XX公司XX項目實施方案

XX公司XX項目實施方案2024/3/29XX公司XX項目實施方案項目成功關鍵因素清晰的項目目標/階段目標和范圍高層領導的參與和支持業(yè)務部門領導的支持強大的項目實施組織基于業(yè)務流程優(yōu)化的系統(tǒng)實施避免日常工作和本項目實施的沖突基礎數(shù)據(jù)規(guī)范和準確嚴格的項目管理（計劃管理、項目組織、資源管理考核制度）變革管理XX公司XX項目實施方案目錄項目目標和范圍項目實施方法和項目管理項目實施計劃和組織項目實施策略和保障XX公司XX項目實施方案項目目標鋼鐵主流程ERP實施

一期工程目標：主要內容包括實施銷售、原材料、材料、生產(chǎn)計劃、質量管理等模塊，部分實施財務模塊。主要目標是實現(xiàn)ERP的基本框架，基本實現(xiàn)廠級以上的資金流、物資流、信息流的合成。同時培養(yǎng)首鋼實施骨干隊伍。二期工程目標：主要內容包括完善和實施財務、設備、人事、項目等模塊。主要目標是基本完善ERP平臺三期工程目標：實施客戶關系管理和供應商管理系統(tǒng)，在此基礎上再向供應鏈管理發(fā)展。集團數(shù)據(jù)信息中心一期工程目標：包括建設廣域網(wǎng)，定義KPI指標體系，配置現(xiàn)代管理駕駛艙。二期工程目標：主要內容包括建立數(shù)據(jù)倉庫，開發(fā)挖掘工具等。XX公司XX項目實施方案項目范圍階段實施內容實施范圍時間（項目啟動后）第一階段信息化總體規(guī)劃

