生產(chǎn)計劃與控制培訓(xùn)課件

生產(chǎn)計劃與控制培訓(xùn)課件*2講授（32學(xué)時，共16講）第1講：綜述第9講：綜合生產(chǎn)計劃第2講：生產(chǎn)運作戰(zhàn)略第10講：主生產(chǎn)計劃第3講：需求預(yù)測第11講：生產(chǎn)過程控制第4講：庫存分析與控制（需求確定）第12講：物料需求計劃（計算過程）第5講：庫存分析與控制（需求不確定）第13講：MRP與ERP第6講：項目進度計劃與控制第14講：生產(chǎn)計劃新進展第7講：生產(chǎn)作業(yè)計劃（期量標準）第15講：準時生產(chǎn)第8講：生產(chǎn)作業(yè)計劃（作業(yè)排序）第16講：串講總結(jié)復(fù)習(xí)實驗：16學(xué)時，共8項戰(zhàn)略控制計劃總結(jié)*生產(chǎn)計劃與控制第01講3練習(xí)：生產(chǎn)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)生產(chǎn)計劃與控制第02講確定競爭要素的相對重要性訂單資格要素---“起碼標準”允許公司產(chǎn)品作為顧客購買的對象的基本標準.訂單贏得要素---競爭的決定性因素公司產(chǎn)品與服務(wù)差異化的基本標準.訂單贏得要素、訂單資格要素是不斷變化的運作戰(zhàn)略必須考慮訂單贏得要素*生產(chǎn)計劃與控制第02講5產(chǎn)品贏取訂單要素的確定常見要素

（1）價格（2）產(chǎn)品設(shè)計能力（3）產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性（4）交貨時間（5）需求響應(yīng)能力（6）技術(shù)關(guān)聯(lián)支持（7）交貨可靠性（8）產(chǎn)品多樣化*生產(chǎn)計劃與控制第02講6制造過程選擇制造業(yè)的各種生產(chǎn)過程結(jié)構(gòu)類型（1）連續(xù)生產(chǎn)（continuesproduction）（2）大量生產(chǎn)（massproduction）（3）批量生產(chǎn)（batchproduction）（4）單件生產(chǎn)（jobshop）（5）項目生產(chǎn)（projectproduction）年份序號t實際銷售量yi一次移動平均二次移動平均198511160--198623490--198734990--198843560--1989564603932-1990697605652-19917152908012-199282302011618-1993921930152928901.2199410226901853811822.4199511186402029414750.8199612236802197217542.8199713245402227619674.4199814308202405421426.8199915310602572822864.8200016369902941824689.6年份需求量萬件一次指數(shù)平滑值二次指數(shù)平滑值年份需求量萬件一次指數(shù)平滑值二次指數(shù)平滑值19815050.0050.0019915149.3348.6819825250.6050.1819925952.2349.7519834749.5249.9819934753.6650.9219845149.9649.9819946456.7652.6719854949.6749.8819956860.1354.9119864849.1749.6719966762.1957.0919875149.7249.6819976964.2359.2319884046.8048.8219987667.6761.7919894847.1648.3219997569.9364.2319905248.6148.4120008072.9566.859庫存控制兩個重要議題訂購量計算什么時候訂貨決策變量訂貨批量再訂貨點補貨水平檢查時間間隔安全庫存水平訂購量需求確定一次訂購多少？訂購量案例：某一五金備件分銷商持有3英寸螺釘庫存，年使用量為1000箱，全年需求相對未定，單個訂單的訂購成本是20元，持有庫存成本預(yù)計為20%，單位成本是5美元請考慮年訂購成本？年持有成本？總成本？訂購費用儲存費用材料費用總費用EQ0Q0TC成本與批量如何使總成本最低？確定性需求下有效的庫存控制要求估算以下成本：（1）材料費=全年需要量×單價

