質(zhì)量管理體系的定義

質(zhì)量管理體系的定義

任何組織都需要治理。當(dāng)治理與質(zhì)量有關(guān)時，則為質(zhì)量治理。質(zhì)量治理是在質(zhì)量方面指揮和操縱組織的和諧活動，通常包括制定質(zhì)量方針、目標以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量操縱、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等活動。實現(xiàn)質(zhì)量治理的方針目標，有效地開展各項質(zhì)量治理活動，必須建立相應(yīng)的治理體系，那個體系就叫質(zhì)量治理體系。

指企業(yè)內(nèi)部建立的、為保證產(chǎn)品質(zhì)量或質(zhì)量目標所必需的、系統(tǒng)的質(zhì)量活動。它依照企業(yè)特點選用若干體系要素加以組合，加強從設(shè)計研制、生產(chǎn)、檢驗、銷售、使用全過程的質(zhì)量治理活動，并予制度化、標準化，成為企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量工伯的要求和活動程序。

在現(xiàn)代企業(yè)治理中,ISO9001:2000質(zhì)量治理體系是企業(yè)普遍采納的質(zhì)量治理體系.

I

SO9001:2000標準是有ISO(國際標準化組織)TC176制定的質(zhì)量治理系列標準之一.\o"返回頁首"質(zhì)量治理體系的內(nèi)涵質(zhì)量治理體系應(yīng)具有符合性

欲有效開展質(zhì)量治理，必須設(shè)計、建立、實施和保持質(zhì)量治理體系。組織的最高治理者對依據(jù)ISO9001國際標準設(shè)計、建立、實施和保持質(zhì)量治理體系的決策負責(zé)，對建立合理的組織結(jié)構(gòu)和提供適宜的資源負責(zé)；治理者代表和質(zhì)量職能部門對形成文懺的促序的制定和實施、過程的建立和運行負直截了當(dāng)責(zé)任。

質(zhì)量治理體系應(yīng)具有惟一性

質(zhì)量治理體系的設(shè)計和建立，應(yīng)結(jié)合組織的質(zhì)量目標、產(chǎn)品類別、過程特點和實踐體會。因此，不同組織的質(zhì)量治理體系有不同的特點。

質(zhì)量治理體系應(yīng)具有系統(tǒng)性

質(zhì)量治理體系是相互關(guān)聯(lián)和作用的組合體，包括：①組織結(jié)構(gòu)——合理的組織機構(gòu)和明確的職責(zé)、權(quán)限及其和諧的關(guān)系；②程序——規(guī)定到位的形成文件的程序和作業(yè)指導(dǎo)書，是過程運行和進行活動的依據(jù)；③過程——質(zhì)量治理體系的有效實施，是通過其所需請過程的有效運行來實現(xiàn)的；④資源——必需、充分且適宜的資源包括人員、資金、設(shè)施。設(shè)備、料件、能源、技術(shù)和方法。

質(zhì)量治理體系應(yīng)具有全面有效性

質(zhì)量治理體系的運行應(yīng)是全面有效的，既能滿足組織內(nèi)部質(zhì)量治理的要求，又能滿足組織與顧客的合同要求，還能滿足第二方認定、第三方認證和注冊的要求。

質(zhì)量治理體系應(yīng)具有預(yù)防性

質(zhì)量治理體系應(yīng)能采納適當(dāng)?shù)念A(yù)防措施，有一定的防止重要質(zhì)量問題發(fā)生的能力。

質(zhì)量治理體系應(yīng)具有動態(tài)性

最高治理者定期批準進行內(nèi)部質(zhì)量治理體系審核，定期進行治理評審，以改進質(zhì)量治理體系；還要支持質(zhì)量職能部門（含車間）采納糾正措施和預(yù)防措施改進過程，從而完善體系。

