XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告

XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告2024/3/29XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論。2XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃3XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)程第二周15/10-21/10NB29/10-04/11NB第五周05/11-08/11訪談分析階段面訪：40人（公司內(nèi)部34人，供應(yīng)商5家，國(guó)家有關(guān)經(jīng)濟(jì)部門1人）撰寫報(bào)告階段匯報(bào)第三周22/10-28/10北京NBNB09/11員工訪談，高層訪談，資料分析問卷調(diào)查，工作分析，供應(yīng)商訪談，集中討論，資料補(bǔ)充撰寫建議報(bào)告初稿，專家討論修改報(bào)告中期匯報(bào)第四周第二期末第一周初步內(nèi)部資料收集，資料分析NB09/10-14/104XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃5XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告戰(zhàn)略分析NBHN在外貿(mào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。NBHN在戰(zhàn)略調(diào)整中，缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，NBHN的戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。6XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告企業(yè)的管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價(jià)值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行體系人員確定企業(yè)遠(yuǎn)景確定企業(yè)目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)確定競(jìng)爭(zhēng)策略根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)職能實(shí)現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，制定：業(yè)務(wù)運(yùn)作制度財(cái)務(wù)內(nèi)控制度決策制度任務(wù)分解到個(gè)人根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置控制目標(biāo)完成過程與結(jié)果控制、調(diào)整7XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)獲得利潤(rùn)，NBHN長(zhǎng)期以來以外貿(mào)為主研發(fā)采購(gòu)制造物流國(guó)際貿(mào)易國(guó)內(nèi)貿(mào)易批發(fā)零售新產(chǎn)品開發(fā)部門采購(gòu)部門制造部物流部門營(yíng)銷部門進(jìn)口商批發(fā)商零售商設(shè)計(jì)中心如設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)公司等采購(gòu)集團(tuán)如采購(gòu)聯(lián)盟、專業(yè)采購(gòu)公司等加工中心專業(yè)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸公司外貿(mào)公司質(zhì)檢質(zhì)檢部專業(yè)檢驗(yàn)中心價(jià)值增值過程一體化企業(yè)專業(yè)公司售后服務(wù)售后服務(wù)部門特約維修商批發(fā)商批發(fā)商8XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價(jià)值鏈橫向和縱向整合外貿(mào)行業(yè)代理差價(jià)日趨下降業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈人員流失行業(yè)借鑒：中技進(jìn)出口公司：縱向整合，投資入股生產(chǎn)廠家、建筑公司等江蘇海企：自行投資工廠NB聯(lián)合公司：橫向整合，專做代理進(jìn)出口權(quán)進(jìn)一步放開國(guó)家改革開放力度擴(kuò)大對(duì)外交流渠道日益增多國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)向外向型轉(zhuǎn)化即將加入WTO9XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告NBHN在環(huán)境變化中基于對(duì)利潤(rùn)的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價(jià)值鏈上進(jìn)行了縱向延伸研發(fā)采購(gòu)制造物流國(guó)際貿(mào)易國(guó)內(nèi)貿(mào)易批發(fā)零售質(zhì)檢售后服務(wù)研發(fā)采購(gòu)制造物流對(duì)外貿(mào)易進(jìn)口貿(mào)易批發(fā)零售質(zhì)檢售后服務(wù)10XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告在價(jià)值鏈延伸的同時(shí)，NBHN的服務(wù)對(duì)象實(shí)質(zhì)上由供應(yīng)商與國(guó)外進(jìn)口商轉(zhuǎn)向終端用戶供應(yīng)商生產(chǎn)什么？國(guó)外進(jìn)口商賣什么？用戶能買到什么？供應(yīng)商能生產(chǎn)什么？國(guó)外進(jìn)口商能不能賣？HN提供什么？用戶想買什么？NBHN能否撮合？11XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告NBHN通過做品牌實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，取得了一定的成果，品牌產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)較快單位：萬美元12XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，HN也由綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過渡產(chǎn)品類別1995為例出口額2001年電動(dòng)工具、打火機(jī)、注塑機(jī)、五金水泵、工具、文具各類產(chǎn)品出口額變化大，不穩(wěn)定水泵出口額穩(wěn)步上升13XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告市場(chǎng)中強(qiáng)勢(shì)廠商N(yùn)BHN在一定程度上也隨之提高了利潤(rùn)控制能力成本=價(jià)格-利潤(rùn)=價(jià)格+利潤(rùn)=價(jià)格-利潤(rùn)成本成本市場(chǎng)中弱勢(shì)廠商市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)廠商廠商可調(diào)節(jié)因素廠商受控因素HN換匯成本的價(jià)格制定標(biāo)準(zhǔn)只是在做與不做中權(quán)衡，受制于外商與供應(yīng)商，自身缺乏對(duì)利潤(rùn)的控制能力，只能通過對(duì)交易的選擇來影響利潤(rùn)。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中，可選擇的余地將越來越少，最后將被迫降低利潤(rùn)要求，從而使企業(yè)的盈利能力受到影響。做品牌使HN在部分地區(qū)具備一定程度的價(jià)格影響能力，從而控制利潤(rùn)水平。企業(yè)由于某種優(yōu)勢(shì)擁有市場(chǎng)價(jià)格控制能力，通過調(diào)整價(jià)格或控制成本兩種方式來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，也可以選擇超額利潤(rùn)或樹立高進(jìn)入壁壘保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一般為市場(chǎng)壟斷企業(yè)或技術(shù)壟斷企業(yè)，如八十年代國(guó)企、英特爾、微軟等，價(jià)格受市場(chǎng)的制約，廠商可以通過控制成本來保證股東的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。西方企業(yè)通常的價(jià)格模型企業(yè)在市場(chǎng)中處于弱勢(shì)，價(jià)格受市場(chǎng)制約，本身無優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品成本受供應(yīng)商或自身成本費(fèi)用制約無法控制，利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)完全依賴市場(chǎng)價(jià)格與產(chǎn)品成本的差值，自身無力控制利潤(rùn)，利潤(rùn)一般小于行業(yè)平均利潤(rùn)甚至虧損。一般為供大于求市場(chǎng)中無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國(guó)有企業(yè)14XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告利潤(rùn)來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)資料來源：HN內(nèi)部資料分析注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用單位：萬元NBHN近年各部門毛利額NBHN近年各部門毛利占公司比例15XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生直接影響單位：萬元左軸右軸16XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告戰(zhàn)略分析NBHN在外貿(mào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。NBHN的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，NBHN的戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。17XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密問題現(xiàn)狀決策程序信息收集確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定規(guī)劃制定部門戰(zhàn)略規(guī)劃過程公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司短期業(yè)務(wù)目標(biāo)提出憑主觀認(rèn)識(shí)提出零散，基本沒有市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)上層直接拍板確定1、憑經(jīng)驗(yàn)，時(shí)間有限2、缺少專門分析人員1、沒有分析外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化2、沒有分析消費(fèi)者需求的變化3、沒有分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4、沒有考慮管理人才的配套是否跟得上1、不系統(tǒng)2、不全面1、缺乏上下雙向溝通導(dǎo)致結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時(shí)，戰(zhàn)略控制無人長(zhǎng)期關(guān)注資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢(shì)決策時(shí)對(duì)許多因素未予考慮，隨時(shí)根據(jù)信息的獲得進(jìn)行戰(zhàn)略決策調(diào)整對(duì)全面信息掌握不足難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情18XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告公司為實(shí)現(xiàn)平衡過渡，以溫和的促進(jìn)方式推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實(shí)施措施現(xiàn)狀缺乏規(guī)劃，沒有明確的發(fā)展方向；企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析缺乏足夠的投入；對(duì)戰(zhàn)略性方向資源投入有限后果無法合理分配企業(yè)資源；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不明確，公司制度不系統(tǒng)；無法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化；無法合理分配工作內(nèi)容并建立有效考核標(biāo)準(zhǔn)提倡做品牌19972001提出虛擬企業(yè)CI策劃199919XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告結(jié)果是員工知道NBHN的發(fā)展方向是經(jīng)營(yíng)品牌，但對(duì)到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫訪談中，大家對(duì)如何做成虛擬企業(yè)存在疑問，因此引發(fā)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景的懷疑大部分員工和業(yè)務(wù)員認(rèn)為目前的經(jīng)營(yíng)定位是：外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營(yíng)員工認(rèn)為業(yè)務(wù)員認(rèn)為20XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告戰(zhàn)略實(shí)施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)如何保持和提高能力?客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)比較重視，但計(jì)劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng)對(duì)具體的業(yè)務(wù)過程的要求建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上以滿足業(yè)務(wù)需要為要求客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃不明確戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要在于保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是持續(xù)保持和加強(qiáng)核心能力。核心能力依賴于上述四個(gè)方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。21XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告在組織的各個(gè)層次中，存在對(duì)戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致

