組織行為學作業(yè)

組織行為學作業(yè)第一節(jié)價值觀個體對客觀事物，如工作、金錢、感情，有自己的衡量標準。這些客觀事物對個體而言，有輕重主次之分。價值觀不是與生俱來的，而是在后天生活和工作的環(huán)境中逐步形成的，一旦形成，具有相對穩(wěn)固持久的特點。一、什么是價值觀價值觀代表一系列差不多信念和看法：從個體或社會的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態(tài)比與之相反或不同的行為類型或存在狀態(tài)更可取。價值觀是個體對客觀事物的綜合態(tài)度，能夠直截了當阻礙個體對事物的看法和行為。價值觀如同一個總指揮，支配著個體的需要、動機乃至行為。價值觀阻礙個體的人際關(guān)系，阻礙個體的決策，阻礙對個體及組織的成功的看法。二、價值觀類型價值觀按內(nèi)容、表現(xiàn)形狀可分成不同的類別，要緊有奧爾波特、羅克奇和格雷夫斯等學者對它分別進行了分類。（一）奧爾波特的價值觀分類蘇聯(lián)心理學家奧爾波特（G.W.Allport，1897—1967）將事物的價值分為6種，即：經(jīng)濟的價值、理論的價值、審美的價值、社會的價值、政治的價值和宗教的價值。相應地，人們的價值觀可分為6種（Allport，1931），如表4-1所示。表4-1奧爾波特的6種價值觀類型價值觀特點經(jīng)濟型強調(diào)有效和有用理論型重視以批判和理性的方法尋求真理審美型重視外形與和諧均稱的價值社會型強調(diào)對人的熱愛政治型重視擁有權(quán)力和阻礙力宗教型關(guān)懷對宇宙整體的明白得和體驗的融合（二）羅克奇價值觀調(diào)查羅克奇（M.Rokeach，1918—1988）設(shè)計了羅克奇價值觀調(diào)查問卷（RokeachValueSurvey；Rokeach，1973，1983），如表4-2所示，它包括兩種價值觀類型，每一種類型有18項具體內(nèi)容。第一種類型，稱為終極價值觀（terminalvalues），指的是一種期望存在的最終目的，它是一個人期望通過一生而實現(xiàn)的目標；另一類稱為工具價值觀（instrumentalvalues），這種價值觀指的是偏愛的行為方式或?qū)崿F(xiàn)終極價值觀的手段，要緊表現(xiàn)在道德和能力兩個方面。表4-2羅克奇價值觀終極價值觀工具價值觀舒服的生活（富足的生活）振奮的生活（刺激的、積極的生活）成就感（連續(xù)的奉獻）和平的世界（沒有沖突和戰(zhàn)爭）漂亮的世界（藝術(shù)與自然的愛）平等（兄弟友誼、機會均等）家庭安全（照管自己所愛的人）自由（獨立、自主選擇）幸福（滿足）內(nèi)在和諧（沒有內(nèi)心沖突）成熟的愛（性和精神上的親熱）國家的安全（免遭攻擊）歡樂（歡樂的、閑暇的生活）雄心勃勃（辛勤工作、奮發(fā)向上）心胸開闊（開放）能干（有能力、有效率）歡樂（輕松愉快）清潔（衛(wèi)生、整潔）勇敢（堅持自己的信仰）寬容（諒解他人）助人為樂（為他人的福利工作）正直（真摯、誠實）富于想象（大膽、有制造性）獨立（自力更生、自給自足）聰慧（有知識的、善摸索的）符合邏輯（理性的）續(xù)表終極價值觀工具價值觀救世（救世的、永恒的生活）自尊（自重）社會承認（尊重、贊揚）真摯的友誼（親熱關(guān)系）睿智（對生活有成熟的明白得）博愛（溫情的、溫柔的）順從（有責任感、尊重的）禮貌（有禮的、性情好）負責（可靠的）自我操縱（自律的、約束的）（三）格雷夫斯價值觀7個等級類型格雷夫斯（C.W.Graves，1914—1986，參見網(wǎng)站://clarewgraves）在對企業(yè)組織各類人員進行大量調(diào)查的基礎(chǔ)上，按表現(xiàn)形狀將價值觀劃分為由低到高的7個等級類型（Graves，1970），即反應型、部落型、自我中心型、堅持己見型、玩弄權(quán)術(shù)型、社交中心型、存在主義型，如表4-3所示。有調(diào)查說明，企業(yè)職員的價值觀分布在第二級到第七級之間。就治理人員而言，屬于第四級和第五級的人是多數(shù)，但隨著時代的進展，屬于第六級和第七級的治理人員會越來越多。表4-3格雷斯夫價值觀的7個等級類型級別類型價值觀特點第一級反應型并沒有意識到自己和周圍的人是作為人類而存在的，他們總是照著自己差不多的生理需要作出反應，而不顧其他任何條件。這種人專門少見，實際等于嬰兒第二級部落型依靠性，服從于傳統(tǒng)適應和權(quán)勢第三級自我中心型信仰冷酷的個人主義，愛挑戰(zhàn)比較自私，要緊服從于權(quán)力第四級堅持己見型對模棱兩可的意見不能容忍，難于同意不同的價值觀，期望別人同意他們的價值觀第五級玩弄權(quán)術(shù)型通過戲弄別人，篡改事實，以達到個人目的，積極爭取地位和社會阻礙第六級社交中心型把被人喜愛和與人善處看作重于自己的進展，受現(xiàn)實主義、權(quán)力主義和堅持己見者的排斥第七級存在主義型能高度容忍模糊不清的意見和不同觀點的人，對制度和方針的僵化，空掛的職位、權(quán)力的強制使用，敢于直言三、中國當今勞動力中占主導地位的價值觀（一）中國當今勞動力中占主導地位的價值觀對當今勞動力中占主導地位的價值觀的了解，有助于改善治理活動。比如說，隨著我們中國經(jīng)濟水平的提高和人民生活條件的改善，人們更加關(guān)注對健康的投資。考慮到這方面的價值觀，某些經(jīng)營治理者就能夠開設(shè)一些健身活動場所，以滿足人們的需求，同時也為企業(yè)增加效益提供了可能性。表4-4列出了中國不同時期勞動力的一些要緊價值觀。表4-4中國當今勞動力中占主導地位的價值觀階段進入勞動力領(lǐng)域的時刻現(xiàn)在大致年齡占主導地位的價值觀崇拜主義解放初期60～75歲忠誠、愛國、熱情、服從、崇拜、勤勞刻苦、誠實、節(jié)約文化革命主義文革時期45～60歲猜疑、知識系統(tǒng)性不夠、明哲保身、壓抑、穩(wěn)重、慎重、踏實文化精英主義20世紀80年代30～45歲好學、忠誠、誠實、傳統(tǒng)、成功、負責、健康物質(zhì)主義20世紀90年代小于30歲靈活、對組織忠誠度減弱、享受、競爭、摸索、好學、成就、獨立（二）企業(yè)治理者職業(yè)價值觀治理人員職業(yè)價值觀是治理人員對某種特定的行為方式或存在的終極狀態(tài)所抱有的持久的信念。職業(yè)價值觀直截了當阻礙治理人員的認知、情感和行為，即治理人員在治理活動中，要考慮應該做什么、不應該做什么、什么是重要的、什么是次要的，這些都需要依據(jù)自己的價值取向做出判定；關(guān)于價值取向高的情況在實現(xiàn)過程中有一種積極的情感體驗，這種積極的情感體驗會產(chǎn)生增力，促使人們努力工作，反之則產(chǎn)生消極的情感體驗，消極的情感體驗產(chǎn)生減力，使人們感到工作乏味；在價值取向的支配下和相應的認知及情感的基礎(chǔ)上，采取相應的行為方式。例如，治理人員職業(yè)價值觀阻礙個人目標和組織目標的選擇，阻礙對下屬和組織的治理和操縱方式等。因此，治理人員的選拔和配置應考查其職業(yè)價值觀。在職業(yè)價值觀中10個內(nèi)容上的價值取向依次為自主、進修、升遷、學以致用、環(huán)境、待遇、同事、福利、工作時刻、休閑（劉廣珠，2001）。企業(yè)治理人員注重職業(yè)價值觀中與自身有關(guān)的內(nèi)容，而不注重與外部有關(guān)的內(nèi)容。企業(yè)治理人員注重職業(yè)價值觀中與自身有關(guān)的4個內(nèi)容有：自主、進修、升遷、學以致用。在這4個內(nèi)容中，最注重自主性。治理人員，專門是中、高層治理人員所從事的工作和處理的情況許多是非程序性的，需要具體情形具體對待。因此，治理人員需要靈活多變地處理和解決問題，這就需要更多的自主性。從這一點上看，治理人員的上級授權(quán)給治理人員則是最有效的鼓舞手段。在后面的6個內(nèi)容（環(huán)境、待遇、同事、福利、工作時刻、休閑）中，企業(yè)治理人員最不注重的是工作時刻的長短和休閑度假的有無。這符合我國的國情，是吃苦耐勞、刻苦勤奮這種中華民族傳統(tǒng)的美德在治理人員身上的表達，治理人員常常為了工作能夠不分白天、黑夜、工作日和休息日。但隨著中國經(jīng)濟的進一步進展、人們生活水平的提高以及新勞動合同法的實施，企業(yè)治理人員將更加重視工作時刻的長短和休閑度假。四、三種經(jīng)營價值觀經(jīng)營治理價值觀是對經(jīng)營治理好壞的總的看法和評判。一個企業(yè)總是在一定的社會文化的氛圍中運作的，其行為總是受到該文化氛圍的制約與阻礙，并形成一整套特定的價值觀和價值系統(tǒng)。作為企業(yè)對某種特定的行為方式所存在的差不多信念，企業(yè)價值觀在整個企業(yè)運作中起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)要緊有三種經(jīng)營治理價值觀，即最大利潤價值觀、企業(yè)價值最大化價值觀和企業(yè)價值—社會效益最優(yōu)價值觀。表4-5對上述三種經(jīng)營治理價值觀作了比較。