華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿2024/3/30華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿目錄前言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計(jì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿目錄前言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計(jì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃管理模式界定華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識(shí)4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對不同目標(biāo)要求

調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿目錄前言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計(jì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿現(xiàn)狀分析華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀圖董事會(huì)總裁執(zhí)行副總裁副總裁(兼)總裁辦浙江三鼎織造公司人力資源部研發(fā)部發(fā)展事業(yè)部審計(jì)監(jiān)察部投融資部集團(tuán)辦公室采購部上市辦公關(guān)部資訊部顧問室北京辦事處(含沈陽)發(fā)包中心義烏恒鼎房產(chǎn)公司寧波華鼎新合纖公司創(chuàng)偉亞洲投資公司上海辦事處金華金鼎織帶公司香港永順投資公司江蘇三鼎織造公司義烏丁氏貿(mào)易公司義烏環(huán)鼎織帶公司義烏環(huán)球制帶公司執(zhí)行副總裁(兼)經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部基建部義烏華鼎錦綸公司資金部華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿通過訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷三鼎控股的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來自控制性危機(jī)成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)初創(chuàng)聚合規(guī)范化企業(yè)發(fā)展階段危機(jī)？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)三鼎控股快速成長的管理的要求權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法初創(chuàng)期快速成長期符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力決策對日常經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng)在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營能力不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作下屬無法及時(shí)處理經(jīng)營問題優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿對三鼎控股現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行組織體系診斷的二個(gè)層次層次1公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)層次2組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)人員安排崗位設(shè)置管理幅度職能董事會(huì)董事會(huì)與經(jīng)理層分工華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)董事會(huì)高管層目標(biāo)管理和考核年薪制決定董事人選經(jīng)營目標(biāo)股東通過股東會(huì)形成決議，督導(dǎo)董事會(huì)執(zhí)行，以經(jīng)營目標(biāo)約束董事會(huì)；兩者之間是信任托管關(guān)系董事會(huì)把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵(lì)約束機(jī)制掌控組織運(yùn)營，由高管層負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理；二者是委托代理關(guān)系股東大會(huì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善股東人數(shù)高度集中,致使股東大會(huì)“虛置”，基本沒有發(fā)揮股東大會(huì)應(yīng)有的作用董事會(huì)運(yùn)作較少且不規(guī)范,董事會(huì)缺少外部獨(dú)立董事的參與,同時(shí)也缺乏專業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策大股東既是董事會(huì)成員,也是集團(tuán)高管層人員,致使每人身兼數(shù)職,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé),也因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人,不利于長遠(yuǎn)發(fā)展華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股現(xiàn)有組織體系方面的訪談和資料反映問題總結(jié)對高管層人員工作缺乏績效考核,致使無法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績部門之間銜接的工作效率比較差，因?yàn)椴块T太多，“部處長”太多集團(tuán)應(yīng)該把職能分清楚，交叉點(diǎn)較多，特別是在公司的橫向方面集團(tuán)總部部分職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)，沒有形成良好的合作集團(tuán)已經(jīng)嚴(yán)重出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事,工作效率比較低集團(tuán)的部門太多，主管也太多,官本位較嚴(yán)重,攀比之風(fēng)較重集團(tuán)部門組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情形。部門與部門之間的橫向溝通不是很好，往往需要靠個(gè)人關(guān)系而不是組織的的規(guī)范行為來實(shí)現(xiàn)公司的職能部門設(shè)置太龐雜，各部門的職責(zé)不規(guī)范明確，或有交叉職責(zé),造成了職責(zé)履行的的困難。集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不充分或越級(jí)指揮。。。典型問題分類“大企業(yè)病”，職能部門繁多，中高層管理干部林立職能分工過細(xì)，給企業(yè)的橫向溝通造成了很大的障礙，降低了工作效率集團(tuán)部門設(shè)置太多,部門之間職責(zé)界定不明確或有交叉，推諉扯皮集團(tuán)總部部分職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)對高管層人員工作缺乏績效考核,致使無法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績高管人員授權(quán)不充分或越級(jí)指揮，造成實(shí)際開展工作中的較多困惑和問題華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精簡為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)精干高效：機(jī)構(gòu)精簡，人員精干責(zé)權(quán)利對等：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)必須相對應(yīng)有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性：能對外部變化作出及時(shí)充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原則：避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿戰(zhàn)略對三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求組織設(shè)置控制手段三鼎控股要發(fā)展成以織帶行業(yè)、錦綸化纖行業(yè)、錦綸切片行業(yè)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中都具有很大影響力的“中國·三鼎”,這要求三鼎控股建立起與之相匹配的組織架構(gòu),形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力,以加強(qiáng)集團(tuán)公司的資源整合能力強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展、延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿內(nèi)部人員對三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求流程科學(xué)制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程,對重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn),推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度,并要提供控制證明反應(yīng)靈活通過計(jì)劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力制度嚴(yán)謹(jǐn)整個(gè)企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡層次清晰對于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告,營造扁平化組織管理構(gòu)架華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿外部市場對三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求外部市場對三鼎控股的要求客戶管理和開發(fā)能力