（2）全年訂購費=全年訂購次數(shù)×每次訂貨費

理想狀態(tài)下的EOQ（3）儲存費用庫存物資占用資金的利息；庫房建筑物和倉庫機械設(shè)備折舊費、修理費等倉庫管理費，包括倉庫職工的工資、辦公費等庫存物資在保管過程中的短缺損失、積壓損失等全年儲存費=年平均庫存量×該物資每件每年儲存費用理想狀態(tài)下的EOQ訂購費用儲存費用材料費用總費用EQ0Q0TC購儲總費用=儲存費用+訂購費用+材料費Q：經(jīng)濟訂購批量（EconomicOrderQualityEOQ）即：使購儲總費用達最小的訂購量。理想狀態(tài)下的EOQ訂購量需求確定采購多少？非即刻補貨訂購量案例：產(chǎn)品生產(chǎn)準備成本是每個訂單500美元，庫存持有成本是每年每件12美元，對該產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，每天11單位，生產(chǎn)速率每天50單位，計算經(jīng)濟訂購量？請考慮年需求量？訂購成本？持有成本生產(chǎn)速率？需求速率？訂購量折扣案例：產(chǎn)品的年需求是25000單位，單位成本是10美元，準備成本是每個訂單10美元，庫存持有成本是20%，供應(yīng)商對該產(chǎn)品超過10000美元的訂單給予2%的折扣，這一折扣是否應(yīng)該接受？請考慮單位價格？批量？庫存持有成本？訂購次數(shù)？訂購成本？總成本周期訂購案例：產(chǎn)品的EOQ是2800單位，年需求是52000單位，周期訂購量是多少？請考慮平均每周使用量？周期長度的確定？周期訂購量案例：產(chǎn)品的EOQ是2800單位，年需求是52000單位，周期訂購量是多少？請考慮平均每周使用量=52000/52=1000單位/周周期訂購量=2800/1000=2.8下達訂單時，訂購量能滿足未來3周的需求ABC分類控制帕累托法則大約20%的物品占有80%的資金使用量大約30%的物品占有15%的資金使用量大約50%的物品占有5%的資金使用量分類控制某公司生產(chǎn)一系列10種產(chǎn)品如下表，試講每一種物品分為ABC三類零件號單位使用量單位成本年資金使用量11100222002600402400031004400413001130051006060006102525071002200815002300092002400105001500總計551038250分類控制零件號年資金使用量累計資金使用量累計資金使用百分比累計物品百分比類別2240002400062.7510560003000078.4320830003300086.2730122003520092.0340413003650095.4250105003700096.736094003740097.787034003780098.828062503805099.4890725038250100100分類控制零件號年資金使用量累計資金使用量累計資金使用百分比累計物品百分比類別2240002400062.7510A560003000078.4320A830003300086.2730B122003520092.0340B413003650095.4250B105003700096.7360C94003740097.7870C34003780098.8280C62503805099.4890C725038250100100C多次訂貨有兩種產(chǎn)品A與B，通過10周的銷售記錄可以得到其提前期的平均需求均為每周1000個單位，如果提前期是1周，請考慮訂貨點。多次訂貨實際銷售記錄周物品A物品B11200400210006003800160049001300514002006110011007110015008700800910001400108001100總計1000010000平均10001000多次訂貨有兩種產(chǎn)品A與B，通過10周的銷售記錄可以得到其提前期的平均需求均為每周1000個單位，如果提前期是1周，請考慮訂貨點。訂貨點==提前期內(nèi)的需求量？多次訂貨多次訂貨周物品A預(yù)測需求偏差偏差的平方112001000200400002100010000038001000-2004000049001000-10010000514001000400160000611001000100100007110010001001000087001000-3009000091000100000108001000-20040000總計10000100000400000平均1000100040000多次訂貨多次訂貨有兩種產(chǎn)品A與B，通過10周的銷售記錄可以得到其提前期的平均需求均為每周1000個單位，如果提前期是1周，請考慮訂貨點?？紤]提前期內(nèi)需求的變化訂貨點==提前期內(nèi)的平均需求量+安全庫存多次訂貨安全庫存與服務(wù)水平如果服務(wù)水平為50%安全庫存=？如果服務(wù)水平為84%安全庫存=？如果提前期為2周，安全庫存=？多次訂貨有兩種產(chǎn)品A與B，通過10周的銷售記錄可以得到其提前期的平均需求均為每周1000個單位，如果提前期是1周，請計算在84%的服務(wù)水平情況下的訂貨點.多次訂貨安全系數(shù)：服務(wù)水平與作為安全庫存量的標準差直接相關(guān)，通常稱為安全系數(shù)服務(wù)水平安全系數(shù)服務(wù)水平安全系數(shù)500961.75750.67971.88800.84982.05851.04992.33901.2899.863941.5699.994951.65請計算在90%的服務(wù)水平情況下的安全庫存生產(chǎn)運作計劃系統(tǒng)生產(chǎn)運作計劃系統(tǒng)是一個包括預(yù)測職能、需求管理、中期生產(chǎn)計劃、主生產(chǎn)作業(yè)計劃、材料計劃和能力計劃等相關(guān)計劃職能，并以生產(chǎn)控制信息的迅速反饋連接構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。生產(chǎn)運作計劃體系生產(chǎn)計劃系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖最終裝配計劃車間作業(yè)計劃物資供應(yīng)計劃物料需求計劃能力需求計劃粗能力需求計劃主生產(chǎn)計劃財務(wù)計劃生產(chǎn)計劃大綱組織目標產(chǎn)品需求計劃短期計劃中期計劃長期計劃產(chǎn)品市場計劃經(jīng)營預(yù)測年度生產(chǎn)計劃的編制年度生產(chǎn)計劃又常常稱為生產(chǎn)計劃，它是企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)和進度的計劃。它具體規(guī)定了企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、出產(chǎn)期限等一系列生產(chǎn)指標。包括：產(chǎn)品產(chǎn)量計劃、產(chǎn)值計劃、產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃、生產(chǎn)協(xié)作計劃等年度生產(chǎn)計劃的主要指標產(chǎn)品品種指標產(chǎn)品質(zhì)量指標產(chǎn)量指標產(chǎn)值指標又包括：商品產(chǎn)值總產(chǎn)值凈產(chǎn)值綜合生產(chǎn)計劃的編制線性規(guī)劃法數(shù)學(xué)模型和計算舉例