表4-5三種經(jīng)營治理價值觀的比較比較方面最大利潤企業(yè)價值最大化企業(yè)價值—社會效益最優(yōu)一樣目標最大利潤令人中意的利潤水平加上其他集團的中意利潤只是一樣手段，只具有第二位的重要性指導思想個人主義、競爭、野心勃勃混合的，既有個人主義，又有合作合作政府的作用越少越好盡管不行，但不可幸免，有時是必要的企業(yè)的合作者對職工的看法只是一種手段，只有經(jīng)濟的需要既是手段，也是目的本身確實是目的比較方面最大利潤企業(yè)價值最大化企業(yè)價值—社會效益最優(yōu)領(lǐng)導方式專權(quán)方式開明、專制和民主混合民主、高度的參與式股東的作用頭等重要要緊的，但其他集團也要考慮并不比其他集團更重要企業(yè)經(jīng)營治理價值觀與企業(yè)經(jīng)營行為有直截了當關(guān)系，它決定著企業(yè)行為的選擇和結(jié)果。兩名研究者對美國、日本、印度、澳大利亞的2000多名經(jīng)理的價值觀進行了評估。結(jié)果說明，高盈利者一樣都重視生產(chǎn)率、能力、進取心、制造性、競爭和變革等觀念。低盈利者則重視服從、安排、信任、遵從、社會福利等觀念。研究結(jié)果反映出價值差異是成功的緣故，而不是成功造成了價值差異，同時這一點在各個國家都相當類似。企業(yè)不斷盈利是企業(yè)生存和進展的基礎(chǔ)，因此任何企業(yè)都必須重視企業(yè)利潤。隨著企業(yè)的進展和壯大，企業(yè)有能力而且也有義務來顧及除了企業(yè)利潤之外的目標，因而第二、第三種價值觀被認作是比較理想的價值觀。采納第二、第三種價值觀，也意味著企業(yè)與社會是一個雙贏的過程。把企業(yè)看作是社會的一個子系統(tǒng)，為顧客和社會提供產(chǎn)品、服務，企業(yè)要從周邊的其他系統(tǒng)甚至社會系統(tǒng)中獲得回報。許多企業(yè)家的捐款、贊助、辦學校、辦老人院、辦孤兒院、設(shè)立基金等行為，在于他們想通過此類的公益活動和付出，獲得社會的關(guān)注、政府的支持和優(yōu)待政策（如產(chǎn)業(yè)政策和稅收優(yōu)待）、金融機構(gòu)提供貸款、提高企業(yè)的知名度和美譽度。事實上這是一個社會交換的過程，要緊是物質(zhì)層面的交換。這種社會交換理論不能說明某些企業(yè)家做慈善事業(yè)不留名，信仰宗教，而求得心靈的安靜現(xiàn)象，假如說這種現(xiàn)象有交換，那是用物質(zhì)換取精神，通過利他主義活動感到心情舒服，精妙的內(nèi)心體驗和宗教體驗，實現(xiàn)了自己的某種情結(jié)和心愿。企業(yè)經(jīng)營治理價值觀阻礙甚至決定了其治理方式、決策方式以及其他組織行為方式。以追求最大利潤的經(jīng)營治理價值觀，傾向于比較專制的治理方式，通常由老總說了算，老總決策之后再逐層往下傳達和執(zhí)行，治理者與一樣職員之間有比較大的權(quán)力距離，職員被動服從，缺乏制造性。決策的動身點是只講利潤，因而有助于提高利潤的情況，如采納科學的治理方式，老總樂意去做。而第二、第三種經(jīng)營治理價值觀比較重視職員的態(tài)度、意見和看法，注意職員的參與式治理，重視職員的福利和家庭生活美滿，在企業(yè)內(nèi)部涉及到培訓、提升、職員職業(yè)生涯、職工的家庭生活、生老病死、婚姻戀愛等諸多方面，在企業(yè)外部，重視顧客關(guān)系處理、顧客價值鏈治理、重視與政府和社區(qū)的關(guān)系，重視自己企業(yè)的外在形象和信譽，積極參與國家、社會、社區(qū)的各種事務，如下崗職工的分流安置，保衛(wèi)國家，愛護環(huán)境，積極響應國家的號召，打算生育等。大多數(shù)企業(yè)當處在生命周期的不同進展時期，可能會采納不同的經(jīng)營治理價值觀。在創(chuàng)業(yè)時期，由于企業(yè)投資比較多，面臨資金短缺，亟須擴張業(yè)務，企業(yè)的生存至為關(guān)鍵，而利潤對企業(yè)生存的作用不言而喻，因此通常傾向于采納第一種價值觀。在成長、進展時期，企業(yè)有了一定的資金積存，有能力開始關(guān)注職工的福利，甚至關(guān)懷社會問題，因此通常會采納第二、第三種價值觀。但也有少數(shù)企業(yè)，如IBM、微軟等高利潤、高成長企業(yè)從一開始就采納了一貫的、適應市場需要和社會文明進步的經(jīng)營治理價值觀。隨著企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營價值觀也發(fā)生了相應的變化。依照羅伯特·海和愛德·格雷的研究，美國企業(yè)的經(jīng)營價值觀從本世紀初的追求利潤最大化，到20世紀30年代起追求中意的利潤水平，再進展到70年代興起的生活質(zhì)量哲學。生活質(zhì)量經(jīng)營哲學對職員的差不多看法是企業(yè)職員的利益與企業(yè)的利益是一致的。企業(yè)的人力資源比金錢和技術(shù)更為重要，職員的威嚴應受到愛護。這也確實是說，美國企業(yè)經(jīng)營價值觀經(jīng)歷了由利潤最大化，到利潤—價值最大化，再到價值最大化的進展過程。小資料4-1：一位總經(jīng)理的苦惱受聘于某服裝制造廠的周總經(jīng)理畢業(yè)于中國南方某聞名大學，獲MBA碩士學位，近月來在治理上遇到的問題專門多，感到專門苦惱。如自己手下的一些治理人員越過自己直截了當向股東（共有三位股東）匯報工作，而老總又直截了當授權(quán)給他們，她感到自己那個總經(jīng)理有點被駕空，無實權(quán)。更為可氣的是，自己的專門多方法與股東的方法不一致，未能夠被采納。如職員經(jīng)常日夜加班加點趕降服裝，專門辛勞，但車間并沒有開水供應，如要飲水，則要到專門遠的食堂去取，她便提議在車間設(shè)立開水供應點，方便職員飲水。自認為那個提議專門好，但卻未能得到股東的同意，股東認為職員確實是工作，趕任務，至于飲水，等他們下了班再自行解決。周女士越來越感到與股東在價值觀上存在專門大的鴻溝，覺得自己離開工廠是遲早的事。五、集體主義與個人主義價值觀個人主義者相信個人的目標與需求最重要，每個人都被視為獨一無二的，人們對自己的評判要緊依據(jù)自己的成就、地位以及其他特點。而集體主義者則相信成為群體成員是一項要緊的考慮，群體的需要至關(guān)重要，要緊依據(jù)人們所屬的群體加以評判，家庭、社會階層、組織和團隊等社會群體皆優(yōu)先于個人。荷蘭社會學家吉爾特·霍夫斯泰德（G.H.Hofstede）提出的一種由五種文化維度組成的框架（Hofstede，1980），能夠用來比較民族文化的價值觀，其中一個維度的內(nèi)容是集體主義與個人主義。一樣說來，東方的國家和地區(qū)（如中國、日本、韓國）都有較強的集體主義價值觀，而西方（如美國、加拿大）則有較強的個人主義價值觀。有學者將集體主義和個人主義作了進一步的劃分，即集體主義分垂直集體主義和水平集體主義，個人主義分垂直個人主義和水平個人主義（Singelis，Triandis，Bhawuk,&Gelfand，1995；Triandis&Gelfand，1998）。具體內(nèi)涵說明如下：（1）垂直集體主義是指個人將自己看作是群體的一個部分，但群體成員各不相同，某些成員比其他成員的地位更高，成員同意不平等，但不認為每個成員是同質(zhì)的，自我相互依靠但又與他人的自我不同，服務和犧牲對群體而言是至關(guān)重要的。（2）水平集體主義是指個人將自己看作是群體的一個部分，自我與群體的其他成員融合在一起，所有成員間彼此專門相似，自我相互依靠并與他人的自我相同，平等是至關(guān)重要的。（3）垂直個人主義是指自我是自主的，但個體認為每個人是不同的，不平等是被期許的，自我獨立并與他人的自我不同。競爭不可幸免并專門重要。（4）水平個人主義是指自我是自主的，但個體與他人在地位上或多或少地是平等的，自我獨立并與他人的自我相同。奇安第斯（H.C.Triandis）認為，美國和法國是高垂直個人主義的例子，瑞士和澳大利亞是高水平個人主義的例子，印度和希臘是高垂直集體主義的例子，而以色列集體農(nóng)場、許多僧侶群體則是高水平集體主義的例子。本章末提供了該量表（見心理測試4-1），它是迄今為止已有的跨文化價值觀研究的重要工具之一。第二節(jié)態(tài)度及其改變職員會自覺在態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間尋求一致性，這確實是態(tài)度的一致性規(guī)律。如顯現(xiàn)失調(diào)的情形，職員會采取一定措施和方法使之重新趨于平穩(wěn)，減少內(nèi)心沖突。職員態(tài)度調(diào)查是治理者為了把握職員具體的態(tài)度資料，以便能夠推測職員的行為；態(tài)度調(diào)查結(jié)果可能常常出乎治理者的意料之外。小資料4-2：職員不中意引致業(yè)績下滑一、什么是態(tài)度態(tài)度是指主體對特定對象作出價值判定后的反應傾向要么喜愛，要么不喜愛。態(tài)度包括認知、情感、行為等三個成分?！袄峡倢ｉT有魄力，專門隨和”是某職員對老總態(tài)度的認知成分?！拔覍ｉT欽佩我的老總”是該職員對老總態(tài)度的情感成分?！拔仪樵概c我的老總一起討論情況，有時也偶然開開玩笑”是該職員對老總態(tài)度的行為成分。與工作相聯(lián)系的態(tài)度要緊有三種，即工作中意度（jobsatisfaction）、工作參與（jobinvolvement）、組織承諾（organizationalcommitment）。工作中意度是指個人對他所從事工作的一樣態(tài)度。工作參與是指個體在心理上對他的工作的認同程度，認為他的績效水平對自我價值的重要程度。組織承諾是指職員關(guān)于特定組織及其目標的認同，同時期望堅持組織成員身份的一種狀態(tài)。本章對工作中意度和組織承諾將分別加以介紹。