公司業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)部門對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)位，著眼于經(jīng)營(yíng)收入，而對(duì)目標(biāo)/市場(chǎng)份額的要求僅停留于要求，無調(diào)查，對(duì)部門沒有支持，缺少落實(shí)措施和評(píng)價(jià)考核指標(biāo)根據(jù)公司的指導(dǎo)開展本部門的工作，對(duì)公司的意圖了解認(rèn)識(shí)不明確，或從自身利益出發(fā)回避公司的戰(zhàn)略要求對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)位，對(duì)品牌，而對(duì)市場(chǎng)份額的要求僅停留于口頭要求，員工沒有認(rèn)同度和認(rèn)真執(zhí)行。缺少落實(shí)措施和評(píng)價(jià)考核指標(biāo)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)也無嚴(yán)格措施，只是獎(jiǎng)金上有些差別戰(zhàn)略目標(biāo)得不到明確的界定，公司對(duì)核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無法控制核心能力形成，只能聽任發(fā)展階段性及部門性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。22XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告對(duì)戰(zhàn)略的理解與認(rèn)同不同，導(dǎo)致各部門對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào)單位：萬美元資料來源：2000年業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)各部門對(duì)品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同23XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告還造成業(yè)務(wù)活動(dòng)中重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多出口退稅投資回報(bào)率現(xiàn)金流品牌實(shí)力戰(zhàn)略性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)企業(yè)存在的目的是獲得利潤(rùn)，包括短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利潤(rùn)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實(shí)現(xiàn)股東的回報(bào)要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動(dòng)力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長(zhǎng)期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長(zhǎng)期利潤(rùn)來源。NBHN對(duì)戰(zhàn)略性指標(biāo)的忽視，使企業(yè)在市場(chǎng)中缺乏長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績(jī)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。24XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生業(yè)務(wù)量上升業(yè)務(wù)量下降組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導(dǎo)致對(duì)組織控制的弱化導(dǎo)致長(zhǎng)期權(quán)責(zé)利失衡，只關(guān)注短期目標(biāo)導(dǎo)致部門職能作用弱化導(dǎo)致資源的投入隨意，資源浪費(fèi)與重復(fù)設(shè)立新部門，如成套部設(shè)立新部門，如電機(jī)部成立合并部門，如日用品與九部合并人員流失裁撤部門，如電機(jī)部與軸承部戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。西方公司大多每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，國(guó)內(nèi)如聯(lián)想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致資源的無目的浪費(fèi)；由于經(jīng)驗(yàn)曲線的存在，新的組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要在長(zhǎng)期目標(biāo)的指導(dǎo)下有的放矢，系統(tǒng)考慮。25XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運(yùn)行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù)財(cái)務(wù)策略營(yíng)銷策略采購(gòu)策略人力資源策略無法進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格定位、渠道建立、推廣手段均無法進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù)對(duì)合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語(yǔ)“質(zhì)量好一些”）無法建立長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購(gòu)什么，對(duì)供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離無法界定對(duì)供應(yīng)商與客戶的信用政策，為防范風(fēng)險(xiǎn)只能統(tǒng)一采取保守的信用政策無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進(jìn)人運(yùn)作策略26XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃27XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告組織結(jié)構(gòu)分析NBHN的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向28XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告NBHN內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈研發(fā)人力資源管理財(cái)務(wù)管理行政、后勤、質(zhì)量管理售后服務(wù)運(yùn)作市場(chǎng)推廣報(bào)價(jià)/投標(biāo)合同簽定采購(gòu)質(zhì)檢物流保修企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中存在必然存在這些職能，各職能的實(shí)現(xiàn)程度在不同企業(yè)不同，因此而形成各企業(yè)不同的核心能力。所有職能創(chuàng)造的價(jià)值共同形成了對(duì)客戶的價(jià)值。每一項(xiàng)職能的強(qiáng)化，都提高了對(duì)客戶的價(jià)值。低成本地實(shí)現(xiàn)每一個(gè)職能，使企業(yè)形成整體的成本優(yōu)勢(shì)。間接價(jià)值創(chuàng)造職能直接價(jià)值創(chuàng)造職能29XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告NBHN組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部30XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告NBHN的組織結(jié)構(gòu)是以銷售運(yùn)作為中心設(shè)置，而非以市場(chǎng)為中心設(shè)置供應(yīng)商客戶業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時(shí)應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場(chǎng)供求基本平衡時(shí)應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場(chǎng)供給局部過剩時(shí)應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。NBHN以銷售運(yùn)作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷售與運(yùn)作職能，保證業(yè)務(wù)人員的積極性與靈活性，但同時(shí)也使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員的個(gè)人靈活性而非整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制。業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶31XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個(gè)人分別承擔(dān)基本完整的創(chuàng)造價(jià)值職能，形成“小作坊”式生產(chǎn)單元研發(fā)人力資源管理財(cái)務(wù)管理行政、后勤售后服務(wù)運(yùn)作營(yíng)銷推廣報(bào)價(jià)/投標(biāo)合同簽定采購(gòu)質(zhì)檢物流保修業(yè)務(wù)部門承擔(dān)了大部分直接與間接職能，同時(shí)也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權(quán)力。在缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個(gè)業(yè)務(wù)單元成為互不相關(guān)的獨(dú)立主體，組織的最基本的協(xié)同職能未得到發(fā)揮。32XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門職能的劃分未能體現(xiàn)出專業(yè)分工的原則，導(dǎo)致組織效率不高主要任務(wù)1）聯(lián)系客人，確認(rèn)訂單50%2）聯(lián)系工廠，確定價(jià)格，安排生產(chǎn)

35%3）其他瑣碎事情，如安排彩盒，銘牌等包裝事宜，偶爾出去考察工廠，驗(yàn)貨15%主要任務(wù)1）客戶傳真來往、工廠聯(lián)系60%2）外商訂單、銷售合同的聯(lián)系20%3）內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通20%4）市場(chǎng)研究、總結(jié)調(diào)研等臨時(shí)任務(wù)1）VCD制作2）新產(chǎn)品開發(fā)3）貨源工作、品管工作

工具部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容水泵部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容專業(yè)分工即要讓擁有某一技能的人專門做某一項(xiàng)工作，從而形成現(xiàn)代科學(xué)管理所要求的協(xié)同效果。業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時(shí)間用于其它工作，造成對(duì)業(yè)務(wù)技能的浪費(fèi)，同時(shí)要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高。33XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，導(dǎo)致公司對(duì)各部門管理失控，且容易使各部門傾向短期行為費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行無監(jiān)督，根據(jù)財(cái)務(wù)程序由總經(jīng)理控制目標(biāo)年初分配業(yè)務(wù)指標(biāo)年初業(yè)務(wù)指標(biāo)由公司根據(jù)以住業(yè)績(jī)加成作出，而非根據(jù)業(yè)務(wù)單元本身的發(fā)展目標(biāo)做出資源投入根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)做費(fèi)用預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)創(chuàng)匯及利潤(rùn)指標(biāo)品牌產(chǎn)品出口實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)員掙的是做品牌的辛苦費(fèi)，而非經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的報(bào)酬對(duì)業(yè)務(wù)缺乏過程控制，無法約束業(yè)務(wù)部門朝向業(yè)務(wù)單元目標(biāo)發(fā)展；換匯成本控制方式僵化，且接近于失控管理控制換匯成本表控制缺乏業(yè)務(wù)單元規(guī)劃、長(zhǎng)期目標(biāo)和管理制約，未能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢(shì)，更象一個(gè)單純的生產(chǎn)型單元，實(shí)際上變成自生自滅。管理控制的不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門有機(jī)會(huì)根據(jù)個(gè)人意愿積累資源（客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系）。自己發(fā)展的好，也控制了資源，成為事實(shí)上的獨(dú)立王國(guó)，一有機(jī)會(huì)即拉出單干。34XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告組織結(jié)構(gòu)分析NBHN的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向35XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告長(zhǎng)期以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在36XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職能總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部根據(jù)業(yè)務(wù)部門要求質(zhì)檢按業(yè)務(wù)部門通知辦理相關(guān)儲(chǔ)運(yùn)事宜會(huì)計(jì)薄記為主尚未起動(dòng)合同法律審核、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理等事務(wù)性工作為主職能分離后僅有行政后勤職能職能部門未承擔(dān)的管理職能，轉(zhuǎn)由總經(jīng)理承擔(dān)，從而造成總經(jīng)理管理內(nèi)容的寬廣，必然造成管理職能的弱化。37XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告綜合部門職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部1）人力資源2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務(wù)4）后勤事務(wù)5）文化宣傳與人力資源部、企劃部功能重合多1)薪酬體系設(shè)計(jì)2)績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)實(shí)際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主，人力資源職能未發(fā)揮1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益；2)能及時(shí)準(zhǔn)確反應(yīng)投資項(xiàng)目信息；3)對(duì)外處理好公司法律事務(wù)，對(duì)內(nèi)規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理職能未實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)非信息管理而是維護(hù)操作資料來源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、工作分析表、訪談員工對(duì)部門間職責(zé)劃分的觀點(diǎn)質(zhì)量管理技術(shù)管理新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)職能以技術(shù)研究為主還是以產(chǎn)品線的管理開發(fā)為主質(zhì)量管理還是質(zhì)檢1)儲(chǔ)運(yùn)工作2)單證管理3)統(tǒng)計(jì)工作4)進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)管理單證管理與業(yè)務(wù)部門界定不清代理是屬業(yè)務(wù)而非運(yùn)作內(nèi)容

38XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告以事務(wù)劃分部門職責(zé)存在弊端部門無法確定自己的長(zhǎng)期目標(biāo)，只能著眼于短期目標(biāo)，無方向?qū)ξ唇缍ǖ氖聞?wù)，無人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致互相推諉對(duì)未來發(fā)生的事件，缺乏預(yù)見重視局部結(jié)果和階段性結(jié)果，而不重視整體結(jié)果出現(xiàn)問題，無法界定責(zé)任人只根據(jù)大量的事務(wù)累積無法客觀考核部門和員工的業(yè)績(jī)部門事務(wù)多變，無法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力部門有確定自己的長(zhǎng)期目標(biāo)，短期目標(biāo)為長(zhǎng)期目標(biāo)服務(wù)在職能范圍內(nèi)的事務(wù)都有確定的人員負(fù)責(zé)，不會(huì)出現(xiàn)遺漏對(duì)未來發(fā)生的事件，可以預(yù)見不但重視過程結(jié)果，也重視最終結(jié)果出現(xiàn)問題，從職能上責(zé)任明確根據(jù)職能作用的結(jié)果可客觀考核部門和員工的業(yè)績(jī)部門可以根據(jù)部門的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力以事務(wù)劃分部門以職能劃分部門39XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告組織結(jié)構(gòu)分析NBHN的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向40XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經(jīng)理精力顧及不到，控制太緊導(dǎo)致反應(yīng)速度慢、效率低，控制不緊導(dǎo)致失控，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。合理授權(quán)有利于提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn)。總經(jīng)理忙于具體事務(wù)，無暇考慮更多公司發(fā)展的重大問題由于程序上的要求，有時(shí)總經(jīng)理不在無法簽字影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，如例行財(cái)務(wù)付款簽字部門內(nèi)部事事均需請(qǐng)示經(jīng)理，經(jīng)理定奪不下再請(qǐng)示41XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能部門經(jīng)理總經(jīng)理配置權(quán)評(píng)價(jià)權(quán)激勵(lì)權(quán)淘汰權(quán)指導(dǎo)權(quán)無一定建議權(quán)業(yè)務(wù)部門有職能部門無無有有有有限于觀念，基本無執(zhí)行有選擇權(quán)無有人員的選擇基本由總經(jīng)理組織小組確定部門經(jīng)理可以提出人員要求，但無決定權(quán)多級(jí)評(píng)價(jià)，最終評(píng)價(jià)結(jié)果由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)小組決定業(yè)務(wù)部門可根據(jù)獎(jiǎng)金進(jìn)行，職能部門無激勵(lì)手段各項(xiàng)權(quán)能的行使需要有正式、規(guī)范的工作程序來保證，NBHN用人環(huán)節(jié)的規(guī)范工作程序缺乏，導(dǎo)致各部門負(fù)責(zé)人實(shí)際權(quán)限不足。42XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告將近一半的管理人員認(rèn)為：在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎(jiǎng)金方面需要更大的權(quán)力

管理的職能中重要的計(jì)劃、組織職能需要相應(yīng)的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項(xiàng)資源。缺乏資源，管理人員的計(jì)劃、組織職能即無從談起，只能從事操作性工作。43XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告財(cái)務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無預(yù)算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，而非體制的約束部門經(jīng)理總經(jīng)理費(fèi)用執(zhí)行審批權(quán)監(jiān)督權(quán)有有對(duì)下的財(cái)務(wù)審批權(quán)限有有有有預(yù)算權(quán)無無預(yù)算約束從無授權(quán)到有授權(quán)，擴(kuò)大了部門自主性，但缺乏制約的機(jī)制，短期內(nèi)可以依靠管理人員的自覺性，長(zhǎng)此以往將形成費(fèi)用失控的弊端44XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告業(yè)務(wù)決策權(quán)限無層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過大，導(dǎo)致公司對(duì)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化部門經(jīng)理員工總經(jīng)理執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)有有有有有有決策權(quán)有有有主要通過換匯成本決定權(quán)控制產(chǎn)品品種選擇權(quán)、銷售區(qū)域選擇權(quán)、供應(yīng)商選擇權(quán)、進(jìn)出價(jià)格制定權(quán)均掌握業(yè)務(wù)員權(quán)力過大，使其有機(jī)會(huì)掌握個(gè)人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外45XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告組織結(jié)構(gòu)分析NBHN的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向。46XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向客戶業(yè)務(wù)員工廠企劃部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部品控部客戶來電查詢聯(lián)絡(luò)是否可行否能否生產(chǎn)起草合同與盈虧表是審核合同與盈虧表合格與否否與客戶、工廠簽合同是生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)檢驗(yàn)是否合格存儲(chǔ)與出票、聯(lián)系航運(yùn)是否辦理票據(jù)業(yè)務(wù)通知檢驗(yàn)通知存儲(chǔ)和航運(yùn)見合同辦理貨運(yùn)根據(jù)簽字程序付款主要審核合同法律內(nèi)容對(duì)業(yè)務(wù)部門提出要求的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)公司為客戶提供價(jià)值的過程中，各部門應(yīng)承擔(dān)各自價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任，并以在整體價(jià)值創(chuàng)造中的責(zé)任來衡量部門責(zé)任，如此才能保證對(duì)客戶價(jià)值創(chuàng)造的有效、可控實(shí)現(xiàn)。以程序?yàn)閷?dǎo)向的協(xié)作，只以完成規(guī)定的操作為導(dǎo)向，無法保證結(jié)果。如對(duì)客戶付款，根本目的是為保證公司在無風(fēng)險(xiǎn)情況下使客戶按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對(duì)客戶的規(guī)范服務(wù)，而非僅僅按程序辦理賬務(wù)。47XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃48XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。49XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告營(yíng)銷規(guī)劃功能薄弱，營(yíng)銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略結(jié)果最高管理層對(duì)市場(chǎng)信息了解形成滯后，無法針對(duì)性決策公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督營(yíng)銷資源不能集中投入用戶的信息無響應(yīng)“品牌戰(zhàn)略”在大多數(shù)情況下成為一句口號(hào)品牌不能得到廣泛的認(rèn)同部門工具部輕紡部水泵部戰(zhàn)略貫徹一般薄弱較強(qiáng)功能實(shí)現(xiàn)不力純貿(mào)易導(dǎo)向，零散的品牌銷售對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和規(guī)范的營(yíng)銷管理不足成套部薄弱任務(wù)導(dǎo)向，“水工程”的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮品牌的實(shí)現(xiàn)限于貼上標(biāo)識(shí)50XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)中缺乏營(yíng)銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個(gè)人整合公司營(yíng)銷管理總經(jīng)理總助副總工具部輕紡部成套部軸承部水泵部電機(jī)部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輔助職能部門營(yíng)銷職能部門營(yíng)銷管理職能無專門部門承擔(dān)，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復(fù)，營(yíng)銷管理的日常性工作無人承擔(dān)，導(dǎo)致營(yíng)銷過程缺乏控制51XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告NBHN的營(yíng)銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念觀點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念

推銷觀念產(chǎn)品觀念生產(chǎn)觀念消費(fèi)者會(huì)喜歡那些隨處可以買到的價(jià)格低廉的產(chǎn)品企業(yè)特征生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在改進(jìn)生產(chǎn)和銷售效率消費(fèi)者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點(diǎn)最多的產(chǎn)品只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動(dòng)，消費(fèi)者才會(huì)購(gòu)買產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對(duì)產(chǎn)品不斷地進(jìn)行改進(jìn)過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷近視癥，忽視了替代品競(jìng)爭(zhēng)者銷售導(dǎo)向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場(chǎng)需要的產(chǎn)品注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長(zhǎng)期的可獲利關(guān)系組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的需要和欲望的正確判斷，并能以比競(jìng)爭(zhēng)者更有效的方式去滿足消費(fèi)者的要求市場(chǎng)導(dǎo)向型生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小被動(dòng)的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念?，F(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)能創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造產(chǎn)品。52XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開，實(shí)際以合同運(yùn)作為主要內(nèi)容，造成營(yíng)銷職能的薄弱促銷服務(wù)業(yè)務(wù)一部業(yè)務(wù)二部業(yè)務(wù)七部業(yè)務(wù)……單一業(yè)務(wù)員導(dǎo)向職能的組織設(shè)置時(shí)間：93-96年渠道調(diào)研工具部輕紡部成套部水泵部公關(guān)……小型事業(yè)部職能的組織設(shè)置時(shí)間：97-01年任何業(yè)務(wù)部門都不具備完整的執(zhí)行戰(zhàn)略的營(yíng)銷職能！！業(yè)務(wù)部門更多的時(shí)間和精力放在如何完成客戶合同，而非如何開發(fā)市場(chǎng)與客戶，長(zhǎng)期滿足客戶需求。53XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對(duì)產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部為例）水泵部生產(chǎn)用戶水泵MKP60發(fā)電機(jī)

