鵬飛教育-自考-人力資源管理專業(yè)-薪酬管理

PAGEPAGE1人力資源管理薪酬管理（06091）一．單項(xiàng)選擇題在英語中salary和wage。在美國，salary是指支付給那些不受美國《公平勞工標(biāo)準(zhǔn)法》中關(guān)于加班的條款約束的（豁免員工）的基本薪酬?；拘匠晖ǔ２扇。晷交蛘咴滦剑┑男问?。這些人如果加班，企業(yè)是不需要支付加班工資的。而wage則是以小時(shí)或周來計(jì)算的基本薪酬，以這種方式得到基本薪酬的人主要是一些（藍(lán)領(lǐng)工人）實(shí)行可變薪酬的目的是在（績效與薪酬）之間建立起一種直接的聯(lián)系，而這種業(yè)績既可以是員工個(gè)人的業(yè)績，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務(wù)單位、員工群體、團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)公司的業(yè)績。員工對(duì)薪酬的抱怨并非一定是因（薪酬）而起。因?yàn)閱T工在一家企業(yè)中工作所獲得的所有他個(gè)人認(rèn)為有價(jià)值的東西都屬于（報(bào)酬），即可以作為他為企業(yè)付出的努力和勞動(dòng)的交換物，所以，企業(yè)必須清醒的意識(shí)到，員工對(duì)薪酬以及其他外在報(bào)酬的抱怨，很可能會(huì)掩蓋在（員工和所屬組織）之中存在的其他方面的一些問題。從心理學(xué)的角度來說，薪酬是個(gè)人和組織之間的一種（心理契約），這種契約通過員工對(duì)薪酬?duì)顩r的感知來影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效，即產(chǎn)生（激勵(lì)作用）。20世紀(jì)初，科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)的開創(chuàng)者（弗雷德里克.w.泰勒）提出了新的激勵(lì)性工資計(jì)劃。（收益分享計(jì)劃）的創(chuàng)始人是約瑟夫.斯坎倫，他在為鋼鐵工人工會(huì)工作期間提出了這一計(jì)劃。摩爾定律指出，計(jì)算機(jī)技術(shù)將會(huì)在每（18個(gè)月中更新一次），而其成本則（降低一半）。20世紀(jì)90年代以后出現(xiàn)的一個(gè)重大變化是傳統(tǒng)的由上級(jí)單獨(dú)完成的績效評(píng)價(jià)也逐漸演變成為（借助內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查來完成的360度績效評(píng)價(jià)），而與內(nèi)部客戶滿意度掛鉤的薪酬決定機(jī)制也應(yīng)運(yùn)而生。在（我國國有企業(yè)改革的進(jìn)程當(dāng)中），企業(yè)內(nèi)部的收入分配制度即薪酬制度的改革一直是一個(gè)不變的主題。可以說，從1979年恢復(fù)獎(jiǎng)金制度，到后來的承包制和租賃制，再到后來的崗位技能工資制、崗位工資制、談判工資制，包括前一段時(shí)間討論得非常熱烈的員工持股等，我國國有企業(yè)改革的進(jìn)程總是離不開企業(yè)薪酬制度的改革。（采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略）的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵(lì)上，而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)卻必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。從（薪酬的構(gòu)成）來看，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利所占的比例較大。（傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略）往往將目標(biāo)界定在“吸引、保留和激勵(lì)”員工方面，所采取的戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資。（20世紀(jì)90年代以后的一個(gè)重大變化）就是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。（滿意度）說明了員工對(duì)一個(gè)組織中的各種事情的喜好程度；（承諾度）說明了員工希望留在一個(gè)組織中的程度；而（敬業(yè)度）則反映了員工將會(huì)在多大程度上去做一些事情來改善企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。分析方法的名稱Positionanalysisquestionnaire(PAQ)(直譯為“崗位分析問卷法”，還有一種方法被稱為positiondescriptionquestionnaire(PDQ)（直譯為“崗位描述問卷法”）。所謂（非量化方法）是指那些僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對(duì)價(jià)值順序的職位評(píng)價(jià)方法。而（量化方法）則試圖通過一套等級(jí)盡度系統(tǒng)來確定一種職位的價(jià)值比另一種職位的價(jià)值高多少或低多少。勝任能力這一概念由哈佛大學(xué)（心理學(xué)家大衛(wèi).麥克萊）在20世紀(jì)70年代初期首先引入之后，已經(jīng)成為一種有效的經(jīng)營工具。（勞動(dòng)力市場）是企業(yè)為了生存而必須參與的三大市場之一。（另外兩個(gè)市場是資本市場和產(chǎn)品市場）。勞動(dòng)力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個(gè)重要且明確的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。它可以用下面的等式來表示：（勞動(dòng)力參與率＝×100％）效率工資戰(zhàn)略也可以被稱為（高工資戰(zhàn)略），薪酬領(lǐng)袖戰(zhàn)略顯然是（效率工資理論）的最忠實(shí)執(zhí)行者。勞動(dòng)力供給和需求的雙方在勞動(dòng)力市場上相遇并達(dá)成交易的時(shí)候，實(shí)際上都存在著信息不對(duì)稱所產(chǎn)生的困境。而（信號(hào)模型）實(shí)際上是對(duì)勞動(dòng)力市場上的信息不對(duì)稱問題所作的一種補(bǔ)充解釋。