綜合生產(chǎn)計劃的編制例：生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，關(guān)鍵設(shè)備年有效工時為4650小時，在設(shè)備上加工的時間定額分別為3小時和1小時，兩種產(chǎn)品材料消耗定額分別為2kg和4kg，生產(chǎn)該產(chǎn)品的關(guān)鍵材料年最大供應(yīng)量為9600kg；產(chǎn)品甲每臺需要某種配套零件2件，年最大供應(yīng)量為2400件；產(chǎn)品乙年需要量不大于2000臺；每臺產(chǎn)品的利潤分別為60元和30元，確定這兩種產(chǎn)品的年產(chǎn)量。主生產(chǎn)計劃的制定主生產(chǎn)計劃（MPS）

需要確定每一個體的最終產(chǎn)品在每一具體時間內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。最終產(chǎn)品，主要指對于企業(yè)來說最終完成、要出廠的成品，它可以是直接用于消費的消費產(chǎn)品，也可以是作為其它企業(yè)的部件或配件的產(chǎn)品。主生產(chǎn)計劃通常以周為單位。主生產(chǎn)計劃是把綜合計劃具體化為可操作的實施計劃。如下表所示：主生產(chǎn)計劃的制定一月二月三月四月五月六月踏板式摩托車產(chǎn)量150016001600165017001700普通摩托車產(chǎn)量200019001850190018001800一月二月周次1234567850型產(chǎn)量250250100100100型產(chǎn)量200200200200300300300300150型產(chǎn)量100100100100月產(chǎn)15001600主生產(chǎn)計劃的制定主生產(chǎn)計劃制定的約束條件

（1）主生產(chǎn)計劃所確定的生產(chǎn)總量必須等于綜合生產(chǎn)計劃確定的生產(chǎn)總量。

（2）綜合計劃所確定的某種產(chǎn)品在某時間段內(nèi)的生產(chǎn)總量（也就是需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該時間段內(nèi)的不同時間生產(chǎn)。（3）在決定產(chǎn)品批量和生產(chǎn)時間時必須考慮資源的約束。如設(shè)備能力、人員能力、庫存能力、流動資金總量等。主生產(chǎn)計劃的制定主生產(chǎn)計劃制定的步驟

（1）計算現(xiàn)有庫存量（POH）

（2）確定主生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間（3）計算待分配庫存（ATP）第四節(jié)主生產(chǎn)計劃的制定主生產(chǎn)計劃制定的步驟