質(zhì)量治理體系應(yīng)連續(xù)受控

質(zhì)量治理體系所需請過程及其活動應(yīng)連續(xù)受控。

質(zhì)量治理體系應(yīng)最佳化

組織應(yīng)綜合考慮利益、成本和風(fēng)險，通過質(zhì)量治理體系連續(xù)有效運行使其最佳化。\o"返回頁首"質(zhì)量治理體系的特點

（一）它代表現(xiàn)代企業(yè)或政府機構(gòu)摸索如何真正發(fā)揮質(zhì)量的作用和如何最優(yōu)地作出質(zhì)量決策的一種觀點。

（二）它是深入細致的質(zhì)量文件的基礎(chǔ)。

（三）質(zhì)量體系是使公司內(nèi)更為廣泛的質(zhì)量活動能夠得以切實治理的基礎(chǔ)。

（四）質(zhì)量體系是有打算、有步驟地把整個公司要緊質(zhì)量活動按重要性順序進行改善的基礎(chǔ)。

任何組織都需要治理。當(dāng)治理與質(zhì)量有關(guān)時，則為質(zhì)量治理。質(zhì)量治理是在質(zhì)量方面指揮和操縱組織的和諧活動，通常包括制定質(zhì)量方針、目標以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量操縱、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等活動。實現(xiàn)質(zhì)量治理的方針目標，有效地開展各項質(zhì)量治理活動，必須建立相應(yīng)的治理體系，那個體系就叫質(zhì)量治理體系。它能夠有效達到質(zhì)量改進。ISO9000是國際上通用的質(zhì)量治理體系。\o"返回頁首"質(zhì)量治理體系的實施

采購標準

你在預(yù)備實施前，需要一本標準。你需要讀明白，讀通。

參考相關(guān)文獻和軟件

有許多有關(guān)質(zhì)量出版物，軟件工具關(guān)心你明白得，實施并注冊質(zhì)量治理體系。

組建隊伍制訂策略

你通過與最高治理層制訂策略，組織策劃全面實施體系。質(zhì)量治理體系的職責(zé)在于高級治理層，因此在開始實施體系時需要高級經(jīng)理參與。

考慮培訓(xùn)

不管是質(zhì)量經(jīng)理依舊高級經(jīng)理負責(zé)實施體系，都需要提高ISO9001:2000,總體意識。小組活動，研討會和培訓(xùn)課能夠起到關(guān)心作用。

選擇顧問

你能夠得到保持中立的顧問建議如何更好地實施質(zhì)量治理體系。他們有豐富的體會實施QMS并保證你少走彎路。

選擇認證公司

認證公司是第三方機構(gòu)，如BSI。能夠前往并有效地審核貴公司質(zhì)量治理體系，假如符合標準，BSI將頒發(fā)證書。由于種種市場緣故，選擇認證公司可能是一個復(fù)雜的過程?？紤]的因素包括：工廠體會，地理范疇，價格和服務(wù)水準。關(guān)鍵是找到最適合你需要的認證機構(gòu)。找BSI你可能站的更高些。

撰寫質(zhì)量手冊

質(zhì)量手冊是高級別文件，它要列出你對質(zhì)量治理的要點。WHAT，WHAY和HOW在業(yè)務(wù)中實施質(zhì)量治理體系。

建立支持性文件

建立程序文件以支持質(zhì)量手冊。清晰簡練，列出為完成一項工作的要點，WHO，WHAT和HOW。

實施你的質(zhì)量治理體系

實施的關(guān)鍵是溝通和培訓(xùn)。在實施時期，所有執(zhí)行程序的人都要收集記錄已證明；規(guī)定的做到了，做到的符合規(guī)定。

預(yù)審核服務(wù)