二、態(tài)度改變的理論態(tài)度轉(zhuǎn)變的理論要緊包括費斯汀格的認知失調(diào)理論、海德的認知平穩(wěn)理論、凱爾曼的態(tài)度轉(zhuǎn)變與形成三時期論、墨菲的溝通改變態(tài)度理論和預言實現(xiàn)改變態(tài)度理論。（一）費斯汀格的認知失調(diào)理論提出的。費斯汀格認為，認知不和諧的差不多單位是認知，它是個體對環(huán)境、他人及自身行為的看法、信念、知識和態(tài)度。它能夠分為兩類：第一類是有關(guān)行為的，如“我今天去郊游”；第二類是有關(guān)環(huán)境的，如“天下雪”。而認知結(jié)構(gòu)是由諸多差不多的認知元素構(gòu)成，認知結(jié)構(gòu)的狀態(tài)也就自然取決于這些差不多的認知元素相互間的關(guān)系。費斯汀格將認知元素間的關(guān)系劃分為三種：（1）不相關(guān)。現(xiàn)在兩種認知元素間沒有聯(lián)系，例如“我每天早上七點鐘吃早飯”與“我對足球不感愛好?！保?）和諧?，F(xiàn)在兩種元素的涵義一致，彼此不矛盾，如“我是一個品德高尚的人”與“我做了一件關(guān)心他人的情況”。（3）不和諧?，F(xiàn)在“假如考慮到這兩個認知元素單獨存在的情形，那么一個認知元素將由其反面而產(chǎn)生出它的正面……假如從y產(chǎn)出非x，那么x和y確實是不和諧的”。例如“我是一個品德高尚的人”與“我做了一件損人利己的事”，這兩者確實是不和諧的。在費斯汀格看來，認知不和諧理論研究只是認知元素間的后兩類關(guān)系，同時把注意力重點放在不和諧關(guān)系上。不和諧有程度上的差別。這取決于兩個因素：其一，認知關(guān)于個人的重要性。不和諧認知的重要性越大，它可能造成的不和諧程度也就越大；其二，不和諧認知數(shù)目與和諧認知數(shù)目的相對比例，可用認知公式來表示：認知不和諧是一種不愉快的情感體驗，具有動機的作用，會促使個體設(shè)法減輕或排除不和諧狀態(tài)。在解決認知不和諧的問題上，費斯汀格提出了三種途徑：（1）改變行為，使對行為的認知符合態(tài)度的認知。比如，某人想得到一等獎金（原先的態(tài)度），自己付出了專門大的努力（原先的行為），但未能達到目的。在這種情形下，主體可能引進某種新的認知元素，如強調(diào)客觀條件不佳、工作難度太大、有新的競爭力量等，盡可能使原先的態(tài)度與行為相和諧。如此，兩個認知元素便和諧起來。（2）改變態(tài)度，使其符合行為。如認為“自己比別人能力強”，而績效評估時“一樣”的人，改變對自己原先的評判，認知到自己的能力只是是個中等或者中等偏下，如此認知達到和諧。（3）引進新的認知元素，改變不和諧的狀況。如為了緩解吸煙問題上顯現(xiàn)的認知不和諧和心理緊張，能夠查找有關(guān)吸煙可不能致癌，甚至反而對軀體有些益處的事例知識。由上可見，費斯汀格的認知不和諧理論同海德的平穩(wěn)理論的差不多假設(shè)是一致的。然而，前者強調(diào)了個體通過自我意識調(diào)劑達到認知平穩(wěn)，而后者更著重于人際關(guān)系對認知平穩(wěn)的阻礙。二者各有特點，能夠相互補充，都有參考和應用的價值。小資料4-3：認知和諧理論的實驗E·阿倫森和賈德森·米爾斯進行過如此的實驗：讓女大學生自愿參加一個討論性心理的團體。讓1/3的女生經(jīng)歷一個漫長而嚴格的爭取入會的檢測選拔程序，1/3的人經(jīng)歷一個緩和的程序，另1/3的人則未經(jīng)任何程序就承諾其加入該團體。然后讓所有人聽同樣的“討論會發(fā)言”（一段錄音），其結(jié)果是經(jīng)歷嚴格考查的1/3人認為這一討論是有價值和有味的，而那些稍花力氣或未花力氣的人則認為該討論白費時刻、枯燥乏味。這是因為付出努力者在心理上要為自己付出的努力辯解，否則就會產(chǎn)生認知失調(diào)。企業(yè)有時開展提高職員技能和生活素養(yǎng)的講座和培訓，是自愿參加和免費的。在這種前提下通常報了名，但后來因各種緣故未到場的人往往專門多。因此一些企業(yè)就采納先報名和交押金的做法。如報了名，要不來或中途退場的話，用押金充公，或者捐贈給期望工程。這是治理自愿參加培訓的好方法。（二）海德的認知平穩(wěn)理論這是海德（FritzHeider，1896—1988）提出的。海德（Heider，1958）認為，我們的認知對象包括世界上各種人、物、事、概念等，這些對象有的互不相關(guān)，有的互相聯(lián)結(jié)。海德將構(gòu)成一體的兩個對象的關(guān)系稱為單元（unit）；關(guān)于每種認知對象的感情和評判（喜惡、贊成、反對）稱為情緒。當對一個單元內(nèi)兩個對象的看法一致時，其認知體系出現(xiàn)平穩(wěn)狀態(tài)；當兩個對象有相反看法時，就產(chǎn)生不平穩(wěn)狀態(tài)。海德強調(diào)一個人（P）對某一認知對象（X）的態(tài)度，常受他人（O）對該對象態(tài)度的阻礙，即海德十分重視人際關(guān)系對態(tài)度的阻礙力。圖4-1海德平穩(wěn)理論示意圖海德認為若P、O、X三者關(guān)系相一致，則P、O、X體系呈均衡狀態(tài)。由此海德依照P、O、X三者的情感關(guān)系推導出八種模式，如圖4-1所示。其中四種是平穩(wěn)的，四種是不平穩(wěn)的。海德認為，人類普遍地有一種平穩(wěn)、和諧的需要。一旦人們在認識上有了不平穩(wěn)和不和諧性，就會在心理上產(chǎn)生緊張和焦慮，從而促使他們的認知結(jié)構(gòu)向平穩(wěn)與和諧的方向轉(zhuǎn)化。圖4-1海德平穩(wěn)理論示意圖由圖4-1能夠看出：處于平穩(wěn)狀態(tài)的三角形三邊符號相乘必為正，而處于不平穩(wěn)狀態(tài)的三角形三邊符號相乘必為負。例如，P為職工，O為受尊敬的領(lǐng)導，Ｘ為擬開發(fā)的新項目。P主張開發(fā)新項目，聽到O贊同，則其認知體系為平穩(wěn)狀態(tài)；若聽到O表示不贊成開發(fā)新的項目Ｘ，則其認知體系出現(xiàn)不均衡狀態(tài)。解除不均衡狀態(tài)的方法有以下三種：（1）同意領(lǐng)導的勸說，改變態(tài)度（如P—X關(guān)系變?yōu)椤埃保唬?）堅持己見，改變對領(lǐng)導的評判，不再尊敬領(lǐng)導（P—O關(guān)系變?yōu)椤埃保?；?）認為領(lǐng)導的反對態(tài)度只是一種假象，實際上領(lǐng)導依舊持贊成態(tài)度（擅自將O—X關(guān)系變?yōu)椤埃保?。平穩(wěn)理論的用途在于使人們以“最小努力原則”來估量不平穩(wěn)所產(chǎn)生的效應，使個體盡可能少地改變情感關(guān)系，以復原平穩(wěn)結(jié)構(gòu)。（三）凱爾曼的態(tài)度轉(zhuǎn)變與形成三時期論心理學家凱爾曼（H.C.Kelman，1927—）通過研究，提出態(tài)度的形成過程要緊經(jīng)歷了三個時期：服從、同化和內(nèi)化。服從又稱為順從，這是態(tài)度轉(zhuǎn)化的第一時期，即一個人從表面上轉(zhuǎn)變了自己的觀點。這是個體在遭受外部壓力的情形下造成的。同化則是自愿地同意他人的觀點、信念、態(tài)度與行為，使自己的態(tài)度與他人的態(tài)度相接近。內(nèi)化是一個人從內(nèi)心深處相信和同意他人的新觀點，而完全轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度。這意味著把他人的新觀點、新思想接納入自己的價值體系，使之成為自己態(tài)度體系中的一個有機組成部分。（四）墨菲的溝通改變態(tài)度理論溝通改變態(tài)度理論起源于心理學家墨菲(G.Murphy)關(guān)于對黑人態(tài)度的研究。他選擇了一批白人作為被試者，隨機把他們分為兩個組：實驗組和操縱組，并用瑟斯頓量表法對他們進行態(tài)度測量，證實他們對種族鄙視的態(tài)度大體相同。隨后，讓實驗組看宣傳黑人成熟的電影、電視和畫報，操縱組則不參加這種活動。結(jié)果發(fā)覺，實驗組對黑人的態(tài)度發(fā)生顯著的改變，而操縱組的態(tài)度則沒有變化。（五）預言實現(xiàn)改變態(tài)度理論別人的預見以及由此而采取的對待方式會阻礙個體的心理。贊揚和鼓舞會誘發(fā)個體上進的動機；經(jīng)常遭受指責、鄙視，會導致個體消極、自暴自棄。用模式表示：職員的行為=f（治理者的期望對待方式）小資料4-4：斯尼奈奇跡的故事美國曾經(jīng)流傳過“斯尼奈奇跡”的故事。斯尼奈原是某一藥物運算中心的清潔工，中心的負責人預言，他今后會成為運算機專家，并把預言告訴那個工人，對他多方鼓舞。結(jié)果該清潔工確實成了運算機專家，實現(xiàn)了中心負責人的預言。三、如何轉(zhuǎn)變職員的態(tài)度轉(zhuǎn)變職員態(tài)度是指治理人員把職員消極的態(tài)度轉(zhuǎn)變成積極的態(tài)度，把職員較弱的積極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)檩^強的積極態(tài)度，或者把職員較強的消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)檩^弱的消極態(tài)度的過程。