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)始于（20世紀(jì)80年代末），當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重。由管理學(xué)家（斯蒂芬.羅賓斯）提出的包括期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等多種激勵(lì)理論思想在內(nèi)的一個(gè)綜合激勵(lì)模型。這個(gè)模型圖清晰地指出了績效獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于員工激勵(lì)的重要作用。（維克多.弗洛姆）指出，績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性、以及效價(jià)。由于績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在對(duì)（員工行為）及其實(shí)現(xiàn)（組織目標(biāo)）的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，因此，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助于（強(qiáng)化組織規(guī)范），激勵(lì)員工（調(diào)整自己的行為），并且有利于（組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃的一個(gè)變種是（Bedeaux計(jì)劃），它是直接計(jì)件計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃的一種結(jié)合。斯坎倫計(jì)劃是在（20世紀(jì)30年代）由（約瑟夫.N.斯坎倫）設(shè)計(jì)出來的，此人當(dāng)時(shí)是美國鋼鐵工人聯(lián)合會(huì)的一位地方工會(huì)主席。傳統(tǒng)的股票所有權(quán)計(jì)劃主要針對(duì)企業(yè)的（中高層管理人員），目前有向普通員工擴(kuò)展的趨勢?！妒I(yè)保險(xiǎn)條例》規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的（2％）繳納失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)，職工按本人工資的（1％）繳納失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)，政府提供（財(cái)政補(bǔ)貼）、失業(yè)保險(xiǎn)基金的利息和依法納入失業(yè)保險(xiǎn)基金的其他資金。基本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)由（用人單位和職工）共同繳納。用人單位繳費(fèi)費(fèi)率應(yīng)控制在職工工資總額的（6％）左右，其中的（30％）進(jìn)入個(gè)人賬戶；職工的繳費(fèi)費(fèi)率一般為本人工資收入的（2％）。企業(yè)的勞動(dòng)力成本可以用公式來表示：【勞動(dòng)力成本＝雇傭量×（平均薪酬水平﹢平均福利成本）】二．多項(xiàng)選擇題薪酬調(diào)查包括（薪酬）和（福利）兩方面內(nèi)容的調(diào)查。總薪酬體系中最重要的三個(gè)部分，即（基本薪酬；可變薪酬；員工服務(wù)；福利；）可變薪酬分為（短期限可變薪酬；長期限可變薪酬）兩種。薪酬管理系統(tǒng)一般要同時(shí)達(dá)到（公平性；有效性；合法性）三大目標(biāo)。從國際通行的情況來看，與薪酬管理有關(guān)的法律主要包括（最低工資立法；同工同酬立法；反歧視立法）等。薪酬對(duì)于員工的重要性主要體現(xiàn)在（經(jīng)濟(jì)保障功能；激勵(lì)功能；社會(huì)信號(hào)功能）三個(gè)方面。薪酬的內(nèi)涵及其形式在過去的一個(gè)世紀(jì)中都在不斷發(fā)生著變化，總的來說，薪酬的概念經(jīng)歷了（工資；薪酬；全面薪酬；總薪酬以及全面報(bào)酬）四個(gè)階段的變化。學(xué)習(xí)與發(fā)展包括（職業(yè)管理；學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；績效管理；繼任計(jì)劃；培訓(xùn)；）工作環(huán)境包括（組織文化；領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；績效支持；工作與生活的平衡）。薪酬包括四大核心要素即（固定薪資；浮動(dòng)薪資；短期獎(jiǎng)勵(lì)薪資；長期獎(jiǎng)勵(lì)薪資；）福利可以分為三類即（社會(huì)保險(xiǎn)；集體保險(xiǎn)；帶薪非工作時(shí)間）績效管理包括（績效計(jì)劃；績效執(zhí)行；績效反饋）三個(gè)最主要的環(huán)節(jié)。職位評(píng)價(jià)的方法有（量化評(píng)價(jià)法）和（非量化評(píng)價(jià)法）兩種。非量化評(píng)價(jià)方法有兩種即（排序法；分類法）量化評(píng)價(jià)方法有兩種即（要素比較法；要素計(jì)點(diǎn)法；）報(bào)酬要素實(shí)際上是在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的（質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性）因素。最常見的四維報(bào)酬要素主要是（責(zé)任）、（技能）、（努力）以及（工作條件）及其相關(guān)子要素。職位要素名稱包括（知識(shí)；身體能力；體力耗費(fèi)；溝通；對(duì)其他人的責(zé)任；責(zé)任；工作條件；自主性；）合益公司采用的三大報(bào)酬要素是（知識(shí)）、（解決問題）、以及（應(yīng)負(fù)責(zé)任）。技能薪資計(jì)劃通?；騽澐譃椋ㄉ疃燃寄苄劫Y計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃）兩種。關(guān)于機(jī)械方面技能的開發(fā)，最有效的三種培訓(xùn)方法是（在職培訓(xùn)；公司內(nèi)部培訓(xùn)；師傅輔導(dǎo)計(jì)劃）。技能：是指通過重復(fù)學(xué)習(xí)獲得的在某一活動(dòng)中的熟練程度。人格特征：是指在一個(gè)人行為中的某些相對(duì)穩(wěn)定的特點(diǎn)以及以某種既定方式行事的總體性格傾向。