預(yù)審核服務(wù)通常是在體系實施后6周進行。目的是找出哪些區(qū)域沒能達到標準。這將使你在初審之前考慮改進的方向。

獲得認證

你與你的認證機構(gòu)安排初審。在現(xiàn)在期認證機構(gòu)將審核你的質(zhì)量治理體系，并建議是否發(fā)證。

后續(xù)審核

一旦你獲得認證并拿到證書，你就能夠?qū)ν庑麄髂愕钠髽I(yè)已成功獲得認證。為保證認證資格你需要連續(xù)實施所有質(zhì)量體系。認證機構(gòu)定期對標準執(zhí)行情形要進行檢查。\o"返回頁首"質(zhì)量治理體系建立的步驟建立、完善質(zhì)量體系一樣要經(jīng)歷質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計，質(zhì)量體系文件的編制、質(zhì)量體系的試運行，質(zhì)量體系審核和評審四個時期，每個時期又可分為若干具體步驟。

質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計

該時期要緊是做好各種預(yù)備工作，包括教育培訓(xùn)，統(tǒng)一認識，組織落實，擬定打算；確定質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量目標；現(xiàn)狀調(diào)查和分析；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，配備資源等方面。

一、教育培訓(xùn)，統(tǒng)一認識

質(zhì)量體系建立和完善的過程，是始于教育，終于教育的過程，也是提高認識和統(tǒng)一認識的過程，教育培訓(xùn)要分層次，循序漸進地進行。

第一層次為決策層，包括黨、政、技（術(shù)）領(lǐng)導(dǎo)。要緊培訓(xùn)：

1．通過介紹質(zhì)量治理和質(zhì)量保證的進展和本單位的體會教訓(xùn)，說明建立、完善質(zhì)量體系的迫切性和重要性；

2．通過ISO9000族標準的總體介紹，提高按國家（國際）標準建立質(zhì)量體系的認識。

3．通過質(zhì)量體系要素講解（重點應(yīng)講解“治理職責(zé)”等總體要素），明確決策層領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量體系建設(shè)中的關(guān)鍵地位和主導(dǎo)作用。

第二層次為治理層，重點是治理、技術(shù)和生產(chǎn)部門的負責(zé)人，以及與建立質(zhì)量體系有關(guān)的工作人員。

這二層次的人員是建設(shè)、完善質(zhì)量體系的骨干力量，起著承上啟下的作用，要使他們?nèi)嫱釯SO9000族標準有關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，在方法上可采取講解與研討結(jié)合。第三層次為執(zhí)行層，即與產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程有關(guān)的作業(yè)人員。對這一層次人員要緊培訓(xùn)與本崗位質(zhì)量活動有關(guān)的內(nèi)容，包括在質(zhì)量活動中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)，完成任務(wù)應(yīng)給予的權(quán)限，以及造成質(zhì)量過失應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等。

二、組織落實，擬定打算

盡管質(zhì)量體系建設(shè)涉及到一個組織的所有部門和全體職工，但對多數(shù)單位來說，成立一個精干的工作班子可能是需要的，依照一些單位的做法，那個班子也可分三個層次。

第一層次：成立以最高治理者（廠長、總經(jīng)理等）為組長，質(zhì)量主管領(lǐng)導(dǎo)為副組長的質(zhì)量本系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會）。其要緊任務(wù)包括：

1．體系建設(shè)的總體規(guī)劃；

2．制訂質(zhì)量方針和目標；

3．按職能部門進行質(zhì)量職能的分解。

第二層次，成立由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)（或代表）參加的工作班子。那個工作班子一樣由質(zhì)量部門和打算部門的領(lǐng)導(dǎo)共同牽頭，其要緊任務(wù)是按照體系建設(shè)的總體規(guī)劃具體組織實施。

第三層次：成立要素工作小組。依照各職能部門的分工明確質(zhì)量體系要素的責(zé)任單位，例如，“設(shè)計操縱”一樣應(yīng)由設(shè)計部門負責(zé)，“采購”要素由物資采購部門負責(zé)。組織和責(zé)任落實后，按不同層次分別制定工作打算，在制定工作打算時應(yīng)注意：

