中國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告

中國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告——特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)公司北京、上海、長(zhǎng)沙、廣州報(bào)告會(huì)——主講：特勞特（中國(guó)）品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理鄧德隆錄音整理：蔣宇琳王偉劉東華：各位朋友，上午好！第一我代表《中國(guó)企業(yè)家》雜志社和我們的聯(lián)合主辦單位特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)有限公司，對(duì)大伙兒的光臨表示烈火的歡迎和衷心感謝！特勞特是世界級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)大師，特勞特的定位理論差不多讓美國(guó)的企業(yè)界享受了幾十年的恩惠，今天中國(guó)的市場(chǎng)，中國(guó)的企業(yè)界差不多到了真正需要的時(shí)候，到了隆而重之地要把定位理論舉薦給中國(guó)企業(yè)、中國(guó)企業(yè)家的時(shí)候。我自己收成就專(zhuān)門(mén)大。好，感謝大伙兒！主持人:下面我們有請(qǐng)今天上午的主講人鄧德隆先生。一、差不多的營(yíng)銷(xiāo)觀念假設(shè)大伙兒好！正如劉社長(zhǎng)剛才所提到的，中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境到了企業(yè)家必須要親自負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)才能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候了。杜拉克在他的《治理務(wù)實(shí)》一書(shū)中曾指出：“任何企業(yè)體都有且只有兩個(gè)最差不多的功能，那確實(shí)是營(yíng)銷(xiāo)與創(chuàng)新?！笨梢?jiàn)營(yíng)銷(xiāo)在治理中地位有多么重要。特勞特最近推出了一本著作，引起了強(qiáng)烈反響，書(shū)中分析了一些500強(qiáng)企業(yè)大品牌顯現(xiàn)的大苦惱，教會(huì)我們從它們的失敗中學(xué)習(xí)大企業(yè)的慘痛教訓(xùn)。其中要緊的教訓(xùn)之一，確實(shí)是CEO沒(méi)有負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)。例如，當(dāng)特勞特為AT&T

制訂出一個(gè)強(qiáng)而有力的大戰(zhàn)略后，營(yíng)銷(xiāo)副總吃驚地發(fā)覺(jué)，難道有另一個(gè)部門(mén)把支持公司大戰(zhàn)略的核心技術(shù)賣(mài)給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使得AT&T喪失了龐大的翻身機(jī)會(huì)。緣故專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，CEO沒(méi)有負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，因此公司不能從全局的統(tǒng)籌中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的集中配置。美國(guó)《廣告時(shí)代》把1985年到1994年的“美國(guó)年度企業(yè)人物”作了一個(gè)分析，發(fā)覺(jué)這些年度企業(yè)人物有一個(gè)共同點(diǎn)，他們差不多上是從營(yíng)銷(xiāo)出身的，或者本身即是營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家。以挽救藍(lán)色巨人而名揚(yáng)世界的IBM前總裁郭士納，在談到微軟和比爾·蓋茨時(shí)講：“我從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)二十年，我認(rèn)為在電腦軟件方面，我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非技術(shù)突出，而是營(yíng)銷(xiāo)功力高人一等。”郭士納此言并非謙虛。在操作系統(tǒng)的產(chǎn)品評(píng)比中，IBM開(kāi)發(fā)的OS/2戰(zhàn)勝了微軟的Windows95，從而獲得《電腦世界》給予的“年度最佳產(chǎn)品”稱(chēng)號(hào)。但結(jié)果大伙兒差不多明白了，微軟的Windows95暢銷(xiāo)全球，主導(dǎo)了整個(gè)操作系統(tǒng)市場(chǎng)，而OS/2卻專(zhuān)門(mén)失敗。那個(gè)地點(diǎn)的關(guān)鍵源自一個(gè)觀念，也是特勞特一再倡導(dǎo)的：營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)認(rèn)知之戰(zhàn)，而不是產(chǎn)品之戰(zhàn)。CEO必須要掌管營(yíng)銷(xiāo)，即必須掌管消費(fèi)者心智中的認(rèn)知，換言之，即在消費(fèi)者的心智中建立品牌。我們的挑戰(zhàn)在于，中國(guó)企業(yè)界仍舊普遍停留在制造或者產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營(yíng)思維來(lái)統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國(guó)企業(yè)也不例外。我們認(rèn)為中國(guó)還沒(méi)有真正的大品牌，然而卻有了大苦惱。什么緣故如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會(huì)陷入此中呢？彼得·圣吉講明講緣于“水煮青蛙”原理。當(dāng)我們把青蛙放進(jìn)開(kāi)水中時(shí)，青蛙因劇痛而能奮力跳出，假如把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會(huì)被活活煮死。也確實(shí)是當(dāng)外部的市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者心理逐步變遷之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至沉醉于以往成功的體會(huì)和模式。彼得·圣吉在他極力倡導(dǎo)的五項(xiàng)修煉中，一項(xiàng)核心的修煉確實(shí)是要改善心智模式，不斷探尋與質(zhì)疑我們?cè)诩韧w會(huì)中對(duì)環(huán)境所做出的假設(shè)。不改善這些心智模式，就不可能應(yīng)對(duì)以后，因?yàn)檎沁@些不合時(shí)宜的假設(shè)指引著我們應(yīng)對(duì)新環(huán)境的決策。杜拉克九十歲高齡的時(shí)候，也曾講到過(guò)這些差不多假設(shè)。他講在社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域存在的差不多假設(shè)，事實(shí)上比自然科學(xué)領(lǐng)域一些最差不多的假設(shè)還要全然。在自然科學(xué)中，假如愛(ài)因斯坦和牛頓對(duì)宇宙做了一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)，比如“太陽(yáng)繞著地球轉(zhuǎn)”，那本質(zhì)上改變不了宇宙。然而社會(huì)學(xué)不一樣，我們假如假設(shè)了一個(gè)人，比方講“不值得信任”，那專(zhuān)門(mén)苦惱，那個(gè)人關(guān)于你而言就會(huì)變得象你假設(shè)的那樣不可信任，盡管對(duì)不人而言他是值得信任的。我們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)過(guò)程當(dāng)中，會(huì)有哪些最差不多的觀念指引著我們營(yíng)銷(xiāo)呢？我在那個(gè)地點(diǎn)大致把指引著當(dāng)今中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)的最全然假設(shè)，關(guān)于品牌的最全然假設(shè)，列出了這么幾條。大伙兒能夠?qū)Ρ戎l(fā)覺(jué)，正是這些最全然的假設(shè)，指引著我們大量的企業(yè)往前推進(jìn)。假設(shè)一：營(yíng)銷(xiāo)成功的關(guān)鍵在于滿(mǎn)足消費(fèi)者需求。營(yíng)銷(xiāo)確實(shí)是通過(guò)交換過(guò)程滿(mǎn)足顧客需求的活動(dòng)，這源自菲力普·科特勒教授對(duì)營(yíng)銷(xiāo)所下的差不多定義。實(shí)際上如此的一個(gè)觀念，在今天的中國(guó)和在1980年代的美國(guó)一樣，專(zhuān)門(mén)難行得通。我們不妨看一個(gè)例子。海王藥業(yè)在康泰克的PPA事件以后，做了全國(guó)性的大規(guī)模市場(chǎng)研究，發(fā)覺(jué)大伙兒對(duì)感冒藥最大的需求在于療效快。既然消費(fèi)者關(guān)于治療感冒最大的需求確實(shí)是快，海王就去滿(mǎn)足那個(gè)需求，銀得菲那個(gè)品牌就在如此的背景下出臺(tái)了。品牌的承諾直截了當(dāng)而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大伙兒是能夠切身感受得到的。那么這幾個(gè)億的投入會(huì)有效嗎？接下來(lái)我們會(huì)詳加分析那個(gè)品牌專(zhuān)門(mén)難成功的緣故，現(xiàn)在我們不妨再看一些案例。大伙兒都明白，在洗發(fā)水行業(yè)，原先中國(guó)賴(lài)以自豪的是奧妮，難道能在寶潔的飯碗中搶下一個(gè)第三位，的確了不得。惋惜后來(lái)奧妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風(fēng)影兩個(gè)品牌，取得了時(shí)期性的成功。之后絲寶在世界杯期間請(qǐng)了女明星舒淇作代言人，買(mǎi)斷世界杯電視廣告最黃金時(shí)段，鄭重推出新品牌：順?biāo)?。從順?biāo)拿c訴求主題能夠看出，那個(gè)品牌是為了滿(mǎn)足人們對(duì)頭發(fā)“柔順?biāo)钡男枨蠖O(shè)計(jì)的。也確實(shí)是講，絲寶同樣也是假設(shè)營(yíng)銷(xiāo)確實(shí)是滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，因此才會(huì)推出順?biāo)?。咨?xún)題是，假如營(yíng)銷(xiāo)的行動(dòng)基于一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)上，一旦那個(gè)假設(shè)過(guò)時(shí)或不成立了，那么在那個(gè)基礎(chǔ)上是蓋不起房子的。假設(shè)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出！聯(lián)通新時(shí)空確實(shí)是如此的摸索模式。更好的產(chǎn)品是CDMA，品牌訴求是更清晰、更健康、更綠色。大伙兒明白現(xiàn)在媒體上聯(lián)通是看得比較多了，但市場(chǎng)上跟它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)移動(dòng)的差距依舊相當(dāng)遠(yuǎn)的。聯(lián)通看起來(lái)相信，產(chǎn)品更好、投入更大，最終就一定能勝出。假設(shè)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷(xiāo)售的核心力量?，F(xiàn)在大伙兒都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業(yè)形象，這源悠閑進(jìn)展中市場(chǎng)、新興市場(chǎng)學(xué)習(xí)到的體會(huì)，良好形象能夠帶來(lái)一種品質(zhì)上的保證感，品牌的信譽(yù)感。在那個(gè)假設(shè)之下，TCL集團(tuán)推出了一個(gè)耗資龐大的形象廣告片《馬語(yǔ)者》。大伙兒或許還有點(diǎn)印象吧，畫(huà)面是一匹馬在飛奔，廣告語(yǔ)是“成就天地間”。那個(gè)廣告我們?cè)谝黄恼轮性攲?shí)分析過(guò)，文章的題目叫《為中央電視臺(tái)十大廣告打分》。以我們的分析TCL那個(gè)形象廣告，80％的廣告費(fèi)是白費(fèi)掉了，只得了20分。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、消費(fèi)者在不知不覺(jué)中已發(fā)生了改變時(shí)，我們的企業(yè)專(zhuān)門(mén)難及時(shí)地感知這種變化，最后就容易造成“水煮青蛙”的現(xiàn)象?！暗谖寮尽币彩且粋€(gè)試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這一曾經(jīng)被譽(yù)為“中國(guó)魔水”的品牌，今天專(zhuān)門(mén)惋惜地陷入了魔掌之中，那個(gè)魔掌確實(shí)是第五季的品牌形象。在浙江國(guó)投入主健力寶以后，為了給健力寶注入活力，企業(yè)推出了新品牌第五季。這是一個(gè)典型的以塑造品牌形象與個(gè)性來(lái)建立品牌的例子，其投入之大、視覺(jué)沖擊力之強(qiáng)令人震動(dòng)，惋惜的是運(yùn)用品牌形象理論與方法在中國(guó)是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我們?cè)湍莻€(gè)案例寫(xiě)過(guò)一篇分析文章《中國(guó)企業(yè)的第五季陷阱》，期望能給該企業(yè)一些提醒，惋惜文章沒(méi)有引起健力寶足夠的警覺(jué)。假設(shè)四：品牌延伸能夠利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力。這幾乎是中國(guó)犯得最多也是危害最大的一種錯(cuò)誤。比如講娃哈哈，看起來(lái)看起來(lái)專(zhuān)門(mén)成功，我們會(huì)給大伙兒分析，其娃娃哈的品牌競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)專(zhuān)門(mén)的脆弱，只是一個(gè)泡沫品牌而已。大伙兒能夠看到，娃哈哈利用現(xiàn)有的品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營(yíng)養(yǎng)液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁如此眾多領(lǐng)域中進(jìn)展。