加強(qiáng)對客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢人力資源能力加強(qiáng)人力資源管理力量，對人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理營銷能力

在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下，獨(dú)特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要市場研究能力

只有及時(shí)了解市場發(fā)展趨勢、市場動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持成本控制能力

隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，三鼎控股要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀123456投融資決策能力

三鼎控股要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購時(shí)必須加強(qiáng)對外合作談判能力和投融資決策能力華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理風(fēng)格/理念市場/業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競爭環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿優(yōu)化設(shè)計(jì)建議華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，三鼎控股目前既有分權(quán)管理的必要，也具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn)組織的規(guī)模大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式，要求經(jīng)營權(quán)力集中和經(jīng)營政策的一致性企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮由小到大成長起來的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量的能動(dòng)性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性高層的價(jià)值取向和思維模式管理層的能力與數(shù)量組織的發(fā)展史組織的穩(wěn)定性三鼎控股是迅速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，逐步分權(quán)將成為必然高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才三鼎經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點(diǎn)，但目前已經(jīng)過渡到了分權(quán)管理時(shí)期組織發(fā)展極快，迫切需要通過分權(quán)來促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展影響因素一般選擇三鼎的實(shí)際分權(quán)管理落實(shí)責(zé)任華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理模式，集團(tuán)總部、職能中心和子集團(tuán)相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能發(fā)揮各自的優(yōu)勢因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團(tuán)總部、子集團(tuán)能獲得對外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性通過集團(tuán)內(nèi)部的分工與充分授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的以績效考核為中心的激勵(lì)約束體系重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團(tuán)組織中的巨大作用原職能制組織形式三鼎控股職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日常瑣碎事務(wù)部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標(biāo)，而容易忽視企業(yè)整體效益由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時(shí)間長，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低職位職責(zé)與職權(quán)不相匹配,致使工作開展緩慢,甚至敷衍了事,推卸責(zé)任華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議相同責(zé)任體系的職能部門放在一個(gè)中心下進(jìn)行科學(xué)管理，減少部門間的協(xié)調(diào)規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系，明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊部門各崗位職責(zé)明確,權(quán)責(zé)利相匹配,建立有效的績效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行注重公司的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會(huì)加強(qiáng)集團(tuán)稽查審核管理,成立審計(jì)稽核委員會(huì)加強(qiáng)公司的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會(huì)為提高運(yùn)營管理效率和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控，突出部門的核心職能，成立三個(gè)中心：發(fā)展中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化子集團(tuán)作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),子集團(tuán)的設(shè)立和調(diào)整要有利于集團(tuán)總部的發(fā)展對集團(tuán)現(xiàn)有的部門進(jìn)行調(diào)整、撤并或下放至子集團(tuán)層面運(yùn)行成立三個(gè)委員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì)、薪酬績效委員會(huì)、審計(jì)稽核委員會(huì)，以輔助董事會(huì)進(jìn)行決策成立三個(gè)子集團(tuán)：織造子集團(tuán)、錦綸子集團(tuán)、房地產(chǎn)子集團(tuán)成立三個(gè)中心：發(fā)展中心、管理中心、、財(cái)務(wù)中心華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖董事會(huì)織造子集團(tuán)管理推進(jìn)部集團(tuán)辦公室浙江三鼎織造公司人力資源部基建工程部義烏華鼎錦綸公司義烏恒鼎房產(chǎn)公司XXXXX公司江蘇三鼎織造公司金華金鼎織帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司義烏環(huán)球制帶公司錦綸子集團(tuán)房地產(chǎn)子集團(tuán)寧波華鼎新合纖公司義烏丁氏貿(mào)易公司戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績效委員會(huì)上市辦戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)部顧問室發(fā)展中心融資部財(cái)務(wù)部資金部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)中心資訊部公關(guān)部發(fā)包中心北京辦事處上海民鼎投資公司總裁辦金西置業(yè)有限公司總裁監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)管理中心華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿董事會(huì)織造子集團(tuán)總裁管理推進(jìn)部部長集團(tuán)辦公室主任浙江三鼎織造公司總經(jīng)理人力資源部部長基建工程部部長義烏華鼎錦綸公司總經(jīng)理義烏恒鼎房產(chǎn)公司總經(jīng)理XXXXX公司總經(jīng)理江蘇三鼎織造公司總經(jīng)理金華金鼎織帶公司總經(jīng)理義烏環(huán)鼎織帶公司總經(jīng)理義烏環(huán)球制帶公司總經(jīng)理錦綸子集團(tuán)總裁房地產(chǎn)子集團(tuán)總裁寧波華鼎新合纖公司總經(jīng)理義烏丁氏貿(mào)易公司總經(jīng)理戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績效委員會(huì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)崗位圖上市辦主任戰(zhàn)略發(fā)展部部長研發(fā)部部長顧問室主任發(fā)展中心總監(jiān)融資部部長財(cái)務(wù)部部長資金部部長審計(jì)監(jiān)察部部長財(cái)務(wù)中心總監(jiān)資訊部部長公關(guān)部部長發(fā)包中心部長北京辦事處主任上海民鼎投資公司總經(jīng)理總裁辦主任金西置業(yè)有限公司總經(jīng)理總裁監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)管理中心總監(jiān)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿部門職責(zé)描述華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動(dòng)業(yè)績的管理工具部門職責(zé)定義是對一個(gè)部門的總結(jié),它一般包括以下五個(gè)部分：部門名稱部門負(fù)責(zé)人職稱部門直接上級(jí)部門使命部門職責(zé)目的要素華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿董事會(huì)職能董事會(huì)人員組成由董事長、董事、獨(dú)立董事組成董事會(huì)職責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運(yùn)作項(xiàng)目）審批公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案審批公