1．目標要明確。要完成什么任務(wù)，要解決哪些要緊問題，要達到什么目的？

2．要操縱進程。建立質(zhì)量體系的要緊時期要規(guī)定完成任務(wù)的時刻表、要緊負責(zé)人和參與人員、以及他們的職責(zé)分工及相互協(xié)作關(guān)系。

3．要突出重點。重點要緊是體系中的薄弱環(huán)節(jié)及關(guān)鍵的少數(shù)。這少數(shù)可能是某個或某幾個要素，也可能是要素中的一些活動。

三、確定質(zhì)量方針，制定質(zhì)量目標

質(zhì)量方針表達了一個組織對質(zhì)量的追求，對顧客的承諾，是職工質(zhì)量行為的準則和質(zhì)量工作的方向。制定質(zhì)量方針的要求是：

1．與總方針相和諧；

2．應(yīng)包含質(zhì)量目標；

3．結(jié)合組織的特點；

4．確保各級人員都能明白得和堅持執(zhí)行。

四、現(xiàn)狀調(diào)查和分析

現(xiàn)狀調(diào)查和分析的目的是為了合理地選擇體系要素，內(nèi)容包括：

1．體系情形分析。即分析本組織的質(zhì)量體系情形，以便依照所處的質(zhì)量體系情形選擇質(zhì)量體系要素的要求。

2．產(chǎn)品特點分析。即分析產(chǎn)品的技術(shù)密集程度、使用對象、產(chǎn)品安全特性等，以確定要素的采納程度。

3．組織結(jié)構(gòu)分析。組織的治理機構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)質(zhì)量體系的需要。應(yīng)建立與質(zhì)量體系相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)并確立各機構(gòu)間隸屬關(guān)系、聯(lián)系方法。

4．生產(chǎn)設(shè)備和檢測設(shè)備能否適應(yīng)質(zhì)量體系的有關(guān)要求。

5．技術(shù)、治理和操作人員的組成、結(jié)構(gòu)及水平狀況的分析。

6．治理基礎(chǔ)工作情形分析。即標準化、計量、質(zhì)量責(zé)任制、質(zhì)量教育和質(zhì)量信息等工作的分析。

對以上內(nèi)容可采取與標準中規(guī)定的質(zhì)量體系要素要求進行對比性分析。

五、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，配備資源

因為在一個組織中除質(zhì)量治理外，還有其他各種治理。組織機構(gòu)設(shè)置由于歷史沿革多數(shù)并不是按質(zhì)量形成客觀規(guī)律來設(shè)置相應(yīng)的職能部門的，因此在完成落實質(zhì)量體系要素并展開成對應(yīng)的質(zhì)量活動以后，必須將活動中相應(yīng)的工作職責(zé)和權(quán)限分配到各職能部門。一方面是客觀展開的質(zhì)量活動，一方面是人為的現(xiàn)有的職能部門，兩者之間的關(guān)系處理，一樣地講，一個質(zhì)量職能部門能夠負責(zé)或參與多個質(zhì)量活動，但不要讓一項質(zhì)量活動由多個職能部門來負責(zé)。目前我國企業(yè)現(xiàn)有職能部門對質(zhì)量治理活動所承擔(dān)的職責(zé)、所起的作用普遍不夠理想總的來說應(yīng)該加強。在活動展開的過程中，必須涉及相應(yīng)的硬件、軟件和人員配備，依照需要應(yīng)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配和充實。

質(zhì)量體系文件的編制

質(zhì)量體系文件的編制內(nèi)容和要求，從質(zhì)量體系的建設(shè)角度講，應(yīng)強調(diào)幾個問題：

1．體系文件一樣應(yīng)在第一時期工作完成后才正式制訂，必要時也可交叉進行。假如前期工作不做，直截了當(dāng)編制體系文件就容易產(chǎn)生系統(tǒng)性、整體性不強，以及脫離實際等弊病。

2．除質(zhì)量手冊需統(tǒng)一組織制訂外，其它體系文件應(yīng)按分工由歸口職能部門分別制訂，先提出草案，再組織審核，如此做有利于今后文件的執(zhí)行。