所幸，它的可樂(lè)起用了新品牌而逃此一劫。還有確實(shí)是茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒、茅臺(tái)威士忌，等等。因此例子太多了，舉不勝舉。比方講格蘭仕微波爐成功了，推出格蘭仕空調(diào)；小天鵝洗衣機(jī)成功了，推出了小天鵝空調(diào)……。假設(shè)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。這幾乎是一個(gè)天經(jīng)地義的道理，壯大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。專(zhuān)門(mén)是加入WTO之后，中國(guó)企業(yè)將和巨無(wú)霸級(jí)的世界企業(yè)同臺(tái)較量。要想與狼共舞，第一自己必須變化狼，因此我們就紛紛地?cái)U(kuò)張，期望能藉此增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。壯大規(guī)模真能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力嗎？長(zhǎng)虹與海爾的多領(lǐng)域擴(kuò)張是成功的模式嗎？假設(shè)六：追求日韓成長(zhǎng)模式，或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超。春蘭是一個(gè)典型的模式，它看起來(lái)就象一個(gè)小三菱，或小三星。因此還有TCL集團(tuán)。在中日建交三十周年的兩國(guó)企業(yè)家對(duì)話論壇上，李東生總裁對(duì)索尼總裁出井伸之講到，TCL企業(yè)確實(shí)是以Sony做一個(gè)標(biāo)桿，努力趕超。實(shí)際上遠(yuǎn)不止TCL采納標(biāo)桿法，通常大多數(shù)企業(yè)都在自覺(jué)不自覺(jué)地如此做，把所處行業(yè)的國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)者細(xì)加解剖，然后量化出各種指標(biāo)作為自己企業(yè)的標(biāo)桿，以此制定縮短距離的打算。我在這兒專(zhuān)門(mén)拿了兩個(gè)圖形給大伙兒看，那個(gè)女孩如何練也練不成施瓦辛格如此的體形，他們的基因不一樣。因此，后面我們還會(huì)為大伙兒逐一的詳加分析其中的咨詢(xún)題所在。假設(shè)七：產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展方向是走向融合。其中3C融合已被中國(guó)企業(yè)界公認(rèn)為是行業(yè)進(jìn)展的必定趨勢(shì)。為了駕馭這一趨勢(shì)，各大企業(yè)之間開(kāi)始了規(guī)模浩大的大串聯(lián)。TCL作為家電生產(chǎn)商，毅然先后進(jìn)入電腦與移動(dòng)通訊領(lǐng)域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯(lián)想則作為電腦制造商進(jìn)入移動(dòng)通訊領(lǐng)域，等等?？磥?lái)這股潮流目前并沒(méi)有要終止的跡象。然而產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的方向確實(shí)是走向融合嗎？3C會(huì)走向融合嗎？好了，以上所提出的七個(gè)假設(shè)，正指引著我們?cè)S多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)。要詳細(xì)分析它們什么緣故行不通，對(duì)品牌建設(shè)有什么危害，還得回到品牌戰(zhàn)略那個(gè)專(zhuān)業(yè)角度來(lái)談。下面我們有必要簡(jiǎn)要回憶一下，營(yíng)銷(xiāo)史上關(guān)于品牌戰(zhàn)略方法的三次演變，從商業(yè)環(huán)境的變遷中我們能夠明了上述假設(shè)的錯(cuò)漏之處。二、品牌戰(zhàn)略方法的演變產(chǎn)品時(shí)代的專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售主張（USP）理論美國(guó)在亨利·福特往常，也不需要品牌戰(zhàn)略。因?yàn)榇罅康男枨蟛畈欢啻嬖诙?jìng)爭(zhēng)還不猛烈。這種稀缺時(shí)代的黃金生活，我們?cè)诟母镩_(kāi)放之初的1980年代也顯現(xiàn)過(guò)。稀缺時(shí)代的競(jìng)賽是在工廠展開(kāi)的，大伙兒比的是生產(chǎn)線、生產(chǎn)速度與成本，因此就產(chǎn)生了一個(gè)福特模式。亨利·福特制造汽車(chē)，他發(fā)明了流水線作業(yè)系統(tǒng)，成為了美國(guó)的工業(yè)大亨。那時(shí)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品需求高漲，對(duì)產(chǎn)品也能夠忍耐將就，因?yàn)闆](méi)有更多的選擇余地。福特有名的宣傳口號(hào)是，“你能夠要任何顏色的車(chē)，只要那是黑色的?！币?yàn)楦Ｌ刂簧a(chǎn)黑色汽車(chē)，你要不要自己看著辦。1980年代我們的企業(yè)也不需要品牌戰(zhàn)略，龐大的需求拉動(dòng)企業(yè)飛速成長(zhǎng)，相當(dāng)多企業(yè)還沒(méi)有通過(guò)充分競(jìng)爭(zhēng)就達(dá)到近百億的規(guī)模。正是這種成功，導(dǎo)致了后來(lái)的咨詢(xún)題。當(dāng)這批企業(yè)面臨龐大的過(guò)剩、劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，就表現(xiàn)出專(zhuān)門(mén)大的不適應(yīng)，往往只能采納最原始的競(jìng)爭(zhēng)武器：以降價(jià)手段來(lái)應(yīng)對(duì)短期的危局。如此通過(guò)一番真正的殘酷歷煉之后，使企業(yè)與企業(yè)人意識(shí)到，需要有更高層次的競(jìng)爭(zhēng)方法，這時(shí)候才對(duì)更高的品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生了要求。在美國(guó)也一樣，二戰(zhàn)后大量的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)為民用，而戰(zhàn)后人們要重建家園、享受生活，開(kāi)釋出龐大的需求，這使得整個(gè)制造行業(yè)象潮一樣漲了上來(lái)。那個(gè)時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始加劇，供應(yīng)越來(lái)越多，相當(dāng)多的企業(yè)庫(kù)存增加。現(xiàn)在有一個(gè)人物登上了營(yíng)銷(xiāo)史舞臺(tái)，他發(fā)明有一種方法能夠把庫(kù)存的產(chǎn)品變得暢銷(xiāo)。那個(gè)人物叫勞斯·瑞夫斯，他發(fā)覺(jué)的方法確實(shí)是專(zhuān)門(mén)有名的USP理論，也叫專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售主張理論。那個(gè)理論有三條原則：1、每則廣告必須向顧客提出一個(gè)主張；2、那個(gè)主張必須是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能或不曾提出的；3、那個(gè)主張必須有足夠的促銷(xiāo)力，能打動(dòng)顧客。假如一個(gè)品牌能夠遵循這三個(gè)原則，就會(huì)比人家賣(mài)得要好。值得注意的是，那個(gè)理論的第二條原則專(zhuān)門(mén)有戲劇性，它指導(dǎo)你在為產(chǎn)品查找專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售主張時(shí)，不一定強(qiáng)求那個(gè)主張是你獨(dú)有的。只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有提出過(guò)，哪怕所有的產(chǎn)品都存在那個(gè)主張，你也能夠利用它來(lái)建立品牌。在中國(guó)也有許多如此鮮活的案例。樂(lè)百氏純潔水就靠著“二十七層凈化”的專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售主張，在一兩年內(nèi)成為了數(shù)一數(shù)二的品牌，即使所有的純潔水都能夠做到二十七層凈化。最近金龍魚(yú)食用油推出了“脂肪酸比例符合1：1：1健康標(biāo)準(zhǔn)”的主張，銷(xiāo)售上升專(zhuān)門(mén)快，對(duì)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成了專(zhuān)門(mén)大壓力。近期我們能夠看到有許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手質(zhì)疑它那個(gè)“1：1：1”的報(bào)道，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)中，你能夠反推出金龍魚(yú)的成功。你甚至能夠從廣告中那些扯著嗓子喊“1：1：1”的老太太的臉上，照見(jiàn)到金龍魚(yú)老總奇妙而狡訐的微笑。（笑聲）在彩電業(yè)，創(chuàng)維的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。正確的品牌戰(zhàn)略可能功勞是大大的。大伙兒不妨回想一下，創(chuàng)維幾年以來(lái)一直不變的傳播策略，確實(shí)是講“不閃的才是健康的”。事實(shí)上呢，它確實(shí)是堅(jiān)持了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售主張，而所有其它的廠商差不多上一年一小變，三年一大變，品牌總是推倒重來(lái)，沒(méi)有積存效應(yīng)。此消彼長(zhǎng)下來(lái)的結(jié)果是，創(chuàng)維上升得專(zhuān)門(mén)強(qiáng)勁。大伙兒平常坐車(chē)，留心一下車(chē)尾有一個(gè)廣告：“日豐管，管用五十年?！币彩且粋€(gè)強(qiáng)有力的專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售主張。TCL通過(guò)在手機(jī)上裝一顆寶石，從而制造出一個(gè)專(zhuān)門(mén)的賣(mài)點(diǎn)，也專(zhuān)門(mén)成功。專(zhuān)門(mén)多的領(lǐng)域，假如競(jìng)爭(zhēng)尚屬初級(jí)時(shí)期的話，我們都能夠通過(guò)USP戰(zhàn)略迅速取得突破性成果。然而競(jìng)爭(zhēng)程度與層次一高，USP戰(zhàn)略就有咨詢(xún)題。緣故是科技更新專(zhuān)門(mén)快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿照的速度也就專(zhuān)門(mén)快，你今天講了一個(gè)專(zhuān)門(mén)點(diǎn)，我改日就拿出來(lái)，慢慢地消費(fèi)者已被“教育”成對(duì)產(chǎn)品的功能性不太在乎了。那個(gè)時(shí)候USP理論就解決不了銷(xiāo)售難題。實(shí)際上到了1960年代時(shí)，美國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。這時(shí)，新時(shí)代又顯現(xiàn)了一位新的大師，創(chuàng)出了一套適合新時(shí)代的理論。形象時(shí)代那個(gè)人叫大衛(wèi)·奧格威。有意思的是他和USP理論的發(fā)明者瑞夫斯娶的是兩姐妹，有一個(gè)講法是瑞夫斯盛名之下使奧格威在丈母娘家受到鄙視，奧先生臥薪嘗膽，終于創(chuàng)出了一套獨(dú)門(mén)武功。奧格威靠著這套武功不但打敗了瑞夫斯，還在江湖上揚(yáng)名立萬(wàn)，創(chuàng)辦出了享譽(yù)世界的奧美廣告公司，他本人也被列入促進(jìn)人類(lèi)工業(yè)化的名人堂行列，在丈母娘家掙足了面子。（笑聲）奧格威發(fā)覺(jué)，當(dāng)產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，消費(fèi)者體會(huì)增加，人們開(kāi)始不注重產(chǎn)品的差異，而是追求超出功能需要的感性?xún)r(jià)值，企業(yè)的戰(zhàn)略在于為品牌打造一個(gè)專(zhuān)門(mén)的形象。這確實(shí)是后來(lái)廣為人知的品牌形象理論。旁氏化妝品大伙兒也專(zhuān)門(mén)熟悉，它是在努力塑造一個(gè)“旁氏護(hù)膚中心”的形象。在我們國(guó)家，隨著國(guó)際4A廣告公司的大力推廣，品牌形象理論專(zhuān)門(mén)盛行。進(jìn)入1990年代末，專(zhuān)門(mén)是在競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)的行業(yè)，品牌形象理論逐步暴露出它的全然咨詢(xún)題。盡管人人口里掛著“品牌形象”那個(gè)詞，但真正通過(guò)塑造品牌形象來(lái)經(jīng)營(yíng)的品牌，鮮有成功的案例。相反，試圖用品牌形象法來(lái)打造品牌的失敗案例，倒是俯拾可見(jiàn)。進(jìn)入1970年代之后的美國(guó)市場(chǎng)也是如此。定位時(shí)代進(jìn)入七十年代后，品牌形象也跟著USP行不通了。由于眾多的企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類(lèi)似，使消費(fèi)者難以區(qū)分。最要緊的是七十年代的美國(guó)社會(huì)已顯現(xiàn)了一個(gè)全然的變革，即信息社會(huì)開(kāi)始到來(lái)。媒體與信息開(kāi)始爆炸式增長(zhǎng)，人們既無(wú)力去區(qū)分，也懶得去區(qū)分。因?yàn)槿说念^腦容納信息是有限的，而消費(fèi)者的選擇實(shí)在太多。消費(fèi)者在選擇品牌時(shí)差不多無(wú)暇應(yīng)對(duì)，更不用講去區(qū)分品牌各自的形象了，因?yàn)樗谏畹母鱾€(gè)角落還將受到信息的沖擊。到了今天，消費(fèi)者面臨的選擇差不多到了無(wú)以復(fù)加的地步了。跟大伙兒分享幾個(gè)數(shù)據(jù)。中國(guó)的品牌差不多有170萬(wàn)個(gè)，我們常用的詞匯就那么幾千。那么在美國(guó)呢，有220萬(wàn)個(gè)品牌，日本和美國(guó)差不多，歐盟300萬(wàn)個(gè)，而且現(xiàn)在每年都有60萬(wàn)個(gè)新品牌在遞增。聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)安南講，人類(lèi)面臨著兩大威逼，一個(gè)是恐懼突擊，一個(gè)是艾滋病。