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案審批公司增加或者減少注冊資本的方案審批公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置決定高層管理人員的任命和后繼計(jì)劃，確定高管的績效考核方式以及績效考核指標(biāo)，審批決定公司人力資源部提交的集團(tuán)公司薪酬制度審批決定集團(tuán)公司期股實(shí)施等高管激勵(lì)方案以及重大懲罰方案負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的審議華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿戰(zhàn)略投資委員會(huì)職能戰(zhàn)略投資委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁及相關(guān)部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會(huì)職責(zé)研究集團(tuán)發(fā)展方向，審核集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重大經(jīng)營決策的研究與審核，并形成意見對集團(tuán)公司提出的重大投融資項(xiàng)目進(jìn)行審核，并形成意見對集團(tuán)公司年度投資計(jì)劃及經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行審核，并形成意見該委員會(huì)形成的最終決議對集團(tuán)公司戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿審計(jì)稽核委員會(huì)職能審計(jì)稽核委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成審計(jì)稽核委員會(huì)職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定公司內(nèi)部審計(jì)制度及計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)全公司內(nèi)部審計(jì)部門(包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計(jì))的日常工作，有效地行使公司內(nèi)部審計(jì)的職能負(fù)責(zé)集團(tuán)總部內(nèi)部審計(jì)工作確保公司經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)符合有關(guān)法規(guī)要求制定公司的審計(jì)規(guī)章制度和體系主持制定公司審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃主持對集團(tuán)重大項(xiàng)目與投資的審計(jì)抽查及臨時(shí)審計(jì)負(fù)責(zé)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的合作考核審計(jì)人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊(duì)伍，進(jìn)行必要的人員工作輪換，以保證隊(duì)伍的獨(dú)立性和純潔性負(fù)責(zé)公司各部門、子公司、分支機(jī)構(gòu)的日常審查稽核工作華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿薪酬績效委員會(huì)職能薪酬績效委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成薪酬績效委員會(huì)職責(zé)提出公司的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)公司目標(biāo)的薪酬組合評(píng)估公司薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合公司倡導(dǎo)的公司文化；評(píng)估每級(jí)的薪酬范圍和薪酬水平是否合理協(xié)調(diào)、平衡各中心、部門、人員間的薪酬水平和績效目標(biāo)設(shè)定、評(píng)價(jià)的一致性、公平性和方向性評(píng)估各級(jí)人員相對薪酬水平。確定可進(jìn)行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標(biāo)薪酬的競爭性水平確定績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況的考核政策。評(píng)估考核結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致程度；評(píng)估績效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況；評(píng)估、監(jiān)督績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的執(zhí)行等確定績效信息來源的選擇方法，評(píng)估信息來源的真實(shí)性、可靠性及復(fù)雜程度華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿發(fā)展中心部門名稱：發(fā)展中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：總裁部門使命負(fù)責(zé)公司發(fā)展工作，對公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)和上市等方面的工作進(jìn)行規(guī)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、管理，促成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略、研發(fā)、上市等發(fā)展性事務(wù)組織制定發(fā)展中心工作發(fā)展規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算方案擬訂公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃草案，并組織各部門在整體戰(zhàn)略下編制職能戰(zhàn)略把握國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)組織制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報(bào)告，為各對外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺(tái)和激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮顧問和外部專家的作用負(fù)責(zé)制訂公司技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提出新產(chǎn)品開發(fā)定位及技術(shù)研究方向,負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)前的市場調(diào)研、技術(shù)及經(jīng)濟(jì)可行性分析，制訂新產(chǎn)品開發(fā)策略，編制費(fèi)用預(yù)算，并組織實(shí)施建立與維護(hù)對外合作關(guān)系，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品與合作單位研發(fā)過程的跟蹤管理及引進(jìn)新技術(shù)的銜接、試驗(yàn)工作在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下,與相關(guān)部門和擬上市公司共同制定擬上市公司上市發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)為公司組建上市中介團(tuán)隊(duì),與中介團(tuán)隊(duì)共同制定和實(shí)施公司重組上市的整體方案華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿戰(zhàn)略發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開展相關(guān)資本運(yùn)作促成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)把握國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn)分析公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢與弱點(diǎn),對公司已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場做出市場狀況的分析收集國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為公司提高核心競爭力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)組織制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報(bào)告，為各對外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估；協(xié)助項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展負(fù)責(zé)公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，參與項(xiàng)目實(shí)施過程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對項(xiàng)目所在地的消費(fèi)、競爭等細(xì)分市場進(jìn)行市場調(diào)查華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿上市辦部門名稱：上市辦負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司上市規(guī)劃等相關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)公司資本運(yùn)作的目標(biāo)部門職責(zé)收集建立上市相關(guān)法律法規(guī)資料庫、上市中介團(tuán)體資料庫和境內(nèi)外化纖紡織類上市公司資料庫在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下,與相關(guān)部門和擬上市公司共同制定擬上市公司上市發(fā)展規(guī)劃廣泛聯(lián)系境內(nèi)外券商、會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估師、承銷商等中介機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)聯(lián)系他們對公司進(jìn)行考察對擬上市主體進(jìn)行摸底排查,初步掃除上市障礙,并對擬上市主體的上市可行性作出基本判斷,為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)做擬上市公司上市協(xié)調(diào)工作,為公司組建上市中介團(tuán)隊(duì),與中介團(tuán)隊(duì)共同制定和實(shí)施公司重組上市的整體方案直接參與和承銷團(tuán)確定擬上市公司的股票發(fā)行方式、上市公司估值和上士公司股票定價(jià)工作負(fù)責(zé)協(xié)助制定上市后公司二級(jí)市場整體維護(hù)方案制定公司上市后資本運(yùn)作的策略、步驟及具體工作上市后,負(fù)責(zé)與券商和各類投資機(jī)構(gòu)的緊密聯(lián)系,維護(hù)公司股價(jià)對國內(nèi)上市公司的資料進(jìn)行整理分析,篩選出擬投資的股票組合,參與國內(nèi)股票二級(jí)市場的具體操作華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿研發(fā)部部門名稱：研發(fā)部負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命負(fù)責(zé)對集團(tuán)在科技發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和日常管理