動(dòng)機(jī)：是指推動(dòng)、指導(dǎo)個(gè)人行為選擇的那些關(guān)于成就、歸屬或者權(quán)力的思想。薪酬水平：是指組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對(duì)于其競爭對(duì)手的薪酬水平的高低。勞動(dòng)力參與率：是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個(gè)重要且明確的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。效率工資:是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時(shí)的薪酬水平。補(bǔ)償性工資差別：是指在知識(shí)技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動(dòng)者因所從事工作的工作條件和社會(huì)環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異。保留工資：是從勞動(dòng)力供給方的決策中延伸出來的一個(gè)概念。薪酬調(diào)查：就是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬?duì)顩r這樣一個(gè)系統(tǒng)過程。這種調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)企業(yè)（包括自己的競爭對(duì)手）向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息。員工個(gè)人績效:是指員工通過努力達(dá)成的對(duì)企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，以及他們?cè)诠ぷ鬟^程中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價(jià)值觀，同時(shí)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為?？冃И?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。股票所有權(quán)計(jì)劃：實(shí)際上是指企業(yè)以股票為媒介實(shí)施的一種長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。影子股票計(jì)劃：影子股票又被稱為股票增值權(quán)，它實(shí)際上是一種虛擬的股票。失業(yè)保險(xiǎn)：是為了遭遇失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、收入暫中斷的失業(yè)者設(shè)置的一道安全網(wǎng)。薪酬控制：是指為確保既定薪酬方案順利落實(shí)而采取的種種相關(guān)措施。四．簡答題1．簡述薪酬管理的主要內(nèi)容。答：薪酬對(duì)于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性。而所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式這樣一個(gè)過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬形式、薪酬體系和薪酬構(gòu)成、薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)、特殊員工群體的薪酬等作出決策。同時(shí)作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)本身的有效性作出評(píng)價(jià)，而后不斷予以完善。2．薪酬管理必須注意哪幾個(gè)方面的要求。答：薪酬管理必須注意到以下四個(gè)方面的要求。（1）薪酬的外部公平性或者外部競爭性。（2）薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。（3）績效報(bào)酬的公平性（4）薪酬管理過程的公平性3．簡述職位薪資體系設(shè)計(jì)的基本流程。答：職位薪資體系的設(shè)計(jì)步驟主要有五個(gè)：第一步是了解一個(gè)組織的基本組織結(jié)構(gòu)和職位在組織中的具體位置；第二步是收集與特定職位的性質(zhì)有關(guān)的各種信息，即進(jìn)行職位分析工作；第三步是整理通過職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描述出來并加以確認(rèn)，編寫成包括職位職責(zé)、任職資格條件等信息在內(nèi)的職位說明書；第四步是對(duì)典型職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，即完成職位評(píng)價(jià)工作；第五步是根據(jù)職位的相對(duì)價(jià)值高低來對(duì)它們進(jìn)行排序，即建立職位等級(jí)結(jié)構(gòu)，這一職位等級(jí)結(jié)構(gòu)同時(shí)也就形成了薪資的等級(jí)結(jié)構(gòu)。4．簡述技能薪資體系的概念。答：所謂技能薪資體系或技能薪資計(jì)劃，是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被清晰界定的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃通?；騽澐譃樯疃燃寄苄劫Y計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃兩種。5．簡述補(bǔ)償性工資差別理論。答：所謂補(bǔ)償性工資差別，是指在知識(shí)技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動(dòng)者因所從事工作的工作條件和社會(huì)環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異。換言之，如果兩種不同的工作要求從業(yè)者具備的技能水平?jīng)]有太大差異，其他方面的差異也不大，只是其中一種工作本身的工作條件和社會(huì)環(huán)境對(duì)從業(yè)者不利，那么具有不利工作特征的企業(yè)必須支付較高的薪酬水平才能夠吸引到愿意為本企業(yè)工作的勞動(dòng)者。