噴霧機(jī)

空壓機(jī)缺乏對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品的整體規(guī)劃和管理對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品信息的收集、分析、處理不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與市場(chǎng)之間信息溝通在銷售環(huán)節(jié)被割裂對(duì)新的市場(chǎng)重視和開拓不足對(duì)市場(chǎng)潛力大的新產(chǎn)品營(yíng)銷投入不夠問題表現(xiàn)水泵MKP60發(fā)電機(jī)

噴霧機(jī)

空壓機(jī)缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，導(dǎo)致客戶需求的零散，無法有目的地集中營(yíng)銷投入所投入的資源在客戶中也無法沉積下來，形不成強(qiáng)有力的品牌積累。54XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告業(yè)務(wù)部門之間無法共享市場(chǎng)信息，造成營(yíng)銷資源的浪費(fèi)工具部輕紡部水泵部市場(chǎng)區(qū)域成套部中東東南亞南美歐洲市場(chǎng)資源業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度……一級(jí)經(jīng)銷商二級(jí)經(jīng)銷商人力資源促銷推廣……業(yè)務(wù)部門高度相關(guān)高度相關(guān)相關(guān)零售終端市場(chǎng)信息在公司各業(yè)務(wù)部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價(jià)值高于部門間協(xié)作的成本時(shí)，業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價(jià)值的差值。NBHN各部門明顯存在協(xié)作的機(jī)會(huì)。55XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。56XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場(chǎng)職能，建立強(qiáng)勢(shì)品牌所要求的市場(chǎng)職能弱化工具部輕紡部水泵部市場(chǎng)調(diào)研職能

部門市場(chǎng)策劃廣告策劃促銷服務(wù)

注：表示NBHN公司業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有的市場(chǎng)職責(zé)市場(chǎng)職能的發(fā)揮是為了更好的銷售，磨刀不誤砍柴工。57XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告市場(chǎng)調(diào)研功能嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致品牌策略無依據(jù)，只能憑經(jīng)驗(yàn)或印象功能作用市場(chǎng)調(diào)查HN業(yè)務(wù)部門現(xiàn)狀市場(chǎng)調(diào)研廣告策劃市場(chǎng)工作規(guī)劃了解市場(chǎng)各方面現(xiàn)狀，承上啟下的交流溝通各方面信息公司品牌廣告的整體策劃，支持銷售客戶信息了解很少對(duì)終端客戶狀況缺乏了解，僅靠經(jīng)銷商講述（組成、分布、購(gòu)買動(dòng)機(jī)、利益、購(gòu)買行為、方式、習(xí)慣等）對(duì)公司產(chǎn)品的潛在客戶及開發(fā)缺乏認(rèn)識(shí)對(duì)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額及市場(chǎng)潛力缺乏認(rèn)識(shí)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)缺乏了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況缺乏了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略和目標(biāo)市場(chǎng)（Pederollo格蘭富等）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和動(dòng)態(tài)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不同區(qū)域市場(chǎng)的表現(xiàn)品牌的策略是針對(duì)滿足市場(chǎng)需求和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)而采取的策略。市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化需要品牌策略做出相應(yīng)的調(diào)整。缺乏市場(chǎng)調(diào)研的支持只能是閉門造車，在市場(chǎng)變化不大、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不強(qiáng)時(shí)，其后果尚不嚴(yán)重，當(dāng)危機(jī)到來時(shí)，往往會(huì)造成企業(yè)應(yīng)對(duì)不及。58XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告市場(chǎng)拓展的手法單一，無系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場(chǎng)推廣計(jì)劃專業(yè)展會(huì)當(dāng)?shù)孛襟w廣告（雜志）人員推銷電話推銷Internet系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際的推廣計(jì)劃持續(xù)性：必須深入、持久地進(jìn)行客戶的聯(lián)系、拜訪等市場(chǎng)開發(fā)的工作有效性：推廣的手法必須專業(yè)，做到事前有預(yù)測(cè)、事中有控制、事后強(qiáng)調(diào)評(píng)估針對(duì)不同地區(qū)、不同客戶群、不同時(shí)期特點(diǎn)不同，市場(chǎng)拓展的方式也不盡相同，各種拓展方式的效果搭配也不盡相同，需要根據(jù)一定的投入有針對(duì)性、有計(jì)劃加以應(yīng)用，各種資源投入要從時(shí)間到空間上產(chǎn)生互補(bǔ)效果，即有限的投入產(chǎn)生最大的效果。59XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告產(chǎn)品推廣無策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目的原因無市場(chǎng)/產(chǎn)品的詳細(xì)推廣計(jì)劃？推廣中沒有鮮明的策略推廣計(jì)劃中的競(jìng)爭(zhēng)性不夠策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)，無相應(yīng)部門或?qū)Ｂ毴藛T效果沒有測(cè)算結(jié)果簡(jiǎn)單的賣貨產(chǎn)品定位不清費(fèi)用投入少推廣計(jì)劃的專業(yè)程度受到質(zhì)疑投入產(chǎn)出沒有衡量容易造成浪費(fèi)有的產(chǎn)品推廣僅立足于經(jīng)銷商事后口頭說明（如印尼水泵客戶），缺乏投入目的，無法判斷投入效果。品牌的建立要立足于長(zhǎng)期的市場(chǎng)策劃與投入。只立足于當(dāng)期交易的推廣其投入延伸價(jià)值被浪費(fèi)。60XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告產(chǎn)品廣告量少、無系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用原因作品牌廣告還是作產(chǎn)品廣告？模糊的廣告定位廣告主打口號(hào)不醒目廣告詞不能夠突出主賣點(diǎn)廣告策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)廣告的效果沒有測(cè)算結(jié)果廣告運(yùn)動(dòng)無規(guī)劃廣告定位不清量少、頻次不夠廣告無創(chuàng)意不能更好的實(shí)現(xiàn)廣告的功能作廣告的目的不明確品牌不僅僅是一個(gè)商標(biāo)和產(chǎn)品的稱呼，其價(jià)值在于品牌所蘊(yùn)含的獨(dú)有的、有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的概念61XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告針對(duì)經(jīng)銷商的促銷策略/體系嚴(yán)重缺乏，贈(zèng)品形式單一，沒有整合運(yùn)用促銷工具原因公司與經(jīng)銷商彼此之間缺乏信息溝通，交流和反饋，無年度的產(chǎn)品推廣計(jì)劃終端促銷與歐美日競(jìng)爭(zhēng)者相比明顯不足無銷售終端的促銷體系，POP的投入不足，無促銷人員促銷方案出臺(tái)后，沒有與之相配套的整體廣告推廣方案無當(dāng)?shù)氐墓P(guān)推廣公司得不到真實(shí)的第一線市場(chǎng)情況;經(jīng)銷商得不到總部的支持，不能有效的調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的作積極性無法吸引消費(fèi)者廣告與促銷之間的互補(bǔ)性作用不強(qiáng).不能起到乘數(shù)效應(yīng)的結(jié)果得不到當(dāng)?shù)卣?、媒體的有利支持結(jié)果小工業(yè)品（家用水泵、電動(dòng)工具等）的終端促銷效果明顯，且費(fèi)用低廉，關(guān)鍵在于溝通經(jīng)銷商和教育消費(fèi)者62XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告廣告和促銷費(fèi)用制定不規(guī)范，無預(yù)算、無調(diào)查、無評(píng)估現(xiàn)行作法導(dǎo)致結(jié)果廣告和促銷費(fèi)用無制定的依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)拍板不參考同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者的情況費(fèi)用計(jì)入部門的考核成本市場(chǎng)推廣無計(jì)劃，錢多就多投點(diǎn)，錢少就少投或不投無法與競(jìng)爭(zhēng)者正面對(duì)抗，只是被動(dòng)地確定費(fèi)用影響部門人員的推廣積極性品牌建設(shè)是公司的事，還要我們部門分?jǐn)傎M(fèi)用?。渴袌?chǎng)費(fèi)用是營(yíng)銷成本的重要構(gòu)成部分，在成本構(gòu)成中具有很高的價(jià)值創(chuàng)造作用，高效率的使用市場(chǎng)費(fèi)用有助于形成企業(yè)營(yíng)銷成本優(yōu)勢(shì)。63XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告各業(yè)務(wù)部門銷售職能不足，在營(yíng)銷中缺少相應(yīng)的管理手段，無法有效拓展市場(chǎng)工具部輕紡部水泵部分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)職能