（1）計算現(xiàn)有庫存量（POH）

（2）確定主生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間一月二月周次12345678需求預(yù)計200200200200300300300300訂貨量1501501001000000現(xiàn)有庫存量：500主生產(chǎn)計劃量主生產(chǎn)計劃的制定主生產(chǎn)計劃制定的步驟

（1）計算現(xiàn)有庫存量（POH）

（2）確定主生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間一月二月周次12345678需求預(yù)計200200200200300300300300訂貨量1501501001000000現(xiàn)有庫存量：50030010050030003000300主生產(chǎn)計劃量00600006000600主生產(chǎn)計劃的制定主生產(chǎn)計劃制定的步驟

（3）計算待分配庫存（ATP）一月二月周次12345678需求預(yù)計200200200200300300300300訂貨量1501501001000000現(xiàn)有庫存量：50030010050030003000300主生產(chǎn)計劃量00600006000600待分配庫存量主生產(chǎn)計劃的制定主生產(chǎn)計劃制定的步驟

（3）計算待分配庫存（ATP）一月二月周次12345678需求預(yù)計200200200200300300300300訂貨量1501501001000000現(xiàn)有庫存量：50030010050030003000300主生產(chǎn)計劃量00600006000600待分配庫存量200400600600*50企業(yè)資源計劃的發(fā)展企業(yè)資源計劃(ERP)的發(fā)展大致經(jīng)歷了五個階段：訂貨點法和傳統(tǒng)庫存管理方法；物料需求計劃(MRP)；閉環(huán)物料需求計劃(Closed-loopMRP)；制造資源計劃(MRPⅡ)；企業(yè)資源計劃(ERP)。*51閉環(huán)MRP流程圖訂購余額文件物料需求計劃(MRP)MRP計算機處理程序主報告輔助報告主生產(chǎn)計劃MPS能力需求計劃(CRP)可行？庫存信息(庫存記錄文件)工藝路線物料清單(BOM)綜合生產(chǎn)計劃、預(yù)測、訂單等NY*52表1某自行車廠的綜合生產(chǎn)計劃1月2月3月24型產(chǎn)量(輛)10000150002000028型產(chǎn)量(輛)300003000030000表2某自行車廠24型自行車主生產(chǎn)計劃(MPS)1月2月3月周次123456789101112C型產(chǎn)量(輛)160016002400240032003200D型產(chǎn)量(輛)150015001500150022502250225022503000300030003000R型產(chǎn)量(輛)400400600600800800月產(chǎn)量(輛)100001500020000注:C型:帶有輔助小輪的兒童用車D型:耐用型,適于道路條件不好的情況R型:帶有裝飾的豪華型。*53物料清單

物料清單(BOM，BillsofMaterials)通常稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(如圖所示)。物料清單不僅反映了物料、零部件的數(shù)量組成，而且反映了產(chǎn)品的制造順序。ALT=1B(2)LT=2C(4)LT=1D(1)LT=1E(4)LT=20層1層2層LT：提前期，訂貨周期，加工周期或裝配周期。A最終產(chǎn)品，B(2)指每1件A產(chǎn)品中有2個B部件，E(4)指每1件B部件中有4個E零件。圖物料清單示意圖*54MRP計劃的基本處理邏輯包括三個步驟，如圖所示。首先，對主生產(chǎn)計劃的需求依物料清單展開，從物料清單的最終產(chǎn)品開始逐層從上往下分解需求，直到最低層次的外購原材料為止。其次，在分解過程中MRP系統(tǒng)逐層計算庫存項目的毛需求量和凈需求量，不夠的庫存通過編制生產(chǎn)加工計劃和采購計劃進行庫存補充。第三，在計劃周期內(nèi)的所有最低層次項目的毛需求量和凈需求量都計算完畢，MRP系統(tǒng)最后產(chǎn)生加工計劃和采購計劃的建議書，經(jīng)過人工調(diào)整后確認加工計劃和采購計劃，用于指導(dǎo)生產(chǎn)和采購。*55開始準備物料需求計劃的輸入把生產(chǎn)計劃、預(yù)測等作為確認計劃訂單傳給物料需求計劃決定毛需求決定凈需求編制計劃訂單計劃訂單下達，計算下一層次的毛需求更多項目要處理嗎？停止是否圖物料需求計劃的處理邏輯*56計算毛需求將父項的相關(guān)需求與在MPS中未提到的獨立需求相加，計算的結(jié)果為該項目的毛需求。計算公式如下：毛需求G(t)=獨立需求+非獨立需求/相關(guān)需求=獨立需求+上層物料計劃訂單的投入數(shù)量×物料單中每一個組裝件的用量