反過來說，這種較高水平的薪酬實(shí)際上也是對(duì)員工接受工作環(huán)境和條件較差的工作所給予的一種補(bǔ)償。6．簡述保留工資理論。答：所謂保留工資，是從勞動(dòng)力供給方的決策中延伸出來的一個(gè)概念。其含義是：如果市場工資率尚未達(dá)到處于勞動(dòng)力隊(duì)伍之外的人對(duì)其邊際閑暇小時(shí)價(jià)值的判斷，那么這些人寧愿不工作，也不愿意接受水平達(dá)不到自己認(rèn)為的最低要求的薪酬而去工作，即“保留”自己的勞動(dòng)力。保留工資實(shí)際上也是一種邊際概念。一旦市場所能夠提供的工資率超過了勞動(dòng)者的保留工資，勞動(dòng)者就會(huì)考慮從事工作而不是享受閑暇。7．簡述寬帶型薪資結(jié)構(gòu)的概念。答：所謂寬帶型薪資結(jié)構(gòu)或者薪資寬帶，仍然是一種薪資結(jié)構(gòu)的范疇，只不過它是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪資結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國薪資管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶型薪資結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪資級(jí)以及薪資變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪資等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪資變動(dòng)范圍。一般來說，每個(gè)薪資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到或超過100％。8．簡述赫茲伯格的雙因素理論。答：赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，員工的行為會(huì)受到保健因素和激勵(lì)因素這兩種不同因素的影響。其中保健因素又被稱為維持因素，它是對(duì)員工的不滿產(chǎn)生影響的主要因素。激勵(lì)因素則是對(duì)員工的滿意產(chǎn)生影響的主要因素。換言之，保健因素不足必然導(dǎo)致員工不滿意，但是保健因素再多也不會(huì)為員工帶來滿意，只有足夠的激勵(lì)因素才能讓員工感到滿意，從而激勵(lì)績效的產(chǎn)生。其中保健因素主要是一些外部報(bào)酬，它往往與基本生活需要、安全保障以及公平對(duì)待等聯(lián)系在一起，包括公司的政策、受到的監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境以及薪酬等。而激勵(lì)因素則主要是一些內(nèi)部報(bào)酬，包括成就、認(rèn)可、晉升、工作責(zé)任等。9．簡述福利的特征及作用。答：福利（包括退休福利、健康福利、帶薪休假、實(shí)物發(fā)放、員工服務(wù)等）有別于根據(jù)員工的工作時(shí)間計(jì)算的薪酬形式。與基本薪酬相比，福利具有以下兩個(gè)方面的重要特征：一是基本薪酬采取的往往是貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式，而福利則通常采取實(shí)物支付或者延期支付的方式；二是基本薪酬在企業(yè)的成本項(xiàng)目中屬于可變成本、而福利，無論是實(shí)物支付還是延期支付，通常都有類似固定成本的特點(diǎn)，因?yàn)楦＠c員工的工作時(shí)間之間并沒有直接的關(guān)系。正是福利在上述兩個(gè)方面的重要特征，決定了被稱為間接薪酬的福利作為企業(yè)全面薪酬的一個(gè)重要組成部分，在企業(yè)的薪酬系統(tǒng)中發(fā)揮著自己獨(dú)特的作用。事實(shí)上，福利對(duì)企業(yè)和員工雙方都有著深刻的影響。10.簡述失業(yè)保險(xiǎn)的開支范圍。答：失業(yè)保險(xiǎn)的開支范圍是：失業(yè)保險(xiǎn)金、領(lǐng)取醫(yī)療保險(xiǎn)金期間的醫(yī)療補(bǔ)助金、喪葬補(bǔ)助金、撫恤金；領(lǐng)取失業(yè)保險(xiǎn)金期間接受的職業(yè)培訓(xùn)補(bǔ)貼和職業(yè)介紹補(bǔ)貼，國務(wù)院規(guī)定或批準(zhǔn)的與失業(yè)保險(xiǎn)有關(guān)的其他費(fèi)用。享受失業(yè)保險(xiǎn)待遇的條件為：所在單位和本人按規(guī)定履行繳費(fèi)義務(wù)滿1年，非本人意愿中斷就業(yè)，已辦理失業(yè)登記并有求職要求。同時(shí)具備以上三個(gè)條件者才有申請(qǐng)資格。五．論述題1．論述薪酬管理與勝任能力模型。答：所謂勝任能力，就是指與特定組織中特定工作崗位上的人的工作業(yè)績水平有因果關(guān)聯(lián)的任職者的個(gè)體特征和行為。勝任能力模型是以組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，以提高任職者實(shí)際工作績效以及強(qiáng)化組織競爭力為目標(biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理思維方式、工作方法以及操作流程。進(jìn)入90年代以后，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的加劇，市場競爭的激烈化、高素質(zhì)人才的供不應(yīng)求以及與此相關(guān)的人才爭奪戰(zhàn)，各公司發(fā)現(xiàn)它們的成功比以往任何時(shí)候都更加依賴于其員工的技術(shù)和能力表現(xiàn)。所以，很多國際著名大公司以及發(fā)達(dá)國家的一些政府機(jī)構(gòu)都在設(shè)法建立適用于本組織以及本組織中各種人員的勝任能力模型。勝任能力模型與人力資源管理中的多種職能存在緊密的聯(lián)系。能力模型與一個(gè)組織的培訓(xùn)和開發(fā)體系也有著密不可分的關(guān)系。它使得一個(gè)組織的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)活動(dòng)變得更加有效，更有利于提高員工在當(dāng)前以及未來崗位上的工作績效，改善企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)活動(dòng)的效果。員工可能會(huì)為了得到更高的薪酬而盲目追求職位等級(jí)的晉升和工作職責(zé)、權(quán)限的擴(kuò)大，而不是自身能力的提高和績效的改善。