部門

注：表示NBHN公司業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有的銷售職責(zé)選擇目標(biāo)市場(chǎng)建立營(yíng)銷組合擬訂營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷售銷售職能中重要的管理職能體現(xiàn)少，大多是執(zhí)行，未發(fā)揮銷售的計(jì)劃與組織職能。無計(jì)劃與組織的銷售導(dǎo)致公司銷售力量的投入不能有效集中，無法形成公司主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)市場(chǎng)，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。64XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。65XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略原因產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式產(chǎn)品系列開發(fā)主要依靠廠家（新科）來做，公司無明顯優(yōu)勢(shì)的技術(shù)廠家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高結(jié)果WTO后有知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，嚴(yán)重威脅MARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強(qiáng)，逐漸喪失控制供應(yīng)商的能力無法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預(yù)見性地開發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來的市場(chǎng)地位。66XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告水泵部：重點(diǎn)產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，利潤(rùn)率相對(duì)較低只按經(jīng)銷商的要求來推出產(chǎn)品，沒有考慮針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)推出不同的新產(chǎn)品。只有低價(jià)低功率的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品定位狹隘。技術(shù)含量高低低水泵細(xì)分市場(chǎng)高利潤(rùn)凱泉工業(yè)泵系列MQSS125MKF/1Pedrollo系列格蘭富系列MKP-6067XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告水泵部：8成的銷售依賴于政局動(dòng)蕩的中東、印尼，考慮MARQIUS品牌的發(fā)展壯大，有待開發(fā)其他銷售區(qū)域，中東印尼中東印尼中東印尼印尼中東2002年2003年新市場(chǎng)？……68XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告水泵部：印尼市場(chǎng)（PTAMARRY）的急劇下滑是導(dǎo)致部門銷售業(yè)績(jī)下降的主要原因。？印尼印尼印尼69XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告水泵部：主要產(chǎn)品增長(zhǎng)穩(wěn)定70XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告水泵部：MARQIUS品牌的成功引入，帶動(dòng)了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強(qiáng)勁增長(zhǎng)水泵部歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)71XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏原因較少的部門人數(shù)與過高的品牌要求之間的矛盾部門重點(diǎn)產(chǎn)品不突出，無產(chǎn)品開發(fā)，完全依靠廠家來組織新產(chǎn)品產(chǎn)品定位于低價(jià)市場(chǎng)（南美、東南亞）結(jié)果無法有足夠的精力和時(shí)間來建立和管理品牌，品牌比例有待提高產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)選擇的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜附加值極低，產(chǎn)品無競(jìng)爭(zhēng)力主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，導(dǎo)致收入來源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應(yīng)，影響盈利能力72XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告產(chǎn)品種類繁多，無主導(dǎo)產(chǎn)品/品牌。2001年部門銷售急劇下滑20%28%38%銷售下降68%單位：美元73XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告品牌產(chǎn)品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除開TOOL子品牌增長(zhǎng)較快以外，其它子品牌仍處于低水平TOOLTOOLTOOL非品牌非品牌非品牌非品牌74XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告輕紡部：產(chǎn)品品種過多原因兩個(gè)人的部門面對(duì)上千種繁雜產(chǎn)品類型純貿(mào)易方式，無市場(chǎng)推廣，從沒組織過調(diào)研二級(jí)客戶；過分依賴中南美市場(chǎng)結(jié)果部門僅兩人，有多少精力、時(shí)間應(yīng)對(duì)品牌的基礎(chǔ)工作？品牌（PENDEN）的力度最弱市場(chǎng)完全由經(jīng)銷商左右，部門無主導(dǎo)產(chǎn)品過多的產(chǎn)品品種，造成單位成本高。75XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告出口過分依賴中南美市場(chǎng)，多米尼加、巴拿馬等中南美國(guó)家的貿(mào)易量的減少，導(dǎo)致部門營(yíng)業(yè)收入的逐年下降中南美中南美中南美76XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告出口產(chǎn)品種類繁多，文體產(chǎn)品及日用雜品出口金額較少，部門不存在具出口競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)產(chǎn)品108類產(chǎn)品143類產(chǎn)品105類產(chǎn)品77XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告電機(jī)部及軸承部流失導(dǎo)致營(yíng)業(yè)收入的大幅下降，如何考慮利用公司資源重建業(yè)務(wù)？2001年2002年如何重建電機(jī)、軸承業(yè)務(wù)？78XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告成套部“水工程”業(yè)務(wù)未能集中精力投入專注于水的目標(biāo)未能執(zhí)行，目前以產(chǎn)品和生產(chǎn)線為主，以貿(mào)易方式運(yùn)作業(yè)務(wù)范圍客戶對(duì)象渠道價(jià)格政策推廣手段無針對(duì)明確的客戶對(duì)象和客戶區(qū)域開銷營(yíng)銷活動(dòng)、投入資源無明確價(jià)格政策，以中標(biāo)為主要目標(biāo)依賴代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不強(qiáng)以水工程為核心的形象定位不明確，缺乏宣傳推廣手段短期的目標(biāo)對(duì)生存不可或缺，但不能影響長(zhǎng)期的目標(biāo)達(dá)成。長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標(biāo)，并需要一定的投入。79XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。80XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告公司的產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的定價(jià)策略初始期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售額利潤(rùn)銷售額和利潤(rùn)行業(yè)平均價(jià)格水平滲透性定價(jià)低端產(chǎn)品廠商采用撇脂性定價(jià)在企業(yè)擁有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中廠商定價(jià)不同的定價(jià)模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略而定。81XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告目前定價(jià)方法被動(dòng)、單一，純粹考慮成本因素現(xiàn)狀按換匯成本表，在產(chǎn)品單位成本加上一定比例的毛利，定出價(jià)格，加成的比率因不同的產(chǎn)品而有較大的差異業(yè)務(wù)員主導(dǎo)價(jià)格忽視了市場(chǎng)需求，消費(fèi)者的承受能力，競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品等外部因素.并不能制定出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最佳價(jià)格，不能起到刺激產(chǎn)品銷售的作用定價(jià)被動(dòng)，影響品牌的整體計(jì)劃不是一種主動(dòng)的營(yíng)銷手段，而是一種被動(dòng)的行政決策結(jié)果在市場(chǎng)需求旺盛，競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)時(shí)采用換匯成本控制有利于提高銷售人員積極性與主動(dòng)性，加快運(yùn)作速度，擴(kuò)大銷售額。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，無法及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化，也無法有針對(duì)性地采取措施，制約銷售人員積極性。82XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告產(chǎn)品定價(jià)無系統(tǒng)性，采用單一產(chǎn)品定價(jià)法，

