【M物業(yè)公司員工激勵制度的弊端及優(yōu)化建議探析14000字（論文）】

M物業(yè)公司員工激勵制度的弊端及完善對策研究1緒論 31.1研究背景及意義 31.2國內外研究現(xiàn)狀 41.3研究內容和方法 62 相關理論概述 62.1員工激勵的概念 62.2員工激勵機制的概念及類型 62.3激勵理論 63 M物業(yè)公司員工激勵制度的現(xiàn)狀分析 73.1M物業(yè)公司簡介 83.2M物業(yè)公司員工激勵制度的現(xiàn)狀 93.3M物業(yè)公司員工激勵制度存在的弊端 103.4弊端的原因分析 114 M物業(yè)公司員工激勵制度優(yōu)化的對策 134.1暢通員工溝通渠道 134.2建立激勵性企業(yè)文化 144.3完善員工培訓體系 144.4健全績效考核體系 154.5加強員工職業(yè)生涯管理 154.6優(yōu)化員工薪酬和福利制度 175 結論與展望 175.1結論 175.2展望 17參考文獻 181緒論研究背景及意義物業(yè)管理行業(yè)是隨著我國房地產行業(yè)的蓬勃發(fā)展而興起的一個新興服務行業(yè)，近年來，我國物業(yè)管理行業(yè)法制建設日益完善，業(yè)主對從事物業(yè)保值增值服務的物業(yè)管理企業(yè)擁有了更多的監(jiān)督權和話語權，再加上業(yè)主生活品質及物業(yè)管理費標準的日益提高，進一步促進了業(yè)主對物業(yè)管理企業(yè)物業(yè)服務要求的提升，為了滿足業(yè)主對物業(yè)服務的要求，物業(yè)管理公司需要將重點從“管理”上轉變?yōu)椤胺铡狈矫?，這就需要加強物業(yè)管理人員素質的提升。但目前物業(yè)行業(yè)從業(yè)人員普遍存在專業(yè)技能不足、服務意識淡薄、人員素質不高等問題，影響了物業(yè)服務水平的提升，不利于業(yè)主滿意度的提升，在物業(yè)管理行業(yè)競爭日益激烈的當下，物業(yè)管理企業(yè)要想從競爭激烈的市場中脫穎而出，就需要加強自身經(jīng)營管理能力的提高，充分發(fā)揮管理者及員工的工作激情與工作技能，對此，物業(yè)管理公司需要健全人員激勵機制。M物業(yè)公司作為一家中小規(guī)模的物業(yè)管理公司，面對激烈的外部市場競爭及各個物業(yè)項目物業(yè)收費率提升的雙重壓力，更應制定科學合理的人力資源激勵機制，充分激發(fā)物業(yè)從業(yè)人員的工作激情，滿足業(yè)主對物業(yè)服務的更高要求，為物業(yè)費收費率及企業(yè)經(jīng)營利潤的提升奠定基礎。本文的研究意義如下：（1）理論意義：鑒于目前國內外關于員工激勵制度的研究較多，但大多數(shù)研究都是關于其他行業(yè)的企業(yè)，缺乏物業(yè)管理企業(yè)的案例研究，僅有的研究也有待進一步深入和系統(tǒng)，本文以M物業(yè)公司為例進行案例研究，有利于豐富學術界有關員工激勵制度的理論研究體系，具有一定的理論意義；（2）現(xiàn)實意義：本文的研究還可以為M物業(yè)公司提供員工激勵制度優(yōu)化的對策，從而有利于公司充分調動公司各級員工的工作積極性，增強員工對企業(yè)的歸屬感，促進員工服務水平的提升，從而提升業(yè)主對物業(yè)管理服務的滿意度，有利于公司在競爭激烈的市場中健康發(fā)展。國內外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀國外對激勵的研究較早，研究的成果較多，主要包括如下幾方面：巴納德（1938）作為激勵管理的第一任，首次提出了：團隊合作可以通過有效激勵來實現(xiàn)。馬斯洛(1954)在《動機與人格》一書中指出了動機與個性的關系，把需求層次理論分為五個層次，這五個層次是生理需要、安全需求、歸屬感、自我實現(xiàn)的需求[1]。他指出只有當人的一個層次得到滿足之后，才會向更高層次發(fā)展。弗雷德里克?赫茲伯格（1959）在《工作激勵》中提出了雙因素理論，認為：要調動個人的工作積極性，首先要從個人的自身著手，根據(jù)個人從事的具體的工作內容，要發(fā)揮一個人的能力就要找到對他比較具有吸引的地方，員工最在意的就是企業(yè)的激勵機制。而個人對待工作的態(tài)度有滿意和不滿意，這兩種態(tài)度之間有著很大的差別，員工之所以對工作不滿意的因素主要有企業(yè)的政策、企業(yè)內部的監(jiān)督機制以及激勵機制。雙因素理論就是保健因素和激勵因素，這兩種因素都會影響員工的工作積極性。美國耶魯大學教授克雷頓?奧爾德在馬斯洛理論基礎之上提出了著名的ERG理論。美國哈佛大學教授戴維?麥克利蘭（1961）提出了成就激勵理論，指出不同的人有不同的行為動機，這些動機形成這些人不同的層次需求[2]。美國心理學家亞當斯在《獎酬不公平時對工作質量的影響》中提出公平理論，認為待遇的公平性對個人的付出積極性有很大的影響。GrahalnLitt1e(1998)提出了激勵員工的4個主要因素：工作投入感、金錢、有效的管理、良好的工作氣氛。Zinghei&Schuster（2001）在研究中提出了贏得人才戰(zhàn)爭需要關注4個重要的人才激勵因素：誘人的公司發(fā)展前景、個人成長機會、良好的工作環(huán)境、全面的薪酬策略(包括有競爭力的薪資、多元化的福利計劃、額外獎勵制度和工作得到的認可和嘉獎等)[3]。