在一些職位特征不是那么明顯或重要，而員工的綜合性工作能力對(duì)于組織的競爭力和經(jīng)營績效影響更大，且組織對(duì)員工工作安排的靈活性要求更高的情況下，以能力模型為基礎(chǔ)的薪酬體系就顯示出獨(dú)特的優(yōu)勢了。這種薪酬系統(tǒng)不僅鼓勵(lì)員工積極提高與實(shí)現(xiàn)高績效有關(guān)的能力，而且有助于弱化行政級(jí)別的概念，打造一種積極的以能力為中心的高績效組織，強(qiáng)化員工的工作安排彈性和工作適應(yīng)性。一般來說，適合建立這種人力資源管理系統(tǒng)的企業(yè)包括：知識(shí)型員工占主體的高科技企業(yè)；服務(wù)性員工占主體的服務(wù)性企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和團(tuán)隊(duì)化的企業(yè)；外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)等。2.論述薪酬水平及其外部競爭性的作用。答：具體來講，薪酬水平及其外部競爭性的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）吸引、保留和激勵(lì)員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的。美國某調(diào)查機(jī)構(gòu)在對(duì)積累20年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之后得出結(jié)論，管理人員、事務(wù)類人員以及小時(shí)工人都將薪酬看成是第一位的就業(yè)要素，只有技術(shù)人員將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就業(yè)要素。在我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不高的情況下，薪酬對(duì)于普通勞動(dòng)者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人時(shí)將很難招募到合適的員工，而勉強(qiáng)招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還有可能導(dǎo)致企業(yè)中原有的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。相反，如果企業(yè)的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員時(shí)可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動(dòng)水平的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。這是因?yàn)?，一旦這種偷懶或消極怠工行為以及對(duì)公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導(dǎo)致員工被解雇，員工就很難再在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。新加坡政府所推行的“高薪養(yǎng)廉”政策的魅力也正在于此。（2）薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。顯然，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高，企業(yè)的勞動(dòng)力成本就會(huì)越高；而相對(duì)于競爭對(duì)手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對(duì)成本也就越高，在市場上的競爭地位也就會(huì)越不利。（除非較高的薪酬水平導(dǎo)致生產(chǎn)率水平出現(xiàn)更高程度的增長）。因?yàn)檩^高的產(chǎn)品成本會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)，所以在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為便宜一些的產(chǎn)品。隨著市場競爭的日益激烈，當(dāng)今絕大多數(shù)產(chǎn)品市場已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場即大多數(shù)商品和勞務(wù)是處于供過于求的狀態(tài)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格是比較敏感的。在這樣的情況下，勞動(dòng)力成本控制對(duì)于企業(yè)來說就顯得非常重要。（3）塑造企業(yè)形象。薪酬水平對(duì)企業(yè)形象本身的意義也很大。它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場上的相應(yīng)定位，同時(shí)也顯示了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的公司往往不僅有利于樹立在勞動(dòng)力市場上的良好形象，而且有利于公司在產(chǎn)品市場上的競爭。這是因?yàn)?，公司的薪酬支付能力?huì)增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)以及企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者的心目中造成一種產(chǎn)品差異，起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購買的作用。此外，在大多數(shù)市場經(jīng)濟(jì)國家中，政府在最低薪酬水平等方面都有明文規(guī)定。為了確保自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，企業(yè)在確定薪酬水平的時(shí)候?qū)@些規(guī)定也是絕對(duì)不可以忽視的。一旦在這些方面出現(xiàn)對(duì)企業(yè)形象不利的問題，對(duì)企業(yè)在勞動(dòng)力市場和產(chǎn)品市場上的影響都將是極為惡劣的。3．論述寬帶型薪資結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和作用。