xx集團3個月內

第二階段(部分并行)業(yè)務流程重組及設計（業(yè)務調研、需求分析、管理診斷，專項管理模式設計、業(yè)務流程優(yōu)化設計、IT解決方案設計）xx總公司5個月內第三階段(部分并行)銷售、原料、材料、生產(chǎn)計劃、質量管理模塊實施，部分財務模塊實施，實現(xiàn)ERP的基本框架xx總公司10個月內第四階段（二期）實施完善財務、設備、人事、項目等模塊，基本完善ERP平臺xx總公司2004年第五階段（集團數(shù)據(jù)中心一期）建設廣域網(wǎng)，定義KPI指標體系，配置現(xiàn)代管理駕駛艙xx總公司2004年第六階段（三期）實施客戶關系管理和供應商管理系統(tǒng)，向供應鏈管理發(fā)展xx總公司2005年第七階段（集團數(shù)據(jù)中心二期）建立數(shù)據(jù)倉庫、開發(fā)挖掘工具xx總公司2005年XX公司XX項目實施方案目錄項目目標和范圍項目實施方法和項目管理項目實施計劃和組織項目實施策略和保障XX公司XX項目實施方案項目實施方法信息化總體規(guī)劃和管理咨詢信息系統(tǒng)實施（ERP）xx公司項目實施方法論是在傳統(tǒng)管理咨詢方法和應用產(chǎn)品實施方法基礎上，創(chuàng)造性將管理咨詢和信息系統(tǒng)實施結合并行實施，實施周期和成本減低了，但效果卻得到很大改善。企業(yè)戰(zhàn)略目標分析解決方案設計系統(tǒng)測試系統(tǒng)上線與切換系統(tǒng)運行及維護制定信息化總體規(guī)劃信息系統(tǒng)現(xiàn)狀分析流程框架和需求項目管理/協(xié)調管理/變革管理培訓與知識轉移系統(tǒng)需求調研業(yè)務流程調研分析管理模式設計業(yè)務流程優(yōu)化流程切換持續(xù)優(yōu)化差異分析XX公司XX項目實施方案項目實施步驟和內容分析企業(yè)使命、遠景、戰(zhàn)略目標，識別關鍵成功因素和關鍵流程分析現(xiàn)有信息系統(tǒng)應用現(xiàn)狀依據(jù)世界最佳實踐，識別關鍵業(yè)務流程和改進方向識別IT的關鍵作用點、業(yè)務/IT愿景應用策略與選型企業(yè)信息系統(tǒng)藍圖關鍵的體系結構框架、支持解決方案的基礎設施說明每個項目的范圍、目標、方法、依賴關系、時間和資源需求資源和其他約束企業(yè)戰(zhàn)略目標分析制定信息化總體規(guī)劃信息系統(tǒng)現(xiàn)狀分析流程框架和需求差異分析分析業(yè)務/IT現(xiàn)狀與愿景之間的差距及改進方法建立未來業(yè)務和IT發(fā)展的構想企業(yè)業(yè)務流程模型、業(yè)務功能需求分解與綜合XX公司XX項目實施方案項目實施步驟和內容業(yè)務流程調研分析管理模式設計業(yè)務流程優(yōu)化流程切換持續(xù)優(yōu)化設計專題管理模式確定高階流程策略組織機構調整方案流程現(xiàn)狀分析識別關鍵流程，研討、優(yōu)化設計明確新的崗位設置崗位職責調整設計KPI指標體系結合信息系統(tǒng)實施制定流程切換策略可操作性評估根據(jù)公司內外環(huán)境分析，進行流程持續(xù)改進業(yè)務流程現(xiàn)狀調研和描述對現(xiàn)行流程作詳盡分析識別企業(yè)管理問題，進行管理診斷XX公司XX項目實施方案解決方案設計系統(tǒng)測試系統(tǒng)上線與切換系統(tǒng)運行及維護系統(tǒng)需求調研設計系統(tǒng)總體方案對ERP總體解決方案進行討論、修改總體解決方案的確認在流程優(yōu)化并行設計各模塊詳細解決方案各模塊詳細方案討論各模塊詳細方案提交確認客戶化方案設計系統(tǒng)并行階段運行支持和維護制定各模塊上線報告各模塊基礎數(shù)據(jù)準備正式環(huán)境設置基礎數(shù)據(jù)切換數(shù)據(jù)驗證基于業(yè)務調研和未來目標流程，明確系統(tǒng)需求需求匹配和差異分析編制各模塊測試計劃制定各模塊詳細測試報告各模塊模擬實際業(yè)務測試測試結果討論根據(jù)測試的內容制定培訓的方案最終用戶的培訓和考核項目實施步驟和內容XX公司XX項目實施方案BPR/ERP項目是一種大型復雜項目。項目管理是項目成功的一個重要因素，是節(jié)約人天與費用投入的有效手段。要關注計劃管理、質量管理、風險管理、團隊管理、費用管理等。項目管理方法XX公司XX項目實施方案計劃管理項目準備階段，編制項目總體計劃，并經(jīng)雙方批準，確定項目關鍵里程碑；按周為計劃期，制定項目階段計劃；每周制定詳細的天工作計劃，工作具體到每個人，并形成兩周滾動；每周進行項目小組例會，進行計劃小結，找出差異，說明未完成原因及改進建議；每月進行項目領導小組匯報會，對項目重大風險進行討論；項目管理XX公司XX項目實施方案報告和決策機制發(fā)現(xiàn)問題，應及時提交問題報告，并進行跟蹤要積極解決問題，避免扯皮重大問題應向上級領導反映，不應拖延或隱瞞應定期和不定期召開項目檢查會議項目管理XX公司XX項目實施方案實施范圍控制保持項目實施范圍的前后一貫性實施范圍的改變，應提交變更申請，并提交審批說明范圍改變內容、理由說明改變部分在項目進程中的狀態(tài)評估改變部分對項目進程可能的影響評估改變部分對項目費用可能的影響項目管理XX公司XX項目實施方案項目風險防范造成項目出現(xiàn)風險的原因有：高層對項目支持力度不夠，沒有保證資源投入主要項目人員不能及時到位項目實施人員頻繁更換實施范圍不經(jīng)意的變動項目的需求頻頻改變或不能確認項目復雜，頭緒多，周期長，牽涉面廣客戶化范圍廣，可能影響版本升級要提前發(fā)現(xiàn)風險，而不是等到出了問題再解決。要預見可能的風險，并提出風險報告要積極采取措施，“問題永遠不會自行消失”上一階段問題沒有解決，不要進入下一階段項目管理XX公司XX項目實施方案文檔管理