3．質(zhì)量體系文件的編制應(yīng)結(jié)合本單位的質(zhì)量職能分配進行。按所選擇的質(zhì)量體系要求，逐個展開為各項質(zhì)量活動（包括直截了當(dāng)質(zhì)量活動和間接質(zhì)量活動），將質(zhì)量職能分配落實到各職能部門。質(zhì)量活動項目和分配可采納矩陣圖的形式表述，質(zhì)量職能矩陣圖也可作為附件附于質(zhì)量手冊之后。

4．為了使所編制的質(zhì)量體系文件做到和諧、統(tǒng)一，在編制前應(yīng)制訂“質(zhì)量體系文件明細表”，將現(xiàn)行的質(zhì)量手冊（假如已編制）、企業(yè)標準、規(guī)章制度、治理方法以及記錄表式收集在一起，與質(zhì)量體系要素進行比較，從而確定新編、增編或修訂質(zhì)量體系文件項目。

5．為了提高質(zhì)量體系文件的編制效率，減少返工，在文件編制過程中要加強文件的層次間、文件與文件間的和諧。盡管如此，一套質(zhì)量好的質(zhì)量體系文件也要通過自上而下和自下而上的多次反復(fù)。

6．編制質(zhì)量體系文件的關(guān)鍵是講求實效，不走形式。既要從總體上和原則上滿足ISO9000族標準，又要在方法上和具體做法上符合本單位的實際。

質(zhì)量體系的試運行

質(zhì)量體系文件編制完成后，質(zhì)量體系將進入試運行時期。其目的，是通過試運行，考查質(zhì)量體系文件的有效性和和諧性，并對暴露出的問題，采取改進措施和糾正措施，以達到進一步完善質(zhì)量體系文件的目的。在質(zhì)量體系試運行過程中，要重點抓好以下工作：

1．有針對性地宣貫質(zhì)量體系文件。使全體職工認識到新建立或完善的質(zhì)量體系是對過去質(zhì)量體系的變革，是為了向國際標準接軌，要適應(yīng)這種變革就必須認真學(xué)習(xí)、貫徹質(zhì)量體系文件。

2．實踐是檢驗真理的唯獨標準。體系文件通過試運行必定會顯現(xiàn)一些問題，全體職工立將從實踐中顯現(xiàn)的問題和改進意見如實反映給有關(guān)部門，以便采取糾正措施。

3．將體系試運行中暴露出的問題，如體系設(shè)計不周、項目不全等進行和諧、改進。

4．加強信息治理，不僅是體系試運行本身的需要，也是保證試運行成功的關(guān)鍵。所有與質(zhì)量活動有關(guān)的人員都應(yīng)按體系文件要求，做好質(zhì)量信息的收集、分析、傳遞、反饋、處理和歸檔等工作。

