戰(zhàn)略5：公司層戰(zhàn)略

28三月2024戰(zhàn)略5：公司層戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的界定我們所說的公司，是指包含幾個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的更大的企業(yè)實(shí)體，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位管理者對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，而公司管理者負(fù)責(zé)公司整體業(yè)績(jī)。經(jīng)營(yíng)單位可以是事業(yè)部，也可以是子公司，通常每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位直接面對(duì)市場(chǎng)，并有其獨(dú)自的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。3/28/20242公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略是一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。公司層戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是“使公司作為一個(gè)整體的實(shí)力超過它的各事業(yè)部實(shí)力單獨(dú)相加的總和?！惫緦討?zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問題:公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營(yíng);公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。3/28/20243公司層戰(zhàn)略一、增長(zhǎng)戰(zhàn)略二、穩(wěn)定戰(zhàn)略三、緊縮戰(zhàn)略四、混合戰(zhàn)略3/28/20244各類戰(zhàn)略模式使用頻率統(tǒng)計(jì)表戰(zhàn)略模式使用頻率增長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略混合型或其他類型戰(zhàn)略54.4%9.2%7.5%28.7%3/28/20245一、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略又稱發(fā)展型或擴(kuò)張型戰(zhàn)略，在企業(yè)戰(zhàn)略策劃中，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略處于優(yōu)先位置。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)上，向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略形態(tài)。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種積極進(jìn)取的戰(zhàn)略。3/28/20246增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的特征發(fā)展速度。不滿足現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展速度，著力加快企業(yè)發(fā)展。戰(zhàn)略重點(diǎn)。擺脫或消除行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的威脅，較快進(jìn)入行業(yè)或爭(zhēng)取市場(chǎng)領(lǐng)先地位。競(jìng)爭(zhēng)手段。不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，采用新材料、新工藝，尋找老產(chǎn)品的新用途。利潤(rùn)水平。高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率，甚至拉開較大距離。3/28/20247企業(yè)選擇增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的原因具有戰(zhàn)略追求的企業(yè)不是被動(dòng)地去適應(yīng)外部環(huán)境的變化，而是通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來提高企業(yè)的自適應(yīng)能力，進(jìn)攻是最好的防守正是這個(gè)道理。主要因素有：（1）價(jià)值觀的主導(dǎo)（2）企業(yè)能力增強(qiáng)（3）分散風(fēng)險(xiǎn)的需要（4）政策機(jī)遇3/28/20248增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并非規(guī)模越大越好，發(fā)展速度并非越快越好，關(guān)鍵是可持續(xù)性。增長(zhǎng)也是一種風(fēng)險(xiǎn)，特別是盲目擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)則更大。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：（1）為發(fā)展而發(fā)展（2）應(yīng)變能力變?nèi)酰?）忽視質(zhì)量3/28/20249增長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型專業(yè)化增長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略3/28/2024101、專業(yè)化增長(zhǎng)戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中企業(yè)所有資源和能力，開展自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)。也就是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或提供單一服務(wù)的戰(zhàn)略，通過專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售，在一個(gè)市場(chǎng)或某幾個(gè)小市場(chǎng)上占有較大份額。3/28/202411專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)企業(yè)更清楚“我們是誰，我們?cè)谧鍪裁础?。比其他企業(yè)更深入地了解產(chǎn)品市場(chǎng)的需求。產(chǎn)品規(guī)模較大或業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)，成本降低，利潤(rùn)提高。優(yōu)勢(shì)資源集中并得到有效利用，創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3/28/202412專業(yè)化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)容量的降低。產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的更替。政府政策的調(diào)整。失去其他機(jī)會(huì)。3/28/202413505集團(tuán)咸陽505集團(tuán)生產(chǎn)的505神功元?dú)獯谏蟼€(gè)世紀(jì)90年代曾經(jīng)名噪一時(shí)，如今卻輝煌不再。單一產(chǎn)品的成功，帶給505集團(tuán)巨大的銷售額和市場(chǎng)影響力。但是2000年國(guó)家藥監(jiān)局頒布文件，明確提出了撤銷重要“健字”文號(hào)，給505以當(dāng)頭一棒，505神功元?dú)獯茨塬@得藥品批號(hào)。從此505集團(tuán)及其產(chǎn)品逐漸淡出大眾視野。批號(hào)問題、對(duì)單一產(chǎn)品的過分依賴是其重要原因。3/28/2024142.一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略