轉(zhuǎn)變職員的態(tài)度是人力資源治理的一條有效途徑，它對提高人力資源治理的效率具有重要的意義，同時也有助于企業(yè)建立良好的企業(yè)文化，建立企業(yè)內(nèi)部和諧的人際關(guān)系。為了有效地轉(zhuǎn)變職員的態(tài)度，不但需要了解阻礙職員態(tài)度轉(zhuǎn)變的因素，而且把握轉(zhuǎn)變職員態(tài)度的方法。（一）阻礙職員態(tài)度轉(zhuǎn)變的因素阻礙職員態(tài)度轉(zhuǎn)變有兩個方面的因素，即外部因素和內(nèi)部因素。外部因素要緊包括人際阻礙、企業(yè)內(nèi)部的信息溝通、企業(yè)文化等因素；內(nèi)部因素要緊包括職員的認知、需要、個性心理特點等因素。外部因素要緊包括：（1）人際阻礙。職員在企業(yè)中工作和生活，其上級、下級、同級、客戶以及與之交往的其他人員的觀點、意見、態(tài)度，對職員態(tài)度的轉(zhuǎn)變有重要的阻礙，專門是具有權(quán)威的上級、關(guān)系緊密的同事及企業(yè)中非正式組織的領(lǐng)導。蘇聯(lián)聞名的心理學家維果茨基認為人之因此會改變他自己，是因為以他人作為參照系來對比自己的行為。（2）企業(yè)內(nèi)部的信息溝通。企業(yè)內(nèi)部的信息溝通是阻礙職員態(tài)度轉(zhuǎn)變的一個重要因素。信息溝通包括對每一個職員進行信息傳遞和對所有的職員進行信息傳遞，其目的差不多上為了轉(zhuǎn)變職員的態(tài)度。企業(yè)內(nèi)部的信息溝通對改變職員態(tài)度結(jié)構(gòu)中的認知成分具有重要的阻礙。（3）企業(yè)文化的阻礙。企業(yè)文化是指一個企業(yè)內(nèi)形成的專門的文化現(xiàn)象、價值觀念、歷史傳統(tǒng)、適應、作風、價值準則、道德觀念和生產(chǎn)觀念，通過這些文化，企業(yè)內(nèi)部各種力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學。職員的態(tài)度要受到企業(yè)文化的阻礙和制約，作為企業(yè)的一員他必須愛護和遵守企業(yè)的規(guī)章制度、價值觀念、道德觀念等企業(yè)文化。能夠通過培養(yǎng)企業(yè)文化來轉(zhuǎn)變職員的態(tài)度。內(nèi)部因素要緊包括如下三個方面：（1）職員的認知。職員對原先態(tài)度對象認知越深刻，職員態(tài)度的轉(zhuǎn)變就越困難。一個人對某事所持有的信念與態(tài)度會阻礙到態(tài)度改變的進程。若職員只有意念而未采取行動，則較容易改變；而既有意念又有行動，則較難改變；若不僅有意念而且又做公布表態(tài)，則有更大的抗拒性，特難改變。故此，要針對職員的原有態(tài)度強度，采取適當?shù)姆椒▉砀淖兯?。?）職員的需要。假如新的態(tài)度對象能夠滿足職員的需要，并能排除由行為的內(nèi)驅(qū)力而引起的緊張狀態(tài)，職員在情感上就比較容易同意，便形成積極的態(tài)度，從而使原有的態(tài)度得到轉(zhuǎn)變，反之，職員便會形成消極的態(tài)度，不利于原有態(tài)度的轉(zhuǎn)變。（3）職員的個性心理特點。職員的氣質(zhì)和性格對職員態(tài)度的轉(zhuǎn)變有著重要的阻礙。一樣認為氣質(zhì)為膽汁質(zhì)、多血質(zhì)的職員態(tài)度轉(zhuǎn)變比較容易，而粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)的職員態(tài)度轉(zhuǎn)變比較難；性格外向的職員比性格內(nèi)向的職員態(tài)度轉(zhuǎn)變更容易些。一樣情形下，低自尊、低智力、低自信者，易被說服。高智力者易受強調(diào)明白得的信息的阻礙，低智力者則易受強調(diào)順從的信息的阻礙。就自尊而言，人們普遍認為，高自尊者比低自尊者不易被說服，因為高自尊者專門看中自己的觀點和意見，自信心專門強，對外來的說服和沖擊會強烈地加以抑制。而低自尊者則相反，不太在乎自己的看法和意見，當遇到外在壓力或強大的說服者時，專門容易舍棄自己的觀點和態(tài)度。年輕人從學校畢業(yè)，充滿熱情，求知欲專門強，也容易改變自己的態(tài)度和觀點。小資料4-5：有培訓能力的公司只招應屆優(yōu)秀畢業(yè)生有些企業(yè)如寶潔公司（P&G，://pg.cn）、全球四大會計師事務所和北京港澳中心瑞士酒店（://swissotel），有一套好的培訓機制和方法，喜愛聘請剛從學校畢業(yè)的年輕人，認為這些年輕人猶如一張白紙，要比已有過一段工作經(jīng)歷的人易于培訓，將他們變成與自身企業(yè)文化想適應的人才。（二）轉(zhuǎn)變職員態(tài)度的方法職員態(tài)度的轉(zhuǎn)變需要一個過程。在治理中，要使職員的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，我們要有耐心，不能有一蹴而就的思想。與職員建立和保持溝通是成功改變職員態(tài)度的關(guān)鍵。小資料4-6：“低價引誘”這本來是商業(yè)經(jīng)營的體會手法：以極優(yōu)待的價格誘導顧客同意交易，然后交易條件改變，結(jié)果顧客付出比最初所同意價格更高的價格達成了交易。這種操縱手法在職員態(tài)度改變的情形中同樣有一定成效。例如，當治理者訪問某位職員，最初只要求占用五分鐘時刻，結(jié)果后來卻談了半個小時，這可能是出乎該知情者意料的，假如最初就要求用他半小時時刻，他可能推托工作忙而拒絕訪問。此外，還必須注意轉(zhuǎn)變職員態(tài)度的方式方法。那個地點介紹宣傳法、職員參與法、組織規(guī)范法。1．宣傳法此外，適當?shù)膽峙聠酒鹩兄诟淖兟殕T的態(tài)度。在進行宣傳而運用懼怕喚起手段時，一樣可采納中等強度的懼怕。小資料4-7：恐嚇戒煙法吸煙有害已被科學論證，新加坡采納“恐嚇法”關(guān)心煙民戒煙。新加坡政府為了鼓舞煙民戒煙，預備采納驚嚇手法，即到處張貼血淋淋的腦部照片和展現(xiàn)血管內(nèi)脂肪累積及肺內(nèi)癌腫瘤的圖片，讓煙民親眼目睹吸煙對軀體帶來的損害。在宣傳的過程中，既能夠借助理性說服，也能夠借助感情的喚起來阻礙職員，做到曉之以理，動之以情。一樣地能夠喚起人們感情的宣傳能更好地改變職員的態(tài)度。治理者的權(quán)力和威望對職員態(tài)度的轉(zhuǎn)變有著重要的阻礙。小資料4-8：“南方黑芝麻糊”廣告那濃濃的鄉(xiāng)情，純樸的親情及悠悠的江南特色，勾起了多少海外游子的思鄉(xiāng)情，喚起了多少人對歷史、家鄉(xiāng)、親人的懷戀。置身于生動逼確實視聽世界中，看起來已嗅到了黑芝麻糊的陣陣濃香。這則廣告的成功之處要緊在于抓住了一個“情”字，使人過目不忘，流連忘返。宣傳過程中常見的心理效應有：（1）權(quán)威效應。所謂權(quán)威效應是指因宣傳者的威望而產(chǎn)生的使受宣傳者無保留地同意宣傳信息及觀點的阻礙力與成效。哈夫蘭德（C.I.Hovland）曾經(jīng)以大學生為實驗對象，將其分為兩組，施以同樣的宣傳。但對一組大學生說宣傳者是一位威望專門高、受到人們崇敬的人，而對另一組則說宣傳者是一個一般的人。實驗結(jié)果顯示，前者有23%的人轉(zhuǎn)變了態(tài)度，后者轉(zhuǎn)變態(tài)度的人數(shù)不足7%。這說明有崇高威望的宣傳者發(fā)出的信息具有強烈的心理阻礙力。（2）名片效應。所謂名片效應是指宣傳者在論述自己的差不多觀點前，先說明自己在許多問題上與受宣傳者有一致的意見，造成宣傳的觀點與受宣傳者已有的態(tài)度相近、有共同之處的印象，從而使宣傳對象更容易同意所宣傳的觀點。這是因為事先已有共同見解，能夠減少對立情緒，削弱受宣傳者對宣傳觀點的挑剔態(tài)度，便于求同存異。（3）“自己人”效應。不僅宣傳者與宣傳對象間的觀點一致，而且他們之間的任何相似之處（職業(yè)、民族、籍貫、經(jīng)歷、學歷、研究領(lǐng)域等）都會增強宣傳的成效。因為相似之處會使人產(chǎn)生認同的趨向，把對方看作“自己人”，從而縮短了心理距離，這確實是“自己人”效應。2．職員參與法職員通過參與活動與他人進行交往并在交往中得到別人的啟發(fā)和教育從而轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度。因此，我們宜注意通過職員參與活動來轉(zhuǎn)變職員的態(tài)度。溝通對職員態(tài)度轉(zhuǎn)變的阻礙起著重要的作用。在現(xiàn)實治理工作中，許多人應用“角色扮演法”。如一些工廠讓工人輪番擔任質(zhì)量督導員，或開展“一日廠長”等活動，關(guān)于強化職工的質(zhì)量意識，引導職工關(guān)懷企業(yè)，積極參與企業(yè)的治理活動起到了專門好的作用。小資料4-9：鞍鋼的“一日廠長制”近年來，鞍鋼化工總廠進行治理創(chuàng)新，建立了“一日廠長制”。第一是在制度上做到規(guī)范，即建立“一日廠長”活動制、“一日廠長”活動反饋制、“一日廠長”報告制、“一日廠長”獎勵制。其次，“一日廠長”們還有四項權(quán)力，即參加總廠各種會議的權(quán)力、對各方面工作提出意見和建議的權(quán)力、對車間和科室工作進行檢查的權(quán)力以及向廠長建議對集體和個人獎勵和處罰的權(quán)力?！耙蝗諒S長”活動對推進企業(yè)民主治理產(chǎn)生了專門大作用。