部門職責(zé)組織編制集團(tuán)的中、長期科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施組織制定集團(tuán)年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施組織編制集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的年度費(fèi)用預(yù)算方案，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施合理組建并不斷完善集團(tuán)各級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)和組織，合理配置并不斷優(yōu)化各類研發(fā)資源，使之與集團(tuán)的總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求相適應(yīng)，為集團(tuán)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持組織制定集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的各項(xiàng)管理制度，運(yùn)行機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷強(qiáng)化各個(gè)研發(fā)中心的專業(yè)化職能負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的對外科技交流工作，組織吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品市場調(diào)研和市場分析工作，注重科技情況情報(bào)的搜集和整理，建立、健全集團(tuán)的科技情報(bào)網(wǎng)負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料的鑒定會(huì)，并負(fù)責(zé)組織新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用和推廣負(fù)責(zé)組織向集團(tuán)外部相關(guān)部門申報(bào)新的技術(shù)成果和專利，注重保護(hù)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿顧問室部門名稱：顧問室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命對集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大問題開展前瞻性研究,為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展出謀獻(xiàn)策部門職責(zé)對集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大問題開展前瞻性研究,為董事會(huì)擬定決策的重大問題提出建議,為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展出謀獻(xiàn)策負(fù)責(zé)整理國內(nèi)外同行最新發(fā)展動(dòng)態(tài)、信息,組織與開展專題研究及考察活動(dòng),做好信息收集工作對集團(tuán)制定與推廣的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃及重大項(xiàng)目實(shí)施等進(jìn)行跟蹤咨詢和監(jiān)督,并上報(bào)書面材料供董事會(huì)參考參與集團(tuán)各類重大經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略研究、對策研究、咨詢論證、評(píng)估審議等工作,提供優(yōu)化方案和建議關(guān)注集團(tuán)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),深入基層調(diào)查研究,聽取各級(jí)員工意見,掌握第一手材料,及時(shí)向董事會(huì)反映基層情況錦綸化纖和織帶產(chǎn)業(yè)等行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的信息收集整理,市場趨勢的調(diào)研分析編寫可行性和不可行性報(bào)告資本運(yùn)作,企業(yè)收購兼并,融資信息收集幕僚功能以及幫助公司合理避稅等華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿公關(guān)部部門名稱：公關(guān)部負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命負(fù)責(zé)集團(tuán)的形象和事件公關(guān)，做好集團(tuán)形象的對外宣傳，建立良好的政府和媒體溝通渠道，塑造企業(yè)良好的公眾形象部門職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)對外關(guān)系事務(wù)和資源管理聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)政府和媒體關(guān)系協(xié)調(diào)處理客戶投訴及其他危機(jī)事件企業(yè)形象和事件公關(guān)，做好集團(tuán)形象的對外宣傳、擴(kuò)大業(yè)務(wù)、廣告宣傳建立良好的政府和媒體溝通渠道，塑造企業(yè)良好的公眾形象策劃公關(guān)活動(dòng)，組織公關(guān)接待工作企業(yè)危機(jī)公關(guān)，建立危機(jī)公關(guān)預(yù)案戰(zhàn)略公共關(guān)系公關(guān)，建立公關(guān)和公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)相關(guān)部門公關(guān)人員的禮儀培訓(xùn)其它公共關(guān)系相關(guān)工作華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿管理中心部門名稱：管理中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：總裁部門使命組織公司內(nèi)部日常管理運(yùn)作，對公司經(jīng)營管理、基建工程、人力資源和資訊等工作指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理，以實(shí)現(xiàn)公司的高效運(yùn)作部門職責(zé)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營、基建工程、企業(yè)文化、行政后勤、信息管理等綜合性事務(wù)組織制定管理中心工作發(fā)展規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算方案組織制定行政管理規(guī)章制度及督促、檢查制度的貫徹執(zhí)行負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)公司的管理模式與工作流程，監(jiān)督檢查各部門對工作流程的執(zhí)行遵守情況，對不適合的流程及時(shí)作出修改

組織、協(xié)調(diào)公司年會(huì)、員工活動(dòng)、市場類活動(dòng)及各類會(huì)議，負(fù)責(zé)外聯(lián)工作及辦理公司所需各項(xiàng)證照主持部門內(nèi)部的建設(shè)；工作組織和協(xié)調(diào)下屬各部門的工作，監(jiān)督和控制其執(zhí)行情況搜集、整理公司內(nèi)部信息，及時(shí)組織編寫公司大事記負(fù)責(zé)企業(yè)文化的塑造；負(fù)責(zé)企業(yè)日常的整體對外形象和相關(guān)企業(yè)標(biāo)識(shí)的統(tǒng)一管理負(fù)責(zé)公司與政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作，積極參與社會(huì)和政府資源的開拓、管理和維護(hù)，與相關(guān)部門保持良好關(guān)系華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿集團(tuán)辦公室部門名稱：集團(tuán)辦公室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理公司總部的日常行政事務(wù)，保證公司的高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)部門職責(zé)主持安排公司總部會(huì)議日程，為公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備相關(guān)資料，協(xié)助公司高層領(lǐng)導(dǎo)的工作向媒體通告公司有關(guān)重要活動(dòng)信息，準(zhǔn)備宣傳材料，保證媒體支持領(lǐng)導(dǎo)安排、處理公司總部的日常行政事務(wù)，保障公司總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)公司外事活動(dòng)及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務(wù)部門提供外事活動(dòng)支持代行公司董事會(huì)秘書處日常工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公關(guān)事務(wù)工作負(fù)責(zé)集團(tuán)總部辦公用品等的物品采購負(fù)責(zé)公司安全工作管理公司文件收發(fā)、起草和檔案管理負(fù)責(zé)綜合信息統(tǒng)計(jì)匯總、管理與入檔管理公司總部的總務(wù)后勤負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