EdwardMone,ChristinaEisinger等人（2011）的研究認為，當管理者與員工共同參與目標的設定時，員工的工作效率更高。員工激勵過程中，要對員工的業(yè)績表現(xiàn)做持續(xù)的評估與反饋。創(chuàng)造一個公平、信任的績效氛圍，給予員工足夠的權利，對激勵員工和提高組織績效有很大的幫助[4]。1.2.2國內研究現(xiàn)狀國內對激勵制度的研究相對比較晚，研究成果比較少，現(xiàn)在還在處于初期階段，研究的內容沒有深度和廣度。但已有的研究成果主要有如下：孫明奇（2006）指出，要構建以人為本，科學合理的員工激勵機制，必須將物質激勵和精神激勵相結合，短期激勵與長期激勵相結合，充分尊重員工，考慮員工的個體差異，實行差別激勵，用企業(yè)精神激勵員工。蘇偉倫通過對企業(yè)的實踐，研究總結出了8類激勵員工的方法：物質激勵、精神激勵、目標激勵、行為激勵、關懷激勵、民主激勵、競爭激勵和反向激勵。劉忠良（2006）提出了激勵員工的7個策略，包括建立公平競爭機制、把好激勵的最佳時機、注意合理控制激勵力度、注重激勵公平合理及準確、物質及精神獎勵相結合、實行員工持股、員工非配格局要合理落差[5]。王國峰(2007)提出用人本管理思想來激勵企業(yè)生產部門的員工，注意研究和滿足員工的顯示需要，研究和重視對員工的感情投入，營造良好的用人環(huán)境和用人機制。涂坤、張明星(2011)認為建立合理的激勵制度要先對基層員工的需要進行分析，根據(jù)基層員工的需求情況，實施形式多樣的激勵措施。企業(yè)要重視對基層員工的情感激勵和職業(yè)生涯發(fā)展管理，還要注意考核標準的科學性[6]。吳瓊(2011)指出激勵不足；激勵形式單一；缺乏完善的約束和評價機制；基層員工工作環(huán)境差和工作壓力過大是企業(yè)基層員工激勵機制存在的問題。企業(yè)應建立學習組織；以物質激勵為基礎，結合精神激勵滿足基層員工多層次的需要；完善績效考核體系，獎懲及時；適當進行崗位輪換并加強對基層員工的培訓[7]。目前，學術界關于物業(yè)管理企業(yè)員工激勵制度的研究較少，主要有如下幾方面：鮑張敏（2009）分析了物業(yè)管理企業(yè)的人力資源激勵機制，發(fā)現(xiàn)還存在激勵制度落實不到位、企業(yè)化運作的薪酬體系不健全、缺乏公平的績效考核系統(tǒng)、沒有形成完善的培訓體系等，并提出了企業(yè)文化激勵、晉升激勵、績效考核激勵、培訓激勵、薪酬激勵、職業(yè)生涯管理激勵、榮譽和情感激勵等手段[8]。張秀玲（2010）在分析物業(yè)管理企業(yè)員工特點的基礎上，提出了員工激勵制度存在的問題，比如員工普遍工作積極性不高、員工薪酬收入普遍較低、薪酬體系中缺少激勵性、缺乏對員工精神方面的關注等，并提出了構建完善的企業(yè)組織結構、完善員工的收入分配機制、構建恰當?shù)那楦屑顧C制、構建科學的績效考評體系等對策。吳艷（2013）在其碩士學位畢業(yè)論文中分析了M物業(yè)公司員工激勵問題，從而指出了制定適當?shù)臏贤?、建立高績效的企業(yè)文化、加強員工職業(yè)生涯管理、建立公平而又有差異的薪酬體系等對策。研究內容和方法本文的研究內容如下：第一部分是緒論，主要介紹本文的研究背景、意義、國內外研究現(xiàn)狀、研究內容和方法等；第二部分是相關理論概述，主要闡述員工激勵的概念、激勵機制的概念及類型、激勵的基礎理論等，為論文的寫作奠定理論基礎；第三部分是M物業(yè)公司員工激勵制度的現(xiàn)狀分析，先對公司基本情況進行簡介，然后分析其員工激勵制度的現(xiàn)狀，找出存在的弊端，并對弊端的原因進行分析；第四部分是M物業(yè)公司員工激勵制度優(yōu)化的對策，包括暢通員工溝通渠道、建立激勵性企業(yè)文化、完善員工培訓體系、加強員工職業(yè)生涯管理、優(yōu)化員工薪酬和福利制度等；第五部分是結論與展望，主要對本文的觀點進行總結性概述，并指出本文研究的不足，然后對未來的研究方向進行展望。研究方法如下：（1）文獻資料法：通過上網(wǎng)和在圖書館閱讀等方式，大量搜集國內外有關員工激勵方面的文獻資料，并對資料進行整理、分析和總結，找出員工激勵的概念等，為論文的寫作奠定理論基礎；（2）案例研究法：通過以M物業(yè)公司為例，分析其員工激勵制度存在的弊端，然后指出弊端出現(xiàn)的原因，最后結合公司的實際，提出幾點針對性的員工激勵的對策。2 相關理論概述2.1員工激勵的概念激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在管理學中，激勵是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。員工激勵是指企業(yè)通過設計適當?shù)莫剳蜋C制和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃員工的行為，以有效地實現(xiàn)企業(yè)及其員工個人目標的系統(tǒng)性活動。