事實(shí)上還有第三大威逼，信息正在猛襲人類(lèi)。巴諾書(shū)店的CEO就推測(cè)，不遠(yuǎn)的今后人類(lèi)會(huì)發(fā)明出一種能清空大腦信息的藥片。他講，失去思想和學(xué)會(huì)遺忘，將和減肥、節(jié)食一樣變得必不可少。那么在這種藥片發(fā)明出來(lái)之前，人們?nèi)绾紊嫦氯ツ?？特勞特就發(fā)覺(jué)，身處信息時(shí)代人們的心智啟動(dòng)了兩項(xiàng)功能以愛(ài)護(hù)自己。一是排斥信息，二是自動(dòng)將信息簡(jiǎn)化歸類(lèi)。在如此一種心智模式下，消費(fèi)者不再去辨認(rèn)哪個(gè)品牌的形象是如何樣如何樣，而是把產(chǎn)品分成類(lèi)不儲(chǔ)存起來(lái)，同時(shí)每個(gè)類(lèi)不又只記那么幾個(gè)足夠應(yīng)對(duì)的品牌。有關(guān)品牌的新信息，只有符合這種分類(lèi)才被同意，凡是與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。這也確實(shí)是心理學(xué)家所發(fā)覺(jué)的“選擇性經(jīng)歷”機(jī)制，特勞特從中發(fā)覺(jué)了聞名的“心智階梯”原理。比方講你要買(mǎi)牙膏，在你的潛意識(shí)中就會(huì)顯現(xiàn)一個(gè)牙膏類(lèi)不的品牌階梯，通俗地講，顯現(xiàn)一張購(gòu)物單。在那個(gè)單上，你可能列出了高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。這種階梯存在于我們的潛意識(shí)里面，每個(gè)人對(duì)每一品類(lèi)產(chǎn)品都隱含著一個(gè)如此的階梯。盡管你混然無(wú)覺(jué)，但實(shí)際上是那個(gè)單子在潛意識(shí)中為你圈定了購(gòu)物的地圖，指引、規(guī)范著你的購(gòu)買(mǎi)行動(dòng)，并決定你是否同意新的產(chǎn)品信息。例如你想喝水了，就可能有樂(lè)百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉如此一個(gè)階梯。你要去買(mǎi)感冒藥，也有一張如此的購(gòu)物單在指引著你。盡管在具體的購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)場(chǎng)，你有時(shí)會(huì)受到促銷(xiāo)、降價(jià)或?qū)з?gòu)人員的阻礙而改變購(gòu)買(mǎi)的選擇順序，但總體上而言，那個(gè)購(gòu)物單具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的穩(wěn)固排序。依照哈佛大學(xué)喬治·米勒教授的發(fā)覺(jué)，那個(gè)排序階梯上的選擇，可不能超過(guò)七個(gè)。我們做過(guò)相當(dāng)多的實(shí)驗(yàn)，也證明如此。通常你在購(gòu)買(mǎi)某類(lèi)產(chǎn)品時(shí)，你可不能記住七個(gè)以上的品牌，也確實(shí)是你的單子有限，寫(xiě)不下超出七個(gè)的品牌。特勞特則進(jìn)一步發(fā)覺(jué)，事實(shí)上七個(gè)品牌的存在，還只是市場(chǎng)的初始時(shí)期，隨著市場(chǎng)的成熟和穩(wěn)固，人們往往只記住兩個(gè)品牌，在其中選擇其一就夠了。特勞特把那個(gè)原則叫做“二元法則”，指出任何一個(gè)市場(chǎng)最終會(huì)變成兩個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)的局面。比如講，可樂(lè)業(yè)是可口可樂(lè)與百事可樂(lè)，膠卷業(yè)是柯達(dá)與富士，飛機(jī)制造業(yè)是波音與空中客車(chē)，牙膏行業(yè)是高露潔與佳潔士，運(yùn)動(dòng)鞋是耐克與銳步，電池是勁量與金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，將因?yàn)樵谙M(fèi)者心智階梯中的弱勢(shì)地位，需要不斷的促銷(xiāo)才能改變選擇排序，因而生存艱巨。那個(gè)“數(shù)一數(shù)二”的市場(chǎng)原理，后來(lái)被杰克·韋爾奇用來(lái)作為改造通用電氣的指導(dǎo)原則，就獲得了龐大的成功。相反，假如我們不能把品牌建立在消費(fèi)者心智階梯上的數(shù)一數(shù)二位置，那么隨著市場(chǎng)的成熟，企業(yè)就專(zhuān)門(mén)危險(xiǎn)。美國(guó)的第三大汽車(chē)公司克萊斯勒，雖經(jīng)傳奇人物艾科卡的一時(shí)挽救，最終依舊因不支被奔騰公司所并購(gòu)。日本的第三大汽車(chē)公司日產(chǎn)，也最終被雷諾并購(gòu)。這一切應(yīng)驗(yàn)了馬克思的一句話：人民制造了歷史。那么在品牌戰(zhàn)略里面能夠如何講呢？是“消費(fèi)者造就了企業(yè)”，而不是靠更好的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，甚至不是更好的產(chǎn)品。當(dāng)消費(fèi)者的心智階梯中有我們的一席之地，我們才能生存。殘酷的是，消費(fèi)者對(duì)任何一個(gè)品類(lèi)最多只能容納七個(gè)品牌，最終更是只有兩個(gè)。這確實(shí)是特勞特定位理論去解決的課題。三、定位：占有心智資源所謂定位，確實(shí)是讓品牌在消費(fèi)者的心智階梯中占據(jù)最有利位置，使品牌成為某個(gè)類(lèi)不或某種特性的代表品牌。如此當(dāng)消費(fèi)者產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)，便會(huì)將定位品牌作為首選，也就講那個(gè)品牌占據(jù)了那個(gè)定位。在消費(fèi)者心智中完成注冊(cè)定位決定著購(gòu)買(mǎi)，成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的力量，因此講“只有消費(fèi)者才能造就企業(yè)”。這也同樣講明，什么緣故講定位戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是企業(yè)家必須予以高度關(guān)注的企業(yè)重大決策。企業(yè)所有的有形資產(chǎn)，都象是鋼筋水泥一樣，而定位卻象是地皮和產(chǎn)權(quán)，沒(méi)有地皮的鋼筋水泥是沒(méi)有意義的，企業(yè)通過(guò)定位使產(chǎn)品變成品牌。還有一個(gè)關(guān)鍵的特點(diǎn)，消費(fèi)者一旦對(duì)你的品牌進(jìn)行歸類(lèi)或者講定位之后，他就專(zhuān)門(mén)難同意改變，不管你花多大力氣、多大投入也專(zhuān)門(mén)難做到改變他的心智。因?yàn)槎ㄎ槐旧泶_實(shí)是人們的一種愛(ài)護(hù)機(jī)制，是人們?cè)谛畔⒎簽E環(huán)境中的生存之道，通過(guò)定位之后，消費(fèi)者把與之不符的信息統(tǒng)統(tǒng)劃為余外，從而實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)化和自我愛(ài)護(hù)。前面談到心理學(xué)上的“選擇性經(jīng)歷”機(jī)制，確實(shí)是如此運(yùn)作的。我們當(dāng)時(shí)專(zhuān)門(mén)驚奇。后來(lái)他補(bǔ)充講，紅塔那個(gè)品牌已有460億的資產(chǎn)，我們拿著這460億的品牌資產(chǎn)不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進(jìn)入木業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)確實(shí)是品牌。他講事實(shí)上現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)聽(tīng)講到紅塔的進(jìn)入都在發(fā)抖。也許他講的是實(shí)情吧。要命的是，紅塔當(dāng)時(shí)的高層也持同樣的觀點(diǎn)看咨詢(xún)題，因此我們當(dāng)時(shí)的那個(gè)合作告吹。今天有一個(gè)結(jié)論能夠告訴大伙兒，前幾天他們辦公室主任跟我打電話，講紅塔木地板果然沒(méi)有做起來(lái)，他也要走了。他講我們當(dāng)時(shí)講得一點(diǎn)也不錯(cuò)，紅塔地板的巨額投資就象沒(méi)有地皮的鋼筋水泥一樣，盡管他們收購(gòu)了好幾家廠，引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，蓋了最漂亮的廠房，買(mǎi)了大片大片的森林，然而這一切都因?yàn)椴荒茉谙M(fèi)者心目中找到定位而被消費(fèi)者所拋棄。擁有鋼筋水泥的企業(yè)，最后最好的結(jié)局是能夠?yàn)槠渌钠放谱鯫EM制造基地。“其它的品牌”是誰(shuí)呢？確實(shí)是在消費(fèi)者心智中建立了定位的企業(yè)和品牌。只有建立在消費(fèi)者心智階梯中的定位才是驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的力量。關(guān)于消費(fèi)者來(lái)講，他才不管你有多少個(gè)億的資產(chǎn)，他要的確實(shí)是木地板，而在他的體會(huì)中，紅塔明明是煙草，如此紅塔地板就寫(xiě)不進(jìn)他的地板購(gòu)物單。在座的各位，你不妨寫(xiě)下你明白的地板品牌，你會(huì)發(fā)覺(jué)可不能超過(guò)七個(gè)，而且沒(méi)有紅塔。因此，現(xiàn)在我硬塞了一個(gè)給你。那個(gè)地點(diǎn)的教訓(xùn)在于，我們一定要第一確立了品牌在消費(fèi)者心智中的定位之后，才去圍繞定位配置資源。導(dǎo)彈是專(zhuān)門(mén)昂貴的，威力也專(zhuān)門(mén)大，假如定位不準(zhǔn)的話確實(shí)是白白扔鈔票。因此講，定位本質(zhì)是企業(yè)或品牌在消費(fèi)者心中擁有的最最寶貴的、不可再生的“心智資源”。心智資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)、方向與終極目標(biāo)，這確實(shí)是什么緣故特勞特經(jīng)常要強(qiáng)調(diào)品牌定位是CEO的責(zé)任。原先或許營(yíng)銷(xiāo)副總管營(yíng)銷(xiāo)就能夠了，然而競(jìng)爭(zhēng)到了白熱化的時(shí)候，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)差不多落到了爭(zhēng)奪顧客有限的心智資源上來(lái)，它決定了企業(yè)所有的投入與資源配置的方向，新時(shí)期企業(yè)家要完成角色轉(zhuǎn)換。在龐大市場(chǎng)需求拉動(dòng)的環(huán)境下，企業(yè)家做一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的治理者就行了，到了高度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)家第一是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略家。企業(yè)家一定要弄清晰，你所在領(lǐng)域中消費(fèi)者的心智資源有什么特點(diǎn)？它是如何分布的？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已擁有何種心智資源？企業(yè)能搶占何種心智資源？如何去搶占？寶潔公司的成功專(zhuān)門(mén)值得我們學(xué)習(xí)。盡管中國(guó)企業(yè)界學(xué)寶潔差不多有許多年頭了，但看起來(lái)并沒(méi)有學(xué)習(xí)到寶潔成功的關(guān)鍵點(diǎn)。寶潔之因此成功，在于它幾乎壟斷了行業(yè)中要緊的心智資源。大伙兒看到，海飛絲占據(jù)的心智資源是“去頭屑”。這么多年來(lái)，海飛絲所有的廣告不管如何樣變化，但萬(wàn)變不離其宗，那個(gè)宗就在三個(gè)字上：去頭屑。不光廣告如此，它任何一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)差不多上為了強(qiáng)化這一點(diǎn)，因此消費(fèi)者想買(mǎi)去頭屑的洗發(fā)水時(shí)會(huì)第一想到它。而且當(dāng)你占據(jù)一個(gè)定位之后，消費(fèi)者還會(huì)附加其它的利益在你頭上，這確實(shí)是光環(huán)效應(yīng)。一個(gè)代表著去頭屑最好的洗發(fā)水，同時(shí)也意味著質(zhì)量好、名牌、時(shí)尚等等其它附加價(jià)值。飄柔占據(jù)的是“柔順頭發(fā)”心智資源，盡管當(dāng)你去買(mǎi)飄柔時(shí)你未必會(huì)摸索它是“柔順頭發(fā)”才會(huì)購(gòu)買(mǎi)，你也不一定會(huì)因?yàn)樗窍窗l(fā)水的領(lǐng)導(dǎo)品牌才去購(gòu)買(mǎi)。但飄柔正是因?yàn)閾屨剂讼窗l(fā)水的最大特性即“柔順頭發(fā)”而成為領(lǐng)導(dǎo)者的。潘婷則代表了“營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)”。這三塊心智資源，導(dǎo)致了寶潔在中國(guó)一度占據(jù)近七成的份額，主導(dǎo)了洗發(fā)水市場(chǎng)。這確實(shí)是寶潔模式的最大隱秘所在。專(zhuān)門(mén)有意思的是潤(rùn)妍那個(gè)品牌，這是寶潔唯獨(dú)一個(gè)中國(guó)本土化的品牌。大伙兒明白，外國(guó)朋友不以黑發(fā)為美，可能以金發(fā)甚至白發(fā)為美，因此對(duì)“黑頭發(fā)最美”的價(jià)值觀是沒(méi)有概念的。如此導(dǎo)致了中國(guó)一個(gè)品牌的成功，那確實(shí)是奧妮。奧妮成功的緣故，在于寶潔的全球戰(zhàn)略中留有空白點(diǎn)——“黑發(fā)”，而奧妮準(zhǔn)確地切進(jìn)了那個(gè)空檔。通過(guò)傳統(tǒng)的皂角和首烏作為品牌支持點(diǎn)，奧妮打出了“黑頭發(fā)，中國(guó)貨”如此一個(gè)直取“黑發(fā)”心智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)”的定位拉動(dòng)了奧妮的成功。惋惜奧妮自己沒(méi)有意識(shí)到自己最寶貴的資產(chǎn)在于“黑發(fā)”，在與一家聞名跨國(guó)廣告公司合作過(guò)程中，它舍棄了這一心智資源，轉(zhuǎn)而推出一個(gè)“爽潔自然”而飛瀑流泄的品牌形象。新廣告盡管耗資甚巨，在半年內(nèi)光媒介費(fèi)用即達(dá)8000萬(wàn)元，后來(lái)又追加了1800萬(wàn)元來(lái)開(kāi)展“買(mǎi)奧妮，游黃果樹(shù)瀑布”，試圖強(qiáng)化其“飛瀑流泄，爽潔自然”的品牌形象。