質(zhì)量體系的審核與評審

質(zhì)量體系審核在體系建立的初始時期往往更加重要。在這一時期，質(zhì)量體系審核的重點，要緊是驗證和確認體系文件的適用性和有效性。

1．審核與評審的要緊內(nèi)容一樣包括：

（1）規(guī)定的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標是否可行；

（2）體系文件是否覆蓋了所有要緊質(zhì)量活動，各文件之間的接口是否清晰；

（3）組織結(jié)構(gòu)能否滿足質(zhì)量體系運行的需要，各部門、各崗位的質(zhì)量職責(zé)是否明確；

（4）質(zhì)量體系要素的選擇是否合理；

（5）規(guī)定的質(zhì)量記錄是否能起到見證作用

（6）所有職工是否養(yǎng)成了按體系文件操作或工作的適應(yīng)，執(zhí)行情形如何。

2．該時期體系審核的特點是：

（1）體系正常運行時的體系審核，重點在符合性，在試運行時期，通常是將符合性與適用性結(jié)合起來進行；

（2）為使問題盡可能地在試運行時期暴露無遺，除組織審核組進行正式審核外，還應(yīng)有寬敞職工的參與，鼓舞他們通過試運行的實踐，發(fā)覺和提出問題；

（3）在試運行的每一時期終止后，一樣應(yīng)正式安排一次審核，以便及時對發(fā)覺的問題進行糾正，對一些重大問題也可依照需要，適時地組織審核；

（4）在試運行中要對所有要素審核覆蓋一遍；

（5）充分考慮對產(chǎn)品的保證作用；

（6）在內(nèi)部審核的基礎(chǔ)上，由最高治理者組織一次體系評審。

應(yīng)當(dāng)強調(diào)，質(zhì)量體系是在不斷改進中行以完善的，質(zhì)量體系進入正常運行后，仍舊要采取內(nèi)部審核，治理評審等各種手段以使質(zhì)量體系能夠保持和不斷完善。傳統(tǒng)成本治理方法認為產(chǎn)品的成本操縱只與產(chǎn)品的直截了當(dāng)成本相關(guān)，現(xiàn)代成本治理方法則認為產(chǎn)品的成本不僅包括產(chǎn)品的直截了當(dāng)生產(chǎn)成本，還應(yīng)包括產(chǎn)品的研發(fā)、銷售等費用以及上下游產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系，因而產(chǎn)品的成本操縱也不應(yīng)僅僅局限在直截了當(dāng)成本費用之上，而應(yīng)全面、綜合地進行治理。本文試圖通過對傳統(tǒng)成本治理與現(xiàn)代成本治理的比較研究，期望對促進現(xiàn)代成本治理方法在我國的應(yīng)用有所關(guān)心。傳統(tǒng)成本治理方法的局限性傳統(tǒng)成本治理方法僅將產(chǎn)品的成本定義為產(chǎn)品的制造成本，即只包括產(chǎn)品的直截了當(dāng)材料成本、直截了當(dāng)人工成本和應(yīng)分攤的制造費用，而將其他費用放入治理費用和業(yè)務(wù)費用中，一律作為期間費用處理，同時認為這部分費用與當(dāng)期產(chǎn)品的生產(chǎn)不相關(guān)。在其他費用占總成本比重較小時,上述處理方法是能夠同意的，但隨著運算機技術(shù)的進步和生產(chǎn)力水平的提高，同樣一件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，其直截了當(dāng)人工成本已由上世紀70年代的40％下降到了現(xiàn)在的10％，更有甚者，在部分高新技術(shù)行業(yè)中直截了當(dāng)人工成本已降到了5％以下。隨之而來的則是間接制造成本的比例大幅度提高，相應(yīng)的成本構(gòu)成內(nèi)容也更為復(fù)雜。據(jù)國外的研究說明，現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)開始之前，已有85％的產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)化為了約束成本，而傳統(tǒng)成本治理所能產(chǎn)生阻礙的部分，只占到總成本的15％。假如現(xiàn)在再使用傳統(tǒng)的成本治理方法來治理現(xiàn)代化的企業(yè)，難免會起到事倍功半的成效。此外，在傳統(tǒng)成本治理方法中，成本操縱的方法要緊是通過減少支出、降低成本來實現(xiàn)的，由此產(chǎn)生的后果確實是企業(yè)只將成本治理的重點放在了降低產(chǎn)品的直截了當(dāng)制造費用之上，而忽略了其他的間接費用，從而陷入了單純?yōu)榻档统杀径卫沓杀镜臏鬆顟B(tài)。