2.2員工激勵機制的概念及類型員工激勵機制是組織運用多種激勵手段，并將它們形成一整套相對規(guī)范化和固定化的系統(tǒng)，促使員工實現(xiàn)個人目標，從而實現(xiàn)組織目標。激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。員工激勵機制分為薪酬激勵、績效考評激勵、職務職稱晉升激勵、文化激勵等幾個部分，不同的激勵機制發(fā)揮著不同的激勵效果，共同保障員工積極性的提升[9]。2.3激勵理論2.3.1馬斯洛的需要層次理論20世紀40年代，美國著名社會心理學家亞伯林罕?馬斯洛，對人的動機持整體的看法，提出了著名的“需要層次論”。認為個體成長發(fā)展的內在力量是動機。而動機是由多種不同性質的需要所組成。各種需要之間有先后順序與高低層次之分，它們依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。馬斯洛認為這些需要在不同時期表現(xiàn)出來的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內在得到的滿足轉化。在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當?shù)臐M足[10]。2.3.2赫茲伯格的雙因素理論20世紀50年代末期，美國心理學家弗雷德里克?赫茨伯格對美國匹茲堡附近一些工商業(yè)機構的約200位專業(yè)人士做了一次調查。他發(fā)現(xiàn)使員工感到滿意的，都是屬于工作本身或工作內容方面的，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會；使員工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的，包括公司政策、管理、監(jiān)督、人際關系、工作條件、工資和福利等。他把前者叫作“激勵因素”，后者叫作“保健因素”。如果具備了激勵因素，就能對員工產生激勵作用。如果具備了保健因素，它只是消除不滿意，并不會導致更多的積極的態(tài)度。2.3.3麥克利蘭的成就激勵理論成就激勵理論是美國哈佛大學教授戴維?麥克利蘭（David?C?McClelland）通過對人的需求和動機進行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求。他對這三種需求，特別是成就需求做了深入的研究。麥克利蘭認為，具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵[11]。個體的成就需求與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關，社會風氣也制約著人們的成就需求。2.3.4亞當斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰?斯塔希?亞當斯于1965年提出。該理論是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，主要研究員工報酬分配的合理性、公平性及其對員工積極性的影響。該理論認為，人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響人的工作動機和行為。3 M物業(yè)公司員工激勵制度的現(xiàn)狀分析3.1M物業(yè)公司簡介M物業(yè)公司成立于2002年，位于北京，主要經(jīng)營物業(yè)管理項目，通過分公司的形式，管理5個物業(yè)項目，其中1個是寫字樓項目，3個是普通住宅項目，1個是高端公寓樓項目。公司經(jīng)過15年的發(fā)展，積累了一定的物業(yè)管理經(jīng)驗，本著服務客戶、誠信經(jīng)營的管理理念，以務實的管理風格，獲得了諸多客戶的一致好評。M物業(yè)公司具有三級物業(yè)管理企業(yè)資質。目前擁有員工150人左右，其中大專以上學歷占總人數(shù)的60%，中專、中技類員工占40%。平均年齡36歲，專業(yè)技術人員占總人數(shù)的50%，具有執(zhí)業(yè)資格人員占總人數(shù)的70%。M物業(yè)公司的服務使命是：“為業(yè)主提供細致入微的滿意服務和完善的設施管理，促進業(yè)主資產的保值、增值。”服務目標是：“通過我們的物業(yè)服務，使客戶體驗到自尊感、優(yōu)越感和滿足感?！惫境珜В骸皟?yōu)雅態(tài)度、細致服務”的客戶服務理念，對客戶的服務承諾是：一站式服務、三米微笑制、安全預案制、不均衡管理、零干擾服務、回訪工作制、公開服務制、首問責任制、細微服務制。如圖3.1為M物業(yè)公司的組織結構圖，第一層級為總公司決策級，包括股東會、董事會，。第二層級為物業(yè)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)，第三層級為項目管理級，這些項目的主管主要負責完成既定的年度項目。股東會股東會物業(yè)公司總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源總監(jiān)董事會環(huán)境主管

財務主管

客服主管

工程主管

秩序主管

餐廳主管

人事行政主管