聞名勞動榜樣李晏家當上“一日廠長”時，提出運焦皮帶鋼制增面輥設(shè)計不合理，因此使用周期短，既阻礙焦炭運輸生產(chǎn)，又白費原材料，是一項老大難問題。他建議用橡膠增面輥代替鋼制輥。廠子十分重視，實施后，僅材料費年節(jié)約價值47萬元。3．組織規(guī)范法每個人都處于一定的組織中，組織的準則、價值、規(guī)范化的規(guī)則都能夠有效地阻礙人的態(tài)度。組織規(guī)范法確實是利用群體規(guī)范的強制力、約束力，或者采納一定的行政手段、經(jīng)濟手段和規(guī)章制度，迫使職員了解治理者發(fā)出的信息，促使其逐步改變態(tài)度的一種方法。職員可能開始是在壓力強制下被迫地去同意規(guī)定，隨著時刻的推移，變得越來越適應，進而越來越自覺，以至最后改變原先的態(tài)度。這種方法一樣運用在當治理層與職員的態(tài)度立場嚴峻對立，采取一樣的宣傳奇服難以奏效的時候。治理中一些重大問題的決策可適當采納討論的方法形成決議，充分運用團體對個人的阻礙作用，并通過在企業(yè)中形成專門的團體精神、企業(yè)風氣來有效地阻礙職員的態(tài)度。小資料4-10：董事會決定全公司禁煙一家公司考慮到職員健康和預防火災，用各種形式宣傳吸煙的害處，勸職員不要吸煙。半年后，收效甚微。后來董事會開會決定，全公司為禁煙區(qū)。半年后火災事故明顯下降，職員的健康水平也有了一定的提高，許多職員對戒煙持積極態(tài)度。四、態(tài)度對組織行為的阻礙（一）態(tài)度與職員的工作效率工作態(tài)度和工作效率的關(guān)系專門復雜。布羅伊菲爾德和克羅克特通過40年的研究發(fā)覺：對工作感到中意，持積極態(tài)度的職工，其工作效率可能專門高；而對工作不中意，持消極態(tài)度的職工，其工作效率也可能專門高。明顯，工作態(tài)度與工作效率之間不存在顯著的相關(guān)關(guān)系，這其中的緣故要緊有兩個方面：其一，對某些職工來說，提高工作效率并非他們的直截了當目標，而是借以達到其他目標的手段，因此不管他們喜不喜愛工作，仍會以專門高的效率完成工作；其二，在群體壓力的作用下，對工作中意、效率過高的職工會以降低工作效率來排除壓力，而對工作不中意的人也會以提高效率來與群體大多數(shù)人保持一致。（二）態(tài)度阻礙學習人們在同意某種新知識時，對其內(nèi)容的吸取和經(jīng)歷受個體態(tài)度的阻礙。假如所學知識與原先所持觀點及愛好一致，必定對之抱有好感，注意力集中，思維活躍，易于明白得、吸取、經(jīng)歷，學習成效也好；反之，則引不起學習的愛好，學習成效就不行。（三）態(tài)度阻礙人對挫折的適應能力加拿大心理學家蘭波特對一批大學生的耐痛忍耐力進行測定，通過實驗發(fā)覺，個體對其所屬群體的認同感和效忠心越強，其忍耐力就越高。同樣道理，一個職工假如熱愛所屬企業(yè)，熱愛本職工作，就比別人具有更強的忍耐力和吃苦精神，能夠承擔更困難而繁重的工作。五、職員態(tài)度的調(diào)查職員態(tài)度調(diào)查確實是治理者為了解職員對與工作有關(guān)的變量的態(tài)度，所作的認確實、有系統(tǒng)的調(diào)查。職員態(tài)度調(diào)查一樣具有如下三種作用：（1）測量，即關(guān)心治理者客觀準確地了解職職員作動機和士氣以及關(guān)于企業(yè)進展、工作本身及工作效率等關(guān)鍵性問題。（2）溝通，即是治理者與職員溝通的重要渠道，它為職員提供了溝通個人情感、信仰和觀念的機會，使職員能夠利用如此的機會建立他們的工作世界。同時也為治理者提供了向職員表達他們對職員的關(guān)懷的機會。（3）治理過程，即調(diào)查結(jié)果能夠關(guān)心企業(yè)發(fā)覺問題，糾正失誤。小資料4-11：美國企業(yè)職員態(tài)度問卷調(diào)查20世紀80年代和90年代期間，美國各企業(yè)職員態(tài)度問卷調(diào)查已趨于成熟。1986年美國《人事》雜志對其讀者進行了一次問卷調(diào)查，發(fā)覺大部分企業(yè)在過去的5年中至少進行了一次職員態(tài)度問卷調(diào)查。大約74%的企業(yè)已將職員態(tài)度調(diào)查列入工作常規(guī)。35%的企業(yè)每年進行一次職員態(tài)度調(diào)查。70%的企業(yè)用問卷調(diào)查企業(yè)的全部職員。多數(shù)企業(yè)都有一個以上的調(diào)查目的。其中最為一致的是了解引起雇員不滿的緣故。經(jīng)常調(diào)查的問題是對工作的中意度、工資和福利、主管的工作和對企業(yè)整體的態(tài)度。態(tài)度的測量和調(diào)查方法要緊有問卷法（量表法）、面談法、行為觀看法。量表法通常采納標準的量表進行。職員態(tài)度調(diào)查以紙筆問卷調(diào)查最為普遍，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進展，網(wǎng)上調(diào)查正逐步興起。（一）問卷法職員態(tài)度問卷調(diào)查通常有如下五個步驟：（1）預備時期：調(diào)查者確定要調(diào)查的問題并設(shè)計問卷。（2）問卷填寫時期：調(diào)查者發(fā)放問卷并回收問卷。（3）問卷分析時期：調(diào)查者分析數(shù)據(jù)，得出結(jié)論，寫出結(jié)果報告。（4）（5）慶祝時期：調(diào)查者報告調(diào)查工作的情形和依照建議所做的相應改革的結(jié)果。下面介紹兩種問卷法，即坐標法、句子完成法。1．坐標法坐標法要緊用來測量人們對某一問題贊成或反對的程度。程度能夠分為三等到十一等（奇數(shù)），常用的是五等。例如，有人提議本廠與××廠聯(lián)營，你認為如何？a．堅決支持； b．支持； c．無所謂；d．反對； e．堅決反對。把收集的信息進行處理，填入表4-6。表4-6態(tài)度坐標測量處理表項目有人提議本廠趕忙與××廠聯(lián)營，你認為如何？人數(shù)所占比例/%反應堅決支持支持無所謂反對堅決反對合計據(jù)此能夠趕忙看到，對那個建議持積極態(tài)度的有多少人，持消極態(tài)度的有多少人。這關(guān)于了解職員的態(tài)度并作出正確的決策是十分有意義的。2．句子完成法句子完成法是事先預備好一些與你想了解的內(nèi)容有關(guān)的未完成句子，讓職員把句子寫完，從中反映出職員對某一事物的態(tài)度。下面是一些未完成句子的例子：（1）工作意味著……；（2）假如工廠倒閉，我……；（3）我一個人工作時，……；（4）大伙兒認為我……；（5）我在廠里感到……；（6）領(lǐng)導待我……；（7）我們廠的產(chǎn)品……；（8）我的工作環(huán)境……；（9）家庭對我來說……；（10）工廠對我來說……。（二）面談法面談法是了解職員態(tài)度的要緊方法，要緊有各種會議、座談會、現(xiàn)場談話、離職面談。面談要長期堅持，必要時形成制度，要虛心聽取職員的建議和意見，并反映在決策上。企業(yè)應客觀評判職員“離職”、“跳槽”行為，由此引起對自身不足的警覺，通過懇請批判查找缺點。小資料4-12：松下與離職職員的面談（三）行為觀看法觀看法是指調(diào)查者深入現(xiàn)場觀看職員的行為，依照職員的言語、表情及行為表現(xiàn)來推斷其對某事物的態(tài)度。這種方法由于在使用時能夠不讓職員發(fā)覺，故能夠比較準確地收集資料。近年來隨著科技的進展，許多企業(yè)使用新技術(shù)和新方法進行職員問卷調(diào)查，表4-7對多種職員態(tài)度調(diào)查方法作了比較。表4-7職員態(tài)度調(diào)查方法比較方法特點優(yōu)點缺點小組面談職員用自己的話表達感受，調(diào)查者通過提問了解職員要表達的意思專門適用于探測性地了解問題的深度和廣度，對問題的感受和感受的強度；也用于問卷設(shè)計的初稿時期和為了澄清某些問題而進行的問卷調(diào)查結(jié)果的追蹤所獲信息可能不能準確反映被調(diào)查群的整體態(tài)度；假如被調(diào)查群差異較大，需要組織數(shù)個面談小組電腦調(diào)查職員使用電腦或網(wǎng)絡回答問題有味，高參與率，可查出職員回答的自相矛盾的問題并加以解決只能調(diào)查那些能接觸并使用電腦或網(wǎng)絡的人續(xù)表方法特點優(yōu)點缺點互動調(diào)查職員撥通一個800號碼，由一個事先錄好的錄音指導職員就相應的問題按相應的鍵作為回答。然后，職員有機會錄下自己的評論意見數(shù)據(jù)收集快捷方便；可幸免單個數(shù)據(jù)輸入時需要的開銷和錯誤；高參與率無法操縱職員撥打的次數(shù)內(nèi)向調(diào)查職員撥通一個800號碼，由一個問訊者回答，提問調(diào)查問題，并將數(shù)據(jù)輸入電腦速度快，準確度高無法操縱職員撥打的次數(shù)；需要足夠的問訊者；數(shù)據(jù)收集的人力成本高外向調(diào)查問訊者給職員打進行調(diào)查高參與率；能夠操縱被調(diào)查者的參與次數(shù)；能夠測量專門的職員群體；效率高，準確度高有些職員不接或不能接；保密度低；數(shù)據(jù)收集的人力成本高觀看法調(diào)查者深入現(xiàn)場觀看準確度高有些態(tài)度和行為難于觀看；速度慢，數(shù)據(jù)收集的人力成本高；行為與態(tài)度并非一對一關(guān)系，有效性比較差第三節(jié)工作中意度小資料4-13：菲律賓歡樂峰食品公司菲律賓歡樂峰食品公司的成功為“職員導向型”提供了另一個令人信服的例證。