一體化是指將某些原來獨(dú)立的、由多家企業(yè)進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過某種方式整合到一個(gè)企業(yè)中，由該企業(yè)來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的控制。一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營(yíng)范圍，主要解決與企業(yè)當(dāng)前活動(dòng)有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)性﹑上下游生產(chǎn)活動(dòng)的問題。通過企業(yè)擴(kuò)張以擴(kuò)大勢(shì)力范圍的發(fā)展戰(zhàn)略。包括增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)大規(guī)模等。

3/28/202415一體化戰(zhàn)略的模式縱向一體化是指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍。前向一體化是指企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶延伸，如中間產(chǎn)品再加工、設(shè)立分銷渠道、增加儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施等。后向一體化是指向控制企業(yè)投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中間產(chǎn)品的自控等。水平一體化是指與處于相同行業(yè)﹑生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)行聯(lián)合,目的是擴(kuò)大規(guī)模﹑降低產(chǎn)品成本﹑鞏固市場(chǎng)地位。3/28/202416

一體化戰(zhàn)略的模式后向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)品的R&D原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財(cái)務(wù)運(yùn)輸競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品前向一體化分銷分部運(yùn)輸營(yíng)銷信息維修和售后服務(wù)水平一體化3/28/202417范例如美國(guó)的美孚石油公司在全球范圍內(nèi)從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運(yùn)輸石油和天然氣，經(jīng)營(yíng)大型煉油廠，從原油中精煉出最終產(chǎn)品，批發(fā)和零售幾百種石油衍生產(chǎn)品。法國(guó)的珀若-雪鐵龍汽車公司內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化分工，它在國(guó)外的84個(gè)子公司和銷售機(jī)構(gòu)，分別從事鑄模、鑄造、發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪、減速器、機(jī)械加工、組裝和銷售等各工序的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化。

3/28/202418向必和必拓買鉆石2011年4月15日香港周生生集團(tuán)透漏，其已與必和必拓達(dá)成戰(zhàn)略合作。從2011年年中開始，周生生將成為必和必拓鉆石毛坯的看貨商。中國(guó)獲得礦業(yè)直接看貨資質(zhì)的只有周生生和周大福。鉆石開采—轉(zhuǎn)給DTC銷售公司—鉆石一級(jí)看貨商—工廠加工—運(yùn)送到中國(guó)—一級(jí)、二級(jí)經(jīng)銷商—珠寶設(shè)計(jì)加工—渠道銷售—顧客。鉆石開采—轉(zhuǎn)給DTC銷售公司—周生生、周大福—顧客。3/28/202419吉田忠雄修理拉鏈起家。創(chuàng)辦生產(chǎn)拉鏈的小作坊。購(gòu)買美國(guó)的設(shè)備，并用鋁合金生產(chǎn)拉鏈。向成衣業(yè)延伸。向原材料擴(kuò)展，生產(chǎn)鋁合金材料。目前，吉田興業(yè)會(huì)社，簡(jiǎn)稱YKK，是世界首屈一指的拉鏈生產(chǎn)企業(yè)。3/28/202420后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：

1.可以降低產(chǎn)品成本。2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.可以提高對(duì)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，擺脫對(duì)供應(yīng)商的依賴。4.提高進(jìn)入障礙。3/28/202421前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)前向一體化將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）降低產(chǎn)品成本。（2）提高產(chǎn)品的差別化能力。（3）增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。（4）提高進(jìn)入障礙。3/28/202422縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1.提高在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險(xiǎn)。2.需要較多的資金。3.會(huì)迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動(dòng)而不是外部供應(yīng)源，同時(shí)降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。4.后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會(huì)使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長(zhǎng)公司將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間。5.縱向一體化有一個(gè)保持在價(jià)值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題。6.戰(zhàn)略的實(shí)施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力。3/28/202423是否縱向一體化取決于以下考慮是否會(huì)提高業(yè)績(jī)，降低成本或者加強(qiáng)差別化；它對(duì)與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動(dòng)有關(guān)的投資成本、靈活性和反應(yīng)時(shí)間以及管理費(fèi)用所產(chǎn)生的影響；它是否能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3/28/202424縱向一體化這個(gè)問題的核心在于企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動(dòng)應(yīng)該在自己內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)向外部的企業(yè)。3/28/202425水平一體化