財務總監(jiān)圖3.1M公司組織結構圖3.2M物業(yè)公司員工激勵制度的現(xiàn)狀M公司的員工激勵包括如下幾方面：（1）薪酬激勵：M物業(yè)公司員工的薪酬激勵主要由四個方面組成。其中包括了基本工資和獎勵工資，而獎勵工資又包括年終獎及其他補貼。這里的工資包括基礎工資、各方面的激勵補助等，從而增加了員工工資的差異性，但激勵力度依然有待提升。獎勵工資包括M物業(yè)公司員工的年終獎和其他的補貼，年終獎主要針對員工這一年的盈利水平，為公司創(chuàng)造效益多少等狀況，通過對員工工資額度的提取，能夠獲得一定的績效工資，在年底統(tǒng)一發(fā)放。他補貼中包括重點產品獎、季度獎金、特別獎勵等。對M物業(yè)公司員工每個季度所獲得的獎項情況行評定，并按季度分配。（2）績效考評激勵：M物業(yè)公司員工的績效考評方面比較單一，主要對M物業(yè)公司員工進行等級的劃分，其中包括了優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工三個等級。以此對員工的工作業(yè)績和表現(xiàn)成果進行基本的預算和考核，指導員工的薪酬發(fā)放。（3）職務職稱晉升激勵：M物業(yè)公司對公司員工的職稱晉升，采取公開透明的方式。M物業(yè)公司員工通過述職的方式展示自己的工作業(yè)績和工作態(tài)度，由公司中層領導和員工代表進行投票，從而選取晉級的員工，但晉升空間極為有限[12]。（3）文化激勵：M物業(yè)公司具有一定的歷史和文化，已形成自己的企業(yè)文化，在愛崗敬業(yè)、低調實干的文化背景下更好地指引著公司員工的努力工作。公司的領導也具備一定的人格魅力，其行事作風獲得了很多基層員工的認可，在公司文化的影響下，公司不斷向社會招聘高素質員工，并讓這些員工在公司文化的熏陶下努力與公司共同發(fā)展，極大地提升了公司的凝聚力。3.3M物業(yè)公司員工激勵制度存在的弊端3.3.1缺乏人才需求分析，激勵目標不明確在M物業(yè)公司管理者對人才概念比較模糊，缺少對專業(yè)技術人才特點的把握，缺乏對不同類型人才需求特點的深入研究，因此在實施激勵時候，往往并沒有抓住重點。在實際的激勵機制操作中，管理者主要是針對項目的管理人員或者是高級別公司員工進行激勵，而忽視初級公司員工的激勵的重要性。而且，他們在激勵過程中往往把物質報酬看成是專有公司員工最重要的需求，而忽視了其他方面的激勵，比如組織承諾、領導的關懷、授權、培訓激勵等。但是我們的研究表明，公司員工對于薪酬的要求比對培訓的要求低很多，因此M物業(yè)公司應該抓住員工需求，“對癥下藥”的制定激勵措施，才能達到良好的效果。3.3.2以物質激勵為主，缺少精神激勵M物業(yè)公司對員工的激勵策略單一，使員工過于關注物質激勵，反而造成對物質回報標準期望值的提高，給企業(yè)造成較大的人工成本壓力。員工對企業(yè)缺少歸屬感；各部門間缺少溝通；員工對工作缺少成就感；對客戶服務缺少尊嚴感。3.3.3員工職業(yè)培訓滯后M物業(yè)公司對員工缺少職業(yè)培訓方面的投入，管理者領導力欠缺，員工服務態(tài)度與技能不能達到客戶滿意度目標。同時，缺少員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與落實，員工在企業(yè)內部晉升及流動的機會較少，個人潛能與能力沒有得到很好的挖掘與展示。3.3.4人員成長管理不科學首先，高層員工晉升受限。由于激勵機制相對僵硬，高層領導向外流通不暢，使得M物業(yè)公司中高層員工晉升受限。其次，員工進行工作輪換的機會少。通過調查問卷發(fā)現(xiàn)，M物業(yè)公司員工在工作中一直在自己的崗位上工作，基本很少有機會嘗試新的崗位，挑戰(zhàn)新的工作，這樣就導致了要是某一崗位員工離職或請假的情況下，在不能滿足崗位人員需求的情況下，其他閑置部門的人員就沒辦法幫其補缺，在一定程度上造成人員浪費。第三，現(xiàn)行職位晉升辦法不合理，導致內部晉升激勵作用失色[13]。根據(jù)問卷結果顯示，M物業(yè)公司系統(tǒng)公司員工職位晉升制度主要靠內部競聘和領導推薦，其中領導推薦作用非常大，大多數(shù)情況下的晉升都是靠領導的推薦，沒有形成自薦的良好形式。這樣導致公司員工的晉升不是通過個人能力和工作成績而是通過想方設法與領導搞好關系，給公司員工的工作帶來了不好的晉升氛圍。3.3.5薪酬激勵因素效果不明顯首先，員工平均工資較低，與其他企業(yè)員工工資相比缺乏競爭力。M物業(yè)公司薪酬系統(tǒng)依然采用傳統(tǒng)的“員工基本工資+績效工資”的薪酬模式，基本工資與績效工資占總工資的比例為8:2，基本工資包括專業(yè)工資、崗位工資、職務工資應當按照國家的規(guī)定等級，隨著工齡的增加，這些工資也相應增加，不過兩級之間差別并不明顯?？冃ЧべY根據(jù)工作內容和工作量，績效工資占工作總額的20%，薪酬系統(tǒng)缺乏創(chuàng)新性，無法吸引優(yōu)秀員工的加入。第二，工資分配的基礎上單一、缺乏靈活性。M物業(yè)公司員工工資分配制度主要是基于專業(yè)、工齡、職位等等，并沒有根據(jù)員工為公司創(chuàng)造的價值分配以及為公司建設發(fā)展提供的建設性意見來分配，分配缺乏靈活性。