菲律賓經(jīng)濟連續(xù)下滑，但該公司的利潤增長勢頭卻絲毫沒有受到阻礙。到目前為止，該公司差不多在國內(nèi)開設(shè)了800多家分店，在當?shù)爻蔀辂湲攧趶娪辛Φ母偁幷?。該公司人事部副?jīng)理羅伯特·波布雷特說：“在我們那個充滿競爭的行業(yè)里，職員的精神狀態(tài)能對企業(yè)造成專門大阻礙。歡樂的職員能夠?qū)g樂帶給我們的客人。假如我們對他們不行，他們就可不能善待那些來吃東西的客人?！币?、工作中意度的內(nèi)容一樣認為，工作中意實際上是幾種相關(guān)的態(tài)度。因此，當我們說中意時，我們必須明確“對什么中意”？研究說明有5個方面的內(nèi)容是工作中最重要的特點，人們會對之有情感上的反應，它們是：1．工作本身。職員所從事的工作有味的程度，和提供進一步學習的機會和承擔更多的責任。2．酬勞。所得到的酬勞多少、酬勞的公平性和支付酬勞的方式。3．升職機會。升職的現(xiàn)實可能性。4．上司。上司的技術(shù)和治理能力，上司對職員及其利益關(guān)懷的程度。5．同事。同事友善、有技術(shù)能力和支持合作的程度。盡管工作的其他方面也專門重要，但上述5個內(nèi)容在評判組織中工作態(tài)度時卻最為常用。二、阻礙工作中意度的因素阻礙工作中意度的因素比較多，既包括職員自身的因素，如職員的年齡、職業(yè)階層、教育程度，也包括工作和環(huán)境因素，如組織規(guī)模、領(lǐng)導風格和工作性質(zhì)。下面分別介紹職員的年齡、職業(yè)階層、教育年限以及組織規(guī)模、領(lǐng)導風格和工作的豐富程度對工作中意度的阻礙。1．年齡年長者有較高的工作中意度，如表4-8所示。表4-8年齡與工作中意度（N=4000）年齡一種中意度指數(shù)30歲以下3.4130～40歲3.4241～55歲3.5755歲以上3.62上述結(jié)果的說明可能是青年人對工作有更多的期望。而當一個人逐步長大，社會體會變得豐富起來，對環(huán)境的評判逐步現(xiàn)實后，滿足感便會提高。此外，隨著年齡的增長，人們社會地位的提高也是中意度增加的一個重要因素。2．職業(yè)階層職員的職業(yè)階層越高，滿足感越強，如表4-9所示。當問及：假如有機會讓你重新選擇職業(yè)，你還會選你現(xiàn)在所從事的職業(yè)嗎？在重新選擇職業(yè)時，人們?nèi)耘f打算選擇同類工作的比例如表4-10所示?？梢姡最I(lǐng)職員更多地選回同類工作，而藍領(lǐng)職員則較少選回同類工作。造成此類現(xiàn)象的要緊緣故在于工作條件隨著階層提升而得到改善，與此同時，工資福利都會有所提高，從而增加了中意程度。但更重要的是，高職業(yè)階層的工作能夠充分發(fā)揮人的才能，使人得到自我實現(xiàn)的機會。表4-9職業(yè)階層與工作中意度職業(yè)團體樣本人數(shù)平均中意度專業(yè)技術(shù)人員32325治理者、官員、店主31919推銷人員11211工匠、班組長2708服務工人238–11事務人員364–14作業(yè)員379–35非農(nóng)業(yè)工人72–42表4-10在選擇職業(yè)時，人們?nèi)耘f打算選擇同類工作的比例層次職業(yè)團體比例/%白領(lǐng)公立大學教授93數(shù)學家91物理學家89生物學家89化學家86公司律師85學校負責人85律師83新聞工作者82教會大學教授77私人律師75白領(lǐng)工人43藍領(lǐng)熟練的印刷工人52報社工人42熟練的汽車工人41熟練的鋼鐵工人41紡織工人31藍領(lǐng)工人24不熟練的鋼鐵工人21不熟練的汽車工人163．教育年限圖4-2受教育年限與工作中意度的關(guān)系調(diào)查發(fā)覺，教育年限與工作中意度有專門大關(guān)系，那個關(guān)系如圖4-2所示，其走向比較復雜。教育年限少時工作中意度一樣，教育年限中等時工作中意度較低，教育年限多時工作中意度越來越大。圖4-2受教育年限與工作中意度的關(guān)系小資料4-14：雇傭保安和空姐美國建立第一個農(nóng)業(yè)大工廠時，第一要雇傭一批保安人員。因為當時勞動力過剩，工廠制定雇傭保安人員的最低標準為高中畢業(yè)生，并具有3年工廠保衛(wèi)的體會。但按那個標準雇傭的保安人職員作后，感到農(nóng)業(yè)工廠的保安工作（只檢查進出門的證件）單調(diào)、乏味，表示無法容忍，因而對工作漠不關(guān)懷、不負責任，而且離職率專門高。后來工廠雇傭只受過四五年初等教育的人來擔任那個工作，他們對工作中意、責任心強、工作負責，缺勤率、離職率專門低，保衛(wèi)工作做得專門杰出。無獨有偶，臺灣長榮航空公司只招收應屆高中畢業(yè)生當空姐。什么緣故不招收本科畢業(yè)生呢？這是因為本科畢業(yè)生志向比較高，難侍侯，在空中“端盤子”侍侯人，怕她們做不行。因此就改招應屆高中畢業(yè)生。長榮航空公司開風氣之先，將航空服務人員交由日本航空公司代為培訓，并招募被稱為“養(yǎng)成寶寶”的高中應屆畢業(yè)生為空中服務人員，她們需要同意6個月的養(yǎng)成教育。這一措施大大提高了公司的服務品質(zhì)。年輕漂亮的空服人員在飛機將要著陸時，向乘客鞠90°躬致意，親切的笑容和認確實態(tài)度，贏得了寬敞乘客的贊揚。4．組織規(guī)模組織規(guī)模越大，職員中意度越低。組織規(guī)模增加后中意感降低的緣故是，在規(guī)模較大的單位，人員較多，許多活動被肢解。由于溝通和諧不暢，一樣職工專門難參與到最高決策中去。人和人之間人情味也有大幅度的減少，解決問題層次太多太紛雜。5．領(lǐng)導風格專制型領(lǐng)導下的職工滿足感低，民主型領(lǐng)導下的職員中意度高。6．工作的豐富程度單調(diào)、簡單、日常性的、重復性的工作會降低工作中意度。新穎、復雜、制造性及有挑戰(zhàn)性的工作通常會提高工作中意度。三、工作中意度的測量與現(xiàn)狀（一）工作中意度的測量在今天的組織中最常見的對態(tài)度的調(diào)查要緊集中在工作中意度上。測量工作中意度能夠診斷組織潛在的問題，找到出勤和離職率波動的緣故并估量組織變化對職員的阻礙，促進上下級溝通。工作中意度調(diào)查常用量表要緊包括工作描述指數(shù)量表、洛克的工作中意度量表、明尼蘇達中意問卷、面孔量表、彼得需求中意度量表。1．工作描述指數(shù)量表最常用的工作中意度測量量表是工作描述指數(shù)（JobDescriptionIndex），由史密斯等人（Smith,Kendall,&Hulin，1969）編制。量表要求描述總共五個方面的內(nèi)容，即工作、監(jiān)督、酬勞、晉升、同事。每項內(nèi)容有若干個問題，用“是”與“否”進行回答。2．洛克的工作中意度量表洛克提出的工作中意度量表共分為9個重量表（特定維度）36個問題，每個重量表對應4個相應的問題，每個問題分6級回答。9個特定維度及其描述，如表4-11所示。表4-11工作中意度的9個維度一樣類別特定維度維度的描述事件或條件1．工作工作本身內(nèi)在的愛好、多樣化、學習的機會、困難、工作量、成功的機遇、對工作流程的操縱等2．獎勵酬勞晉升認可數(shù)量、公平或公平酬勞的依照機會、公平夸獎、批判、對所做工作的贊揚3．工作背景工作條件時數(shù)、休息時刻、工作空間質(zhì)量、溫度、通風、工廠的位置等，福利退休金、醫(yī)療和生活保險打算，每年的假期、休假等續(xù)表一樣類別特定維度維度的描述人物1．自己自己價值觀、技能和能力2．（公司內(nèi)的）其他人監(jiān)督治理同事治理風格和阻礙、技能的熟練程度、行政治理技能等權(quán)限、友好、關(guān)心、技術(shù)能力等3．（公司外的）其他人顧客家庭成員（洛克未提到）其他技術(shù)能力、友好等支持、對職務的了解、對時刻的要求等以職位而定，例如學生、父母、投票人等3．明尼蘇達中意問卷明尼蘇達中意問卷（MinnesotaSatisfactionQuestionnaire，MSQ）的簡式共有20個題目，涉及一樣滿足、內(nèi)在滿足、外在滿足等部分，包括對酬勞、升職機會、同事等的中意度和認識等。在每題后的中意度分為5級回答。累加結(jié)果并與常模進行比較。量表的復雜式為100個題目。4．面孔量表該量表（Kunin’sFacesScale）是庫寧（T.Kunin，1955）制造的一種中意度評判方法，也從五個方面評判，只只是答題不用文字，要求在一系列不同情緒的面孔上進行選擇。該量表已得到進一步的進展（如，Dunham&Herman，1975）。⒌波特需求中意度量表波特需求中意度調(diào)查表(Porter’sNeedSatisfactionQuestionnaire,PNSQ；Porter,1961)，它典型地適用于治理人員。需求中意度調(diào)查的提問集中在治理工作的具體問題和異議上，PNSQ每一項有兩個問題：一個是“應該是”；另一個是“現(xiàn)在是”。抽樣中的每項得分是職員對“應該是”所選擇的數(shù)值減去職員對“現(xiàn)在是”所選擇的數(shù)值的差，離差越大，說明職員對工作中的這一方面越不中意。采納量表評判工作中意度，具有簡潔、高效、適用性強、信息量大等特點。因此，也有一些研究指出，人們總是自覺或不自覺地扭曲他們認為對他們不利的信息，而夸大他們認為有益的信息，也并非所有職員對量表內(nèi)容的明白得完全一致，從而阻礙調(diào)查結(jié)果的有效性。