無產(chǎn)品線組合定價(jià)策略結(jié)果只是對(duì)單個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)，沒有考慮到這個(gè)產(chǎn)品是產(chǎn)品組合中的一個(gè)組成部分，價(jià)格理應(yīng)占據(jù)價(jià)格系列中的一個(gè)檔次各型號(hào)之間價(jià)差拉不開，價(jià)位檔次不明整個(gè)產(chǎn)品線組合沒有取得整體的最大化利潤(rùn)，價(jià)差較小的類似產(chǎn)品互相競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者很難根據(jù)價(jià)格來區(qū)分產(chǎn)品檔次現(xiàn)狀不同產(chǎn)品品種具有不同的銷售特點(diǎn)，通過產(chǎn)品組合定價(jià)，有利于促進(jìn)銷售，同時(shí)保持公司的盈利。83XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。84XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告選擇銷售渠道應(yīng)該考慮的因素產(chǎn)品特性企業(yè)特性經(jīng)銷商銷售渠道環(huán)境特性消費(fèi)者特性渠道策略公司實(shí)力，人員數(shù)量素質(zhì)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面、信用、服務(wù)等可以借鑒的行業(yè)流行銷售渠道當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)程度、國(guó)家特性等地區(qū)消費(fèi)偏好直接影響渠道所到達(dá)的終端85XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告NBHN目前采用的銷售渠道以一級(jí)經(jīng)銷商為主產(chǎn)品二級(jí)經(jīng)銷商家用品中心超市綜合商場(chǎng)五金店專賣店消費(fèi)者一級(jí)經(jīng)銷商優(yōu)勢(shì)：易于調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性減少?zèng)_貨帶來的負(fù)面影響價(jià)格統(tǒng)一管理相對(duì)簡(jiǎn)單弊端：市場(chǎng)開拓過分依賴于經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)了解不多大經(jīng)銷商談判能力強(qiáng)渠道控制不緊，容易流失86XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告NBHN目前銷售渠道的不足造成的后果網(wǎng)絡(luò)覆蓋面受限終端難控制地區(qū)買斷產(chǎn)品多，無法控制經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，不敢冒然放帳經(jīng)銷商支持少，積極性受挫渠道形式單一覆蓋面小經(jīng)銷商管理不規(guī)范渠道的現(xiàn)狀87XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告過分依賴大經(jīng)銷商的銷售渠道，影響了進(jìn)一步的市場(chǎng)廣度及深度的開發(fā)大批發(fā)商零售商經(jīng)銷商服務(wù)間接公司間接消費(fèi)者信息市場(chǎng)狀況顧客/市場(chǎng)公司直接獲取信息少如何發(fā)掘更大的市場(chǎng)？印尼泰國(guó)迪拜……88XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告缺乏有效的客戶/經(jīng)銷商信息管理信用調(diào)查分析合同管理銷售計(jì)劃與記錄分銷管理顧客/市場(chǎng)客戶信息管理公司經(jīng)銷商缺乏統(tǒng)一的客戶/經(jīng)銷商管理規(guī)范，客戶從業(yè)務(wù)員表現(xiàn)看公司，不利于公司形象對(duì)客戶/經(jīng)銷商的信息缺乏，無法針對(duì)性制定政策，只能由業(yè)務(wù)員根據(jù)情況自由度量，使客戶/經(jīng)銷商信任業(yè)務(wù)員行為，而非公司行為。89XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。90XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告售后服務(wù)完全交由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，無規(guī)范、無監(jiān)督客戶問題提出問題解決業(yè)務(wù)部供應(yīng)商接受信息零部件故障技術(shù)問題重新發(fā)貨協(xié)商解決售后服務(wù)的目標(biāo)、任務(wù)不明確對(duì)全國(guó)售后服務(wù)的缺乏監(jiān)督控制缺乏以經(jīng)銷商為中心的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及輔助建設(shè)缺乏與客戶協(xié)調(diào)處理售后事宜的系統(tǒng)服務(wù)是產(chǎn)品的附加價(jià)值，很小的投入能帶來很大的客戶滿意度和價(jià)值認(rèn)同，是品牌的重要內(nèi)涵。經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的服務(wù)體現(xiàn)的是經(jīng)銷商特點(diǎn)，而非NBHN品牌特點(diǎn)。不同的經(jīng)銷商不同的特點(diǎn)，更造成NBHN品牌服務(wù)特點(diǎn)的弱化。91XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，人員流失嚴(yán)重。92XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告營(yíng)銷人員管理的主要問題及其帶來的后果業(yè)務(wù)人員多是外貿(mào)出身，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)了解不深對(duì)國(guó)外市場(chǎng)變化不知所措，在環(huán)境變化中無法把握市場(chǎng)，對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行表面化銷售人員為個(gè)人謀利益“飛單”，對(duì)經(jīng)銷商管理不力，公司利益受損人員控制和激勵(lì)不夠骨干業(yè)務(wù)人員流失嚴(yán)重銷售隊(duì)伍協(xié)作配合不夠各部門資源共享與業(yè)務(wù)配合不足，內(nèi)部滋生矛盾，銷售人員士氣低下銷售人員沒有綜合性評(píng)估片面評(píng)估不利于長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，銷售員只追求短期效益或個(gè)人利益現(xiàn)象結(jié)果93XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告營(yíng)銷主業(yè)務(wù)流程分析客戶來電查詢客戶聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)員工廠企劃部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部是否可行否能否生產(chǎn)起草合同與盈虧表是審核合同與盈虧表合格與否否與客戶、工廠簽合同是品控部簽合同交貨期如何保證？采購(gòu)成本如何控制？匯率風(fēng)險(xiǎn)匯率風(fēng)險(xiǎn)的如何控制？決策信息和權(quán)限是否足夠？飛單？監(jiān)督管理系統(tǒng)盈虧表控制合理性？94XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告成套部營(yíng)銷流程分析代理商市場(chǎng)部專家組項(xiàng)目組決策委員會(huì)財(cái)務(wù)部合同部發(fā)布標(biāo)訊文檔部項(xiàng)目跟蹤標(biāo)訊整理初評(píng)存檔否物色合作對(duì)象、初步制作標(biāo)書買標(biāo)書綜合評(píng)估是是否投標(biāo)完成標(biāo)書存檔通知代理否開投標(biāo)保涵是標(biāo)書合格否投標(biāo)跟蹤否是是否中標(biāo)確認(rèn)中標(biāo)存檔否是審核業(yè)主合同、談判審核、簽訂合同履約業(yè)主遲付貨款或保涵未退，無制度或政策規(guī)定專家初審沒有執(zhí)行項(xiàng)目的預(yù)算？承接何種工程？業(yè)務(wù)、技術(shù)、設(shè)備的熟悉程度？投標(biāo)和履約小組沒有劃分95XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃96XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告采購(gòu)管理采購(gòu)供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購(gòu)成本高。供應(yīng)商選擇主要考慮價(jià)格因素，長(zhǎng)期合作考慮因素不足。供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略采購(gòu)過程對(duì)供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)97XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告采購(gòu)職能集中于業(yè)務(wù)部門，受銷售職能沖擊，導(dǎo)致弱化采購(gòu)運(yùn)作供應(yīng)商管理價(jià)格確定供應(yīng)商的選擇在銷售的權(quán)衡下，擺在較次要的位置，導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)商的重視不足，缺乏獨(dú)立的供應(yīng)商發(fā)展規(guī)劃，被動(dòng)受市場(chǎng)制約，致使采購(gòu)職能對(duì)市場(chǎng)的支持作用不足供應(yīng)價(jià)格由業(yè)務(wù)員確定，完全依據(jù)外商價(jià)格進(jìn)行換匯成本控制，有利于迅速成交，但無法形成穩(wěn)定的供應(yīng)價(jià)格策略，對(duì)供應(yīng)商利益分配等無法確定，不利于供應(yīng)商長(zhǎng)期合作。質(zhì)量控制運(yùn)作由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系，有利于運(yùn)作的效率，但同時(shí)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員占用大量精力。同時(shí)不利于公司運(yùn)作規(guī)范的形成。質(zhì)量控制由業(yè)務(wù)人員根據(jù)外商質(zhì)量要求而定，有利于根據(jù)不同客戶要求靈活采購(gòu)，但不利于公司產(chǎn)品的品牌建立。98XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告供應(yīng)商管理規(guī)劃選擇管理采購(gòu)選擇標(biāo)準(zhǔn)：核心實(shí)力+產(chǎn)品性能+產(chǎn)品質(zhì)量+運(yùn)送時(shí)間+產(chǎn)品價(jià)格；

選擇機(jī)制：機(jī)構(gòu)+標(biāo)準(zhǔn)+方式+周期；

管理人員：數(shù)量、職務(wù)；

內(nèi)容：運(yùn)作管理（合同簽訂、監(jiān)控）+評(píng)估機(jī)制+風(fēng)險(xiǎn)管理；流程：商業(yè)、物資、信息、資金；

標(biāo)準(zhǔn)周期；

流程：新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗(yàn)、運(yùn)輸、特殊情況處理；

操作人員：業(yè)務(wù)人員、檢驗(yàn)人員、管理人員；

原則：符合戰(zhàn)略發(fā)展需求，開發(fā)、培養(yǎng)、篩選、淘汰相應(yīng)的供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系99XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)商的管理缺乏規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展方向與計(jì)劃

重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品與市場(chǎng)定位選擇相應(yīng)的供應(yīng)商

管理與運(yùn)作公司發(fā)展戰(zhàn)略不明確品牌限于商品標(biāo)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵能力界定不清公司的業(yè)務(wù)發(fā)展范圍不明確，無界定無客戶定位，無法針對(duì)性定制產(chǎn)品產(chǎn)品的選擇無重點(diǎn)，遍地開花產(chǎn)品系列不完整，跟著感覺走無重點(diǎn)市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)，不能根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)開發(fā)產(chǎn)品，要什么供應(yīng)什么供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)無法確定（質(zhì)量、生產(chǎn)能力、研發(fā)、管理）無法事先選擇供應(yīng)商，有客戶提出新產(chǎn)品需求臨時(shí)尋找導(dǎo)致成本增加，供應(yīng)商質(zhì)量控制不嚴(yán)對(duì)供應(yīng)商支持與投入無法衡量重點(diǎn)供應(yīng)商關(guān)系保持基于即期利益，而非長(zhǎng)期合作共盈對(duì)供應(yīng)商的管理內(nèi)容限于交貨100XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告供應(yīng)管理無規(guī)劃導(dǎo)致公司采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和成本增加經(jīng)常面對(duì)陌生的供應(yīng)商，無法判斷其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商分散，供應(yīng)成本增加與供應(yīng)商合作關(guān)系不穩(wěn)定，供應(yīng)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期在競(jìng)爭(zhēng)激烈情況下難以得到保證缺乏長(zhǎng)期的目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)無法建立彼此的信任（研發(fā)投入、品牌投入等）對(duì)部分供應(yīng)商依賴性大，一旦出現(xiàn)關(guān)系危機(jī)，對(duì)經(jīng)營(yíng)后果影響巨大（如新科）供應(yīng)商的成長(zhǎng)低于或高于公司增長(zhǎng)的速度，導(dǎo)致離心（新科）供應(yīng)商規(guī)劃原則長(zhǎng)期合作具有相近的成長(zhǎng)潛力穩(wěn)定的利益分配適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)成本節(jié)約的規(guī)模效應(yīng)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)分散原則NBHN缺乏規(guī)劃導(dǎo)致101XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告水泵部供應(yīng)商集中度較高，但過分依賴于新科廠數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)其中新科一家占60.77%35家9家2家過份依賴于某一供應(yīng)商，導(dǎo)致公司談判能力弱，出現(xiàn)問題缺乏有效制裁措施。102XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告工具部供應(yīng)商集中度不高，比較分散供應(yīng)商數(shù)量對(duì)比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)95家16家1家供應(yīng)商過于分散，導(dǎo)致單位成本高。103XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告輕紡部供應(yīng)商集中度與其業(yè)務(wù)量相比較低供應(yīng)商數(shù)量對(duì)比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)1家21家68家104XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告文具類產(chǎn)品在輕紡部業(yè)務(wù)比例僅占7%，廠家數(shù)占四分之一，供應(yīng)商更加分散20家0家3家供應(yīng)商數(shù)量對(duì)比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)105XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告采購(gòu)管理采購(gòu)供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購(gòu)成本高。供應(yīng)商選擇主要考慮價(jià)格因素，長(zhǎng)期合作考慮因素不足。供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略采購(gòu)過程對(duì)供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)106XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告供應(yīng)商選擇缺乏規(guī)范管理