)工作華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿管理推進(jìn)部部門名稱：管理推進(jìn)部負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命負(fù)責(zé)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)管理與考核，推進(jìn)企業(yè)管理，運(yùn)營數(shù)據(jù)信息匯總部門職責(zé)研究公司內(nèi)部管理體系與機(jī)制，掌握企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)狀況，提出管理建議和辦法負(fù)責(zé)制訂、修訂、完善公司運(yùn)行管理制度辦法，并宣貫、實(shí)施負(fù)責(zé)集團(tuán)總體管理水平的提升，提出相關(guān)的管理創(chuàng)新與管理推進(jìn)建議以制度保障的形式實(shí)施集團(tuán)行業(yè)的規(guī)范，推進(jìn)不同層次人員的管理水平提升，理順集團(tuán)整體內(nèi)部的管理機(jī)制，尤其是對下屬子公司或子集團(tuán)的管理，提出有效建議，供集團(tuán)決策層參考負(fù)責(zé)組織公司各部門的管理流程再造和優(yōu)化，加強(qiáng)對子公司的管理力度參考組織各類提高管理水平的培訓(xùn)，督導(dǎo)管理水平的穩(wěn)定上升負(fù)責(zé)組織召開各類專項(xiàng)工作計(jì)劃會(huì)議，并編制會(huì)議決議負(fù)責(zé)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事情華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿人力資源部部門名稱：人力資源部負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略及人才招聘、培養(yǎng)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃部門職責(zé)主持公司年度人力資源計(jì)劃流程，匯總各營業(yè)本部、職能部門的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，確保公司經(jīng)營活動(dòng)及發(fā)展有充足的高素質(zhì)人才保證協(xié)調(diào)公司重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的合適人選協(xié)助總裁直接管理公司的主要經(jīng)營者和優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行業(yè)績考評(píng)，并建議相應(yīng)的升遷開展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策依據(jù)，實(shí)現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置擬定公司的業(yè)績考核制度和獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，主持公司的定期業(yè)績考核，擬定員工任免、調(diào)配和獎(jiǎng)懲方案，報(bào)批后具體執(zhí)行貫徹公司的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對公司下屬企業(yè)人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動(dòng)用工增量控制等配合培訓(xùn)部門，為各營業(yè)本部不同的技能需求制訂有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃和課程，組織定期的培訓(xùn)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿基建工程部部門名稱：基建工程部負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命負(fù)責(zé)審核公司基建總體規(guī)劃和年度計(jì)劃,負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的全面管理部門職責(zé)審核集團(tuán)基本建設(shè)總體規(guī)劃和年度計(jì)劃,報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施審核年度計(jì)劃內(nèi)的基建工程項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施方案,供集團(tuán)董事會(huì)決策負(fù)責(zé)集團(tuán)所有工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、實(shí)施與控制工作，確保集團(tuán)工程項(xiàng)目順利完成制訂工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃書和建筑設(shè)計(jì)書，完成工程項(xiàng)目規(guī)劃的設(shè)計(jì)前期工作負(fù)責(zé)與政府有關(guān)部門具體的接洽、談判，確保工程順利申報(bào)以便如期開展參與擬建項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、工程施工、監(jiān)理單位的招標(biāo)工作,并做好審核和管理工作組織開工前施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和施工圖紙變更的會(huì)審及技術(shù)交底工作，確保工程施工順利進(jìn)行協(xié)調(diào)本部與施工單位、監(jiān)理單位之間的關(guān)系，確保項(xiàng)目整體工作順利開展指導(dǎo)項(xiàng)目部預(yù)防、處理和解決基建工程中出現(xiàn)的技術(shù)問題和質(zhì)量安全事故監(jiān)督施工按進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施，確保工程項(xiàng)目在合同規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成監(jiān)督控制工程質(zhì)量，保證工程施工按國家有關(guān)建筑質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行參與基建工程基礎(chǔ)驗(yàn)收、中間驗(yàn)收、竣工驗(yàn)收工作，做好檢查工作加強(qiáng)基建工程的造價(jià)管理和成本控制,做好基建工程預(yù)決算工作華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿資訊部部門名稱：資訊部負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命全面負(fù)責(zé)集團(tuán)和子公司的信息化工作,以達(dá)到集團(tuán)信息化管理的目標(biāo)部門職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司的信息化工作，實(shí)施ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）、OA（辦公自動(dòng)化系統(tǒng)）、KM（企業(yè)知識(shí)庫建立與落實(shí)）、CRM （顧客關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）、ASP（系統(tǒng)整合）及GPS衛(wèi)星定位等信息化系統(tǒng)建設(shè)和完善負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度實(shí)施計(jì)劃方案負(fù)責(zé)公司信息化平臺(tái)的選擇、實(shí)施和推廣工作負(fù)責(zé)公司不同信息平臺(tái)的整合與接口工作為各部門信息化提供技術(shù)支持和技術(shù)培訓(xùn)負(fù)責(zé)公司信息制度建設(shè)和考核工作負(fù)責(zé)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)、局域網(wǎng)的運(yùn)行管理、維護(hù)及修理工作負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站信息的即時(shí)更新工作華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿發(fā)包中心部門名稱：發(fā)包中心負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命全面負(fù)責(zé)集團(tuán)工程基建項(xiàng)目和大宗物資采購項(xiàng)目的發(fā)包招標(biāo)工作部門職責(zé)制訂或參與制訂集團(tuán)工程項(xiàng)目招標(biāo)采購、子公司及分公司大宗采購物資招標(biāo)采購等相關(guān)管理辦法進(jìn)行招投標(biāo)的前期準(zhǔn)備工作，對招投標(biāo)意向進(jìn)行宣傳、聯(lián)系相關(guān)的供應(yīng)商、制作招標(biāo)文件以及招標(biāo)流程文件等聯(lián)系相關(guān)媒體發(fā)布招標(biāo)公告、進(jìn)行技術(shù)澄清組織開標(biāo)大會(huì)，組織評(píng)標(biāo)并形成評(píng)標(biāo)報(bào)告呈交董事會(huì)或總裁，推薦中標(biāo)單位和后備單位發(fā)布中標(biāo)公告和不中標(biāo)公告等廣泛搜集各類采購物資的市場價(jià)格信息，為各項(xiàng)目部及子公司提供相應(yīng)信息、咨詢服務(wù)建立供應(yīng)商信息管理檔案等，及時(shí)更新及維護(hù)供應(yīng)商信息組織和督促項(xiàng)目部及子公司參加集團(tuán)組織的招標(biāo)活動(dòng)，并負(fù)責(zé)督促落實(shí)相應(yīng)中標(biāo)合同的執(zhí)行負(fù)責(zé)和投標(biāo)方進(jìn)行溝通和聯(lián)系，協(xié)調(diào)處理招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)產(chǎn)生的爭議和糾紛簽訂合同，進(jìn)行合同跟蹤對招標(biāo)工作文件進(jìn)行存檔及案例分析董事會(huì)或總裁交辦的其它招投標(biāo)事項(xiàng)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿財(cái)務(wù)中心部門名稱：財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：總裁部門使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃的組織實(shí)施、財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