答：（1）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)以及與之相匹配的薪資結(jié)構(gòu)下，一家企業(yè)中有很多的級(jí)別，員工們也具有嚴(yán)格的等級(jí)觀念，來自基層的信息通過層層匯報(bào)、審批才能到達(dá)負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。正因?yàn)槿绱耍?0世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界才興起了一場以扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制。它有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭也有著積極的意義。（2）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)下，員工的薪資增長往往取決于本人在企業(yè)中的身份（地位）變化而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是如果在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高級(jí)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪資。而在寬帶型薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，即使在同一個(gè)薪資寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪資變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪資等級(jí)中可能獲得的薪資范圍還要大。這樣，員工就不需要為了薪資的增長而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以了。因此，雖然相對(duì)于傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)而言，寬帶型薪資結(jié)構(gòu)為員工提供的升級(jí)機(jī)會(huì)減少了，但更有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪資等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，將員工的注意力引導(dǎo)到公司著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情上去。（比如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場為導(dǎo)向、注重效率以及個(gè)人技能的提升等）。（3）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。在傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)中，員工的薪資水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，因此，從理論上講，職位變動(dòng)必然導(dǎo)致員工薪資的變動(dòng)。如果是調(diào)動(dòng)到更高級(jí)別的職位上去，那么這種職位的變化不會(huì)有什么障礙。但是如果是從上一級(jí)職位向下一級(jí)職位調(diào)動(dòng)，則會(huì)被員工們看成是“被貶”，即使企業(yè)有時(shí)確實(shí)需要一名工作能力很強(qiáng)的員工臨時(shí)性地去從事某個(gè)并不重要職位上的工作，大家往往也會(huì)這么看。同時(shí)，企業(yè)對(duì)員工在同一職位級(jí)別上的調(diào)動(dòng)也會(huì)導(dǎo)致員工不樂意接受。這是因?yàn)椋?dāng)職位處于同一級(jí)別上的時(shí)候，調(diào)換職位不會(huì)帶來任何薪資水平的上漲，但是會(huì)導(dǎo)致員工不得不學(xué)習(xí)新職位所要求的技能，從而使工作的難度增加，辛苦程度更高。這樣，員工會(huì)寧愿繼續(xù)從事已經(jīng)輕車熟路的原來職位上的工作，而不愿意接受職位的同級(jí)輪換。由于寬帶型薪資結(jié)構(gòu)養(yǎng)活了薪資等級(jí)數(shù)量，將過去處于不同薪資等級(jí)中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪資等級(jí)當(dāng)中，甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一個(gè)薪資寬帶當(dāng)中，因此，在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小多了。不僅如此，如果企業(yè)的薪資提升是與員工在不同職能領(lǐng)域或者不同職位上的工作能力聯(lián)系在一起的，員工對(duì)橫向職位流動(dòng)不僅不會(huì)拒絕，反而會(huì)積極地爭取這樣的機(jī)會(huì)。不僅如此，企業(yè)還因此而減少了過去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職務(wù)名稱變動(dòng)、相應(yīng)的薪資調(diào)整、系統(tǒng)更新、社會(huì)保險(xiǎn)投?；鶖?shù)調(diào)整、檔案更新等。（4）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動(dòng)力市場上的供求變化。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個(gè)人發(fā)展以及自身在外部勞動(dòng)力市場上的價(jià)值。在寬帶型薪資結(jié)構(gòu)中，薪資水平是以市場薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪資定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪資水平的定期審查與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力，同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪資成本的控制工作。假設(shè)兩年前聘任一位會(huì)計(jì)主任的年薪為10萬元，由于該類人員的勞動(dòng)力供給不斷增加，那么兩年后該職位具有競爭力的年薪可能會(huì)變成8萬元。