然而消費(fèi)者在信息如此之多的環(huán)境中是不可能去感知那個(gè)玄之又玄的品牌形象的，這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的形象運(yùn)動(dòng)終于使品牌走向了沒(méi)落。如此的一塊好地段，奧妮不珍愛(ài)，夏士蓮卻發(fā)覺(jué)了機(jī)會(huì)，因此發(fā)起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發(fā)”的推廣。因?yàn)闆](méi)有遇到奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發(fā)”定位的奧妮再也沒(méi)有翻身。因此，我們從不相信品牌戰(zhàn)略是決定一切的充分條件，而是一個(gè)企業(yè)要獲得連續(xù)成功的必要條件。專(zhuān)門(mén)是當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是跨國(guó)公司是世界級(jí)的品牌時(shí)，品牌戰(zhàn)略上就更不容我們有多少犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。夏士蓮的成功引起寶潔對(duì)黑發(fā)的重視，跟進(jìn)推出了黑發(fā)品牌潤(rùn)妍，并在北京專(zhuān)設(shè)一個(gè)全球唯獨(dú)的黑發(fā)科研中心，以協(xié)助搶奪“黑發(fā)”心智資源。然而那個(gè)地點(diǎn)有個(gè)咨詢(xún)題，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一旦建立定位之后，只要不象奧妮那樣犯錯(cuò)誤，一個(gè)后進(jìn)品牌以metoo的跟風(fēng)策略是專(zhuān)門(mén)難成功的，就象正面攻城一樣無(wú)功而返。值得注意的是，寶潔模式不能簡(jiǎn)單仿照，要注意幾個(gè)咨詢(xún)題。一是品牌要取得行業(yè)主導(dǎo)地位，才能考慮第二品牌的推出；二是品牌的階梯不存在于企業(yè)內(nèi)部，而存在于外部，即消費(fèi)者的心智之中。比方講科龍，盡管有多品牌形式，但在戰(zhàn)略制定的方向上恰恰弄反了方向。科龍不是從消費(fèi)者心智動(dòng)身找到心智資源，然后再?lài)@心智資源去配置其他各項(xiàng)資源，它是從企業(yè)的內(nèi)部階梯動(dòng)身去構(gòu)筑戰(zhàn)略。科龍的做法是，容聲冰箱差不多是大眾化的成功品牌，那么我在那個(gè)階梯的上方推出一個(gè)科龍冰箱，階梯的下端推出一個(gè)低價(jià)的康拜恩品牌。盡管這些品牌看起來(lái)定位分明錯(cuò)落有致，但空有其形，并沒(méi)有真正獲得定位的力量?？讫?jiān)诳照{(diào)業(yè)也是一樣，收購(gòu)華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調(diào)“定位”在高端，這差不多上將自己的意志強(qiáng)加給消費(fèi)者。科龍集團(tuán)品牌系統(tǒng)的核心咨詢(xún)題正在于，沒(méi)有從消費(fèi)者的心智動(dòng)身來(lái)規(guī)劃品牌。寶潔模式第三個(gè)要注意的咨詢(xún)題在于企業(yè)實(shí)力的自量。不但占據(jù)心智資源需要鈔票，防備競(jìng)爭(zhēng)者腐蝕心智資源也要鈔票。養(yǎng)生堂在這方面確實(shí)是個(gè)咨詢(xún)題，看起來(lái)只考慮了進(jìn)攻而沒(méi)有能力實(shí)現(xiàn)追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農(nóng)夫山泉、成長(zhǎng)歡樂(lè)等等，戰(zhàn)線太長(zhǎng)。有實(shí)力的公司才能夠通過(guò)寶潔模式占有極大的市場(chǎng)份額。比如中國(guó)石化集團(tuán)，就該著手進(jìn)展如此的戰(zhàn)略，趁著殼牌、BP還未大舉進(jìn)入前把消費(fèi)者的心智資源搶占到手。特勞特曾專(zhuān)門(mén)成功地關(guān)心西班牙國(guó)家石油公司，用三個(gè)品牌占據(jù)了該品類(lèi)中三塊最大的心智資源，如此就象寶潔主導(dǎo)洗發(fā)水市場(chǎng)一樣地位牢固。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國(guó)際巨頭，占有西班牙50%的市場(chǎng)份額。在《新定位》一書(shū)中，詳細(xì)記載了那個(gè)案例，有愛(ài)好的話大伙兒能夠一讀。五糧液在多品牌模式上有成功之處，但總體上專(zhuān)門(mén)亂，幸虧它的對(duì)手不強(qiáng)，使自己有犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。但五糧液也必須要盡快整頓，不能以企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品高中低為階梯，要依照外部導(dǎo)向，以定位機(jī)會(huì)來(lái)系統(tǒng)規(guī)劃品牌。事實(shí)上，任何一個(gè)成功的品牌，它差不多上在消費(fèi)者心智中擁有一塊地皮——心智資源。我們看看汽車(chē)業(yè)，法拉利占有了“速度”，奔騰擁有“名望”，寶馬牢牢操縱了“超級(jí)駕駛機(jī)器”那個(gè)定位，而富豪幾十年如一日只講兩個(gè)字“安全”。確實(shí)是前兩天，我們看到一個(gè)消息，講富豪發(fā)明三點(diǎn)式安全帶的人去世。富豪在全球公布那個(gè)信息，既有紀(jì)念意義更有品牌戰(zhàn)略意義，它再次強(qiáng)調(diào)了富豪是講求安全的汽車(chē)。實(shí)際上富豪任何的一次傳播，差不多上指向“安全”定位的。例如，它講防側(cè)撞鋼板是它發(fā)明的，一次成形的整架鋼鑄是它發(fā)明的，還有專(zhuān)門(mén)多象白天的亮燈也是它發(fā)明的……而最近它發(fā)明了車(chē)內(nèi)免提電話。富豪幾十年如一日在經(jīng)營(yíng)的一塊地段確實(shí)是“安全”，它就做這一塊的生意。在高度競(jìng)爭(zhēng)的美國(guó)市場(chǎng)，賣(mài)得最好的高檔汽車(chē)不是奔騰，不是寶馬，也不是奧迪，而是富豪。富豪是賣(mài)得最好的豪華轎車(chē)。接下來(lái)，我給大伙兒介紹一個(gè)搶奪心智資源的有味案例。高露潔的總裁魯本·馬最近被《商業(yè)周刊》評(píng)為全美最優(yōu)秀的六個(gè)企業(yè)家之一，在他預(yù)備退休之前能拿到如此的榮譽(yù)是專(zhuān)門(mén)值得祝賀的。魯本·馬之因此獲此殊譽(yù)，是因?yàn)楦呗稘嵲谒I(lǐng)導(dǎo)下打敗了寶潔的佳潔士，取得牙膏領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。他在美國(guó)如何成功地扳倒寶潔，改日特勞特會(huì)給大伙兒詳細(xì)介紹，我給大伙兒講的是高露潔如何在中國(guó)成功地狙擊了寶潔的故事。大伙兒不妨回憶一下，曾幾何時(shí)中央電視臺(tái)有兩個(gè)專(zhuān)門(mén)類(lèi)似的廣告，差不多上拿著貝殼“篤篤篤”地敲來(lái)敲去。那是高露潔和佳潔士都以如此的表現(xiàn)來(lái)宣傳自己防止蛀牙。那個(gè)地點(diǎn)要講句公道話，據(jù)我們的研究那個(gè)廣告是佳潔士原創(chuàng)的，高露潔應(yīng)該講做了一件專(zhuān)門(mén)不光榮的事，既用了不人“防止蛀牙”的概念又用了不人的廣告，拿你的廣告換一個(gè)品牌的標(biāo)板就推出了，等因此偷走了人家的米順便還偷走人家煮飯的鍋。（笑聲）但營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)沒(méi)有事實(shí)只有認(rèn)知，消費(fèi)者的認(rèn)知確實(shí)是事實(shí)。結(jié)果如何樣呢？專(zhuān)門(mén)多消費(fèi)者把這兩個(gè)廣告都當(dāng)作是高露潔做的，大伙兒覺(jué)得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。前面我們差不多談過(guò)，一旦你成功定位之后，你就擁有了這塊地段的產(chǎn)權(quán)，這確實(shí)是屬于你的地皮了。假如講競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要擠到那個(gè)地點(diǎn)來(lái)做生意，它就會(huì)把這一塊地皮帶得越來(lái)越旺。富豪汽車(chē)之因此成為美國(guó)市場(chǎng)賣(mài)得最好的豪華汽車(chē)，功勞倒不是因?yàn)楦缓雷约?，更大的緣故在于富豪建立“安全”的定位之后，奔騰、寶馬、卡迪拉克也紛紛訴求安全，如此就教育了消費(fèi)者，選擇豪華汽車(chē)最重要的標(biāo)準(zhǔn)是“安全”。由于富豪汽車(chē)就代表了安全，因此它的銷(xiāo)售起飛了。目前企業(yè)界流行講：一流的企業(yè)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你在消費(fèi)者心智中建立了品牌之后，你就把握了一種標(biāo)準(zhǔn)，富豪汽車(chē)就把握了汽車(chē)業(yè)中安全的標(biāo)準(zhǔn)。順?biāo)窗l(fā)水的吃虧也在于此。它在按照飄柔的標(biāo)準(zhǔn)在推廣。因?yàn)椤邦^發(fā)柔順”這塊地皮差不多被飄柔牢牢的操縱住了，順?biāo)荒貌坏疆a(chǎn)權(quán)證。因此瓢柔近來(lái)正在犯錯(cuò)誤，也把品牌延伸進(jìn)入了飄柔去屑型及營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)型，但飄柔只要不連續(xù)錯(cuò)誤下去，順?biāo)粫?huì)把飄柔的地皮搞得專(zhuān)門(mén)紅火，對(duì)自己來(lái)講沒(méi)有多大的價(jià)值。高露潔就在那個(gè)方面得了專(zhuān)門(mén)大廉價(jià)，佳潔士投入越大，它就上升得越快。寶潔終于意識(shí)到了那個(gè)咨詢(xún)題，最近佳潔士就退了下來(lái)，調(diào)整了策略。然而新策略仍不成功，后面我們還會(huì)分析緣故。高露潔是因?yàn)閾屨剂恕胺乐怪馈蹦莻€(gè)本來(lái)屬佳潔士擁有的心智資源而成功的。現(xiàn)在，企業(yè)界的品牌意識(shí)差不多專(zhuān)門(mén)強(qiáng)了，這能夠從工商局的注冊(cè)量上反映出來(lái)，品牌愛(ài)護(hù)意識(shí)高的企業(yè)甚至把相關(guān)領(lǐng)域的同名注冊(cè)全給占了。現(xiàn)在的咨詢(xún)題是，品牌光在工商局注冊(cè)是不夠的，關(guān)鍵要在消費(fèi)者的心智中完成注冊(cè)才算安全，搶占消費(fèi)者心智中的定位資源才確實(shí)是將品牌真正注冊(cè)成功。高露潔就成功地在中國(guó)消費(fèi)者的心智中完成了注冊(cè)，從而建立起了一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這確實(shí)是高露潔在中國(guó)的圈地故事。品牌戰(zhàn)略的核心原理就在于通過(guò)定位占有消費(fèi)者心智中的一塊心智資源，搶占心智資源就其本質(zhì)而言確實(shí)是一場(chǎng)新時(shí)代的圈地運(yùn)動(dòng)。高露潔比寶潔早一步登陸中國(guó)自然能夠圈到最好的一塊黃金地段，然后從此財(cái)源滾滾。奧妮因錯(cuò)失定位而使企業(yè)失去了強(qiáng)有力的立足之地。工業(yè)時(shí)代與信息時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則專(zhuān)門(mén)不一樣，工業(yè)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)還在工廠與市場(chǎng)上展開(kāi)，而信息時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)地點(diǎn)是在消費(fèi)者的心智展開(kāi)。企業(yè)要去爭(zhēng)奪的是消費(fèi)者心智中有限階梯中的一席之地，既占有心智資源，建立定位。中國(guó)加入WTO意味著全球1/5人口的心智資源重新融入全球的市場(chǎng)，讓全球的企業(yè)公平地參預(yù)這場(chǎng)尉為壯觀的圈地運(yùn)動(dòng)。在如此龐大的一個(gè)人口基數(shù)中，任何企業(yè)只要能搶占其中的一個(gè)定位，一塊心智資源，就有一個(gè)專(zhuān)門(mén)可觀的利潤(rùn)，而且是長(zhǎng)期的利潤(rùn)。正如聞名的歷史學(xué)家黃仁宇所講：五百年來(lái)無(wú)此奇遇！真正的營(yíng)銷(xiāo)高手是不需要工廠的，他們玩的是一場(chǎng)智力游戲，比如耐克、戴爾，他們只要操縱了消費(fèi)者頭腦中的心智資源就行，然后在全球查找成本最低、服務(wù)最好的公司來(lái)為他制造。海爾總裁張瑞敏經(jīng)常講：“什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有擁有顧客才擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力?！碑?dāng)一個(gè)品牌占有顧客心智的某種“心智資源”時(shí)，我們就能夠講那個(gè)品牌擁有了顧客。因?yàn)楫?dāng)他產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)，他會(huì)第一想到我。之后，企業(yè)能夠通過(guò)不斷的創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)保持這一資源的操縱權(quán)。比如講潘婷的定位在于“營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)”，原先一直用“維他命原B5”來(lái)支持這一點(diǎn)。后來(lái)通過(guò)創(chuàng)新，潘婷有了更好的支持點(diǎn)來(lái)替代維他命原B5，那確實(shí)是改用“珍寶白”來(lái)支持營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)。也確實(shí)是講當(dāng)企業(yè)占有了“心智資源”之后，品牌就擁有長(zhǎng)久的生命力，產(chǎn)品能夠不斷汰舊換新。國(guó)內(nèi)企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象，其要緊緣故之一是企業(yè)缺乏“心智資源”意識(shí)，因此不能實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)，僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的層面。