評(píng)審周期？供應(yīng)商調(diào)整周期、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整周期？

在產(chǎn)品性能、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品種類、、運(yùn)送時(shí)間、價(jià)格方面的標(biāo)準(zhǔn)？

由誰(shuí)來評(píng)審？誰(shuí)選擇？供應(yīng)商確定每年一次各個(gè)業(yè)務(wù)部門的總結(jié)，并非評(píng)審；目前由業(yè)務(wù)員選擇供應(yīng)商，對(duì)其進(jìn)行評(píng)審，上報(bào)公司；目前的選擇標(biāo)準(zhǔn)大多在于價(jià)格，部分涉及質(zhì)量；供應(yīng)商選擇規(guī)范的缺乏，導(dǎo)致選擇權(quán)完全在業(yè)務(wù)員手中，缺乏制約，公司的整體利益要求未能體現(xiàn)出來。107XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告在供應(yīng)商選擇因素中以單一的價(jià)格導(dǎo)向?yàn)橹鲀r(jià)格為考慮供應(yīng)商的主要因素?zé)o長(zhǎng)期合作伙伴供應(yīng)商政策“壓一點(diǎn)”的觀念，對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)為主，不考慮讓利因素做生意的觀念，導(dǎo)致每次業(yè)務(wù)考慮的因素是當(dāng)次差價(jià)，而非長(zhǎng)遠(yuǎn)利益對(duì)質(zhì)量的控制重視程度不高無法對(duì)供應(yīng)商做統(tǒng)一的管理，質(zhì)量高、供貨及時(shí)的供應(yīng)商的產(chǎn)品相對(duì)價(jià)格會(huì)高一些，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)無法長(zhǎng)期與供應(yīng)商保持合作，長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系建立在業(yè)務(wù)員的個(gè)人行為上公司的長(zhǎng)期利益受到損害，不確定性增加108XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告采購(gòu)管理采購(gòu)供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購(gòu)成本高。供應(yīng)商選擇主要考慮價(jià)格因素，長(zhǎng)期合作考慮因素不足。供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略采購(gòu)過程對(duì)供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)109XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告供應(yīng)商管理缺乏制度規(guī)范，業(yè)務(wù)員在供應(yīng)商面前等同于公司供應(yīng)商選擇：無明確制度選擇標(biāo)準(zhǔn)，取決于業(yè)務(wù)員供應(yīng)商合同：主要的合同要件決定權(quán)在于業(yè)務(wù)員，公司無限制標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)運(yùn)作：業(yè)務(wù)員居間聯(lián)系，無運(yùn)作規(guī)范要求，業(yè)務(wù)員根據(jù)外商要求具體掌握供應(yīng)商管理：公司其它部門無管理職責(zé)，業(yè)務(wù)員對(duì)供應(yīng)商的管理無制度規(guī)范公司形象完全由業(yè)務(wù)人員個(gè)人行為體現(xiàn)，而非公司行為，公司在供應(yīng)商中缺乏統(tǒng)一形象業(yè)務(wù)人員具有將供應(yīng)商資源向自己有利方向引導(dǎo)的權(quán)力和機(jī)會(huì)，公司的利益讓渡為業(yè)務(wù)員個(gè)人的人情供應(yīng)商與公司合作關(guān)系不穩(wěn)固110XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告對(duì)供應(yīng)商的管理完全基于業(yè)務(wù)，無分析，缺乏分級(jí)管理供應(yīng)商分析供應(yīng)商能力？與NBHN戰(zhàn)略的互補(bǔ)？供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿?？業(yè)務(wù)比重生產(chǎn)能力質(zhì)量能力管理能力財(cái)務(wù)能力技術(shù)能力市場(chǎng)能力在HN業(yè)務(wù)中所占比重在單項(xiàng)產(chǎn)品中所占比重HN占對(duì)方業(yè)務(wù)比重產(chǎn)品盈利情況信息共享新產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)開拓技術(shù)支持管理支持資金支持發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)品發(fā)展方向技術(shù)發(fā)展方向市場(chǎng)發(fā)展方向行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)狀況111XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告供應(yīng)商信息管理不系統(tǒng)，導(dǎo)致公司對(duì)供應(yīng)商了解不多，無法進(jìn)行相應(yīng)管理供應(yīng)商信息零散，信息分散在各部門或個(gè)別業(yè)務(wù)人員手上供應(yīng)商信息不全面，重要的客戶信息缺乏（發(fā)展方向、發(fā)展速度、經(jīng)營(yíng)狀狀況、技術(shù)能力、質(zhì)量能力、管理水平等）業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、儲(chǔ)運(yùn)部門各自就手頭業(yè)務(wù)掌握供應(yīng)商信息，相互間缺少信息溝通與共享公司對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的整體狀況缺乏依據(jù)，影響決策質(zhì)量公司無法針對(duì)性地制定和采取相應(yīng)的供應(yīng)商業(yè)務(wù)政策、財(cái)務(wù)政策，只能根據(jù)業(yè)務(wù)員判斷進(jìn)行對(duì)供應(yīng)商的掌握限于業(yè)務(wù)員，成為業(yè)務(wù)員個(gè)人的客戶計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要做為一文件打印系統(tǒng)而存在，缺乏信息管理的功能112XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告公司缺乏與供應(yīng)商的信息溝通，影響合作效果，同時(shí)影響公司形象樹立缺乏信息溝通制度，單靠業(yè)務(wù)員溝通與供應(yīng)商經(jīng)常性的信息溝通少，基本上僅在有合同時(shí)需要時(shí)提出供貨要求HN的業(yè)務(wù)員經(jīng)常在供應(yīng)商處尋到產(chǎn)品價(jià)格后音信全無，讓供應(yīng)商無法得到進(jìn)一步的信息有時(shí)業(yè)務(wù)員拿到一個(gè)產(chǎn)品，讓供應(yīng)商開發(fā)，然后無下文對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)信息溝通少出于商業(yè)因素，避免外商與供應(yīng)商接觸供應(yīng)商對(duì)公司缺乏認(rèn)識(shí)，從業(yè)務(wù)員行為來推斷公司行為，并造成業(yè)務(wù)員與供應(yīng)商的特殊利益關(guān)系供應(yīng)商合作積極性不高，多次“狼來了”不再有開發(fā)熱情對(duì)NBHN的信譽(yù)產(chǎn)生懷疑，“真誠(chéng)相處”受到供應(yīng)商的抨擊供應(yīng)商缺乏對(duì)長(zhǎng)期合作的信心供應(yīng)商對(duì)利益分配產(chǎn)生猜測(cè)，自己走出去113XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告對(duì)供應(yīng)商發(fā)展過程中的管理策略缺乏，直到產(chǎn)生問題才就事解決新科與HN合作的發(fā)展速度滿足不了其新科發(fā)展期望該公司同類產(chǎn)品到HN的市場(chǎng)區(qū)域銷售新科的產(chǎn)品對(duì)HN公司很重要，但HN的訂量已經(jīng)不能滿足新科的發(fā)展需求重點(diǎn)供應(yīng)商的價(jià)格政策？重點(diǎn)供應(yīng)商的支持？重點(diǎn)供應(yīng)商自身經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范？重點(diǎn)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施？重點(diǎn)供應(yīng)商的合作方式？114XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告采購(gòu)管理采購(gòu)供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購(gòu)成本高。供應(yīng)商選擇主要考慮價(jià)格因素，長(zhǎng)期合作考慮因素不足。供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略采購(gòu)過程缺乏內(nèi)部控制，對(duì)供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)115XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告采購(gòu)過程計(jì)劃性不足，小批量、緊急采購(gòu)多單一價(jià)格導(dǎo)向選擇供應(yīng)商，供應(yīng)商過于分散對(duì)市場(chǎng)沒有預(yù)測(cè)，完全基于單筆訂單操作小批量采購(gòu)過多供應(yīng)商生產(chǎn)成本增加供應(yīng)商庫(kù)存成本增加導(dǎo)致HN公司采購(gòu)與運(yùn)作成本上升，加大管理成本緊急性采購(gòu)多影響雙方利益影響雙方合作信心與合作關(guān)系經(jīng)常有非常小的單子，要的還特別急！116XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告缺乏對(duì)供應(yīng)商原材料控制與開發(fā)投入由于以價(jià)格作為單一導(dǎo)向，HN公司無法實(shí)質(zhì)性了解以及控制供應(yīng)商在產(chǎn)品生產(chǎn)方面的操作，特別是產(chǎn)品的原材料方面；部分供應(yīng)商由于合同價(jià)格過低，不得不降低原材料的檔次以節(jié)省開支；HN目前所有的產(chǎn)品都是供應(yīng)商自行開發(fā)的，HN公司無法控制新產(chǎn)品的擁有權(quán)對(duì)公司形象會(huì)有很大的影響對(duì)NBHN自身品牌形象有負(fù)面作用，不利于品牌附加價(jià)值的體現(xiàn)和銷售；對(duì)開發(fā)投入的缺乏實(shí)質(zhì)上是雙方合作的問題之一，供應(yīng)商急需產(chǎn)品開發(fā)的方向與實(shí)例來發(fā)展壯大，如果HN公司不能提供相應(yīng)的信息，供應(yīng)商—特別是大供應(yīng)商會(huì)脫離HN公司自找出路解決117XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告缺乏對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲制度由于獎(jiǎng)懲制度實(shí)質(zhì)上的不存在，HN公司在質(zhì)量和供貨期方面對(duì)供應(yīng)商并無實(shí)質(zhì)上的限制，降低了公司品牌信譽(yù)和質(zhì)量形象，產(chǎn)品附加價(jià)值降低，與經(jīng)銷商的談判能力受到影響HN公司對(duì)供應(yīng)商的懲罰制度是以客戶的要求為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)質(zhì)以客戶的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，自己的品牌識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)弱化，不利于品牌建設(shè)出現(xiàn)供應(yīng)商遲交貨物以及部分貨物質(zhì)量出現(xiàn)問題供應(yīng)商提前交貨由客戶決定懲罰與否按合同懲罰不了了之否是不了了之付款按合同執(zhí)行，打擊了供應(yīng)商加速生產(chǎn)和保持庫(kù)存的積極性118XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)性支持不夠?qū)?yīng)商的付款方式缺乏便利性、付款周期延長(zhǎng)曾加了供應(yīng)商的資金成本供應(yīng)商無法從HN獲得必要的市場(chǎng)信息，如：產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)趨勢(shì)、市場(chǎng)容量；供應(yīng)商與HN的合作只停留在初級(jí)階段，供應(yīng)商為尋求發(fā)展無法依靠HN公司，只能靠自身直接參與市場(chǎng)接觸，或通過與其它公司的合作達(dá)到目的；對(duì)HN公司來說，實(shí)際上增加了遠(yuǎn)期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。NBHN對(duì)供應(yīng)商不了解導(dǎo)致的不信任，在合作中增加了多起防范措施，將風(fēng)險(xiǎn)的后果及成本完全放在供應(yīng)商身上，無相應(yīng)的服務(wù)手段抵消其負(fù)面影響，造成供應(yīng)商的不滿NBHN公司供應(yīng)商供貨服務(wù)性支持119XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃120XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告運(yùn)作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運(yùn)作特點(diǎn)不同，但NBHN并未從傳統(tǒng)運(yùn)作中轉(zhuǎn)變過來，仍然以業(yè)務(wù)員為主運(yùn)作管理制度不完善；信息管理不完整；質(zhì)量管理職能未充分發(fā)揮；技術(shù)開發(fā)能力不足，對(duì)廠家依賴性大121XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告?zhèn)鹘y(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的縱向延伸，形成新的品牌運(yùn)作流程，但NBHN的運(yùn)作方式并無多大改變，仍然以業(yè)務(wù)部門運(yùn)作為主生產(chǎn)采購(gòu)成品檢驗(yàn)儲(chǔ)運(yùn)交貨合同分銷消費(fèi)者售后服務(wù)研發(fā)新產(chǎn)品/品牌市場(chǎng)推廣市場(chǎng)拓展品牌運(yùn)作管理原有運(yùn)作管理122XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告運(yùn)作管理被條塊分割，無具體部門承擔(dān)運(yùn)作協(xié)調(diào)的整體責(zé)任，缺乏計(jì)劃調(diào)度生產(chǎn)采購(gòu)開發(fā)樣品成品檢驗(yàn)儲(chǔ)運(yùn)交貨合同企劃部審核合同與盈虧情況儲(chǔ)運(yùn)部對(duì)交貨進(jìn)度負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部對(duì)采購(gòu)質(zhì)量和產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)品管部對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)總經(jīng)理部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)員部門經(jīng)理/單證員部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)員整個(gè)過程僅僅由業(yè)務(wù)員在協(xié)調(diào)！123XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告缺乏運(yùn)作管理導(dǎo)致運(yùn)作中存在責(zé)權(quán)不清客戶業(yè)務(wù)員工廠企劃部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部與客戶、工廠簽合同生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗(yàn)品控部檢驗(yàn)是否合格存儲(chǔ)與出票、聯(lián)系船運(yùn)是否辦理票據(jù)業(yè)務(wù)通知檢驗(yàn)通知存儲(chǔ)和船運(yùn)有時(shí)發(fā)現(xiàn)工廠沒貨，空車而返，同業(yè)務(wù)的運(yùn)作界限不清。合同的回簽回簽制的執(zhí)行不力？標(biāo)準(zhǔn)的制定？結(jié)果的處理？誰(shuí)控制交貨期？124XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告運(yùn)作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運(yùn)作特點(diǎn)不同，但NBHN并未從傳統(tǒng)運(yùn)作中轉(zhuǎn)變過來，仍然以業(yè)務(wù)員為主運(yùn)作管理制度不完善；信息管理不完整；質(zhì)量管理職能未充分發(fā)揮；技術(shù)開發(fā)能力不足，對(duì)廠家依賴性大125XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告運(yùn)作管理中無意外事件處理系統(tǒng)與相應(yīng)的制度客戶業(yè)務(wù)員工廠企劃部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部與客戶、工廠簽合同生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗(yàn)品控部檢驗(yàn)是否合格存儲(chǔ)與出票、聯(lián)系船運(yùn)是否交貨通知檢驗(yàn)通知存儲(chǔ)和船運(yùn)不能及時(shí)交貨的應(yīng)急處理？服務(wù)投訴和索賠的應(yīng)急處理？`質(zhì)量問題的應(yīng)急處理？126XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告整體運(yùn)作過程中信息流動(dòng)不通暢，各部門獲得信息不充分接觸合同評(píng)估簽約開發(fā)品檢儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)付款售后總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部品管部?jī)?chǔ)運(yùn)部企劃部業(yè)務(wù)部門能獲得信息，充分能獲得信息，不充分獲得信息很少或沒有業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門127XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告運(yùn)行過程缺乏信息管理信息管理

客戶、供應(yīng)商信息零散，信息分散在各部門或個(gè)別業(yè)務(wù)人員手上客戶、供應(yīng)商信息不全面，重要的客戶信息無法獲得單證及合同信息缺乏完備的統(tǒng)計(jì)，專門的部門來統(tǒng)籌管理（儲(chǔ)運(yùn)部統(tǒng)計(jì)限于上報(bào)）業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門掌握的信息具有相當(dāng)大的局限性，相互間缺少溝通基礎(chǔ)信息缺乏缺乏完整的單證、合同信息統(tǒng)計(jì)管理影響企業(yè)對(duì)客戶的全面判斷和分析128XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告公司全面質(zhì)量管理的意識(shí)弱，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注不夠，僅限于成品的檢驗(yàn)業(yè)務(wù)員工廠生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗(yàn)品控部是通知存儲(chǔ)和船運(yùn)通知檢驗(yàn)檢驗(yàn)是否合格否儲(chǔ)運(yùn)部品管部門成立時(shí)間短，人員以前多兼職，專業(yè)水平不足無明晰的職權(quán)進(jìn)行考核管理控制，監(jiān)督執(zhí)行不力品管制度很多很完善，具體實(shí)施的少129XX國(guó)際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告技術(shù)開發(fā)能力不足，完全依靠廠家樣品廠家開