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)完全能夠配合這種變化，從而幫助企業(yè)有效地控制成本。當(dāng)然，最為重要的可能是當(dāng)某些職位的薪資因?yàn)槭袌鲈蛲蝗怀霈F(xiàn)大幅度提高時(shí)，企業(yè)可以在不破壞原有薪資體系和框架范圍的情況下適應(yīng)這種變化。比如，前幾年我國的網(wǎng)絡(luò)泡沫導(dǎo)致IT行業(yè)的人才出現(xiàn)不正常競爭，市場薪資水平大幅度上升的時(shí)候，寬帶型薪資結(jié)構(gòu)就可以針對(duì)這些市場特點(diǎn)，相應(yīng)提高這些人員的起薪就可以了，不必調(diào)整整個(gè)企業(yè)的薪資級(jí)別和結(jié)構(gòu)，同時(shí)也不至于對(duì)企業(yè)內(nèi)部的薪資公平性造成太多的不良影響。（5）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪資決策的彈性很小，基本上是機(jī)械地套用薪資級(jí)別，因此，其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪資決策的機(jī)會(huì)是非常少的。而在寬帶型薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)情況下，即使在同一薪資寬帶中，由于薪資區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少為100％。因此，對(duì)員工薪資水平的界定就留有很大的空。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪資決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪資定位給予更多的意見和建議。這種讓直線部門經(jīng)理與人力資源管理專業(yè)人員共同制定薪資決策的做法，不僅充分體現(xiàn)了人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)；同時(shí)也有利于人力資源管理專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地專注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。最后，由于直線經(jīng)理人員是對(duì)員工的工作能力和業(yè)績最了解的人，因此賦予他們較大的薪資決策權(quán)還會(huì)有利于在薪資定位中更多地體現(xiàn)出員工能力和工作績效所起的作用，有利于管理人員充分利用薪資這一杠桿來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（6）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)良好的工作績效。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)雖然存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問題。但是它通過使薪資與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶型薪資結(jié)構(gòu)中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪資體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪資方面的傾斜，因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和時(shí)間卻不那么靈活。此外，寬帶薪資設(shè)計(jì)會(huì)鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨職能的流動(dòng)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新思想的出現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)新來說，無疑都是非常有利的。最后，寬帶型薪資結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)、過于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。在這里，我們對(duì)傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)與寬帶型薪資結(jié)構(gòu)之間的差異做一個(gè)綜合性的比較。4．論述收益分享計(jì)劃中的幾個(gè)關(guān)鍵決策。答：一是收益衡量與角色定位問題。收益分享計(jì)劃并不是一種簡單的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)必須不僅能夠衡量出效益，而且還要確定員工在實(shí)現(xiàn)這些收益方面所扮演的角色是什么，比如生產(chǎn)率的改善有多少是員工行為改變的結(jié)果，有多少是由于引進(jìn)新技術(shù)所產(chǎn)生的結(jié)果。二是支付頻率問題。收益分享的頻率隨組織而異，取決于企業(yè)的經(jīng)營周期或者收益產(chǎn)生的周期。許多計(jì)劃是半年甚至一個(gè)季度支付一次，而有些計(jì)劃則是一年支付一次，一般以能夠有效衡量績效的最短周期為基礎(chǔ)。支付越頻繁，則越應(yīng)當(dāng)注意剔除非員工所能控制的那些大升大降因素對(duì)收益的影響，必要時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)或支付方式或時(shí)間的調(diào)整。三是支付方式問題。在實(shí)際支付時(shí)，要么是所有員工人均一份，要么是以基本薪酬為依據(jù)支付，要么是根據(jù)實(shí)際工作小時(shí)數(shù)按統(tǒng)一單價(jià)支付，但通常很少根據(jù)個(gè)人的績效來確定員工個(gè)人所應(yīng)當(dāng)分享的收益金額。這是因?yàn)槭找娣窒碛?jì)劃有一個(gè)隱含假設(shè)，即實(shí)行收益分享計(jì)劃的群體本身就應(yīng)當(dāng)是作為報(bào)酬支付基礎(chǔ)的一個(gè)最小單位。四是設(shè)計(jì)要求問題。