的總體把握部門職責(zé)參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策負(fù)責(zé)公司的日常會(huì)計(jì)核算工作負(fù)責(zé)公司各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出負(fù)責(zé)公司的納稅申報(bào)工作，及時(shí)清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作，提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考負(fù)責(zé)對公司職能部門的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對公司下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負(fù)責(zé)公司職能部門及下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)對公司職能部門和下屬子公司預(yù)算考評(píng)提出獎(jiǎng)懲建議負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案負(fù)責(zé)審核公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效負(fù)責(zé)公司對外短期投資（包括股票和債券投資）的管理華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿財(cái)務(wù)部部門名稱：財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān)部門使命在財(cái)務(wù)中心總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理，為公司發(fā)展服務(wù)部門職責(zé)參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策負(fù)責(zé)公司的日常會(huì)計(jì)核算工作負(fù)責(zé)公司各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出負(fù)責(zé)公司的納稅申報(bào)工作負(fù)責(zé)公司的應(yīng)收帳款管理工作負(fù)責(zé)提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作負(fù)責(zé)對公司職能部門的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對公司下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負(fù)責(zé)公司職能部門及下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)對公司職能部門和下屬子公司預(yù)算考評(píng)提出獎(jiǎng)懲建議華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿融資部部門名稱：融資部負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān)部門使命在財(cái)務(wù)中心總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司融資工作，滿足公司發(fā)展需要的資金部門職責(zé)根據(jù)集團(tuán)董事會(huì)確定的集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營、投資發(fā)展及資金使用的需求，制訂年、季、月度融資計(jì)劃，按照計(jì)劃組織開展融資工作建立集團(tuán)融資檔案，統(tǒng)一管理，并做好保密工作協(xié)調(diào)、審核集團(tuán)資金部提供的融資報(bào)表關(guān)注國家金融政策，及時(shí)收集有關(guān)信息，拓展國內(nèi)外融資渠道，調(diào)動(dòng)各種社會(huì)資源，開展融資業(yè)務(wù)根據(jù)集團(tuán)的綜合融資定額成本，嚴(yán)格控制融資成本完善融資網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，規(guī)范融資操作流程，健全融資體系科學(xué)分析、合理安排資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)模，防范和降低融資風(fēng)險(xiǎn)制訂部門規(guī)章制度和融資激勵(lì)政策，加大融資力度做好集團(tuán)形象宣傳，建立良好的銀企合作關(guān)系做好其它融資相關(guān)工作華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿資金部部門名稱：資金部負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān)部門使命負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資金統(tǒng)一管理部門職責(zé)統(tǒng)一管理公司的銀行資金賬戶，為子公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶并進(jìn)行統(tǒng)一管理。對各子公司在銀行獨(dú)立開設(shè)的資金賬戶實(shí)行審核和備案管理，并對該類資金賬戶進(jìn)行管理和監(jiān)控配合管理中心、財(cái)務(wù)部進(jìn)行對外投資和對外融資，具體負(fù)責(zé)對外投資計(jì)劃和對外融資計(jì)劃中資金管理的業(yè)務(wù)操作作為統(tǒng)一的對外資金管理單位，負(fù)責(zé)辦理公司及各子公司同銀行和體系外其它各個(gè)單位的存貸業(yè)務(wù)、資金往來業(yè)務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制定公司及各子公司內(nèi)部資金調(diào)度、配置、使用的管理制度和管理流程。根據(jù)公司決策和財(cái)務(wù)部指令對公司及各子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益辦理公司及各子公司內(nèi)部相互之間的資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。為在資金部開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的子公司及時(shí)辦理對內(nèi)對外資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，及時(shí)提供資金賬戶信息和核對資金賬簿隨時(shí)監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的異常狀況，向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告并及時(shí)采取有效措施加以解決完成財(cái)務(wù)管理中心總監(jiān)交辦的其他工作華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿審計(jì)監(jiān)察部部門名稱：審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)人職稱：部長部門直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān)部門使命集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、賬務(wù)、內(nèi)控的審計(jì)和制度、流程、主要事項(xiàng)及人員行為的監(jiān)察部門職責(zé)審計(jì)子集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表的合理、法規(guī)、合法性審計(jì)子集團(tuán)預(yù)算報(bào)告及簽訂的經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)測、決策方案及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告審計(jì)電腦記賬情況審計(jì)下屬公司銷售收入，成本費(fèi)用經(jīng)費(fèi)支出情況審計(jì)子公司、集團(tuán)公司的往來業(yè)務(wù)協(xié)助政府部門對集團(tuán)的審計(jì)工作負(fù)責(zé)檢查外來的各類憑證是否合法和合理性負(fù)責(zé)審核各類記帳憑證負(fù)責(zé)總制總帳科目余額平衡表及有關(guān)明細(xì)帳核對負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)報(bào)表及審核，并上報(bào)有關(guān)部門負(fù)責(zé)審查財(cái)務(wù)成本計(jì)劃負(fù)責(zé)做好各類財(cái)務(wù)資料歸檔和管理工作負(fù)責(zé)對各級(jí)管理人員工作行為監(jiān)察負(fù)責(zé)對集團(tuán)各部門和人員執(zhí)行制度和流程情況監(jiān)督華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿總裁辦部門名稱：總裁辦負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：總裁部門使命為總裁做好服務(wù)工作，提高總裁工作效率部門職責(zé)負(fù)責(zé)總裁日常工作的時(shí)間和行程安排負(fù)責(zé)總裁辦公會(huì)議紀(jì)要的整理成文以及公司經(jīng)營決策的傳達(dá)、落實(shí)及信息反饋工作協(xié)調(diào)總裁辦和各職能部門及業(yè)務(wù)部門之間的工作關(guān)系擬訂、修訂總裁辦的有關(guān)管理制度及檢查落實(shí)草擬、審核總裁辦對外行文、函件及報(bào)告負(fù)責(zé)總裁辦的檔案、機(jī)要、印章、文印等項(xiàng)工作的管理工作完成總裁交辦的其他工作華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿目錄前言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計(jì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿管控模式設(shè)計(jì)包含兩個(gè)方面的問題管控模式分析集團(tuán)管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對不同的管控方法，三鼎控股應(yīng)該怎么選擇？管控模式選擇華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿管控模式分析華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式管理類型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司控股公司總部類型華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn)核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)管理控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服