*57計算凈需求N(t)計算凈需求時首先計算每個時段的預(yù)計可用量，然后再計算凈需求，當時間周期上全部預(yù)計可用量不能覆蓋掉毛需求量時，就產(chǎn)生了凈需求。

*58預(yù)計可用量預(yù)計可用量=現(xiàn)有庫存量+計劃入庫數(shù)量－安全庫存即A(t)=H(t-1)+S(t)－SS式中A(t)——第t周預(yù)計可用量H(t-1)——第t周初現(xiàn)有庫存量，亦即第t-1周末的實際庫存量S(t)——第t周計劃收到以前的訂貨量SS——安全庫存量*59凈需求量的計算公式凈需求=毛需求量－(現(xiàn)有庫存量+計劃入庫數(shù)量－安全庫存)即N(t)=G(t)－A(t)=G(t)－[H(t-1)+S(t)－SS]如果凈需求量小于0，則令凈需求量等于0，這表明沒有凈需求量存在。*60產(chǎn)生計劃訂單當凈需求存在時，產(chǎn)生物料的計劃生產(chǎn)訂單和計劃采購訂單。計劃訂單包括兩種：計劃訂單收到(數(shù)量?時間)計劃訂單發(fā)出(數(shù)量?時間)*61計算其他層的需求上層物料的計劃訂單產(chǎn)生了對下層物料的需求。計算下層物料的需求時首先考慮是否還有其他要處理的需求；其次考慮層次碼，如果存在需求分解則返回第一步進行毛需求計算。否則停止處理。*62五、MRP計算示例物料需求計劃的輸入(1)主生產(chǎn)計劃單周期12345678項目X571356543項目Y121522169151012(2)獨立需求周期12345678項目C55555555*63MRP計算示例(續(xù)1)(3)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(4)層次碼及用量層次碼用量X11Y11A21C21C32最終項目X(1)LT=2Y(1)LT=3A(1)LT=1C(2)LT=2C(1)LT=20123*64MRP計算示例(續(xù)2)(5)庫存文件周期12345678X(計劃入庫量)5713Y(計劃入庫量)20(6)其他參數(shù)現(xiàn)有庫存已分配量提前期訂貨批量X002直接批量A501批量=10Y4303直接批量C8002批量=20*65計算C的毛需求量周期12345678A的計劃訂單下達XC的消耗定額2020Y的計劃訂單下達YC消耗定額29131012C的獨立需求55555555合計C的毛需求量734401517555*66X與A的計算12345678X毛需求571356543提前期=2計劃入庫5713預(yù)計庫存0000(0)(0)(0)(0)(0)批量=直接批量凈需求00056543計劃訂單入庫56543低層代碼=1計劃訂單下達5654312345678A毛需求56543提前期=1計劃入庫預(yù)計庫存550(4)(9)(5)(2)(2)(2)批量=10凈需求061計劃訂單入庫1010低層代碼=2計劃訂單下達1010*6712345678Y毛需求121522169151012提前期=3計劃入庫20預(yù)計庫存43311614(0)

(0)

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(0)

批量=直接批量凈需求29151012計劃訂單入庫29151012低層代碼=1計劃訂單下達2915101212345678A毛需求56543提前期=1計劃入庫預(yù)計庫存550(4)(9)(5)(2)(2)(2)批量=10凈需求61計劃訂單入庫1010低層代碼=1計劃訂單下達101012345678C毛需求734401517555提前期=2計劃入庫預(yù)計庫存807339(19)

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(17)

(12)