收益分享計(jì)劃不能設(shè)計(jì)得過于煩瑣，計(jì)劃如果設(shè)計(jì)得過于復(fù)雜或者不當(dāng)，員工就可能看不到或不理解績效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系。這樣，收益分享計(jì)劃也就起不到激勵(lì)作用。五是溝通問題。收益分享計(jì)劃的參與者需要隨時(shí)了解在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面的進(jìn)展情況，以及自己需要如何作出行為調(diào)整才能更有利于最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，在溝通的過程中，管理層也需要為員工提供發(fā)表績效改善意見的機(jī)會(huì)。六是確保財(cái)務(wù)收益問題。收益分享雖然不以組織整體的利潤作為收益確定的基礎(chǔ)，但是它最終必須有利于企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果收益分享計(jì)劃不能達(dá)到預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，則這種計(jì)劃對(duì)企業(yè)很可能是不利的。最后，需要指出的是，像斯坎倫計(jì)劃等這樣一些收益分享計(jì)劃以及更一般意義上的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，通常都不止包括貨幣獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)方面的內(nèi)容。這些計(jì)劃常常還會(huì)強(qiáng)調(diào)通過組建團(tuán)隊(duì)以及制定提案建議制度，利用員工掌握的知識(shí)促進(jìn)生產(chǎn)過程完善。5．論述在企業(yè)員工福利方面存在的若干問題。答：由于福利的大規(guī)模發(fā)展不過是20世紀(jì)60年代以后的事情，再加上福利本身的獨(dú)特性，所以在福利管理方面，企業(yè)還面臨一些大的問題。這些問題包括：（1）企業(yè)和員工在對(duì)福利的認(rèn)識(shí)上存在一些混亂。在實(shí)踐中，到底企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供何種福利，員工應(yīng)當(dāng)享受何種福利，大家的認(rèn)識(shí)很模糊。從企業(yè)的角度來說，什么樣的福利能夠滿足員工的需求？員工的哪些福利需要應(yīng)當(dāng)由企業(yè)來滿足，哪些應(yīng)當(dāng)由社會(huì)保障系統(tǒng)、其他系統(tǒng)或員工自己來滿足？如何保持企業(yè)福利制度的連續(xù)性？企業(yè)應(yīng)當(dāng)在福利項(xiàng)目中承擔(dān)多大的成本？福利政策和制度對(duì)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的支持程度如何？這些問題始終困擾著企業(yè)。在大多數(shù)情況下，它們實(shí)際上只是在被動(dòng)地制定著福利方案，對(duì)于這些福利方案存在的合理性及其實(shí)施效果，卻并不是很清楚。從員工的角度來說，員工只知道自己對(duì)某些福利存在需求，但是并不清楚到底企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)滿足自己這方面的需求。而且，由于福利條款及其操作過程的復(fù)雜性，許多員工都只是到了生病、殘疾、被解雇或者退休的時(shí)候，才真正開始對(duì)福利計(jì)劃本身的規(guī)定感興趣。大多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所提供的福利的種類、期限以及適用范圍是模棱兩可、一知半解的。此外，企業(yè)為員工提供福利到底需要付出多大的成本，或者說自己所享受的企業(yè)福利的價(jià)值到底有多大，絕大多數(shù)員工更是根本不清楚，也不關(guān)心。（2）福利成本居高不下。福利的成本問題幾乎是每一家企業(yè)都會(huì)遇到的問題。在美國，由于福利開支相當(dāng)于員工直接薪酬的30％～40％，因此,福利開支對(duì)企業(yè)的人工成本影響非常大,許多企業(yè)都在千方百計(jì)地壓縮福利成本和預(yù)算.許多企業(yè)都在用招聘臨時(shí)工或者兼職員工的做法來減少福利的成本壓力。在降低經(jīng)營成本的壓力之下，福利很自然地就成了眾矢之的。在我國，拋開企業(yè)自辦的福利不談，僅僅從社會(huì)保障方面來說，由于我國的社會(huì)保障制度剛剛建立，加之政策設(shè)計(jì)上的一些缺陷，導(dǎo)致企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)保障開支比例非常大。許多企業(yè)采取虛報(bào)、瞞報(bào)工資的方法來減少自己所應(yīng)繳納的社會(huì)保障費(fèi)，另一些企業(yè)則根本不繳納社會(huì)保障費(fèi)。為此，國家出臺(tái)了一系列的規(guī)定來督促企業(yè)及時(shí)繳納社會(huì)保障費(fèi)，而企業(yè)則在呼吁國家減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)。無論如何，這說明，福利成本對(duì)企業(yè)來說，確實(shí)是一個(gè)很大的經(jīng)濟(jì)壓力。一方面可能存在福利總成本過高的問題，另一方面，還存在企業(yè)的福利成本增長過快的問題。一種情況是企業(yè)在實(shí)施福利的初期階段，沒有預(yù)見到福利發(fā)展到一定的階段之后，給企業(yè)所帶來的成本可能是非常高的。由于在初期設(shè)計(jì)福利的時(shí)候沒有考慮到未來的風(fēng)險(xiǎn)，所以導(dǎo)致后來企業(yè)越來越不堪重負(fù)。另一種情況是由于外界環(huán)境變化所致。比如，醫(yī)療成本的飛速上升很有可能導(dǎo)致企業(yè)在維持原有福利水平的情況下，必須繳納的保險(xiǎn)費(fèi)大幅上升。而員工由于沒有感受到所獲得醫(yī)療服務(wù)本身的價(jià)格有任何變化，因而并不是對(duì)企業(yè)心存感激。再比如，在退休福利方面，隨著人均壽命的延長，企業(yè)在支付員工退休金方面的負(fù)擔(dān)也越來越重。在這種情況下，有些企業(yè)就采取故意漏給、少給甚至不給的方式來逃避這種責(zé)任。（3）福利的低回報(bào)性。許多企業(yè)明顯感到