然而產(chǎn)品有生命周期，而且隨著科技的提高，更新速度越來(lái)越快，因此隨著產(chǎn)品生命周期的節(jié)奏，企業(yè)也不斷起伏更迭。比如講流行一時(shí)的商務(wù)通就有那個(gè)危機(jī)，它將產(chǎn)品做成了短期的時(shí)尚。另一緣故是，企業(yè)通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求營(yíng)銷(xiāo)那個(gè)特定時(shí)期，因?yàn)橹榷o消費(fèi)者提供了品質(zhì)的安全感而存在的短期現(xiàn)象。只有在消費(fèi)者心智中完成了注冊(cè)，即成為某個(gè)類(lèi)不或特性的代名詞時(shí)才能成為品牌。從總體上而言，中國(guó)企業(yè)的品牌一般面臨著如何將名牌向品牌升級(jí)的嚴(yán)肅挑戰(zhàn)。一言以蔽之，即應(yīng)盡快為我們的品牌去爭(zhēng)奪一塊心智資源。這才是企業(yè)最最重要的核心資產(chǎn)，也是評(píng)估品牌價(jià)值的真正重點(diǎn)。目前普遍流行的資產(chǎn)評(píng)估只是一個(gè)漂亮的數(shù)字而已。營(yíng)銷(xiāo)：心智資源之爭(zhēng)正如破譯基因草圖有利于人類(lèi)操縱遺傳病一樣，通過(guò)解析品牌的基因能使我們更清晰地看清品牌的本質(zhì)，從而幸免品牌方面的遺傳病。一個(gè)品牌的定位確實(shí)是它的品牌基因。比如講冷酸靈牙膏就做得不錯(cuò)，有一個(gè)專(zhuān)門(mén)健康的品牌基因，即始終堅(jiān)持“抗過(guò)敏，冷熱酸甜都不怕”。那個(gè)地點(diǎn)最值得小心的是，企業(yè)看待品牌與消費(fèi)者看待品牌是不一樣的。對(duì)聯(lián)想的職員而言，聯(lián)想代表著自己的企業(yè)，關(guān)于消費(fèi)者而言，聯(lián)想確實(shí)是擺在桌子上的那個(gè)東西——電腦。既然企業(yè)人把聯(lián)想看作企業(yè)，那么自然地企業(yè)能制造電腦也就能制造手機(jī)。然而消費(fèi)者完全不同，他一旦認(rèn)定聯(lián)想是電腦，就可不能改變自己的心智，就可不能在意聯(lián)想的手機(jī)。前面差不多談到過(guò)，消費(fèi)者對(duì)你定位之后，最無(wú)謂的行為莫過(guò)于試圖改變這一點(diǎn)。聯(lián)想不可能代表手機(jī)，這不是產(chǎn)品的咨詢(xún)題，不是治理的咨詢(xún)題，也不是投入的咨詢(xún)題，而是關(guān)于消費(fèi)者心智模式的咨詢(xún)題。聯(lián)想那個(gè)時(shí)候延伸進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，只會(huì)把自己原有的心智資源即聯(lián)想代表電腦這一認(rèn)知優(yōu)勢(shì)斷送掉，戴爾、惠普、康柏會(huì)趁虛而入。正是聯(lián)想手機(jī)的推出，為對(duì)手打開(kāi)了機(jī)會(huì)之門(mén)。另一方面，在消費(fèi)者的心智階梯中已存在太多的手機(jī)品牌，聯(lián)想手機(jī)作為后來(lái)者也不可能有好的階梯位置可占。大伙兒要買(mǎi)手機(jī)，在心智階梯中的選擇差不多遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止七個(gè)品牌了，有諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信、西門(mén)子、三星、TCL、波導(dǎo)、科健等等，這是最要命的情況，當(dāng)消費(fèi)者不認(rèn)為有把你放進(jìn)心智階梯有必要時(shí)，除非低價(jià)，否則你是打不到里面去的。只有消費(fèi)者才能造就企業(yè)，聯(lián)想再好的團(tuán)隊(duì)、再好的治理、更多的資金都可不能奏效，甚至投入越大災(zāi)難越大。什么緣故呢？聯(lián)想手機(jī)的推廣，只會(huì)破壞自己原先代表電腦的心智資源。從那個(gè)意義上來(lái)講，聯(lián)想手機(jī)失敗得越快對(duì)聯(lián)想越有利，萬(wàn)一不幸有了一點(diǎn)點(diǎn)小成，反而會(huì)誘使企業(yè)發(fā)力前行，越陷越深?？导丫鸵驯皇謾C(jī)拖到里面去了欲罷不能，長(zhǎng)虹也被空調(diào)拖住了，這些企業(yè)假如還不盡快做出戰(zhàn)略性的決斷，前景將會(huì)遇到挑戰(zhàn)。由于延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，當(dāng)年許多美國(guó)大企業(yè)都栽過(guò)大跟頭。1960年代末，IBM做電腦賺了大鈔票，通用電氣專(zhuān)門(mén)眼紅，大舉投入進(jìn)軍電腦領(lǐng)域，結(jié)果全軍覆沒(méi)。后來(lái)IBM忘掉了對(duì)手的教訓(xùn)，發(fā)覺(jué)施樂(lè)做復(fù)印機(jī)掙了專(zhuān)門(mén)多的鈔票，因此也大舉投入推出IBM復(fù)印機(jī)，最終一樣在白費(fèi)許多金鈔票之后全軍覆沒(méi)。因?yàn)镮BM在消費(fèi)者心智中的定位確實(shí)是電腦，而施樂(lè)的定位是復(fù)印機(jī)。要命的是這種品牌延伸現(xiàn)象象流行病毒一樣，又從IBM傳到了施樂(lè)身上。施樂(lè)從1970年代初開(kāi)始大舉進(jìn)入IBM所在的電腦領(lǐng)域，不同的是它在電腦業(yè)堅(jiān)強(qiáng)地堅(jiān)持了二十多年。然而結(jié)果依舊一樣的，消費(fèi)者堅(jiān)持施樂(lè)確實(shí)是復(fù)印機(jī)，令施樂(lè)大遭重創(chuàng)。盧梭和黑格爾講，作為政治人物萬(wàn)萬(wàn)不可違抗“公眾意志”。在營(yíng)銷(xiāo)上，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知確實(shí)是公眾意志，施樂(lè)為此奮戰(zhàn)了二十年，也不能改變，只是白費(fèi)的金鈔票數(shù)字制造記錄而已。施樂(lè)后來(lái)岌岌可危，要靠做假帳才能生存。（笑聲）如此的進(jìn)展史，我們的聯(lián)想專(zhuān)門(mén)值得學(xué)習(xí)。特勞特講他之因此寫(xiě)《大品牌大苦惱》這本書(shū)，確實(shí)是期望后來(lái)者從大品牌產(chǎn)生大苦惱的歷史中學(xué)習(xí)到教訓(xùn)，從而能夠幸免有些災(zāi)難。如何講“不記得歷史的人，必將重蹈覆轍”。曾國(guó)藩曾受老師唐鑒教誨，不管功業(yè)依舊文章都應(yīng)從讀史入手。后來(lái)曾國(guó)藩即使在繁忙而兇險(xiǎn)的軍旅中，仍舊堅(jiān)持每天“點(diǎn)讀十頁(yè)”歷史，這可能也是他日后成就震古鑠今的緣故之一了。幾年以來(lái)，特勞特在指導(dǎo)我們專(zhuān)業(yè)的同時(shí)，反復(fù)警告要重實(shí)戰(zhàn)、重歷史，這也是我們這次演講以回憶營(yíng)銷(xiāo)史三個(gè)時(shí)期為開(kāi)始的緣故。中國(guó)企業(yè)人對(duì)營(yíng)銷(xiāo)史不夠重視，這方面接下來(lái)還將談到許多，事實(shí)上好多代價(jià)差不多上不必要的，能夠借鑒歷史上的教訓(xùn)來(lái)幸免。再回來(lái)講，任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占據(jù)的心智資源是“直銷(xiāo)電腦”，盡管它現(xiàn)在差不多是全球PC的老老大了，但依舊連續(xù)在自己的領(lǐng)地?cái)U(kuò)大份額。中國(guó)的EMS是一個(gè)成功的“快遞”品牌，大伙兒曾經(jīng)幾乎把EMS當(dāng)動(dòng)詞用——“我把文件EMS給你。”這是EMS成功的標(biāo)志，即一個(gè)品牌能夠成為某個(gè)代名詞，它將專(zhuān)門(mén)大程度上壟斷這塊心智資源。然而EMS那個(gè)品牌要有新的戰(zhàn)略來(lái)激活現(xiàn)有的基因，因?yàn)榧尤隬TO后國(guó)際快遞公司紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位?？煽诳蓸?lè)品牌之因此是世界上最有價(jià)值的品牌，就因?yàn)樗蔀椤翱蓸?lè)”的代名詞。我們看到專(zhuān)門(mén)多小孩想吃果凍的時(shí)候，他會(huì)如何講呢？他講“媽媽我要喜之郎”，喜之郎就變成了“果凍”代名詞。順便講一句，喜之郎揭示了中國(guó)真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)范式，即使是入世以后它也不用怕任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗卫蔚卣紦?jù)了“果凍”那個(gè)心智制高點(diǎn)。孫子在他的《九變》篇里講到了一個(gè)大聰慧，專(zhuān)門(mén)值得我們重視，確實(shí)是“無(wú)恃其不來(lái)，恃吾有以待也，無(wú)恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不希望它不來(lái)，但我要預(yù)備好使對(duì)手不可攻?！按痹谀睦锬?，“待”在搶先占據(jù)心智資源。因?yàn)楦呗稘嵆晒Φ負(fù)屨剂恕胺乐怪馈边@一戰(zhàn)略制高點(diǎn)，因此佳潔士就舍棄了和高露潔正面攻搶“防蛀”山頭，因?yàn)樵谀莻€(gè)山頭上高露潔已不可攻了，已被高露潔成功注冊(cè)了。因此中國(guó)入世后的三五年愛(ài)護(hù)期內(nèi)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該干點(diǎn)什么呢？應(yīng)該集中兵力去搶占心智資源。專(zhuān)門(mén)遺憾，大多數(shù)企業(yè)利用這種愛(ài)護(hù)期內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)度不強(qiáng)進(jìn)行多元化，甚至是品牌延伸。因?yàn)橛辛藧?ài)護(hù)，因此競(jìng)爭(zhēng)還遠(yuǎn)不夠白熱化，國(guó)內(nèi)的需求仍舊專(zhuān)門(mén)龐大，多元化與品牌延伸的短期成效立竿見(jiàn)影。比如講娃哈哈，比如講春蘭，差不多上大而不當(dāng)?shù)倪M(jìn)展，大伙兒還把如此的企業(yè)當(dāng)作成功模式。實(shí)際上中國(guó)的大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代至少要到三五年之后才真正到來(lái)，同時(shí)那也只是個(gè)起點(diǎn)而已，現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境和以后比起來(lái)就象開(kāi)茶話會(huì)一樣輕松。品牌延伸及多領(lǐng)域擴(kuò)張的企業(yè)，大多在構(gòu)筑屆時(shí)無(wú)一險(xiǎn)可守?zé)o一山頭可待的局面?？藙谌S茨對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的定義是：戰(zhàn)爭(zhēng)是迫使敵人服從我們意志的一種暴力行為。他接著又論述如何樣才能使對(duì)方服從我們的意志呢，除了把對(duì)方打擊到無(wú)力抗擊之外，還有兩種情形可選，一是對(duì)方認(rèn)為勝算的可能性不大，二是獲勝的代價(jià)過(guò)高。當(dāng)我們能夠操縱一塊心智資源的時(shí)候，我們就能夠讓對(duì)方感到勝算不大，或者獲勝的代價(jià)過(guò)高。如此就會(huì)反過(guò)來(lái)，將促成講和的局面。也確實(shí)是對(duì)方將服從我們的意志，同意我們的標(biāo)準(zhǔn)。象喜之郎如此強(qiáng)勢(shì)的品牌，因?yàn)樗卫蔚夭倏v了果凍那個(gè)品類(lèi)，任何一個(gè)外國(guó)企業(yè)都專(zhuān)門(mén)難打敗它，甚至也可不能想去打敗它。因?yàn)榇驍∠仓商缓纤?，還不如以參股的方式關(guān)心它進(jìn)展，借助它在消費(fèi)者心目中代表著果凍品類(lèi)去更好賺鈔票。三笑牙刷確實(shí)是如此，因?yàn)樵谘浪I(yè)的強(qiáng)勢(shì)地位使得高露潔俯首稱(chēng)臣，從而把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化成了最大的盟友。緣故只有一個(gè)，三笑擁有了“牙刷”這一心智資源，高露潔就得花大代價(jià)來(lái)合作。據(jù)講三笑也象期望集團(tuán)一樣，由四兄弟創(chuàng)辦的，如此看來(lái)就不止三笑，而能夠是四笑了。（笑聲）大伙兒能夠看到更多搶占心智資源的企業(yè)。你看箭牌代表了口香糖，柯達(dá)代表膠卷，反之亦然。當(dāng)我們有小創(chuàng)傷時(shí)，我們會(huì)講用邦迪而不必講用創(chuàng)口貼，這講明邦迪差不多是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。你看麥當(dāng)勞擁有“美式快餐”，肯德基擁有“炸雞”，必勝客擁有“比薩”……今天來(lái)了許多投資界的朋友，全聚德是值得投資的，因?yàn)樗幸粔K專(zhuān)門(mén)值鈔票的地皮——“烤鴨”。全聚德的潛力無(wú)限，它還能夠走向全球，搶占外國(guó)人的心智資源，后面我再詳細(xì)講。巴菲特講投資的要領(lǐng)在于區(qū)分三種價(jià)值。一種是市場(chǎng)價(jià)值，即通常所謂的市值；二是賬面價(jià)值，也確實(shí)是利潤(rùn)、凈資產(chǎn)之類(lèi)；三是內(nèi)在價(jià)值。巴菲特講，他只投資具有內(nèi)在價(jià)值的公司。然而他專(zhuān)門(mén)精明，點(diǎn)到為止再也不告訴你什么是“內(nèi)在價(jià)值”，象中國(guó)的武術(shù)高手那樣留了最后一招，確實(shí)是不講。（笑聲）我今天為大伙兒公布他最后的隱秘，所謂有內(nèi)在價(jià)值確實(shí)是擁有心智資源的公司。巴菲持什么緣故大量投資可口可樂(lè)，因?yàn)樗砹丝蓸?lè)；他什么緣故大量投入吉列刀片，因?yàn)榧写砹说镀阋盐漳莻€(gè)原則，而不要被市值和凈資產(chǎn)所困惑。因此狗不理那個(gè)品牌就有值得投資的價(jià)值，因?yàn)樗鼡碛小鞍印蹦莻€(gè)心智資源，有專(zhuān)門(mén)大的開(kāi)發(fā)空間。張小泉也是一樣，它代表了剪刀。還有百事可樂(lè)代表了“年青人的可樂(lè)”，斯沃琪代表了“時(shí)裝手表”，耐克代表了運(yùn)動(dòng)鞋，金霸王代表了堿性電池……因此還有專(zhuān)門(mén)多專(zhuān)門(mén)多，只要是一個(gè)成功的品牌，它差不多上因?yàn)檎紦?jù)了消費(fèi)者心智階梯中的某種資源而成功的。因此我們講人民制造歷史，消費(fèi)者制造企業(yè)。導(dǎo)致企業(yè)成功的不是優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)、良好治理以及更大的投入，企業(yè)成功是因?yàn)槠放圃谙M(fèi)者心智中占有心智資源。