批量=20凈需求11517555計劃訂單入庫202020低層代碼=3計劃訂單下達202020考慮A、Y對C的需求及獨立需求*68期量標準期量標準——(又稱作業(yè)計劃標準、日歷標準)為加工對象在生產(chǎn)期限和生產(chǎn)量方面所規(guī)定的標準數(shù)據(jù)。大量生產(chǎn)類型：節(jié)拍、運送批量和節(jié)奏、在制品占用量定額、流水線工作指示圖表等；成批生產(chǎn)類型：批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、提前期、在制品定額等；單件生產(chǎn)類型：生產(chǎn)周期、提前期等*69節(jié)拍、運送批量和節(jié)奏節(jié)拍——是流水線上相鄰兩件相同制品投產(chǎn)或出產(chǎn)的時間間隔它是流水線最重要的工作參數(shù)，它表明流水線生產(chǎn)速度的快慢或生產(chǎn)率的高低。節(jié)奏或運輸批節(jié)——順序出產(chǎn)兩批同樣制品之間的時間間隔，它等于節(jié)拍與運輸批量的乘積。基本概念節(jié)拍=每日有效工作時間/計劃每日產(chǎn)量節(jié)拍=（每日有效工作時間*生產(chǎn)線稼動率）/（計劃每日產(chǎn)量*合格品率）節(jié)拍&周期時間&節(jié)距時間節(jié)拍、運送批量和節(jié)奏練習(xí)：計算節(jié)拍齒輪組裝：顧客需求：1000/天，工人每天工作8小時，包括開小組會議30分鐘，清掃保養(yǎng)30分鐘，設(shè)備故障20分鐘零售店：每小時平均25名顧客，商店節(jié)拍是多少？假設(shè)一名店員服務(wù)一名顧客的平均時間為4min，至少需要多少店員？*72流水線名稱工作班數(shù)日產(chǎn)量節(jié)拍看管期看管期產(chǎn)量軸加工流水線2160件6分2小時工序時間工作地號負荷工號監(jiān)管工地看管期內(nèi)標準工作指示圖10203040506070809010011012020件11201100010210002240367030635.2048304450583055806330303071000665.608940773095008108310500809961110009間斷流水線工作指示圖表*73流水線名稱工作班數(shù)日產(chǎn)量節(jié)拍看管期看管期產(chǎn)量軸加工流水線2160件6分2小時工序時間工作地號負荷工號監(jiān)管工地看管期內(nèi)標準工作指示圖10203040506070809010011012020件11201100011002100021024036703062035.20483042045058305205806330303507100061565.60894072073095008102083105008092096111000920間斷流水線工作指示圖表*74在制品定額在制品定額——是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)為了保證生產(chǎn)銜接所必需的、最低限度在制品儲備量。在制品的類型流水生產(chǎn)在制品的類型工藝在制品運輸在制品周轉(zhuǎn)在制品保險在制品*75流水線名稱工作班數(shù)日產(chǎn)量節(jié)拍看管期看管期產(chǎn)量軸加工流水線2160件6分2小時工序時間工作地號負荷工號監(jiān)管工地看管期內(nèi)標準工作指示圖10203040506070809010011012020件11201100011002100021024036703062035.20483042045058305205806330303507100061565.60894072073095008102083105008092096111000920間斷流水線工作指示圖表*76生產(chǎn)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，是指產(chǎn)品從原材料投入生產(chǎn)起一直到成品出產(chǎn)為止的全部日歷時間(或工作日數(shù))。*77生產(chǎn)提前期定義：指制品在各工藝階段出產(chǎn)或投產(chǎn)日期比成品出產(chǎn)日期應(yīng)提前的時間。生產(chǎn)提前期又分為出產(chǎn)提前期和投產(chǎn)提前期。計算方法：

裝配車間出產(chǎn)提前期=0某車間出產(chǎn)提前期=后車間投產(chǎn)提前期+車間之間的保險期+(本車間生產(chǎn)間隔期-后車間生產(chǎn)間隔期)某車間投產(chǎn)提前期=本車間出產(chǎn)提前期+本車間生產(chǎn)周期

*78生產(chǎn)提前期的計算計算方法：

裝配車間出產(chǎn)提前期=0某車間出產(chǎn)提前期=后車間投產(chǎn)提前期+車間之間的保險期+(本車間生產(chǎn)間隔期-后車間生產(chǎn)間隔期)某車間投產(chǎn)提前期=本車間出產(chǎn)提前期+本車間生產(chǎn)周期

生產(chǎn)周期生產(chǎn)間隔期保險期出產(chǎn)提前期投產(chǎn)提前期毛坯車間30601機加工車間60451裝配車間20300*79生產(chǎn)提前期的計算