（二）職職員作中意度測量的一樣程序工作中意度測量，一樣每年可進行一次，也可1～3年內(nèi)只做一次。杜漢和史密斯（Dunham&Smith，1979）提出的這種測量的步驟如下：（1）是否有進行職員態(tài)度調(diào)查的必要？（2）對象是什么？（3）材料和用途的確定；（4）設(shè)計調(diào)查；（5）組織調(diào)查；（6）處理結(jié)果；（7）使用結(jié)果；（8）善后工作。如此收集的資料能夠經(jīng)常進行比較；能夠趕忙反饋去解決問題；更能夠進行社會總體調(diào)劑。（三）職職員作中意度的現(xiàn)狀1935年美國工人有近1/3的人對工作不中意。1986年不滿率只有10%～20%的水平。70%～80%的美國工人報告他們對工作是中意的，老工人則表現(xiàn)出了最高的中意度（65歲以上的人為92%），即使年輕人也報告了較高程度的中意度（73%）?？梢?，隨著時代進展，工作中意度的總體水平也在發(fā)生變化。有調(diào)查說明，不滿的來源因工作性質(zhì)、年齡等不同而存在差異。青年工人不滿的緣故要緊是個人期望不符合現(xiàn)實；受過太高的教育，顯得“能力過?！?；反對獨裁式領(lǐng)導。藍領(lǐng)工人無法改變目前的地位、宣傳媒介對這一階層的輕視、工作乏味和工資下降是不滿的要緊緣故。而對中層治理者而言，缺乏參與決策、個人地位不穩(wěn)固、職業(yè)缺乏保證及權(quán)力減少是最為不滿的因素。四、職員如何表達他們的不滿職員能夠通過各種方式來表達他們的不滿。按建設(shè)性和積極性兩個維度將職員表達不滿的方式分為四種，即：退出、建議、忠誠、忽略，如圖4-3所示。圖4-3對工作不中意的反應⒈退出指調(diào)動、離職或辭職。調(diào)動和離職使組織遭受經(jīng)濟缺失，增加人事成本，還會引起各種阻礙，比如造成士氣低落，使工作績效水平下降。⒉建議指采取積極性和建設(shè)性的態(tài)度試圖改善目前的環(huán)境。包括表明不滿，提出改善工作的建議，與上級討論問題和組織某些形式的工會活動。⒊忠誠指消極地但樂觀地期待環(huán)境的改善。面臨外部壓力時為組織說好話，相信組織和治理層會作出正確的決策和情況，組織環(huán)境會逐步改善。⒋忽略指消極地聽任事態(tài)進展，結(jié)果是問題得不到解決，甚至更壞。包括長期缺勤和遲到，降低努力程度，增加錯誤率，消極怠工，甚至顯現(xiàn)偷盜的行為。缺勤是工作不中意的突出表現(xiàn)。美國每年因為缺勤缺失大約260億美元，加拿大因為缺勤的經(jīng)濟缺失也在60億美元。缺勤和工作中意度之間的相關(guān)系數(shù)常在0.3～0.5之間。在惡劣環(huán)境（如暴風雪）下仍堅持出勤的職工的工作中意度專門高，相關(guān)系數(shù)在0.8～0.9之間。五、如何提高職員中意度一些企業(yè)差不多認識到職職員作中意度的重要性，甚至把提高職員中意度當作一種戰(zhàn)略來看待。所謂職員中意戰(zhàn)略是指以職員中意為核心，最大程度地滿足職員的合理需要，激發(fā)職員的積極主動性和能動性，提高全員的運作能力，從而推動企業(yè)進展的戰(zhàn)略。企業(yè)的靈魂是職員，職員的需要得到了滿足，將促使職員形成強烈的工作意愿及充分發(fā)揮工作能力，職員杰出的工作促成企業(yè)的良好運作，企業(yè)才具有足夠的競爭力而立足于市場，才能得以長足進展。職員中意戰(zhàn)略的實質(zhì)確實是通過企業(yè)自身建設(shè)滿足職員的需要。要滿足職員的需要必須樹立“以人為本”的企業(yè)文化價值觀。其差不多要義是企業(yè)從差不多理念到具體的治理原則和方法，差不多上從人動身，以人為核心和以人為目的的。具體要做到以下七個方面：（1）把職員的需要同企業(yè)的目標有機地結(jié)合起來，盡量滿足職員的合理需要。當企業(yè)滿足了職員在企業(yè)范疇內(nèi)的需要就會激發(fā)職員的積極性和干勁，使職員自覺實現(xiàn)企業(yè)的目標。（2）讓職員參與企業(yè)的決策，使其有主人翁責任感及對企業(yè)的歸屬感。如日本一些公司的決策，不是由主管一個人完成的，他們強調(diào)集體決策。在整個決策過程中，日本人都注意上下級間正式或非正式的意見交流。盡管這些企業(yè)的決策形成的周期長，但貫徹執(zhí)行迅速。（3）鼓舞職員提合理化建議，治理人員關(guān)心實現(xiàn)，以滿足職員實現(xiàn)自我成就感。隨著科技和生產(chǎn)力的進展，人們的需求也上升到了較高層次，職員作為企業(yè)的主人有自我實現(xiàn)的需要，重視并鼓舞職員提合理化建議，不僅有利于企業(yè)改造和創(chuàng)新，更能夠讓職工有滿足感，激發(fā)其勞動和創(chuàng)新的積極性。小資料4-15：通用電器公司“大伙兒出主意”會議世界聞名的通用電器公司在各工廠車間召開“大伙兒出主意”會議，公司成立“大伙兒出主意”領(lǐng)導班子，并聘用了一些大學教授參加，對預定作為討論重點的業(yè)務問題，邀請熟悉情形的各級職員來參加這一會議，每年全公司有2萬～2.5萬名職員參加“大伙兒出主意”會議，在群策群力基礎(chǔ)上形成的領(lǐng)導決策，貫徹執(zhí)行起來的阻力就小了。（4）為職員營造一個良好的工作環(huán)境。良好的工作環(huán)境分為兩個方面：一方面是硬環(huán)境，要緊是指功能全面、用途專門、安全性好、風格新穎的工作和休息環(huán)境；另一方面是軟環(huán)境，要緊指文化環(huán)境、人際環(huán)境等。積極向上的文化環(huán)境能夠鼓舞職工忠實本職工作并不斷創(chuàng)新，良好的人際環(huán)境是企業(yè)運作的潤滑劑。治理專家的一個要緊任務確實是在企業(yè)內(nèi)建立良好的職工關(guān)系。工作變換和工作擴大化會使職員的工作朝著提高工作中意度的方面進展。（5）治理人員實行走動治理（ManagementBywalkingAround，MBWA），經(jīng)常與職工自由交談，保持上下溝通，促進了解，排除誤解。所謂走動治理是指高層治理人員走出辦公室，通過直截了當?shù)拿鎸γ嬲勗?，向組織中的其他人學習。如此的例子有專門多，如圖4-4確實是其中的一個。當多倫多太陽印刷公司（TorontoSunPublishingCorporation）要交付出售時，前CEO波羅·高菲（最前面）將信息直截了當帶給職員。與其發(fā)送備忘錄或電子郵件，不如直截了當將消息告訴他們。由于公司出售是件一石激起千層浪的情況，因此他直截了當走出辦公室向職員傳遞那個消息，并聽取職員的反饋。通過直截了當對話，高層治理者為職員提供情感支持，并同意更多的直截了當反饋。圖4-4治理人員實行走動治理（6）重視職員培訓。提高人的素養(yǎng)是“以人為本”的核心內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)只有不斷提高人的素養(yǎng)，企業(yè)才能不斷進展；只有具有高素養(yǎng)的人，才能有一流的技術(shù)、一流的質(zhì)量和一流的產(chǎn)品。小資料4-16：福特公司職員培訓福特公司每年要拿出相當于全體職職員資額2.5%的經(jīng)費對職工進行培訓。當一種新車研制出來進入裝配車間之前，每個裝配車間的職員必須同意80～120小時的理論和操作培訓，福特公司每個工廠和辦公室都配套有學習中心，中心內(nèi)設(shè)備齊全，裝有運算機、學習軟件及錄像設(shè)備。（7）建立精神鼓舞機制。職員是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”，因此對職員的鼓舞應既有物質(zhì)上的獎勵，同時又要給職員精神上的榮譽感。第四節(jié)組織承諾組織承諾通常是指職員對組織及其目標的認同感，以及對組織的歸屬感。組織承諾代表了職員對組織的忠誠度。高組織承諾意味著職員期望保持組織成員的身份；低組織承諾的職員則傾向于與組織隔離。組織必須采取一定的措施提高職員的組織承諾。一、組織承諾的概念和內(nèi)容阿倫和梅耶（Allen&Meyer，1991）認為，組織承諾（organizationalcommitment）是個體表達出的一種對組織的感情傾向，以及對離開組織造成缺失的認知和對組織應負的道德責任。并將組織承諾劃分為三個維度，即感情承諾（affectivecommitment）、規(guī)范承諾（normativecommitment）、連續(xù)承諾（continuancecommitment）。⒈感情承諾是指個體對其所在組織的感情依戀、認同和投入度，是指個體對組織的積極情感，包括認同組織的價值和目標、為自己是組織的一員而感到自豪、情愿為組織利益做出犧牲等。個體對組織所表現(xiàn)的忠誠和為組織努力工作，要緊是由于對所在組織有深厚的感情，而非物質(zhì)利益。⒉規(guī)范承諾是指個體基于義務和社會責任而連續(xù)留在組織內(nèi)工作的認知。個體在社會化的過程中，不斷地被灌輸和強調(diào)如此的一種觀念或規(guī)范，即忠誠于組織是會得到贊揚和鼓舞的一種恰當行為，以至于在個體內(nèi)心中產(chǎn)生順從這種規(guī)范的傾向。⒊連續(xù)承諾是指個體對離開組織所導致缺失的認知而不得不連續(xù)留在該組織內(nèi)的一種意愿。這種承諾建立在物質(zhì)利益基礎(chǔ)之上，具有濃厚的交易色彩。職員進入一個組織，有著堅持生活、提升自我、獵取成就等方面的期望和需要。