務(wù)集

團(tuán)

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個(gè)維度上都有著各自的特點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系如何？發(fā)展目標(biāo)：主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？管理手段：主要通過何種方式進(jìn)行管理？應(yīng)用方式：適用于何種形式的企業(yè)？權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)的集中程度？123456華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿集團(tuán)管理模式之一：財(cái)務(wù)管理型發(fā)展目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化母子公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門管理手段核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用方式母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)財(cái)務(wù)管理型模式分析華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿財(cái)務(wù)型管理主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報(bào)率和進(jìn)行法律監(jiān)督等財(cái)務(wù)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán)財(cái)務(wù)人力資源法律營銷信息生產(chǎn)公司總經(jīng)理投資規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源法律行政戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿財(cái)務(wù)型管理模式的特征實(shí)施財(cái)務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變母公司以投資公司的形式運(yùn)做，追求的是投資回報(bào)率和控制投資風(fēng)險(xiǎn)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán)母公司對于子公司基本上不進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司的經(jīng)營效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶需要大幅強(qiáng)化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財(cái)務(wù)分析能力公司總部人員要精簡化、高素質(zhì)化，對資本市場的信息靈敏度相當(dāng)高需要和銀行等金融機(jī)構(gòu)建立非常密切的關(guān)系，以爭取足夠的資源支持資本運(yùn)作的開展財(cái)務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時(shí)要建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿財(cái)務(wù)型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn)控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型發(fā)展目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)用方式母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)戰(zhàn)略管理型模式分析華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點(diǎn)一般集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的主權(quán)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財(cái)務(wù)部人力資源法律行政規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門財(cái)務(wù)人力資源法律營銷信息生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，總部的業(yè)務(wù)管理功能將同時(shí)弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部門的建設(shè)-戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財(cái)務(wù)部門將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源、法律等部門將弱化至服務(wù)部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務(wù)是為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張缺點(diǎn)信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾對母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿集團(tuán)管理模式之三：操作管理型發(fā)展目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長母子公司關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用方式母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營或者生產(chǎn)銷售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期操作管理型模式分析華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門將對下屬業(yè)務(wù)單元的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理質(zhì)量營銷財(cái)務(wù)人力資源生產(chǎn)戰(zhàn)略質(zhì)量銷售綜合財(cái)務(wù)人事業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門生產(chǎn)下屬公司總經(jīng)理華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作型管理模式的特征實(shí)施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功能相對比較完善下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力生產(chǎn)調(diào)度、物資采購項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目協(xié)調(diào)銷售指導(dǎo)、營銷策劃財(cái)務(wù)中心強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿操作型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動(dòng)缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對比財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報(bào)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營管理管理手段財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制人力資源財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)用方式多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿管控模式選擇華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿財(cái)務(wù)型控股公司不適合作為三鼎控股的總部定位發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇財(cái)務(wù)型控股公司沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)分析依據(jù)總部職能偏重于投資監(jiān)控財(cái)務(wù)型控股公司無明確的產(chǎn)業(yè)選擇,三鼎控股明確了以織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)型控股公司偏重于財(cái)務(wù)監(jiān)控，缺乏有目的、有規(guī)劃的戰(zhàn)略引導(dǎo)三鼎控股明確的主業(yè)發(fā)展需要有效的戰(zhàn)略引導(dǎo)與管理財(cái)務(wù)型控股方式不能有力支撐三鼎控股的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃財(cái)務(wù)型控股公司定位與三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為三鼎控股的總部定位華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿操作型控股公司這一組織定位也不適合三鼎控股的發(fā)展目標(biāo)與特點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)操作型控股公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)既從事股權(quán)控制又從事某個(gè)具體業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營的控股公司總部職能偏重于經(jīng)營控制分析依據(jù)操作型控股公司偏重于經(jīng)營控制，對權(quán)屬公司的業(yè)務(wù)有較多的直接管理作為一家投資控股公司,三鼎控股并不傾向于過多直