xx公司的要求戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告JOVOARCO供應商管理檔案（合同紀錄-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準人：本檔案有效期至2000年月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額比例預計今年與本司交易額信用等級（1、2、3、4、5）售后服務等級（1、2、3、4、5）產(chǎn)品質量等級（1、2、3、4、5）與本司交易詳情合同編號付款條件合同期限執(zhí)行方式協(xié)定數(shù)量理賠方式協(xié)定折讓信息傳遞與本司競爭對手交易情況備注：而且，要求詳細以及及時作出總結與判斷，由評審委員會對供應商做出評審以上格式或許不能完全滿足xx公司的要求戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告在采購結構與經(jīng)濟批量的確定上，我們要注重其科學性采購結構“二八”定律目標實現(xiàn)采購和儲運成本最小化方法供應商管理根據(jù)市場變化及時調

整采購結構貨源地組合原則經(jīng)濟批量保證供應控制采購成本長期合同和即時采購的配合安全庫存經(jīng)濟路線根據(jù)各區(qū)域公司的銷售計劃和采購計劃，結合市場價格制定并實施采購策略庫存規(guī)劃規(guī)劃運輸方式、路線戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告采購能力培育小結1、加強信息功能2、注重供應商管理3、確定合理的采購結構4、注重與倉儲的配合，研究經(jīng)濟批量戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告采購功能與營銷功能的銜接及相互協(xié)調是保證核心能力健康的關鍵采購核心能力營銷核心能力JOVOARCO戰(zhàn)略實現(xiàn)儲運戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告為配合核心能力的培育，我們認為有必要對JOVOARCO的原有組織進行調整組織調整思路解決管理層級過多的現(xiàn)象；加大高層領導的跨度加強市場功能，提高決策速度與質量為培育公司核心能力服務，讓其專業(yè)化發(fā)展。增強協(xié)調力度沒有必要拆分的要合并戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告方案一：董事會／總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場科計劃調度科副總裁報關組行政部財務部儲運中心人事科安全科維修科營運科碼頭組庫區(qū)組船務組調度科總務科戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告從培育核心能力看，經(jīng)營組織應走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領導將原銷售科與采購科力量增加，銷售、采購與儲運中心協(xié)調開展工作副總裁直接領導市場科與計劃調度科，并作為整個營運組織的幕僚與總協(xié)調部門副總裁可以設立助理職位，協(xié)助其開展經(jīng)營活動市場科統(tǒng)一管理供應商檔案、競爭對手檔案、客戶檔案、市場信息檔案、安全技術檔案等，并根據(jù)職別權限為銷售部、采購部、儲運中心提供信息服務，保證必須的信息一定要暢通市場科承擔市場開拓職能信息、調度儲運、銷售、采購副總裁采購部銷售部儲運中心市場科計劃調度科戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告調度職能將從更廣義的角度來理解協(xié)調有關營銷和采購、儲運之間的問題作為指令傳遞機構，傳遞經(jīng)營系統(tǒng)中的重要信息并擔負監(jiān)控職能原儲運中心調度科職能不變職別為科級，但可由副總裁助理一級的領導來管理銷售計劃庫存計劃采購計劃調度職能

戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告整合會計科和資金科，重新定義財務部職責，全面管理企業(yè)資金運作財務部承擔資金運作和會計兩大職能突出財務部對資金進行高效運作的功能，推行對各部門的財務預算機制，定期對資金實行統(tǒng)籌安排，提高資金運作效率由會計負責對公司財務報表的虛擬合并在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎上，財務部應實現(xiàn)融資風險最小化的目標戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告總裁辦的新職能以流程為中心的制度化建設綜合管理部門總裁辦成為公司管理的核心機構之一戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告方案一的利弊分析副總裁直接領導市場，決策更快，更準確市場組與計劃調度科成為公司營銷戰(zhàn)略的重要建議部門營銷、采購與儲運的工作更易協(xié)調信息更集中副總裁事務性工作增多一旦經(jīng)營副總裁不在公司，將暫時失去市場控制功能利弊董事會／總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場科計劃調度科副總裁報關組行政部財務部儲運中心人事科安全科維修科營運科碼頭組庫區(qū)組船務組調度科總務科戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告方案二：董事會／總裁總裁辦副總裁行政部財務部采購科銷售科儲運中心人事科安全科維修科營運科碼頭組庫區(qū)組船務組副總裁經(jīng)營部調度科總務科市場科計劃調度科戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告方案二的利弊分析利弊經(jīng)營部涵蓋兩大核心能力，由一個中層經(jīng)理領導職權不足市場組在銷售下層，無法起到戰(zhàn)略作用采購與銷售之間仍然缺少協(xié)調功能一但信息傳遞事務，公司上層無法得到準確的戰(zhàn)略依據(jù)在事務與副總裁之間有了一個緩沖層面，減少副總裁事務性工作銷售與市場結合更緊密董事會／總裁總裁辦副總裁行政部財務部采購科銷售科儲運中心人事科安全科維修科營運科碼頭組庫區(qū)組船務組副總裁經(jīng)營部調度科總務科市場科計劃調度科戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告為配合戰(zhàn)略，JOVOARCO人力資源系統(tǒng)應進行改革和創(chuàng)新組織及崗位設計為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。人才招聘有清晰的招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。人員配置公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平?？冃гu估與報酬全面評估，挑選出真正高素質的人才，建立KPI體系，為獎勵/淘汰提供主要事實依據(jù)。人員發(fā)展各級領導應幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。打紅框者為公司應重點改善的方面戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告為了對不同崗位、不同級別員工的工作有正確的考評，JOVOARCO應建立KPI關鍵業(yè)績指標考評體系三大基本功能