職員通過為組織努力工作，這些需要得到滿足。比如，獲得良好的酬勞和退休金，把握專門的技術(shù)和技巧，在組織中形成的人際關(guān)系和所具有的資歷、地位。假如職員離職，所有這一切都將喪失，職員為了保持住這一切而情愿留在組織中。近20年來，顯現(xiàn)了一個與組織承諾有關(guān)的概念——職業(yè)承諾（professionalcommitment）。職業(yè)承諾（又稱專業(yè)承諾）是指由于個體對特定職業(yè)或?qū)I(yè)的認同和情感依靠，對職業(yè)或?qū)I(yè)的投入和對社會規(guī)范的內(nèi)化而導致的不愿變更職業(yè)或?qū)I(yè)的程度。簡單地說，職業(yè)承諾是個體對職業(yè)的忠誠，組織承諾是個體對組織的忠誠。通過對中國企業(yè)職員的組織承諾進行研究，我國學者凌文輇、張治燦、方俐洛（2001）發(fā)覺，我國職員的組織承諾包括五個維度的內(nèi)容，形成一個五因素模型，見表4-12。五因素模型說明，職員之因此會留在組織中，是因為感情承諾、經(jīng)濟承諾、理想承諾、機會承諾和規(guī)范承諾五個因素的作用。即職員之因此留在組織中，是因為他們對組織有心理上的依附感、經(jīng)濟上的依靠、期望的滿足、其他機會的缺失以及他們覺得應該留在組織中。表4-12中國職員組織承諾的五因素模型因素包含內(nèi)容阻礙因素感情承諾對組織認同，感情深厚情愿為組織的生存與進展做出奉獻，甚至不計較酬勞在任何誘惑下都可不能離職跳槽對領(lǐng)導的信任度來自組織的生活支持領(lǐng)導的團體維系行為組織的可依靠性理想承諾重視個人的成長，追求理想的實現(xiàn)關(guān)注個人的專長在該組織中能否得到發(fā)揮組織能否提供各項工作條件和學習提高及晉升機會，以利于實現(xiàn)理想職員的社會公平交換水平職員對同事的中意程度職員所處團體的集體工作精神規(guī)范承諾對組織的態(tài)度和行為表現(xiàn)均以社會規(guī)范、職業(yè)道德標準為準則對組織有責任感，對工作、對組織盡自己應盡的責任和義務對領(lǐng)導的信任度來組織的工作支持受教育程度職位領(lǐng)導的工作向?qū)袨閷ぷ鞯闹幸舛冉?jīng)濟承諾因擔憂離開組織會蒙受經(jīng)濟缺失因此才留在該單位工齡對領(lǐng)導的信任度職員的社會公平交換水平機會承諾留在那個組織的全然緣故是找不到其他更中意的組織因自己技術(shù)水平低，沒有另找工作的機會對酬勞的中意度來組組織的生活支持組織的可依靠性職員的社會公平交換水平對組織的總體中意度受教育程度年齡改行的可能性二、阻礙組織承諾的要緊因素依照組織承諾水平的因素來源，國內(nèi)外學者將阻礙組織承諾的要緊因素分為三類，即環(huán)境因素、組織和工作因素、個體因素（藍紅星，馬玲，2008）。（一）環(huán)境因素職員及其所在組織所處的環(huán)境狀況對職員的組織承諾水平存在如下3個方面的阻礙：①從勞動力市場看，失業(yè)率的高低決定了個人就業(yè)機會的多少，失業(yè)率與職員的組織承諾水平正相關(guān)；②從社會文化角度看，在主張創(chuàng)業(yè)、冒險、單干的社會文化中，職員的組織承諾水平較低；③從行業(yè)性質(zhì)看，人才競爭猛烈的行業(yè)中，職員的組織承諾較低，同行的人才爭奪使得職員更換工作的收益提高，推動職員在行業(yè)內(nèi)部流淌。（二）組織和工作因素⒈組織變革在組織變革的環(huán)境中（如公司合并、裁員），職員通常會擔憂自己的進展前途以及是否被解雇，其組織承諾較低。⒉組織特性企業(yè)效益和進展前景、薪酬福利、企業(yè)領(lǐng)導的能力和素養(yǎng)、組織文化、治理運行機制、組織中的公平性和支持性，直截了當阻礙到職員的組織承諾。薪酬公平（專門是分配公平）對知識型職員的組織承諾（專門是情感承諾和連續(xù)承諾）的阻礙較大（李鈺卿，張小林，2008）。⒊職業(yè)工種相對穩(wěn)固、沒有多大風險、勞動負荷不是專門大的工作，而且有愉快的工作經(jīng)歷，相應的組織承諾較高，相反，工作環(huán)境惡劣、風險較大的工作，其組織承諾較低。⒋人際關(guān)系組織中職員之間合作專門愉快、氣氛融洽，職員之間的溝通無障礙，職員的組織承諾較高。⒌工作投入工作投入程度高的職員對他們所做的工作有強烈的認同感，同時確實專門在意他們所做的工作類型，工作積極主動，甚至熱愛迷戀，他們的組織承諾較高。（三）個體因素依照阻礙組織承諾水平的個體特點來源，能夠分為三類：⒈年齡和工作年限工作年限越短，年紀越輕，職員的連續(xù)承諾越低，而流淌率越高。工作年限長的職員傾向于有更高的組織承諾。⒉性別女性比男性的組織承諾水平較高。⒊婚姻一樣地說，已婚職員的組織承諾明顯高于未婚職員，離職率也低于未婚職員。三、組織承諾的作用組織承諾對任何組織的重要性日益顯著。在某種意義上，組織成員的組織承諾水平代表了組織的凝聚力和競爭力。其作用要緊表現(xiàn)在如下3個方面（王穎，張生太，2008）：（一）組織承諾對降低職員離職率的作用研究者們越來越認同用組織承諾描述職員的工作態(tài)度，并將它作為聯(lián)結(jié)工作中意感和離職行為的中介變量，組織承諾被認為是離職率的良好推測指標。為降低職員的離職率，基于組織承諾，至少有如下三種要緊措施：①加強職員與企業(yè)匹配來提高職員的情感承諾水平；②強化企業(yè)薪酬鼓舞來提高職員的連續(xù)承諾水平；③遵守企業(yè)職業(yè)規(guī)范來提高職員的規(guī)范承諾水平。（二）組織承諾對組織公民行為的促進作用組織公民行為是職員在自己的角色之外對組織額外的奉獻，因此，只有更高組織承諾（專門是情感承諾）的職員會有更多的組織公民行為。組織中情感承諾高的職員在心理上會覺得應該完成的任務更多，更容易主動同意指派的工作，而且對他們來說，投入地去完成工作差不多上是無需考慮的，例如主動關(guān)心新職員和同事，對顧客更加熱情負責。以規(guī)范承諾為主的職員會花一些時刻考慮完成這項工作能在多大程度上回報組織曾給予的恩惠。以連續(xù)承諾為主的職員會花較多的時刻去運算完成工作的得與失，從而采取自己認為最經(jīng)濟的方法去完成工作。（三）組織承諾對工作績效的阻礙感情承諾對工作績效表現(xiàn)出顯著的阻礙，但連續(xù)承諾和規(guī)范承諾對職員的工作績效并沒有阻礙。四、增強組織承諾的方法Dessler(1999)提出如下5條具體的方法以提高職員的組織承諾：⒈嚴守職員第一的價值觀。聘用合適類型的治理者，實踐職員第一的價值觀。⒉明確你的任務并傳達任務。明確自己的任務和思想體系；使這些任務和思想體系具有魅力；實行基于價值觀的雇傭政策；著重以價值觀為基礎(chǔ)的指導和培訓；建立傳統(tǒng)。⒊確保組織公平。建立全面的投訴程序；提供廣泛的雙向溝通。⒋營造一種社區(qū)感。建立起以價值觀為基礎(chǔ)的同一性；達成分享和類似分享的其他方式；重視互助作用、交叉利用和團隊合作；把上述幾個部分結(jié)合起來。⒌支持職員進展。堅持付諸實踐；提供第一年的工作挑戰(zhàn)；豐富化和授權(quán)；內(nèi)部晉升；提供進展活動；提供給職員股票而不需要抵押。中國人力資源調(diào)研網(wǎng)（://chinacae.cn）英文版工作中意度測試（://humanlinks/orgsn/job_satisfaction.htm）摸索練習題4-1：簡答題1．什么是價值觀？2．簡述羅克奇價值觀類型。3．什么是工作中意度？4．什么是組織承諾？如何提高職員的組織承諾水平？摸索練習題4-2：單項選擇題1．認知失調(diào)理論是由（）于1957年提出的。（1）海德； （2）費斯汀格；（3）勒溫； （4）凱爾曼。2．在宣傳過程中采納懼怕性訴求時，何種程度的懼怕性喚起能夠取得最佳成效。（1）高； （2）中； （3）低。3．成就感屬于羅克奇價值觀中的：（1）目的價值觀； （2）工具價值觀； （3）其他價值觀。摸索練習題4-3：學以致用1．結(jié)合自己的生活和工作體會，找到一個事件，在那個事件過程中，自己或者他人的態(tài)度發(fā)生了明顯改變。請描述那個事件，并分析態(tài)度發(fā)生改變的緣故。從那個事件中你得到了什么啟發(fā)？4-1：價值觀問卷請依照您對下面每道題目陳述的認同程度，在相應的數(shù)字上畫圈。其中，1=完全不同意，5=既不反對也不同意，9=完全同意。題號題目判定欄123456789完全不同意→完全同意1大多數(shù)情形下，我是依靠自己而專門少依靠其他人1234567892我的工作做得比別人好,對我來說專門重要1234567893假如同事得到夸獎，我也會感到自豪1234567894父母與小孩應盡可能多呆在一起1234567895我更喜愛依靠自己而不是其他人1234567896贏得勝利確實是一切1234567897我同事的幸福對我專門重要1234567898照總管庭是我義不容辭的責任，甚至有時會犧牲我自己想要的1234567899我覺得，做一個獨立的人關(guān)于我來說，是重要的12345678910對我來說，歡樂確實是與他人共度時刻12345678911不管做出多大的犧牲，家庭成員應該在一起12345678912假如誰的工作比我做得好，我會感到緊張、被刺激12345678913當我與別人合作時，我感受專門好12345678914尊重小組做出的決定，對我來說專門重要123456789注：本量表由王永麗博士提供。原量表有15道題，筆者刪除了原量表中的第10道題“競爭是自然的規(guī)律”。資料來源：王永麗，時勘，黃旭．