而失去這一資源，不論你的治理多么優(yōu)秀，投入有多大，都不能挽救一個(gè)企業(yè)的消亡。奧妮失去“黑發(fā)”心智資源是一個(gè)例子。黑妹曾經(jīng)一度在“清新口氣”上堅(jiān)持得專(zhuān)門(mén)好，假如連續(xù)在這一塊好好做，它應(yīng)該會(huì)是一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的品牌。象冷酸靈一樣，在“抗過(guò)敏”那個(gè)心智資源上建立了不錯(cuò)的品牌，而黑妹沒(méi)有做好。健力寶曾經(jīng)圍繞著“運(yùn)動(dòng)飲料”經(jīng)營(yíng)得專(zhuān)門(mén)成功，從近來(lái)表現(xiàn)看卻有失去這塊資源的危險(xiǎn)，因?yàn)樗鼘⑻嗑Ψ旁诹烁鞣N飲品上，佳得樂(lè)在腐蝕它的大本營(yíng)?，F(xiàn)在你想到康師傅，再也可不能只想到它是方便面了，它有了太多的東西?？祹煾蹬c統(tǒng)一兩個(gè)品牌都透支得專(zhuān)門(mén)厲害，就象娃哈哈一樣是泡沫品牌。長(zhǎng)虹曾經(jīng)是彩電的代名詞，但現(xiàn)在又是空調(diào)又是電池，也是它近幾年下滑的全然緣故之一。春蘭因延伸丟掉了空調(diào)的老大，在其它領(lǐng)域也不見(jiàn)專(zhuān)門(mén)突出，盡管企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大資產(chǎn)越來(lái)越大，實(shí)際上體質(zhì)越來(lái)越差，品牌已虛弱得在任何領(lǐng)域都形不成強(qiáng)勢(shì)。類(lèi)似春蘭情形，那個(gè)時(shí)候企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是驚人的，就象一架不符合力學(xué)原理的飛機(jī)已沖向高空，不趁早大力整頓，我們有理由為這架飛機(jī)擔(dān)憂(yōu)。值得小心的是，企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的形式往往以現(xiàn)金流、利潤(rùn)等治理上的現(xiàn)象為表現(xiàn)，但全然緣故卻是品牌戰(zhàn)略的咨詢(xún)題，也正是這種因與果在時(shí)空上的不相連，使得我們喪失了從中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致企業(yè)紛紛步入同一個(gè)陷阱。格力未站穩(wěn)“空調(diào)”老大的位置，又大舉進(jìn)軍中央空調(diào)，也專(zhuān)門(mén)惋惜。盡管眼前可不能有咨詢(xún)題，卻喪失了乘勝追擊的大好時(shí)機(jī)。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，往往只有追擊才能達(dá)成最大的勝利成果，做企業(yè)也一樣。但是太多企業(yè)在某個(gè)行業(yè)剛剛出頭，本來(lái)應(yīng)該通過(guò)乘勢(shì)追擊去收割更大的成果，卻槍口一轉(zhuǎn)又去打另一個(gè)攻堅(jiān)戰(zhàn)了。我們經(jīng)常為專(zhuān)門(mén)多企業(yè)大呼惋惜，格力如此，小天鵝也一樣。小天鵝假如把投入空調(diào)的幾十億資金及人力都集中在洗衣機(jī)上，或許就能實(shí)現(xiàn)在全球主導(dǎo)那個(gè)行業(yè)，專(zhuān)門(mén)惋惜它沒(méi)有如此做，專(zhuān)門(mén)惋惜。格蘭仕空調(diào)也是個(gè)敗筆。一方面因?yàn)楦裉m仕代表了微波爐，因此在空調(diào)業(yè)是違抗消費(fèi)者心智負(fù)重前行，另一方面格蘭仕空調(diào)瓦解了格蘭仕在微波爐業(yè)的強(qiáng)勢(shì)地位，將使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到可趁之機(jī)。有人講新品牌要花專(zhuān)門(mén)多鈔票，這是個(gè)誤區(qū)。格蘭仕微波爐幾乎沒(méi)做廣告就成功了，聯(lián)想科技公司從聯(lián)想拆分出來(lái)重新命名為神州數(shù)碼時(shí)，也幾乎不用作廣告就完成了新品牌的樹(shù)立工作。相反，格蘭仕空調(diào)降低了人們談?wù)摰膬r(jià)值。萬(wàn)科的品牌也要緊靠公關(guān)宣傳建立，而沃爾瑪更是沒(méi)如何做過(guò)廣告，還有近來(lái)被人們談?wù)摰脤?zhuān)門(mén)多的象星巴克，等等。實(shí)際上打造新品牌不能全靠廣告，而要緊是靠公關(guān)。時(shí)刻關(guān)系，那個(gè)地點(diǎn)沒(méi)法展開(kāi)，只能告訴大伙兒一個(gè)結(jié)論：從品牌戰(zhàn)略原理上來(lái)講，公關(guān)是建立品牌最強(qiáng)有力的手段。李陽(yáng)的瘋狂的英語(yǔ)沒(méi)作廣告就打響了一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，同樣的還有新東方也是如此?！陡２妓埂吠瞥鲆粋€(gè)中國(guó)富豪排行榜引發(fā)了大量的談?wù)搩r(jià)值，不花一分鈔票廣告就把品牌打響了。公關(guān)點(diǎn)燃品牌之火，廣告是火起來(lái)后的鼓風(fēng)機(jī)，專(zhuān)門(mén)惋惜中國(guó)企業(yè)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)好地利用公關(guān)的手段。企業(yè)一上新產(chǎn)品就想到用大廣告量，白費(fèi)專(zhuān)門(mén)多鈔票不算，有時(shí)廣告還恰恰破壞了新品牌包蘊(yùn)的“話語(yǔ)價(jià)值”，喪失了人們談?wù)摰膼?ài)好，那對(duì)品牌就更是有害無(wú)利了。好的品牌戰(zhàn)略能自己?jiǎn)?dòng)強(qiáng)大的公關(guān)宣傳，并不見(jiàn)得非要投大量廣告才能建立新品牌。因此美國(guó)第二大啤酒公司CEO約翰·麥克唐納在倍嘗品牌延伸之苦后，深有感觸地總結(jié)講，“就花費(fèi)而言，延伸品牌所需的開(kāi)支和開(kāi)發(fā)新品牌的花費(fèi)完全一樣?！蔽覀儾环猎傺a(bǔ)充一句，不一樣的是，新品牌應(yīng)該看成建設(shè)，品牌延伸則是自己花鈔票破壞自己的心智資源。啟用新品牌才是成長(zhǎng)的模式，希望通過(guò)品牌延伸來(lái)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)壯大從中長(zhǎng)期看行不通。再后來(lái)又有一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)了，消費(fèi)者開(kāi)始要用洗發(fā)水洗頭發(fā)。按理講寶潔差不多有兩大品牌了，還要拿更多的鈔票經(jīng)營(yíng)新品牌干嘛呢，就推一個(gè)象牙洗發(fā)水或汰漬洗發(fā)水也未嘗不可?？雌饋?lái)邏輯上能夠講通，但事實(shí)上行不通。新品類(lèi)有新的心智資源，需要新的品牌名稱(chēng)才能代表，而舊有的名稱(chēng)總是代表著過(guò)去某個(gè)概念。借此機(jī)會(huì)我要提醒大伙兒，品牌命名是品牌戰(zhàn)略中最最重要的決策，萬(wàn)萬(wàn)馬虎不得。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)是在消費(fèi)者心智展開(kāi)的，好的名稱(chēng)才容易進(jìn)入心智，從那個(gè)意義上講名字確實(shí)是生產(chǎn)力。象聯(lián)想如此的名字，在起跑點(diǎn)上就差不多先勝出了方正與清華同方。而象CECT手機(jī)、京瓷手機(jī)、上廣電或SVA、索尼愛(ài)立信、富士施樂(lè)，如此的名字則永久難有出頭之日。寶潔后來(lái)不但在洗發(fā)水領(lǐng)域也啟用了新的品牌，而且在洗發(fā)水心智階梯中，把每一層階梯都用新品牌區(qū)分開(kāi)來(lái)，以飄柔代表“柔順頭發(fā)”，海飛絲占據(jù)“去頭屑”，潘婷擁有“營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)”。確實(shí)是如此新機(jī)會(huì)一波一波不斷顯現(xiàn)，寶潔以一個(gè)個(gè)新品牌把企業(yè)一步一步推向了頂峰。因此講我們不能用一個(gè)延伸的“大品牌”打天下，而是要靠步步為營(yíng)的積存才有最終做大的可能。大伙兒先休息一下。四、改善對(duì)營(yíng)銷(xiāo)與品牌的心智模式好了，因?yàn)橄M(fèi)者隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化也在逐步地改變，而這種改變專(zhuān)門(mén)難被企業(yè)及時(shí)感受到，因此才有“水煮青蛙”的現(xiàn)象。那么在回憶了品牌戰(zhàn)略的歷史演變軌跡之后，我們能夠回過(guò)頭來(lái)解析前面曾列舉的那些營(yíng)銷(xiāo)觀念，以及它們?nèi)绾嗡媾R的挑戰(zhàn)。誤區(qū)一：營(yíng)銷(xiāo)成功的關(guān)鍵在于滿(mǎn)足消費(fèi)者需要。到底是什么因素促使了企業(yè)成功呢？我們適應(yīng)認(rèn)為是產(chǎn)品滿(mǎn)足了顧客的需求。為此包括研究消費(fèi)者需求，形成產(chǎn)品，通過(guò)合適的定價(jià)和分銷(xiāo)將產(chǎn)品推到消費(fèi)者面前，以及通過(guò)各類(lèi)促銷(xiāo)方式去打動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。然而僅僅滿(mǎn)足消費(fèi)者需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槟悴皇窃谡婵罩袪I(yíng)銷(xiāo)。有太多的企業(yè)都在滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，大伙兒做著相同的市調(diào)，推出相同的產(chǎn)品和訴求，有太多相同的東西包圍在消費(fèi)者周?chē)?，而消費(fèi)者只需要幾個(gè)有限的選擇，也只能夠接納幾個(gè)有限的選擇，真正有實(shí)戰(zhàn)體會(huì)的人員就會(huì)發(fā)覺(jué)，營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵在于擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)發(fā)生了變化，它成了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，是一場(chǎng)企業(yè)之間爭(zhēng)奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭(zhēng)。心智資源決定消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)，是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)力量的源泉。營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)該圍繞著在消費(fèi)者心智中建立定位而展開(kāi)，不再是圍繞著滿(mǎn)足消費(fèi)者需求而展開(kāi)。新時(shí)代，科特勒教授曾經(jīng)倡導(dǎo)的需求營(yíng)銷(xiāo)觀念需要修正，定位觀念——作為“有史以來(lái)對(duì)美國(guó)阻礙最大的營(yíng)銷(xiāo)觀念”——在全球的商業(yè)環(huán)境中開(kāi)始成為制勝的利器。我們的企業(yè)和高校，現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)教材只會(huì)教出刻舟求劍式的人才，中國(guó)沒(méi)有大企業(yè)卻普遍有大企業(yè)病。在我們學(xué)習(xí)需求營(yíng)銷(xiāo)觀念的同時(shí)，就差不多在思想與意識(shí)形狀上扎下了根，這也是什么緣故特勞特作為實(shí)踐者而并非學(xué)者，他寫(xiě)的學(xué)術(shù)著作反而廣受暢銷(xiāo)，并在高校作為新教材的重要緣故。海王銀得菲面臨的陷阱正在于此，它在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的行業(yè)環(huán)境中，還以需求營(yíng)銷(xiāo)的觀念指導(dǎo)操作，動(dòng)身點(diǎn)就錯(cuò)了。海王認(rèn)為，既然消費(fèi)者對(duì)感冒藥最大的需求是“快”，那么能夠去滿(mǎn)足消費(fèi)者的這種需求就應(yīng)該能成功。咨詢(xún)題是市場(chǎng)并非真空，任何一個(gè)品類(lèi)數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)品牌，差不多上因?yàn)闈M(mǎn)足了消費(fèi)者的最大需求才成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的。作為感冒藥里面的最大需求，它代表的心智資源不可能沒(méi)有人占據(jù)。前面我們又差不多分析過(guò)，一旦心智資源被人搶占以后，做正面的攻擊將會(huì)是無(wú)效，即一個(gè)后發(fā)品牌不可能通過(guò)正面進(jìn)攻而獲得成功。盡管銀得菲投入了幾個(gè)億的巨資，但即使它再追加幾個(gè)億也可不能成功。因?yàn)榇蠡飪好靼?，康泰克和泰諾差不多上滿(mǎn)足消費(fèi)者需求“快”的品牌，早就建立“快”的認(rèn)知了，人們不需要更多“快”的品牌?？堤┛说膹V告曾經(jīng)講12個(gè)小時(shí)迅速解除感冒困擾，泰諾承諾“30分鐘見(jiàn)效”，你還花那個(gè)精力去攻打，確實(shí)是雞蛋碰石頭?，F(xiàn)在時(shí)代，企業(yè)可不能因?yàn)闈M(mǎn)足了消費(fèi)者需求而成功，除非品牌在他心目中建立了定位。誤區(qū)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出。聯(lián)通新時(shí)空試圖用更好的CDMA產(chǎn)品來(lái)和領(lǐng)導(dǎo)品牌中國(guó)移動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)，也是沒(méi)有威力的。因?yàn)樾畔r(shí)代的消費(fèi)者，為了愛(ài)護(hù)自己，可不能對(duì)每一個(gè)宣稱(chēng)能“更好”滿(mǎn)足他需求的產(chǎn)品感愛(ài)好，他只會(huì)把每一個(gè)品牌都當(dāng)作會(huì)講自己才是更好的，不值得理會(huì)。另外，消費(fèi)者也沒(méi)有能力對(duì)每一個(gè)宣稱(chēng)“更好”的產(chǎn)品去真正研究、了解、比較，因?yàn)樗佑|的信息實(shí)在太多。