每個階段均按照實施方法論提交相應的文檔，有標準的文檔模板項目管理文檔客戶提交的需求文檔客戶確認的解決方案文檔客戶需求改變報告和批準書客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔測試方案和測試結果報告客戶簽署的階段成果確認書項目總結報告項目管理XX公司XX項目實施方案溝通機制

建立良好暢通的溝通機制是項目成功的關鍵，溝通方式有：會議：雙方項目組每周召開項目例會，總結每周工作，布置下周計劃。項目階段結束與開始時召開階段會議。雙方高層不定期進行溝通，把握項目進程，及時解決問題。文件：及時審閱和響應對方提交的文件，制定有關規(guī)則，按照簽署文檔的重要程度分別指定簽字代表或審核代表；在審核代表不能履行職責時，應指定代理人；事先制定有關規(guī)則，按照簽署文檔的重要程度分別指定簽字代表。SOA：嚴格控制項目目標、范圍等的變更，正式提交范圍變更請求前雙方認真考慮時間、成本和產(chǎn)出的三角制約關系，按照范圍變更的優(yōu)先級別作不同的處理；重大變更需雙方高層進行磋商。其它非正式溝通方式。項目管理XX公司XX項目實施方案在實施新技術時，最麻煩的問題其實和技術本身無關，你可能正確地處理好了所有的技術問題，但是你可能還是失敗在ERP的實施中，第一號錯誤就是沒有充分關注變革管理

BPR的創(chuàng)始人麥克爾哈默博士的忠告管理變革的三種風險沒有意識到暴風雨即將來臨。沒有制定應對的變革策略。沒有有效落實變革策略。變革管理XX公司XX項目實施方案變革管理的方法為了克服阻力，降低風險，借鑒變革管理(ChangeManagement)的系統(tǒng)性方法，對變革過程進行有效的管理，推動員工觀念和行為的轉變。變革管理領導支持考核培訓員工參與持續(xù)溝通緊迫感意愿技能成功變革的前提具備變革的意愿營造并且傳遞變革的緊迫感領導的支持和表率考核、獎懲、必要的人事安排掌握新環(huán)境所需的技能持續(xù)的溝通和教育員工的積極參與、體會、了解專題培訓、強化培訓成功變革的三個階段 1-認知2-掌握3-強化認知掌握強化營造緊迫感持續(xù)溝通領導支持員工參與考核激勵培訓XX公司XX項目實施方案培訓和知識轉移我們?yōu)槭卒撛O計了以下培訓：