水平一體化戰(zhàn)略也叫橫向一體化，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3/28/202426水平一體化的優(yōu)點(diǎn)(1)能夠吞并和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；(2)能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去和別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；(3)能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和被兼并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。3/28/202427一般在下列情況采用水平一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場(chǎng)中減少競(jìng)爭(zhēng)，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源。企業(yè)需要從購(gòu)買對(duì)象身上得到某種特別的資源。3/28/202428啤酒一個(gè)啤酒生產(chǎn)廠一般可覆蓋的面積是半徑150公里的地方，再遠(yuǎn)成本將會(huì)高漲，因?yàn)槠【剖且粋€(gè)講究新鮮度的產(chǎn)品，遠(yuǎn)程運(yùn)輸不利于保鮮，這就要求提高保鮮技術(shù)，增加了保鮮成本和運(yùn)輸成本。由于生產(chǎn)和消費(fèi)的地域性較強(qiáng)，企業(yè)通過外地設(shè)廠、開拓市場(chǎng)的方法進(jìn)行全國(guó)性經(jīng)營(yíng)的成本較高。通過購(gòu)并地方啤酒企業(yè)，利用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能力和品牌優(yōu)勢(shì)就成為一種比較有效的低成本擴(kuò)張方式。3/28/2024293.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。即最高層要為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合。當(dāng)企業(yè)擁有額外的資源﹑能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力并能在多處投入并且可利用外界的機(jī)會(huì)時(shí),它就應(yīng)該實(shí)施多元化。3/28/202430一體化與多元化的區(qū)別和聯(lián)系一體化多元化顧客分銷商焦點(diǎn)企業(yè)供應(yīng)商原材料前向后向現(xiàn)有業(yè)務(wù)無聯(lián)系許多聯(lián)系非相關(guān)相關(guān)其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)3/28/202431茅臺(tái)2001年，斥資3000萬元收購(gòu)河北昌黎紅城葡萄酒公司，建立茅臺(tái)集團(tuán)葡萄酒有限責(zé)任公司。2002年投資1億多元建設(shè)年產(chǎn)10萬噸高檔啤酒、國(guó)內(nèi)自動(dòng)化程度最高的啤酒生產(chǎn)線。一向固守著自己悠久白酒文化的茅臺(tái)開始染“紅”沾“啤”了。3/28/202432