第三，績效工資激勵效應尚未實現(xiàn)。在M物業(yè)公司績效工資占公司員工工資20%，基本上可以完成這項工作績效工資總量，使得部分知識性員工出現(xiàn)了心理倦怠，績效工資效應沒有達到期望的效果。3.4弊端的原因分析3.4.1缺少溝通機制與多樣化的溝通方式M物業(yè)公司內部缺少上情下達，下情上達的溝通機制。企業(yè)團隊活動與跨部門交流較少。即便上、下級有溝通，由于物業(yè)公司文化特征是以結果為導向，經(jīng)營管理者會將主要精力放在盯緊下屬完成績效目標上，缺少情感交流及對員工的精神鼓勵，對于優(yōu)秀員工也缺少精神層面的嘉獎。而有效的組織溝通有助于促進企業(yè)目標的實現(xiàn);促進企業(yè)文化建設；促進員工關系。同時，公司溝通形式也僅限于開會，定期提交工作周報、月報、季報、年報，面對面的溝通等正式溝通形式。缺少文體娛樂活動、員工生日聚會等非正式溝通，以及提高內部溝通效率、降低溝通成本的現(xiàn)代化溝通手段，如微信群、QQ群等。主要是因為公司在員工活動方面的經(jīng)費投入較少，對一些新型的溝通工具缺少了解，沒有做到與時俱進。3.4.2企業(yè)文化建設欠缺企業(yè)文化是企業(yè)存續(xù)發(fā)展的價值觀、思維模式與行為模式的本質特征的總和。一個公司的企業(yè)文化決定了企業(yè)的心態(tài)、行為、習慣與未來。企業(yè)文化具有凝聚的功能、規(guī)范的功能、激勵的功能、滲透的功能和革新的功能，是現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的有效保障和執(zhí)行媒介;是制度管理的補充和延伸;是對組織成員的有效激勵；能增強員工行動統(tǒng)一性，減少管理成本，提高管理效益;是創(chuàng)造力的源泉和變革的基礎。企業(yè)管理者不僅要善于務實，更要善于務虛。正確的企業(yè)價值觀會給員工帶來感召力、凝聚力和影響力，有利于企業(yè)有效整合人、財、物資源。M物業(yè)公司如果要想發(fā)展成為績優(yōu)企業(yè)，就必須建立起有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地的、適宜的企業(yè)決策文化、控制文化、經(jīng)營文化與行為文化[14]。通過企業(yè)文化建設，持續(xù)提高企業(yè)價值、使企業(yè)有效率、員工有成就、使企業(yè)有前途。M物業(yè)公司處于成長發(fā)展階段，需要的是鼓勵競爭、同時注重內外公共關系的企業(yè)文化;需要建立規(guī)范的企業(yè)管理制度;注重管理人才的儲備與培養(yǎng)。而目前企業(yè)在這些方面的建設方面是有很大的發(fā)展空間的。M物業(yè)公司企業(yè)文化建設欠缺的原因，主要是由于企業(yè)管理者對企業(yè)文化建設方面的重視程度不夠，尚沒有完全意識到企業(yè)文化對企業(yè)提升競爭力、對員工有精神激勵的重要作用。3.4.3培訓體系欠缺首先，培訓只是簡單的走過場。激勵制度的關鍵組成部分之一就是對于公司員工的培訓，良好的培訓有利于公司員工工作能力的提升。M物業(yè)公司對公司員工的培訓主要是技術交流會和技術培訓會。雖然公司為員工一年里組織過多場培訓，但由于培訓考勤只要員工來簽了名字就認為其參加了相關培訓，并沒有對其是否堅持到培訓結束，培訓后有沒有收獲出臺相關的管理措施。其次，培訓的方式單一，培訓師資力量比較薄弱;培訓工作形式化，難以實現(xiàn)培訓的目標。公司在員工培訓結束后并沒有讓相關授課老師進行訓后總結，導致培訓效果比較差，必需依托國家重點院?；蚱刚垖＜疫M行培訓。培訓工作在實施過程中追求更多的是把培訓工作做完，M物業(yè)公司員工的培訓大多采取上課聽講這種單一形式來進行，這種培訓只是為了培訓而培訓，沒有與組織文化相契合，沒有與員工職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來。第三，培訓效果差，缺乏培訓后考核措施。M物業(yè)公司只重視培訓的次數(shù)，并不重視員工培訓后的接受能力和接受效果，員工培訓后缺乏培訓反饋環(huán)節(jié)，從而無法知道培訓的效果。對于公司組織的培訓，由于公司沒有出臺相關的考核措施，使得公司員工參與率并不高，對培訓過程的實施以及培訓目標是否達到?jīng)]有做相應的考核，從而導致培訓沒有實現(xiàn)培訓的目標，也沒有達到激勵的效果。3.4.4員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃欠缺企業(yè)對員工進行職業(yè)生涯開發(fā)與管理有利于提高員工保持率;有利于增強員工技能和士氣；有利于中高層管理隊伍的補充和強化;有利于使員工明白，公司在對員工承擔相應的義務;有利于促進企業(yè)人力資源規(guī)劃。企業(yè)開展員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理，對企業(yè)的意義在于：保留員工;使員工發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標保持一致，促進公司目標的實現(xiàn)。