接的參與控股公司的日常經(jīng)營運(yùn)作操作型控股公司從事某個(gè)具體業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營三鼎控股業(yè)務(wù)涵蓋織造業(yè)和錦綸業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域，目前業(yè)務(wù)能力與人力資源配置均不能滿足操作性控股公司的需求三鼎控股向操作性控股公司發(fā)展的可實(shí)現(xiàn)性較小，且與三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)不符操作型控股公司定位與公司的發(fā)展戰(zhàn)略不符且不適應(yīng)公司現(xiàn)狀，不適合作為三鼎控股的總部定位華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿戰(zhàn)略型控股公司從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、管理模式等方面均與三鼎控股的戰(zhàn)略發(fā)展要求相符，且符合三鼎控股的現(xiàn)狀，更具可發(fā)展性與可操作性發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標(biāo)，有明確產(chǎn)業(yè)選擇相關(guān)多元化企業(yè)總部職能偏重于戰(zhàn)略發(fā)展分析依據(jù)戰(zhàn)略型控股公司有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，與三鼎控股確定織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展相一致三鼎控股偏重于在織造業(yè)和錦綸業(yè)領(lǐng)域的整體戰(zhàn)略發(fā)展三鼎控股將以織造業(yè)和錦綸業(yè)為中心的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，業(yè)務(wù)板塊間協(xié)同效應(yīng)明顯戰(zhàn)略型控股公司定位符合三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略，具備可發(fā)展性與可操作性華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿我們建議，對三鼎控股下屬的子集團(tuán)采取戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬子集團(tuán)各自的定位建議三鼎控股采取的戰(zhàn)略型管控模式三鼎控股子公司2子公司3織造子集團(tuán)子公司1子公司2子公司3錦綸子集團(tuán)子公司1子公司2子公司3房地產(chǎn)子集團(tuán)子公司1戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理中心投資管理中心人力資源中心管理支持中心經(jīng)營管理中心利潤收益中心資產(chǎn)保值增值戰(zhàn)略型華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股各個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點(diǎn)有所不同集團(tuán)總部子集團(tuán)子公司集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定/決策參與經(jīng)營策略指導(dǎo)制定/決策參與實(shí)施和具體決策指導(dǎo)決策/執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿根據(jù)三鼎控股戰(zhàn)略型控股公司的總體定位，將三鼎控股總部定位為四大中心三鼎控股總部定位戰(zhàn)略管理中心投資管理中心人力資源中心核心職能行業(yè)分析，政策分析，投資方向分析，投資機(jī)會(huì)研究項(xiàng)目投資集中決策，控制投資風(fēng)險(xiǎn)，確保投資安全產(chǎn)權(quán)管理核心職能制定三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略研究和制定三鼎控股中長期發(fā)展規(guī)劃編制、執(zhí)行、反饋和調(diào)整年度計(jì)劃預(yù)算核心職能權(quán)屬公司經(jīng)營者推薦和考核根據(jù)三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略編制年度人力資源計(jì)劃并執(zhí)行管理支持中心核心職能財(cái)務(wù)管理融資保險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)分析政府關(guān)系協(xié)調(diào)企業(yè)文化建設(shè)信息溝通IT，法律華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股采用戰(zhàn)略型管理模式將進(jìn)一步強(qiáng)化子集團(tuán)的獨(dú)立運(yùn)作能力，同時(shí)對總部的業(yè)務(wù)功能提出更高要求戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變子集團(tuán)作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對子集團(tuán)的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子集團(tuán)總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部和人力資源部的建設(shè)戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略制定、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和調(diào)整職能財(cái)務(wù)部強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控職能對子集團(tuán)的市場、人力資源、IT、法律、客服、融資等提供指導(dǎo)和服務(wù)支持總部進(jìn)行統(tǒng)一的對外形象宣傳、品牌和企業(yè)文化建設(shè)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿總而言之，三鼎控股的管控模式應(yīng)該是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)部門定位部門職責(zé)配套機(jī)制崗位設(shè)置流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置制度三鼎控股管控模式企業(yè)戰(zhàn)略華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿目錄前言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計(jì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股母子公司責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項(xiàng)原則母子公司責(zé)權(quán)劃分四原則原則三、提高管理效率責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高原則四、控制風(fēng)險(xiǎn)因素責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化原則一、遵循管理模式母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要根據(jù)管理模式的選擇，并根據(jù)核心功能進(jìn)行分配原則二、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿三鼎控股每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部子集團(tuán)子公司經(jīng)營戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項(xiàng)目的決策子集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)審核子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)子集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施子集團(tuán)的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿戰(zhàn)略型管理模式按照集團(tuán)總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購權(quán)經(jīng)營所需商品的采購權(quán)限范圍經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式審計(jì)管理權(quán)對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計(jì)的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限三鼎控股總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限分類表華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終稿對于各種職權(quán)，我們需要進(jìn)行明確的定義建議權(quán)對管理方案（制度）或其他事項(xiàng)提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）或其他事項(xiàng)方案的權(quán)力審核權(quán)對管理方案（制度）或其他事項(xiàng)的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂的權(quán)力審批權(quán)批準(zhǔn)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)付之實(shí)施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行管理方案（制度）或其他事項(xiàng)的權(quán)力考核權(quán)對管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力審計(jì)權(quán)對管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力監(jiān)控權(quán)對管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán)對考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責(zé)任者