舉例而言，假如企業(yè)為操縱成本，盲目地縮減研發(fā)開支，那么就有可能會損害到企業(yè)的技術(shù)先進性；而假如片面地降低質(zhì)量操縱成本，則又有可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降、退貨率增加，阻礙了產(chǎn)品的銷售，最終受損害的仍舊是企業(yè)本身。另外，在某些情形下，假如企業(yè)實行的是差異化競爭策略，通過產(chǎn)品專門的品質(zhì)去擊敗競爭對手，則企業(yè)有可能需要通過提高產(chǎn)品的成本來增強其核心競爭力，而不應(yīng)僅僅將降低成本作為重點來考慮。現(xiàn)代成本治理方法的內(nèi)涵現(xiàn)代成本治理方法認為，成本操縱不應(yīng)簡單地歸納為“節(jié)約、節(jié)約”，而應(yīng)從成本——效益方面著手，通過提升合理的“投入”，減少不必要的“支出”，以獲得最大的“產(chǎn)出”。依照那個指導(dǎo)思想，企業(yè)有必要對自身內(nèi)部的價值鏈進行重新分析，努力排除不增值的作業(yè)，減少缺失和白費，而這恰恰也是作業(yè)成本法的核心所在。所謂作業(yè)成本法（ABC），即是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源或成本準確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有資源分配給成本運算對象的一種成本運算方法。其指導(dǎo)思想確實是：作業(yè)消耗資源，資源消耗成本。最初是為了精確地運算成本，解決間接費用的分配問題，但人們發(fā)覺它所提供的信息可被廣泛運用于企業(yè)治理，提高決策、打算、操縱的科學(xué)性和有效性，促進治理水平的不斷提高。除了上述的作業(yè)成本法之外，目前使用比較廣泛的還包括價值鏈分析、成本動因分析、適時生產(chǎn)制度等戰(zhàn)略成本治理方法，其中以價值鏈分析比較為人們所熟知。價值鏈分析則是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以價值鏈的整體價值增值為全然目標，以提高企業(yè)競爭力、市場占有率、客戶中意度為具體目標，協(xié)同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)對價值鏈上的產(chǎn)品、勞務(wù)、作業(yè)成本的有效規(guī)劃和治理。價值鏈分析能夠分為內(nèi)部價值鏈分析和外部價值鏈分析。在現(xiàn)代成本治理的概念里，產(chǎn)品的成本既應(yīng)包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直截了當(dāng)成本，也應(yīng)包括為生產(chǎn)產(chǎn)品所進行的前期研發(fā)成本、供應(yīng)成本以及生產(chǎn)后的營銷成本。通過內(nèi)部價值鏈的分析，能夠界定出企業(yè)價值活動中的各個環(huán)節(jié)，并將每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的奉獻相比較，進而排除和排除不增值作業(yè)，使企業(yè)內(nèi)部各個作業(yè)相互和諧，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。此外，與傳統(tǒng)成本治理方法忽視企業(yè)上下游關(guān)系不同，現(xiàn)代成本治理方法重視上游供應(yīng)商和下游銷售商對企業(yè)成本操縱的阻礙，并因此衍生出“零缺陷”和“零庫存”兩種新型的理念。通過對企業(yè)外部價值鏈的分析，企業(yè)能夠了解到在整個價值鏈上的利潤分享情形以及所處的生命周期時期，同時通過對供應(yīng)商和銷售商情形的了解來尋求降低產(chǎn)品成本的途徑。跳槽背后的治理學(xué)跳槽不僅是指人從一家公司跑到另一家，也能夠指人的工作性質(zhì)、職業(yè)角色，或者說謀生手段、事業(yè)進展軌跡的變化和調(diào)整。一位朋友在一家聞名的廣告公司任策劃部經(jīng)理，3月初去了另一家小型的文化傳播公司作副老總，他認為在大公司做到部門經(jīng)理這一位置后上升的空間已不大，而在新公司，自由度更大，進展的空間更開闊，人少，創(chuàng)業(yè)精神強烈，和諧容易，工作效率高。

另一位朋友辭去某電子公司總經(jīng)理職務(wù)，與幾個志同道合者一起創(chuàng)辦一家人力資源治理咨詢公司。

還有一位朋友則舍棄了市區(qū)一家大公司的業(yè)務(wù)主管工作，反而去關(guān)外一家小型合資企業(yè)做市場部經(jīng)理。她說，大公司人才濟濟，競爭猛烈，關(guān)外公司人才相對貧缺，個人發(fā)揮的空間更大，最近她被派往美國作一個月的產(chǎn)品展銷市場推廣工作，使她的英語會話能力和其它策劃組織能力得以充分發(fā)揮、錘煉。