不然而外在的信息，即使周?chē)男畔?，使人?duì)周邊環(huán)境都已無(wú)力應(yīng)對(duì)。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中談到，“沒(méi)有人能在腦子里裝進(jìn)整個(gè)組織、家庭或社區(qū)的情況，我們腦子所裝的是一些對(duì)事物的印象和假設(shè)?！边@些印象和假設(shè)確實(shí)是消費(fèi)者的心智模式。圣吉接著講，“什么緣故心智模式對(duì)我們的所作所為有這么大的阻礙力呢？因?yàn)樾闹悄Ｊ阶璧K我們‘所看’的事物?！奔热幌M(fèi)者認(rèn)定了中國(guó)移動(dòng)是領(lǐng)導(dǎo)品牌，那么那個(gè)心智模式將導(dǎo)致他看不見(jiàn)聯(lián)通新時(shí)空“更好”的地點(diǎn)。太多的企業(yè)人誤以為只要產(chǎn)品比領(lǐng)導(dǎo)者好，能更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，真相總會(huì)大白于天下。事實(shí)上消費(fèi)者的方法和你一模一樣，既然中國(guó)移動(dòng)是領(lǐng)導(dǎo)者，那確信是因?yàn)樗亲詈?，因此才?huì)最終勝出——他也堅(jiān)信最好的終將勝出。因此你不能憑靠比領(lǐng)導(dǎo)者“更好”而勝出。應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)品牌的要領(lǐng)，在于實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)品牌針?shù)h相對(duì)的反向策略，在消費(fèi)者心智中建立相對(duì)的定位?？煽诳蓸?lè)是傳統(tǒng)而歷史悠久的可樂(lè)，那百事可樂(lè)就與之相反，提出了自己是“年青人的可樂(lè)”，因此它開(kāi)始起飛。奔騰是大而寬的超級(jí)乘座機(jī)器，寶馬則針?shù)h相對(duì)地定位為小而動(dòng)力十足的超級(jí)駕駛機(jī)器，因此寶馬開(kāi)始騰飛。美國(guó)航空是大而全的多艙級(jí)航空公司，特勞特為西南航空進(jìn)展出的戰(zhàn)略確實(shí)是反其道而行的“單一艙級(jí)，單一機(jī)型”。該定位造就了西南航空的龐大成功，1997年起連續(xù)五年被《財(cái)寶》雜志評(píng)為“美國(guó)最值得尊敬的公司”。在中國(guó)市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)品牌紅桃K“補(bǔ)血快”，而血爾口服液定位為“補(bǔ)血持久”一炮而紅。實(shí)際上特勞特在《22條商規(guī)》中總結(jié)提出過(guò)一條法則，指出市場(chǎng)第二的品牌只有通過(guò)提出與領(lǐng)導(dǎo)品牌相反的主張才能贏得競(jìng)爭(zhēng)，否則連市場(chǎng)第二的位置都難保住。至于聯(lián)想的更好治理與更好團(tuán)隊(duì)，前面差不多分析過(guò)了是靠不住的。當(dāng)你占有了心智資源之后，就成了某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而占居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司才恰恰能夠吸引到一流的人才，建立一流的團(tuán)隊(duì)。想想一個(gè)人假如有志于軟件業(yè)，難道他不想去微軟？假如誰(shuí)從事零售業(yè)，他不想為沃爾瑪工作嗎？實(shí)際上象寶潔如此的公司，每年都能夠在全球一流的大學(xué)畢業(yè)生中挑肥揀瘦，優(yōu)等生也的確以進(jìn)寶潔如此的公司為榮。講到治理優(yōu)勢(shì)，我們常用騎自行車(chē)來(lái)比喻定位與治理之間的關(guān)系。大伙兒想想看，當(dāng)自行車(chē)不動(dòng)或動(dòng)得專(zhuān)門(mén)慢時(shí)，對(duì)騎手的技術(shù)要求就專(zhuān)門(mén)高，當(dāng)自行車(chē)在正常行進(jìn)時(shí)，常人也能夠自由駕馭。占有定位的公司，消費(fèi)者將拉動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，就象行進(jìn)中的自行車(chē)不需要專(zhuān)門(mén)的治理天才也能夠駕馭。相反，定位不明確的公司因?yàn)闆](méi)有來(lái)自消費(fèi)者的拉動(dòng)力，就象慢速與停滯的自行車(chē)，對(duì)駕馭技術(shù)要求專(zhuān)門(mén)高。沒(méi)有心智資源的公司就專(zhuān)門(mén)需要能人、英雄甚至是救世主。而有味的是，假如真有如此的英雄顯現(xiàn)，又恰恰是因?yàn)樗裱娨庵拘惺拢瑸槠髽I(yè)找到了心智資源。沒(méi)有心智資源，再好的團(tuán)隊(duì)、治理、投入都無(wú)濟(jì)于事，或者講定位不明確的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，本身就不是一流的團(tuán)隊(duì)，更談不上是好的治理。這一切就象杰克·韋爾奇所講的，假如你不能做到行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，你就沒(méi)有資格也沒(méi)有能力談奉獻(xiàn)社會(huì)?，F(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)，不再?lài)@滿(mǎn)足消費(fèi)者需求而展開(kāi)，而是圍繞著品牌建立定位而展開(kāi)。定位，更多的時(shí)候只有在消費(fèi)者的心智階梯上占據(jù)“數(shù)一數(shù)二”。誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷(xiāo)售的核心力量。借助品牌形象與企業(yè)形象來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售的觀念在中國(guó)還大行其道，但我們認(rèn)為就象品牌形象在美國(guó)1970年代以后行不通一樣，品牌形象在中國(guó)今天的環(huán)境中也是個(gè)漂亮的陷阱。品牌形象的操作，本質(zhì)上是滿(mǎn)足消費(fèi)者需求。在回憶品牌戰(zhàn)略的演變過(guò)程中我們提到，品牌形象理論是大衛(wèi)·奧格威提出來(lái)的，它將消費(fèi)者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的USP理論，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品的功能性利益，而品牌形象理論，倡導(dǎo)通過(guò)多方位的宣傳來(lái)增加品牌形象的感性利益，更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求。但在信息時(shí)代，由于信息爆炸、媒體泛濫、產(chǎn)品劇增，消費(fèi)者在環(huán)境中已沒(méi)有能力和精力來(lái)對(duì)你的品牌格外垂青，來(lái)感受你試圖塑造的形象或個(gè)性了，消費(fèi)者只能同意簡(jiǎn)單而直截了當(dāng)?shù)脑V求。最重要的是，由于選擇增多以及對(duì)眾多品牌存有普遍信任，消費(fèi)者不再?gòu)?qiáng)求大企業(yè)、大品牌的品質(zhì)保證感了，他更多的是關(guān)懷購(gòu)買(mǎi)選擇的方便性，直截了當(dāng)選購(gòu)那些定位明確的專(zhuān)家品牌。例如，也許你會(huì)覺(jué)得海爾的企業(yè)形象更可靠，海爾品牌形象更美好，但買(mǎi)微波爐時(shí)消費(fèi)者依舊更多地選擇格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕確實(shí)是微波爐的代表與專(zhuān)家。為此我們已寫(xiě)了一個(gè)叫《不同于奧美的觀點(diǎn)》的冊(cè)子，詳盡分析了品牌形象在今天中國(guó)的危害。我們認(rèn)為奧妮是一個(gè)惋惜的品牌，第五季又是一個(gè)品牌形象的受害者。假如再不停止投入或還不重新定位的話，第五季會(huì)把整個(gè)健力寶企業(yè)拖入泥潭。只有一個(gè)品牌確立了定位之后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿(mǎn)品牌的作用，為明確的品牌增加感性利益，使品牌具有鮮亮的個(gè)性。同樣有了品牌定位之后，USP也能夠成為傳播定位最具差異性的口號(hào)。比如講奔騰的定位在于“名望”，然而名望不能直截了當(dāng)講出來(lái)，講出來(lái)的話會(huì)打擊顧客，等于講顧客是“缺啥補(bǔ)啥的暴發(fā)戶(hù)”。（笑聲）因此奔騰用一個(gè)專(zhuān)門(mén)的USP專(zhuān)門(mén)好地解決那個(gè)咨詢(xún)題：世界上設(shè)計(jì)最完美的車(chē)。相反，沒(méi)有定位基礎(chǔ)的USP與品牌形象，都行不通。例如樂(lè)百氏純潔水靠著“27層凈化”的USP成功后，競(jìng)爭(zhēng)加劇了，品牌進(jìn)展的方向也就無(wú)所適從了。它事實(shí)上是面臨著在新競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下重新定位的咨詢(xún)題。金龍魚(yú)的“1：1：1”也會(huì)面臨同樣的咨詢(xún)題，必須解決好品牌的定位戰(zhàn)略，否則成功可不能長(zhǎng)久。力士香皂也是，它只有一個(gè)好的形象，就賣(mài)只是明確定位為“殺菌”的舒膚佳香皂。中國(guó)環(huán)境和美國(guó)專(zhuān)門(mén)不一樣的地點(diǎn)，在于它不是一個(gè)漸進(jìn)成熟的市場(chǎng)，而是一個(gè)受全球一體化擠兌阻礙躍進(jìn)式進(jìn)展的市場(chǎng)。如此導(dǎo)致了中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境不是USP、形象、定位一個(gè)時(shí)期一個(gè)時(shí)期逐步推進(jìn)的，而是三個(gè)時(shí)期并存并迅速跨過(guò)。在某些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)相起初級(jí)，企業(yè)一個(gè)USP就能夠脫穎而出，而有些領(lǐng)域看起來(lái)用品牌形象也還湊合，但就總體而言這兩個(gè)時(shí)期時(shí)刻專(zhuān)門(mén)短，迅速向競(jìng)爭(zhēng)高級(jí)的定位時(shí)代轉(zhuǎn)化。專(zhuān)門(mén)是品牌形象操作，在中國(guó)專(zhuān)門(mén)要小心，不可依靠形象來(lái)建立品牌。只有在品牌明確定位之后，才可能起到豐滿(mǎn)品牌的作用。誤區(qū)四：品牌延伸能夠利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力。娃哈哈通常被專(zhuān)家列為是利用品牌資產(chǎn)進(jìn)軍多領(lǐng)域的成功案例，但我們卻為那個(gè)品牌擔(dān)憂(yōu)，這確實(shí)是我們講過(guò)的泡沫品牌?，F(xiàn)在屏幕上打出的茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒也一樣——不但可不能成功，還會(huì)削弱茅臺(tái)作為國(guó)酒的至尊地位，破壞祖?zhèn)鞯钠放苾r(jià)值。品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費(fèi)者心智中建立定位而展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)，品牌延伸最大的功勞恰恰在于模糊企業(yè)原先苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻能夠圈更大的地，殊不知圍墻一倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將從四面八方象惡鷹一樣襲來(lái)。目前國(guó)有資產(chǎn)流失是大伙兒倍受關(guān)注的一個(gè)咨詢(xún)題，但通常大伙兒只關(guān)注了資產(chǎn)的有形部分，也是最有限的部分，而對(duì)無(wú)形的部分并沒(méi)有引起足夠的重視。茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒的推出，本質(zhì)上確實(shí)是國(guó)有資產(chǎn)的流失。（笑聲，掌聲）因此這種國(guó)有資產(chǎn)的流失遠(yuǎn)不止茅臺(tái)一家，而是中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)譜的現(xiàn)象。無(wú)可奈何花落去，隨著大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代來(lái)臨，我們將痛心地看到今日我們賴(lài)以為傲的品牌紛紛失守。誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。規(guī)模不等于競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者心智中的強(qiáng)勢(shì)地位才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。也確實(shí)是講，是否擁有心智資源才是企業(yè)的力量所在，沒(méi)有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒(méi)有意義。比如IBM、蓮花公司，都曾因失去心智資源而岌岌可危，又都因重新定位后獲得心智資源而煥發(fā)勃勃生氣。IBM原先占有“大型主機(jī)”的定位，該定位使它成為了美國(guó)最成功的公司，后來(lái)IBM把品牌相繼延伸至小型機(jī)、個(gè)人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家級(jí)對(duì)手肢解。例如，IBM在PC機(jī)領(lǐng)域是被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽(yáng)打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，92年虧損56億美元，93年虧損81億美元。IBM隕落的緣故專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，它在消費(fèi)者心智中再也不能代表任何東西，也確實(shí)是失去了心智資源。當(dāng)IBM重新定位為“集成電腦服務(wù)”商時(shí)，它才成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。