對員工的意義在于使員工有歸屬感;有明確的個人職業(yè)發(fā)展方向；工作有動力；欠缺能力得到提升。M物業(yè)公司在針對員工的測(潛能測評)、定(定職業(yè)方向)、學(學習新知識、新方法)、干(工作中實踐)、評(年度能力發(fā)展評價)、發(fā)(員工發(fā)展、企業(yè)發(fā)展)的職業(yè)生涯開發(fā)與管理的內容方面，欠缺測、定、評這三個關鍵內容。表面原因是公司尚未開展員工能力評價與發(fā)展工作，僅限于員工績效管理，深層原因是公司職位晉升與內部流動體系有待完善。如果沒有職位晉升與流動體系的支持，給員工做的職業(yè)能力測、定、評工作，也將流于形式[15]。3.4.5員工薪酬福利體系設計不合理M物業(yè)公司在員工薪酬福利體系的設計方面存在的，針對不同員工，缺少差異化的薪酬、福利激勵策略問題。究其原因，主要有以下幾點：（1）崗位分析與職位評估欠缺科學性。（2）針對不同員工的物質激勵需求調研欠缺。（3）針對同行業(yè)、同類型公司的市場薪酬福利水平的調研欠缺，導致針對不同崗位員工的市場薪酬定位水平出現(xiàn)問題。（4）薪酬結構設計不合理，員工浮動工資或績效獎金的比例需提高。（5）福利項目的設計不能滿足員工個性化需求。4 M物業(yè)公司員工激勵制度優(yōu)化的對策4.1暢通員工溝通渠道在M物業(yè)公司的員工溝通方面，需要多元化員工溝通方式，對此，本文結合公司的實際，提出了如下的溝通形式：一是會議溝通。公司管理層可以每周一上午開周例會，每月末最后一個工作日開月例會，分享工作情況。部門經(jīng)理也可以組織召開本部門會議，傳達公司會議精神，做到上情下達；同時，收集員工意見，并進行整理，反饋給公司領導，做到下情上達。每次會議形成會議紀要，在本部門共享的同時，抄送公司主管領導。各部門經(jīng)理還可以組織跨部門會議，討論解決方案。二是面談溝通。在這方面，M物業(yè)公司可以針對新員工、正式員工來進行分別的免談溝通方式。由人力資源部及部門經(jīng)理在新員工到職第一天，與新員工進行面談，幫助員工了解公司及相關工作同事，助其盡快熟悉工作內容和工作環(huán)境，等其入職三個月后，再進行一次面談，調查新員工對其工作輔導員的輔導工作滿意度，反饋問題給部門經(jīng)理。對于正式員工，公司可以讓人力資源部每周抽20-30分鐘，有計劃地安排進行員工一對一的溝通，了解員工需求及對主管或公司的改進建議，并反饋給相關領導，督促相關問題的及時解決。在績效方面，M物業(yè)公司也應加強員工的溝通，主管與員工在月度、季度、年度的績效目標設定與回顧的時間點，進行一次績效溝通，指出員工階段工作中的優(yōu)點與缺點，提出績效改進方案與措施，為員工的自我提升服務[16]。此外,M公司還需要加強對離職人員的溝通，根據(jù)離職人員對公司的意見來提出預防、改進員工主動離職的方案、措施，報公司主管領導批準后予以落實，以便做到工作的持續(xù)改進。在溝通方式上，公司可以采取工作報告制度、員工問卷調查、內外部活動以及網(wǎng)絡溝通等方式，每年應組織一次員工滿意度調查，每月進行一次員工建議、內部知識共享及員工創(chuàng)造性工作的獎勵評選工作，每年組織1次員工春游或秋游活動，增進員工的關系。對于日常工作，除使用電話、會議、郵件等形式外，還應建立內部員工QQ群、微信群、微博群等，為員工提供更多新的溝通方式，增強團隊合作。4.2建立激勵性企業(yè)文化為了提高企業(yè)文化對員工的激勵效果，公司可以制定高績效的企業(yè)文化內容，主要包括決策文化、控制文化、經(jīng)營文化以及行為文化幾方面。高績優(yōu)的企業(yè)文化，需要在企業(yè)內部建立使企業(yè)文化落地的實施系統(tǒng)：（1）建立企業(yè)文化建設領導機制，即建立領導和組織團隊、明確相關職責。（2）建立企業(yè)文化建設的計劃與預算體制。企業(yè)應在企業(yè)文化建設方面提供財力支持。（3）樹立公司領導者風范、規(guī)范管理者行為。企業(yè)績優(yōu)文化的建立，首先是企業(yè)領導者與管理者思想與行為的再造。（4）建立企業(yè)文化理念的傳播途徑。通過企業(yè)內外培訓宣傳公司文化;通過內部網(wǎng)絡或郵件傳播文化小故事;通過宣傳欄、辯論會、文化專題論壇、演講比賽、優(yōu)秀員工介紹會、讀書會、溝通會、年會、運動會、團隊拓展活動、節(jié)日慶?；顒印⑽幕麄鲌D片、內部期刊、文化手冊、光盤資料等多種形式，宣傳企業(yè)文化。（5）建設與企業(yè)文化理念及CIS識別系統(tǒng)相配套的硬件工作環(huán)境與設施。在辦公家具、環(huán)境的裝飾與布置方面體現(xiàn)企業(yè)文化，制定辦公用品、禮品樣式標準、規(guī)范文件格式、建立司旗/司歌/司徽/司服/司標/座位牌/胸牌等等。（6）建立員工行為規(guī)范的考核和檢查制度，將企業(yè)倡導的績效文化納入員工考核。（7）建立優(yōu)秀部門及個人的表彰獎勵與宣傳體制。例如，在一年一度的公司年會上，進行分類的(如最佳職業(yè)經(jīng)理人獎、最佳客戶服務獎、最佳節(jié)能降耗獎等)年度優(yōu)秀員工的評選與頒獎，并對超過5年司齡的員工頒發(fā)企業(yè)忠誠獎。