多元化戰(zhàn)略的原因價(jià)值創(chuàng)造的多元化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)（行為共享、傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力）獲得市場(chǎng)力量（通過多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止對(duì)手進(jìn)入、縱向一體化）獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性（有效的內(nèi)部資金分配、業(yè)務(wù)重組）非提高企業(yè)價(jià)值的動(dòng)機(jī)：規(guī)避反壟斷法和稅法；為企業(yè)低效益尋找新生長(zhǎng)點(diǎn)；未來現(xiàn)金流的不確定性；協(xié)同效應(yīng)和降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；資源（有形資源和無形資源）。管理者的動(dòng)機(jī)：分散管理層的就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；增加收入。3/28/202433企業(yè)多元化要考慮的因素內(nèi)部因素：企業(yè)的核心能力、企業(yè)的剩余資源、企業(yè)家的素質(zhì)等；外部因素：市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)程度、政府政策等。3/28/202434多元化經(jīng)營(yíng)的層次及類型低層次多元化中高層次多元化極高層次的多元化相關(guān)型(相關(guān)和不相關(guān)的混合體)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下,事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC單一業(yè)務(wù)型超過95%的收入來自于某一業(yè)務(wù)A主導(dǎo)業(yè)務(wù)型70%~95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)BA不相關(guān)型事業(yè)部之間通常無聯(lián)系A(chǔ)BC主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下,所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品﹑技術(shù)﹑分銷渠道相關(guān)約束型ABC3/28/202435相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而有意識(shí)采用的一種戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)等方面相互關(guān)聯(lián)。3/28/202436菲利普莫里斯公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移3/28/202437相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機(jī)會(huì)的不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個(gè)方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)；二是增加市場(chǎng)力量。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場(chǎng)匹配、動(dòng)作匹配、管理匹配。3/28/202438迪斯尼通過相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)在電影娛樂業(yè)，迪斯尼通過在其各電影分部如試金石影業(yè)公司、好萊塢影業(yè)公司和帝門影業(yè)公司等之間進(jìn)行行為共享，從而實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)顧客廣泛而深入的認(rèn)識(shí)能力使迪斯尼通過廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷的方式提高其公司層的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有了這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，迪斯尼就可以對(duì)其制作的電影中聚焦的產(chǎn)品進(jìn)行交叉銷售，并且這同時(shí)屬于其公園和度假、消費(fèi)品業(yè)務(wù)的一部分，從而實(shí)現(xiàn)了范圍經(jīng)濟(jì)。同時(shí)在電影中所創(chuàng)造的人物形象（如獅子王）還成為其零售商店的象征。此外，電影中的主題也成為其主題公園新活動(dòng)項(xiàng)目的來源。3/28/202439匯源進(jìn)軍碳酸飲料市場(chǎng)2010年3月26日,匯源集團(tuán)在京召開發(fā)布會(huì),宣布其斥資50億打造兩款碳酸飲料產(chǎn)品,以此進(jìn)軍碳酸飲料市場(chǎng)。匯源此次推出的“果汁果樂”系列的碳酸飲料,有橙汁和檸檬汁兩款產(chǎn)品,其口感與雪碧、七喜等很相似。

3/28/202440娃哈哈進(jìn)軍奶粉業(yè)2010年5月26日，國(guó)內(nèi)食品飲料龍頭企業(yè)娃哈哈在京高調(diào)宣布進(jìn)軍奶粉市場(chǎng)，推出旗下高端嬰幼兒配方奶粉——愛迪生嬰幼兒配方奶粉。這是娃哈哈在進(jìn)軍童裝、純牛奶行業(yè)均失敗后，再一次進(jìn)行多元化拓展。娃哈哈集團(tuán)委托以荷蘭為奶源基地的歐洲知名企業(yè)為娃哈哈“貼牌”生產(chǎn)原裝進(jìn)口嬰幼兒配方奶粉。宗慶后表示,這是娃哈哈“走出去”的關(guān)鍵一步。據(jù)報(bào)道,新品牌奶粉主要目標(biāo)是一線城市,銷售網(wǎng)絡(luò)、隊(duì)伍將與娃哈哈原有資源共用。3/28/202441相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；購(gòu)并有助于增強(qiáng)公司目前經(jīng)營(yíng)地位的新業(yè)務(wù)。3/28/202442不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化就是公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營(yíng)的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。3/28/202443不相關(guān)多元化企業(yè)運(yùn)營(yíng)著一組相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)事業(yè)部高度自治事業(yè)部之間不需要整合隨著環(huán)境改變而買進(jìn)賣出業(yè)務(wù)“公司文化”無從談起事業(yè)部之間沒有交流或聯(lián)系最方便的和成本最低的管理戰(zhàn)略官僚主義成本最低準(zhǔn)確和方便地對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估控制每個(gè)事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)出控制復(fù)雜的會(huì)計(jì)控制3/28/202444伯克希爾·哈撒韋公司伯克希爾·哈撒韋公司是一家擁有股票、債券、現(xiàn)金和白銀的保險(xiǎn)王國(guó)，同時(shí)它還有許多實(shí)業(yè)公司，是一家具有深遠(yuǎn)影響的投資控股公司。任何一種劃分公司種類的做法都不適合伯克希爾·哈撒韋公司，其經(jīng)營(yíng)范圍包括保險(xiǎn)業(yè)、糖果業(yè)、媒體、多種經(jīng)營(yíng)、非銀行性金融、投資、不同性質(zhì)的公司或是聯(lián)合大企業(yè)。伯克希爾·哈撒韋是一家混合型公司。伯克希爾·哈撒韋公司持有美國(guó)運(yùn)通、可口可樂、?？松梨?、通用電氣、強(qiáng)生、卡夫食品、寶潔、華盛頓郵報(bào)、沃爾瑪、富國(guó)銀行以及中美洲能源公司等公司的股權(quán)。3/28/202445如果在1956年把1萬美元交給巴菲特，它今天就已然變成了大約2.7億美元——值得一提的是這是稅后的收入！伯克希爾·哈撒韋公司40年前，是一家瀕臨破產(chǎn)的紡織廠，在沃倫·巴菲特的精心運(yùn)作下，公司凈資產(chǎn)從1964年的2288.7萬美元，增長(zhǎng)到2001年底的1620億美元；股價(jià)從每股7美元一度上漲到近15萬美元。截至2008年財(cái)務(wù)年度，伯克希爾·哈撒韋公司攤薄后的每股收益高達(dá)3224美元，每股凈資產(chǎn)高達(dá)70532美元，每股現(xiàn)金流量高達(dá)16439美元，長(zhǎng)期保持美國(guó)第一高價(jià)股的地位。3/28/202446不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)通過投資于任何有最佳利潤(rùn)前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大的作用。公司的獲利能力更加穩(wěn)定。增加股東財(cái)富。分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3/28/202447