KPI業(yè)績考評體系定義

KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向考核

定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務預算，再由人事科統(tǒng)一制訂每個機構、職位的具體指標年終根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)進行業(yè)績考評和實施獎懲以指標為中心進行業(yè)績考評和實施獎懲工作要點定期計算指標并制作報表制訂年度工作計劃與財務預算 確定每一崗位的關鍵業(yè)績指標每個經(jīng)營期末，由人事科負責計算結果將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出

—銷售經(jīng)理KPI評分標準表舉例舉例指標總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度)客戶投訴率(季度)區(qū)域營銷策略執(zhí)行(年度)

遠超目標5

超過目標25%以上超過目標25%以上超過目標25%以上低於目標20%以上超過目標4超過目標10%超過目標10%超過目標10%低於目標5%達到目標3達標達標達標達標遠低目標1低於目標25%以上低於目標25%以上低於目標25%以上超過目標10%以上權重30%20%30%

20%低於目標2低於目標10%低於目標10%低於目標10%超過目標5%資料來源財務部財務部經(jīng)營組織

經(jīng)營組織銷售部經(jīng)理KPI評分標準表以權重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間以上僅為舉例，并不一定適合xx實際情況戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎上，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：總裁、各副總裁主持者：總裁會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：總結本季度各部門的工作成果以KPI考核結果為基礎，對部門經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾制定下季度各部門的工作計劃戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告制定計劃后，由直接上級與各部門經(jīng)理溝通下季度工作計劃交流溝通程序：直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃回答經(jīng)理可能提出的問題雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的： 參加者：時間：下達下季度工作計劃進行必要的溝通各經(jīng)理直接上級各經(jīng)理約半小時戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告由部門經(jīng)理與員工單獨進行交流并制定考核指標交流溝通程序：員工匯報本季度工作要點和下季度工作目標直接上級與員工討論KPI評分結果員工就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結果達成共識目的： 參加者：時間：交流溝通初步的考核結果給員工提出意見和解釋問題的機會員工直接上級員工約1小時戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議對員工進行年終考評實施獎懲方案溝通結果決定獎懲自我總結交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人事科負責平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結果,并取得年度KPI指標數(shù)據(jù)，填寫員工考核表相關部分評估對象對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋由直接上級與員工進行個別交流聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結果的陳述并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案由總裁主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎懲方案由總裁單獨決定各副總裁的獎懲方案人事科記錄并實施獎懲結果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性KPI指標銷售額計劃完成率大于目標25%大于目標10%低于目標10%達標低于目標25%以上例1實際：超出目標20%例2實際：低于目標5%可折算性指標盡量折算定性KPI指標例3實際:介于5分和4分之間得分:4.5例4實際:介于2分和1分之間得分:1.5評分標準產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5得分：KPI評分時可以盡量進行折算戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定年終獎計算公式:年終獎=月基本工資╳年終獎系數(shù)╳KPI綜合評分年終獎系數(shù)確定表KPI綜合評分經(jīng)理類別部門經(jīng)理

員工小于2.02.0至4.0大于4.0320012戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告清晰的業(yè)績要求和公正的評估是對員工最重要的導向及推動工具，并為獎勵、提升和報酬提供客觀的事實依據(jù)。工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關鍵業(yè)績指標評價特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲素質及潛力指標評價特點：對未來的能力進行評價目的：崗位提升激勵全面發(fā)展戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告完整的評價指標體系應該包括現(xiàn)實業(yè)績的考評和潛力、能力的評價業(yè)績表現(xiàn)的評估-關鍵業(yè)績指標體系潛力的判斷-自學能力強-悟性好-事業(yè)心強-年輕業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力潛力和能力的評估戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告人力資源小結1、不同崗位有不同