這些獎項的設置與企業(yè)所倡導的文化或鼓勵的行為相適應。（8）建立企業(yè)文化建設的監(jiān)控、總結、糾偏體制。由企業(yè)文化建設部門依據(jù)P(計劃)D(執(zhí)行)C(檢查)A(調整)的目標管理方法，對企業(yè)文化建設工作，做到持續(xù)的改進。4.3完善員工培訓體系為了更好地優(yōu)化公司員工激勵機制，公司應在今后的人才培養(yǎng)管理工作中設計公平、激勵性強、公開、透明度高的員工培訓體系，從而促進公司員工與公司的共同成長。在這方面，M物業(yè)公司可以定期舉辦資助青年員工攻讀MBA或EMBA學位或者高層經(jīng)理培訓班或者開發(fā)公司家(高層管理者)的社會資本，大力推行公司內部網(wǎng)絡建設，形成合理化人才培養(yǎng)培訓機制，從而為員工提供交流、溝通的平臺，開發(fā)拓展高管人員的潛能。為了促進公司全體員工的共同成長，M物業(yè)公司應建立促進企業(yè)績效與員工發(fā)展的培訓體系，包括培訓過程管理、課程開發(fā)、師資管理、學員管理、知識管理、教務管理等多個部分，建立基本技能、專業(yè)技能、管理技能的三明治培訓課程體系架構。其中基本技能包括新員工培訓、員工通用技能培訓；專業(yè)技能培訓包括人力資源培訓、行政管理培訓、客戶服務培訓、安全保障培訓、清潔綠化培訓、工程維修培訓、質量管理培訓等。管理技能培訓包括決策層管理培訓、高層管理培訓、中層管理培訓等。在管理培訓方面，公司應明確戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、人力資本管理、企業(yè)變革管理、企業(yè)盈利模式、企業(yè)家精神培訓等培訓內容，著力提升高管人員的領導力、企業(yè)運營沙盤、非HR經(jīng)理的HR管理、非財務經(jīng)理的財務管理、流程與質量管理、戰(zhàn)略執(zhí)行等各方面的能力。在專業(yè)技能方面，應針對人事行政類、財務管理類、客戶服務類、安全保障類、工程維修類以及基層管理類來開展分層的培訓，比如人事行政類培訓內容包括:人力資源規(guī)劃、勞動關系管理、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理;行政管理、專業(yè)秘書、企業(yè)信息化等；財務管理類培訓內容包括:財稅法規(guī)、預算管理、成本控制、企業(yè)財務分析、合理避稅、財務審計、財務軟件等；客戶服務類培訓內容包括:客戶關系管理、物業(yè)行業(yè)管理相關政策法規(guī)；安全保障類培訓內容包括:物業(yè)安全管理、安全器材操作使用等；工程維修類包括水、電設備維修保養(yǎng)、客戶入室服務；清潔綠化類包括清潔工具使用、園林綠化養(yǎng)護、客戶入室服務、蚊蟲消殺等；基層管理培訓內容包括：員工考核與激勵、安全管理、管理技巧、會議管理、流程管理、團隊建設等。此外，基本技能培訓應包括團隊合作、客戶服務、執(zhí)行力、創(chuàng)新思維、溝通技巧、時間管理、壓力管理、商務禮儀、質量管理、職業(yè)規(guī)劃等內容。4.4健全績效考核體系企業(yè)的績效考核，從某種意義上說是對員工一段時間的工作情況的總結，考核的結果直接反映了企業(yè)對該員工工作的認可程度，通過績效考核，從而給予員工恰當?shù)募?，如加薪、晉升等。M物業(yè)公司需要建立以績效評價為基礎的科學的考核機制必須將考核機制與薪酬激勵、職業(yè)晉升機制以及其他精神激勵相結合，即企業(yè)要依據(jù)崗位的職業(yè)技能特點、員工的個人能力條件、行業(yè)的一般情況以及外部市場的競爭情況等設立科學的考核的內容、指標，并設定定期考核的時間、規(guī)劃以及詳細的記錄和備案，通過定期對考核成果的評價、排序來確定員工的工作績效差異，并以此為依據(jù)進行相應的物質獎勵以及精神獎勵的發(fā)放。例如，對于企業(yè)內部各個崗位業(yè)績最好的員工，企業(yè)除了給予其滿額的績效工資之外，還可以在定期舉行的優(yōu)秀先進個人的評選中，給予榜樣個人等榮譽稱號，此外，企業(yè)還可以通過績效評價和排名，從中選出具有潛力的優(yōu)秀人才參加企業(yè)內部組織的中高端人才的中長期培訓，這些職業(yè)培訓與相應的職業(yè)晉升機制密切相關。例如在所有參加職業(yè)培訓的優(yōu)秀員工中，企業(yè)還可以對培訓效果進行考核評價，以選擇最優(yōu)秀的具有潛力的優(yōu)秀人才職業(yè)晉升，以在更好的平臺發(fā)揮個人才能。綜上，建立在績效考核基礎上的科學的評價體系與各種激勵措施的有效結合，能夠更好的發(fā)揮各種物質激勵以及精神激勵的作用效果。同時，科學的評價和考核體系能夠促進企業(yè)內部公平公正的競爭機制的建立。