不相關(guān)多元化的弱點(diǎn)管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。

要提高股東價(jià)值，必須做到：A.在多元化進(jìn)入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良的投資回報(bào)的新業(yè)務(wù)方面做得很好。B.在將以前購(gòu)并的公司處于頂峰時(shí)賣掉并獲得溢價(jià)方面足夠聰敏。C.明智和積極進(jìn)取地將公司財(cái)務(wù)資源由盈利機(jī)會(huì)暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長(zhǎng)和獲得高投資回報(bào)的業(yè)務(wù)中去。D.在監(jiān)察業(yè)務(wù)子公司和對(duì)之進(jìn)行管理方面做得非常好。3/28/202448不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性1.企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤(rùn)下降。2.企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)。3.企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。4.企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)。3/28/202449多元化戰(zhàn)略的“陷阱”資源配置過于分散；運(yùn)作費(fèi)用過大；產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)；人才難以支持；時(shí)機(jī)選擇難以把握。3/28/202450五糧液的多元化1990年以來，五糧液馳騁于多個(gè)行業(yè)，從金融到日化、高分子材料、集成電路產(chǎn)業(yè)，甚至是柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)藥產(chǎn)品。2008年與巨人集團(tuán)聯(lián)袂推出黃金酒，高調(diào)開辟保健酒市場(chǎng)。2009年2月又宣布正式進(jìn)軍服裝領(lǐng)域，以4.2億元投資打造號(hào)稱中國(guó)西南最大的服裝企業(yè)，主攻商務(wù)女裝和手提袋包裝業(yè)務(wù)。3/28/202451二、穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。（1）無變化戰(zhàn)略（2）贏利戰(zhàn)略（3）停頓戰(zhàn)略（4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略3/28/202452企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因

企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)狀況良好，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)作情況。管理人員不愿冒開發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。操作方便、不費(fèi)力，保守型經(jīng)理愿意采用。企業(yè)經(jīng)過一段快速成長(zhǎng)之后，為了克服成長(zhǎng)過程中產(chǎn)生的效率變低、管理不善問題，鞏固已有成果，并獲得喘息機(jī)會(huì)，所以采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。為了不引起對(duì)手的注意，或避免政府的干預(yù)。3/28/202453穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)(1)當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長(zhǎng)時(shí)(2)當(dāng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟(3)消費(fèi)者需求偏好變動(dòng)較小時(shí)(4)對(duì)于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)(5)當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定

3/28/202454穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)減少產(chǎn)品和市場(chǎng)開發(fā)資金投入，降低風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)實(shí)力與外部環(huán)境不適應(yīng)，使企業(yè)陷入困境減少資源重組而造成的浪費(fèi)和時(shí)間損失細(xì)分市場(chǎng)的差異優(yōu)勢(shì)消失，無力抵御競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻減少人員調(diào)整、安置所引發(fā)的矛盾和費(fèi)用減弱企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化防止企業(yè)過快、過急引起的重大損失3/28/202455三、緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)面臨績(jī)效惡化，如銷售、利潤(rùn)大幅度下降，受到巨大壓力或出