中國經(jīng)濟的迅猛進展，制造了許多機會，使人們有了更多的選擇。

選擇促進了人才流淌，使人才在各種遭遇的碰撞中找到最適合的位置和溝通，力求發(fā)揮自己所長，制造更多效能。但我們的成長并非一帆風(fēng)順，存在各種風(fēng)險，有選擇的失誤，嘗試的失敗，竹籃打水的白費，時不再來的遺憾。正如當(dāng)年，許多青年來到深圳，在眾多機遇前不知如何選擇職業(yè)，幾年過去了，有人紅紅火火，有人脫穎而出，有人轟轟烈烈后終于平淡是真，有的一如既往，有人依舊迷茫，不知路在何方。

如何查找符合個人成長要求的企業(yè)呢？如何多快好省地找到自己事業(yè)成功的載體或突破呢?在人才競爭的今天，我們面臨職業(yè)規(guī)劃和個人進展的龐大壓力。

企業(yè)的壓力與挑戰(zhàn)

今天的企業(yè)面臨著也許更大的壓力和挑戰(zhàn)，來自顧客更好更快更多服務(wù)的要求，來自政府和社會要求企業(yè)規(guī)范運作的壓力，來自科技革命產(chǎn)品和服務(wù)更新?lián)Q代的挑戰(zhàn)，還要面對企業(yè)職員自我成長和在企業(yè)中充分進展的苛刻要求，難怪有些企業(yè)老總有時會有一絲四面楚歌的感受。

職員追求成長，期望以更短的工作時刻，獲得更豐厚的收入，期望從工作中獲得更多的尊重和進展。有些人期望自己做老總，幾經(jīng)波折也認識到假如能隨企業(yè)的成長個人也能進展，這比自己白手起家更快更實際，他們期望公司為他們制造一個職員內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機會。職員與企業(yè)的同步成長，是一種雙贏的結(jié)果，遺憾的是許多企業(yè)尚未能做到，甚至沒有認識到人力資源開發(fā)利用的成功與否決定了企業(yè)的生存水準和進展速度。

今天現(xiàn)代企業(yè)治理制度的推行，使產(chǎn)權(quán)制度更嚴密，但許多企業(yè)又表現(xiàn)出收購兼并熱和上市心切，一心想擴大資產(chǎn)規(guī)模和人員規(guī)模，殊不知企業(yè)成長的關(guān)鍵點在于一是產(chǎn)品或服務(wù)能被市場同意，市場占有率超過競爭對手，二是內(nèi)部治理成本低，交易環(huán)節(jié)的成本降低，組織效率不斷提高。這兩點差不多上不易做到的，資產(chǎn)組合和公布上市帶來的融資能力和財務(wù)狀況的改善，并不能直截了當(dāng)帶來市場占有率和治理素養(yǎng)的提高，許多企業(yè)不注重內(nèi)部治理，使內(nèi)部交易成本遠大于市場交易成本，企業(yè)規(guī)模越大，成本費用越高，虧損越大，企業(yè)時刻面臨倒閉的危險，內(nèi)部治理效率已成為企業(yè)成長的瓶頸。

企業(yè)如何節(jié)約人力資源

許多成功企業(yè)往往從一個人開始，一步步進展，每增加一個人手，必須確定有足夠的工作量讓一個職位承擔(dān)，使職員的勞動產(chǎn)生效益，絕不輕易白費一個人力資源。聘用一個人不難，但用好一個人則需花十倍的精力。

人力資源是一把雙刃劍，如何使更少的人去產(chǎn)生更大的效益，是企業(yè)人力資源開發(fā)治理的本質(zhì)，也是企業(yè)治理的核心內(nèi)容。國