管理變革專題培訓關于業(yè)務流程重組及ERP應用概念培訓關于業(yè)務流程描述方法培訓關于ERP系統(tǒng)標準功能的培訓關于ERP實施中系統(tǒng)參數(shù)設置培訓關于ERP實施中最終用戶的操作培訓關于ERP系統(tǒng)的DBA及技術開發(fā)培訓其他培訓（如：硬件廠商提供的硬件維護培訓）培訓是決定項目實施能否成功的關鍵，我們?yōu)槭卒撛O計了一系列的培訓，確保首鋼項目組和用戶不僅知其然，更重要是知其所以然，真正起到知識轉移的目的。XX公司XX項目實施方案培訓和知識轉移管理變革專題培訓培訓對象：xx總公司高層領導、各部門主要負責人、項目小組成員培訓教師：xx公司將派出經(jīng)驗豐富的管理咨詢顧問培訓時間：穿插在整個實施過程中，每次培訓2-3小時 培訓內容：行業(yè)變革：鋼鐵行業(yè)的管理變革，xx的變革策略和計劃變革管理：變革管理模型，動力和阻力分析績效管理：關鍵績效指標和平衡分數(shù)卡，考核和激勵人力資源：人力資源4種價值，薪酬體系財務管理：預算與考核，成本管理，投資管理銷售服務：關鍵客戶管理，售后服務策略采購管理：戰(zhàn)略采購，供應商管理，電子采購研發(fā)管理：核心技術篩選，研發(fā)項目管理其它方面：大規(guī)模定制，知識管理XX公司XX項目實施方案目錄項目目標和范圍項目實施方法和項目管理項目實施計劃和組織項目實施策略和保障XX公司XX項目實施方案項目實施階段計劃(一期)XX公司XX項目實施方案項目各階段管理重點和交付物(一期)XX公司XX項目實施方案項目各階段管理重點和交付物(一期)XX公司XX項目實施方案項目各階段管理重點和交付物(一期)XX公司XX項目實施方案項目各階段管理重點和交付物(一期)XX公司XX項目實施方案項目實施組織首鋼項目組項目領導委員會漢普/Oracle/POSDATA項目組質量監(jiān)督組咨詢專家組行業(yè)專家組項目總監(jiān)項目經(jīng)理信息化規(guī)劃組管理咨詢組財務組分銷組制造組技術組集成組ERP實施組項目總監(jiān)項目經(jīng)理項目推進委員會信息化規(guī)劃組管理咨詢組財務組分銷組制造組技術組集成組ERP實施組XX公司XX項目實施方案

首鋼

漢普/Oracle/POSDATA

項目領導委員會

xx總公司董事長、總經(jīng)理、其他公司領導

xx董事長

項目總監(jiān)

1人

xx高級副總裁

質量總監(jiān)

1人

xx質量總監(jiān)

專家組

4人

xx副董事長

項目經(jīng)理

1人

xxe咨詢總監(jiān)/專家顧問

信息化規(guī)劃組

10人

Oracle公司顧問部技術

管理咨詢組

5人，熟悉管理模式和業(yè)務流程

5人

財務組

4人，熟悉財務

5人

采購銷售組

4人，熟悉采購、庫存、銷售

4人

制造組

4人，熟悉生產(chǎn)制造、質量管理

5人

技術組

6人，軟件開發(fā)、系統(tǒng)管理基礎

3人

集成組

3人，系統(tǒng)集成基礎

2人

項目實施組織——推薦顧問XX公司XX項目實施方案目錄項目目標和范圍項目實施方法和項目管理項目實施計劃和組織項目實施策略和保障XX公司XX項目實施方案實施策略和保障措施統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施做好培訓和知識傳遞專家組定期進行質量檢查組成聯(lián)合顧問團隊，確保項目成功XX公司XX項目實施方案實施策略和保障措施知識傳遞管理信息系統(tǒng)項目的實施，不僅僅是實施完成，即萬事大吉，其僅是xx集團現(xiàn)代化管理的開始。因此從咨詢公司到xx集團的知識傳遞，尤為重要。xx將通過如下手段實現(xiàn)從xx咨詢到xx集團的知識轉移：貫穿實施全過程的培訓工作。針對不同角色（從公司領導到操作員）的培訓。多種多樣的培訓形式，如課堂培訓、實戰(zhàn)培訓、方法培訓等。雙方項目組共同實施。項目實施文檔的規(guī)范化。XX公司XX項目實施方案實施策略和保障措施專家組定期進行質量檢查關鍵里程碑時，xx專家組進行質量控制在整個項目中，每個階段皆有其關鍵點，關鍵點控制的好壞決定了項目成功的60%以上，在