4.5加強員工職業(yè)生涯管理M物業(yè)公司應建立員工職業(yè)生涯管理體系，本著利益結合、機會平等、共同制定共同實施、時間坐標、發(fā)展創(chuàng)新、全面評價的原則，通過對員工的職業(yè)生涯管理，包括使員工思考個人職業(yè)發(fā)展目標、明確在公司的職業(yè)發(fā)展路徑、幫助員工分析和了解自身的優(yōu)勢與不足、直線經(jīng)理與員工共同確定1年內工作能力提升目標、HR跟蹤員工能力提升目標的實現(xiàn)過程等內容，達到實現(xiàn)員工的組織化(將員工塑造成企業(yè)所需要的人)、實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一、實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展、促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展的目的。M物業(yè)公司應按照崗位對公司的不同貢獻，將總公司及子公司所有職位劃分為五大職序，每一職序分為若干崗系；公司內部職位，按職稱級別，定義為七級；按薪酬級別，依職位評估，共21級，其中職位評估因素包括12項：對組織內部的影響范圍、對組織內部的影響程度、溝通復雜程度(目標一致性)、溝通對象(內、外)、溝通目標的一致性、創(chuàng)新程度、本專業(yè)知識掌握程度、其他專業(yè)的了解程度、任職經(jīng)驗、轄員人數(shù)、監(jiān)督責任(直、間)、解決問題的復雜度(分析、判斷)。員工企業(yè)生涯管理流程由測、定、學、干、評、發(fā)6個循環(huán)的過程構成。M物業(yè)公司在傳統(tǒng)的縱向晉升的職業(yè)發(fā)展的基礎上，采取網(wǎng)狀職業(yè)生涯發(fā)展路徑，即既允許員工縱向晉升發(fā)展，又允許員工跨職序橫向發(fā)展，同時允許員工跨職序晉升發(fā)展。表4.1職務序列與崗系的劃分要素職序崗系劃分要素管理項目管理、企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)營管理決策與結果負責客服客戶服務對客戶服務結果負責工程水工、電工、綜合維修工、電梯工對物業(yè)設施設備的安全性負責職能財務、行政、人力資源對公司及項目運營支撐服務的效率和質量負責作業(yè)保潔、保安對物業(yè)小區(qū)的安全、保潔、綠化負責圖4.1公司內部層級表4.2公司職級及崗位設置職位評估職級內部職級公司層級工程序列客服序列運營支撐系列作業(yè)序列管理序列19-207決策總經(jīng)理15-196高層職能總監(jiān)副總經(jīng)理11-155中層工程經(jīng)理(總公司)客服經(jīng)理(總公司)職能經(jīng)理(總公司)保安/保潔經(jīng)理(總公司)項目經(jīng)理9-114資深工程主管(項目)客服主管(項目)職能主管(項目)保安/保潔主管(項目)6-93高級高級技工客服顧問高級專員保安/保潔隊長3-62中級技工客服專員專員保安/保潔1-31初級實習技工客服助理助理實習保安/保潔4.6優(yōu)化員工薪酬和福利制度就M物業(yè)公司而言，可以參考目前比較流行的主流績效評價機制和方法，結合公司的實際，建立起合理的有效的薪酬激勵機制和福利制度。首先，保持薪酬水平具有競爭力。實時掌握市場行情，了解同行業(yè)薪酬水平，以此為依據(jù)對M房地產公司員工薪酬水平進行適當調整，使公司員工薪酬水平在同行業(yè)具有一定的競爭優(yōu)勢，爭取為企業(yè)留住可用之才。其次，針對不同員工設計薪酬方案。薪酬激勵應根據(jù)M公司不同的人員類別采取不同的薪酬策略，以針對不同的員工需求進行有效的激勵，提高激勵效果。M公司中擔任高管職務的人員可采用年薪制和長期激勵機制相結合的激勵措施，減少其薪酬中的固定比例部分，增加可變薪酬的比例，使其薪酬更多的與業(yè)績有關。基層員工加大固定薪酬的比例，減少有風險的可變薪酬，增加其安全感，并增加一些福利項目，更大程度的增加其滿足感。核心技術人員在保證其基本薪酬的前提下，合理的進行一些利潤分享計劃的激勵，并對其技術創(chuàng)新程度，進行成果激勵，保障其技術革新和研發(fā)動力。對于公司薪酬激勵體系要進行定期評價，及時根據(jù)員工需求的變化及激勵效果做出調整，使激勵方案不斷改進，達到持續(xù)激勵的效果。最后，在福利制度方面，公司可以依靠自己的研發(fā)能力開發(fā)一套行之有效的在線福利管理系統(tǒng)，所有福利項目在系統(tǒng)里都被貼上“必選”和“自選”的標簽，并明碼實價，讓員工清楚明白地了解公司為自己付出的福利成本，同時員工也能夠通過系統(tǒng)對福利的方方面面進行在線管理。M物業(yè)公司在效益不錯、資金充裕的情況下，可以考慮年金計劃或者延期利潤分享計劃，消除員工的后顧之憂。5 結論與展望5.1結論企業(yè)物業(yè)管理的核心需要以客戶服務為中心，服務質量將決定企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，在努力滿足客戶需求方面，M物業(yè)公司需要不斷努力，充分激發(fā)人員的工作積極性。通過本文的研究發(fā)現(xiàn)，M物業(yè)公司的員工激勵制度還存在激勵目標不明確、缺少精神激勵、人員成長管理不科學、員工職業(yè)培訓滯后、薪酬激勵因素效果不明顯等弊端，通過分析發(fā)現(xiàn)，這些弊端的存在是因為缺少溝通機制與多樣化的溝通方式、企業(yè)文化建設欠缺、培訓體系欠缺、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃欠缺、員工薪酬福利體系