生產(chǎn)周期生產(chǎn)間隔期保險期出產(chǎn)提前期投產(chǎn)提前期毛坯車間3060196+1+60-45=112112+30=142機加工車間6045120+1+45-30=3636+60=96裝配車間2030000+20=20計算方法：

裝配車間出產(chǎn)提前期=0某車間出產(chǎn)提前期=后車間投產(chǎn)提前期+車間之間的保險期+(本車間生產(chǎn)間隔期-后車間生產(chǎn)間隔期)某車間投產(chǎn)提前期=本車間出產(chǎn)提前期+本車間生產(chǎn)周期

*80生產(chǎn)周期與生產(chǎn)提前期的關(guān)系*81零件移動方式及加工周期零件的移動方式有三種：順序移動方式平行移動方式平行順序移動方式*82移動方式*83順序移動方式特點——是每批零件在前道工序全部完工后，才整批地轉(zhuǎn)送到后道工序加工。式中T順——順序移動方式的加工周期

n——零件加工批量ti——第i道工序的單件工時m——零件加工的工序數(shù)目

*84平行移動方式特點——每個零件在前道工序加工完畢后，立即轉(zhuǎn)移到后道工序繼續(xù)加工，形成前后工序交叉作業(yè)。tL——最長的單件工序時間*85平行順序移動方式特點——既要求每道工序連續(xù)進行加工，又要求各道工序盡可能平行地加工。其具體做法：當ti＜ti+1時，零件按平行移動方式移動；當ti≥ti+1時，以i工序最后一個零件的完工時間為基準，往前推移（n-1）×ti+1作為零件在i+1工序的開始加工時間。*86平行順序移動方式(續(xù))*87零件三種移動方式的比較比較項目平行移動方式平行順序移動方式順序移動方式生產(chǎn)周期運輸次數(shù)設(shè)備利用組織管理*88零件三種移動方式的比較比較項目平行移動方式平行順序移動方式順序移動方式生產(chǎn)周期運輸次數(shù)設(shè)備利用組織管理短多差中中中好復(fù)雜長少好簡單*89選擇零件移動方式需考慮的因素零件尺寸加工時間批量大小專業(yè)化形式平行移動方式平行順序移動方式順序移動方式大小小長長短大大小對象專業(yè)化對象專業(yè)化工藝專業(yè)化*90作業(yè)排序的類型流水型m×n排序問題指n項任務(wù)在m臺設(shè)備上加工，所有任務(wù)的工藝順序相同，有n!個排序方案。非流水型m×n排序問題指n項任務(wù)在m臺設(shè)備上加工，所有任務(wù)的工藝順序不同，有(n!)m個排序方案。*91作業(yè)排序的類型作業(yè)排序的表示方法為

生產(chǎn)單位數(shù)×作業(yè)任務(wù)數(shù)/排序問題類型/評價尺度(優(yōu)化目標)如m×n/FLW/Fmax表示m個生產(chǎn)單位完成n項作業(yè)任務(wù)、流水型排序問題和以最大流程時間作為評價尺度。*92二、N項作業(yè)在1個工作中心的排序1×n流水排序型問題的優(yōu)先規(guī)則：先到先服務(wù)(FCFS)最短作業(yè)時間(SPT)最短交貨延期量(EDD)SPT與EDD結(jié)合原則最小松弛時間(SST)

后到先服務(wù)(LCFS)按期完成作業(yè)項目最多的原則按期完成作業(yè)項目最多的原則：即先按交貨期優(yōu)先原則逐項安排作業(yè)順序，并依次計算每項任務(wù)是否拖期，如果遇到某項任務(wù)拖期，則將其移至最后加工；之后，若又有任務(wù)拖期，則又將其移至最后加工。

*93FCFS、SPT、EDD、SST優(yōu)先規(guī)則的應(yīng)用例：下表是在某工作中心等待加工的6項作業(yè)的加工時間（包含換產(chǎn)時間）與預(yù)定日期，假設(shè)工作的到達順序與表中順序相符。根據(jù)以下規(guī)則來決定其作業(yè)順序：①FCFS②SPT③EDD④SST并對它們分別進行評價。

作業(yè)加工時間（天）預(yù)定日期（天）ABCDEF284105127164171518*94按FCFS規(guī)則排序排序的結(jié)果是A-B-C