蓮花公司也一樣，當(dāng)他的當(dāng)家產(chǎn)品蓮花1-2-3試算表被微軟的Excel打敗之后，企業(yè)危在旦夕，后來(lái)特勞特為該公司的新產(chǎn)品Notes定位為“網(wǎng)絡(luò)群組”軟件，結(jié)果蓮花公司憑此戰(zhàn)略走出危機(jī)。IBM花了35億美元買(mǎi)下了這家公司，講買(mǎi)下這家公司并不準(zhǔn)確，而是買(mǎi)下了這家公司在消費(fèi)者心智注冊(cè)的心智資源——網(wǎng)絡(luò)群組軟件。改日，特勞特的演講中將為大伙兒更加詳盡講述那個(gè)定位如何賣(mài)出35億美元的故事。至于海爾推出電腦，并不專(zhuān)門(mén)適合，除非它堅(jiān)持高價(jià)位的家用電腦，才是符合戰(zhàn)略方向的行為，也才易被消費(fèi)者同意。海爾手機(jī)是消費(fèi)者不能同意的，緣故專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，人們可不能把手機(jī)當(dāng)作家電。海爾藥業(yè)與海爾金融，也差不多上漂亮的陷阱。海爾不應(yīng)該為求規(guī)模而擴(kuò)張。如何講，現(xiàn)在大量地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求已不足夠，規(guī)模不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者心智中的定位才是。誤區(qū)六：追求日韓成長(zhǎng)模式，或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超。追求日韓成長(zhǎng)模式，事實(shí)上在中國(guó)比較普遍，專(zhuān)門(mén)家電領(lǐng)域更是如此。我們看看這張業(yè)務(wù)構(gòu)成圖，春蘭就象是個(gè)小三菱。但實(shí)際上，中國(guó)差不多沒(méi)有建立三菱、通用電氣如此企業(yè)的可能了，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不一樣，再也沒(méi)有單品牌多元化做大企業(yè)的機(jī)會(huì)了。春蘭再不調(diào)整，在以后的生活里將被眾多專(zhuān)家級(jí)對(duì)手所肢解。那個(gè)地點(diǎn)的教訓(xùn)，確實(shí)是韓國(guó)四大伙兒族之一的大宇，它現(xiàn)在差不多破產(chǎn)。像LG、現(xiàn)代如此的企業(yè)也正在步大宇的后塵。日本企業(yè)的規(guī)模盡管專(zhuān)門(mén)大，然而從全球來(lái)看它已不具競(jìng)爭(zhēng)力。1995年特勞特與里斯做了一個(gè)研究，發(fā)覺(jué)日本企業(yè)一百?gòu)?qiáng)和美國(guó)一百?gòu)?qiáng)的銷(xiāo)售額專(zhuān)門(mén)有意思，剛好差不多上2.8兆美元。但是日本一百?gòu)?qiáng)的凈利潤(rùn)連1%都不到，也確實(shí)是講幾乎不賺鈔票，而美國(guó)百?gòu)?qiáng)卻高達(dá)6.6%，是日本企業(yè)的6倍。那個(gè)地點(diǎn)面的核心緣故是日本企業(yè)的進(jìn)展模式比美國(guó)的模式要龐大復(fù)雜的多，即是多元化，又是品牌延伸，導(dǎo)致了日本企業(yè)的營(yíng)利能力虛弱，銀行不良資產(chǎn)的高居不下，源頭就在于沒(méi)有活水引入。在美國(guó)的前十大企業(yè)中，只有一家通用電氣是多元化的企業(yè)，而日本的十大中八家是多元化企業(yè)，只有豐田汽車(chē)與日本電報(bào)電話不是多元華企業(yè)。特、里兩人從品牌戰(zhàn)略的角度，講明了日本經(jīng)濟(jì)為何長(zhǎng)期低迷，銀行壞帳什么緣故高居不下——因?yàn)槠放蒲由鞂?dǎo)致品牌虛弱，品牌營(yíng)利乏力。定點(diǎn)趕超的咨詢(xún)題也在于此。中國(guó)企業(yè)在設(shè)定標(biāo)桿的同時(shí)，就差不多默認(rèn)對(duì)方的進(jìn)展模式了，或者把進(jìn)展模式當(dāng)作了目標(biāo)。正如鈔票鐘書(shū)在《圍城》中所描畫(huà)的，中國(guó)人早期做西裝時(shí)，把西裝上的補(bǔ)丁也一板一眼地學(xué)了過(guò)來(lái)。（笑聲）一方面中國(guó)差不多沒(méi)有日韓模式成長(zhǎng)的可能性，另一方面日韓模式在當(dāng)今劇烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中本身就缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)不在于追趕標(biāo)桿，而是反其道而行，在日韓企業(yè)寬泛領(lǐng)域的局部實(shí)現(xiàn)集中突破，將其逐塊切割。象格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠(yuǎn)大中央空調(diào)等等，差不多上成功的例子。專(zhuān)門(mén)惋惜，當(dāng)今我們的主流傾向還在于以春蘭、長(zhǎng)虹、TCL這些品牌延伸企業(yè)為榜樣，這才是中國(guó)的繁重危機(jī)。盡管目前中國(guó)的進(jìn)展贏得全球一片叫好聲，不但實(shí)現(xiàn)了二十多年的高增長(zhǎng)，而且還風(fēng)景這邊獨(dú)好，但在這種高增長(zhǎng)背后，支撐經(jīng)濟(jì)主體的是一些大而全的虛弱品牌。受龐大需求的拉動(dòng)和全球化競(jìng)爭(zhēng)度不充分兩個(gè)因素作用，我們的企業(yè)在短期內(nèi)能夠成長(zhǎng)，然而等到競(jìng)爭(zhēng)真正充分之后，中國(guó)將有可能重蹈日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期陷入泥潭的覆轍。企業(yè)為了滿(mǎn)足顧客的需求把品牌延伸進(jìn)入其它的領(lǐng)域，從而破壞了品牌在消費(fèi)者心智中的定位，使得品牌沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)到主導(dǎo)某個(gè)品類(lèi)，這將導(dǎo)致?tīng)I(yíng)利能力薄弱，高居不下的銀行不良資產(chǎn)將因缺乏活水的引力而發(fā)臭。我不明白經(jīng)濟(jì)學(xué)，但從品牌戰(zhàn)略方面的分析看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)背后有極大的結(jié)構(gòu)性隱患。誤區(qū)七：產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展方向是走向融合以為產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展方向?qū)⒆呦蛉诤?，可能是?dāng)前一些企業(yè)進(jìn)行品牌延伸從而破壞自己原有定位的重要緣故之一。實(shí)際上恰恰相反，產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類(lèi)之間不但可不能融合成某個(gè)大品類(lèi)，單個(gè)品類(lèi)反而會(huì)分化出更多新的品類(lèi)。比如電腦那個(gè)品類(lèi)，因?yàn)橄M(fèi)者可不能改變自己已有的分類(lèi)體系。企業(yè)的機(jī)會(huì)，在于順應(yīng)消費(fèi)者的分類(lèi)體系，以定位營(yíng)銷(xiāo)制造出一個(gè)個(gè)的細(xì)分品牌，而不是去改變他原有的分類(lèi)與認(rèn)知。最早IBM的大型主機(jī)就代表了電腦，后來(lái)電腦逐步分化出微型主機(jī)、個(gè)人電腦、家用個(gè)人電腦、商用個(gè)人電腦、掌上電腦、筆記本電腦、工作站……目前電腦的品類(lèi)還在進(jìn)一步分化，同時(shí)每個(gè)分支都有不同的領(lǐng)導(dǎo)品牌主導(dǎo)著細(xì)分市場(chǎng)。至今我們還沒(méi)有看到過(guò)一個(gè)叫做“信息家電”的品類(lèi)，它集通訊、運(yùn)算、消費(fèi)電子于一身，即使微軟為此已耗費(fèi)了幾十億美元，比爾·蓋茨更象以后教父一樣向人們描述他那個(gè)奇異的盒子——“機(jī)頂盒”，它能夠關(guān)心人們實(shí)現(xiàn)3C融合。國(guó)內(nèi)也有許多廠商，的確推出過(guò)一些叫做“信息家電”的產(chǎn)品，集電腦、電視、電話于一體，但那只是在嚴(yán)峻同質(zhì)化背景下所玩的概念而已，銷(xiāo)售上從來(lái)就不曾成功過(guò)。前面也介紹過(guò)了不管是施樂(lè)、IBM，依舊AT&T，當(dāng)年都曾為產(chǎn)業(yè)會(huì)走向融合的假設(shè)，而紛紛進(jìn)行串聯(lián)：施樂(lè)做電腦；IBM做復(fù)印機(jī)；AT&T做電腦，進(jìn)入有線電視領(lǐng)域等等，結(jié)果是付出龐大代價(jià)，施樂(lè)與AT&T更因此走向消亡之路。在《大品牌大苦惱》一書(shū)中，特勞特對(duì)這兩個(gè)企業(yè)作了深入的個(gè)案分析。歷史上確實(shí)曾顯現(xiàn)過(guò)水陸兩用的汽車(chē)和能夠懸浮的飛車(chē)，但都沒(méi)有銷(xiāo)量。人們依舊覺(jué)得水里開(kāi)快艇、陸上駛汽車(chē)、空中駕飛機(jī)會(huì)更好。從3C來(lái)看，電腦的品種越來(lái)越多，通訊與接入方式也不斷豐富，消費(fèi)電子類(lèi)產(chǎn)品更是層出不窮，每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都為專(zhuān)家品牌帶來(lái)機(jī)會(huì)，成就了一個(gè)又一個(gè)的企業(yè)。身處信息時(shí)代人們總是將心智資源可能的簡(jiǎn)化，只同意簡(jiǎn)單的信息。融合的產(chǎn)品違抗了那個(gè)公共意志，因?yàn)闀?huì)走向復(fù)雜，功能、集成越多，消費(fèi)者就越是難處理。傻瓜型相機(jī)什么緣故能如此廣受迎？因?yàn)樗槕?yīng)了消費(fèi)者走向簡(jiǎn)單的心智。蘋(píng)果電腦公司曾耗資巨推出了一款掌上電腦牛頓，各項(xiàng)功能齊全，電話、上網(wǎng)、文字處理等等無(wú)所不包。結(jié)果牛頓給蘋(píng)果帶來(lái)了災(zāi)難，反而是功能簡(jiǎn)單的Plam定位為電腦的伴侶，Palm只有幾個(gè)簡(jiǎn)單的功能，它不是想替代電腦，而是作為電腦的外設(shè)而存在的。融合使產(chǎn)品更復(fù)雜，分化使產(chǎn)品更簡(jiǎn)單，產(chǎn)業(yè)的方向是分化。好了，從以上的介紹中，大伙兒差不多明白得了特勞特所發(fā)覺(jué)的品牌戰(zhàn)略原理是如何運(yùn)作的。它實(shí)際上在科特勒需求營(yíng)銷(xiāo)的理論上前進(jìn)了一步，指出新時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)不再是圍繞著滿(mǎn)足消費(fèi)者需求展開(kāi)，而是圍繞著在消費(fèi)者心智中建立定位展開(kāi)。新理論同時(shí)回答了什么緣故USP與形象的品牌戰(zhàn)略方法會(huì)有效，因?yàn)樗鼈兎植辉鰪?qiáng)了品牌功能性利益與感性利益認(rèn)知。富有戲劇性的是，特勞特告訴我們，事實(shí)上他是瑞夫斯的徒弟，真是三十年河?xùn)|，三十年河西。不知奧格威后來(lái)還敢不敢去丈母娘家拜年。（笑聲）接下來(lái)，我們向大伙兒介紹如何為品牌建立定位，即圈地運(yùn)動(dòng)的游戲規(guī)則。五、如何為品牌確立定位任何一個(gè)品類(lèi)里面，都存在著有價(jià)值的階梯，當(dāng)這些階梯空置著沒(méi)有品牌占據(jù)時(shí)，你能夠一馬當(dāng)先去開(kāi)拓那個(gè)價(jià)值，搶先占有那個(gè)資源。也確實(shí)是前面提到的圈地運(yùn)動(dòng)。高露潔比佳潔士搶先占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的“防蛀”階梯，就贏得了持久的優(yōu)勢(shì)。而且這種持久優(yōu)勢(shì)，能夠持久到令人難以置信的程度。你旦圈定一塊地之后，就象擁有一座油井一樣，財(cái)源滾滾不絕。特勞特做過(guò)一個(gè)有名的研究，他追蹤分析了從1923年以來(lái)和美國(guó)社會(huì)息息相關(guān)的25個(gè)行業(yè)，發(fā)覺(jué)這25個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，至今只有四個(gè)失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。其重要緣故，確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)品牌占有最好的心智資源，而消費(fèi)者的心智模式難以改變。因此我們經(jīng)常講到，一旦占據(jù)了心智資源，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力不僅是災(zāi)難性的，而且是長(zhǎng)期的災(zāi)難。終其一生，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都將生活在你的陰影之下，反之亦然。佳潔士在中國(guó)碰到的苦惱，是被高露潔搶先占去了“防蛀”定位；奧妮之因此一撅不振，是因?yàn)槭ァ昂诎l(fā)”的心智資源。因此講品牌對(duì)好的心智資源一定要搶先占據(jù)，專(zhuān)門(mén)是現(xiàn)在我們還有一線專(zhuān)門(mén)好的機(jī)會(huì)，在加入WTO之后還有三五年愛(ài)護(hù)期，企業(yè)要充分利用那個(gè)時(shí)期，去研究各自所在品類(lèi)的心智資源，然后迅速搶占制高點(diǎn)。如此做的話，等國(guó)外大品牌們真進(jìn)來(lái)的時(shí)候，我們就差不多有所籌碼了。舉個(gè)例子。步步高進(jìn)入電話機(jī)市場(chǎng)時(shí)，嚴(yán)陣以待的廠商已有上百家了，其中TCL更有“中國(guó)電話大王”的稱(chēng)號(hào)，步步高假如與對(duì)手們展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)是專(zhuān)門(mén)難取勝的。步步高采取了什么戰(zhàn)略？它發(fā)覺(jué)在電話機(jī)行業(yè)里面有一個(gè)空白點(diǎn)，沒(méi)有一個(gè)品牌代表著無(wú)繩電話。因此它一馬當(dāng)先提出，“步步高無(wú)繩電話，方便千萬(wàn)家?！爆F(xiàn)在步步高已成為了無(wú)繩電話機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，即當(dāng)步步高成為無(wú)繩電話的代名詞時(shí)，我們就能夠講那個(gè)品牌占據(jù)了這塊心智資源。盡管無(wú)