試論人力資源配置及其作用與模式

試論人力資源配置及其作用與模式一、本文概述在快速發(fā)展的現(xiàn)代社會中，人力資源配置已成為企業(yè)乃至國家競爭力的重要源泉。本文旨在深入探討人力資源配置的內(nèi)涵、作用及其在不同模式下的應(yīng)用。通過對人力資源配置的全面解析，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)決策者和管理者提供有益參考，推動組織實(shí)現(xiàn)更加高效、合理的人力資源管理。本文首先將對人力資源配置的基本概念進(jìn)行界定，明確其在企業(yè)管理中的地位和作用。接著，將分析人力資源配置的主要功能和作用，包括優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升員工績效、增強(qiáng)組織創(chuàng)新能力等方面。在此基礎(chǔ)上，文章將重點(diǎn)探討人力資源配置的不同模式，包括集中配置、分散配置、混合式配置等，并分析各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)及適用場景。通過本文的論述，我們期望能夠構(gòu)建一個全面、系統(tǒng)的人力資源配置理論體系，為實(shí)踐提供指導(dǎo)。也希望能夠引發(fā)更多學(xué)者和實(shí)踐者對人力資源配置的關(guān)注和思考，共同推動人力資源管理領(lǐng)域的創(chuàng)新與發(fā)展。二、人力資源配置的理論基礎(chǔ)人力資源配置作為一個核心的管理過程，其理論基礎(chǔ)源于多個學(xué)科領(lǐng)域，包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)和心理學(xué)等。其中，最為關(guān)鍵的幾個理論包括勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)理論、組織行為學(xué)理論、人力資源開發(fā)與管理理論，以及戰(zhàn)略管理理論。勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)理論主要關(guān)注勞動力市場、勞動力供給與需求、工資與福利等方面，這些元素在人力資源配置中起到?jīng)Q定性作用。例如，勞動力市場的供需關(guān)系直接影響企業(yè)人力資源的獲取成本和難度，進(jìn)而影響到企業(yè)的運(yùn)營效率和競爭力。組織行為學(xué)理論則側(cè)重于研究個體、群體和組織在特定環(huán)境下的行為及其規(guī)律，以及這些行為如何影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源配置過程中的崗位分析、員工選拔、培訓(xùn)與發(fā)展等環(huán)節(jié)，都需要以組織行為學(xué)理論為指導(dǎo)，確保人員與崗位的匹配度，提升員工的工作滿意度和組織效能。人力資源開發(fā)與管理理論則更加關(guān)注人力資源的全面發(fā)展和管理，包括人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利等多個方面。這些環(huán)節(jié)共同構(gòu)成了人力資源配置的全過程，為企業(yè)提供了持續(xù)的人力資源支持和保障。戰(zhàn)略管理理論則強(qiáng)調(diào)人力資源配置與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合。企業(yè)在進(jìn)行人力資源配置時(shí)，需要充分考慮自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展需求，確保人力資源的配置能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源配置也需要具備一定的前瞻性和靈活性，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部戰(zhàn)略的調(diào)整。人力資源配置的理論基礎(chǔ)涉及多個學(xué)科領(lǐng)域，這些理論共同為人力資源配置提供了指導(dǎo)和支持。在實(shí)踐中，企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況和需求，綜合運(yùn)用這些理論，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置和最大效益。三、人力資源配置的作用人力資源配置在企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。合理的人力資源配置能夠提高企業(yè)的運(yùn)營效率。當(dāng)企業(yè)能夠準(zhǔn)確地將合適的人才放置在適合的崗位上時(shí)，每個員工都能夠充分發(fā)揮自己的專業(yè)能力和技能，從而提高整體的工作效率。這種效率的提升不僅表現(xiàn)在日常運(yùn)營的流暢性上，也體現(xiàn)在對突發(fā)事件和挑戰(zhàn)的迅速應(yīng)對上。人力資源配置對于企業(yè)的創(chuàng)新能力有著直接的推動作用。通過將不同背景、不同專業(yè)的人才組合在一起，企業(yè)能夠形成多元化的思維方式和豐富的創(chuàng)新靈感。這種跨領(lǐng)域的合作不僅能夠促進(jìn)新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用，還能夠推動企業(yè)在市場策略、管理模式等方面的創(chuàng)新，從而保持企業(yè)的競爭力和市場地位。人力資源配置還有助于企業(yè)文化的塑造和傳承。通過選擇和培養(yǎng)符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工，企業(yè)能夠形成穩(wěn)定且積極向上的工作氛圍。這種氛圍不僅能夠增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠度，還能夠吸引更多的人才加入，形成良性循環(huán)。通過內(nèi)部的人才流動和晉升，企業(yè)能夠培養(yǎng)和傳承自己的核心價(jià)值觀和文化傳統(tǒng)，保持企業(yè)的獨(dú)特性和持久性。人力資源配置對于企業(yè)的長期發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。通過不斷優(yōu)化人力資源配置，企業(yè)能夠形成持續(xù)的人才儲備和培養(yǎng)機(jī)制，為企業(yè)的未來發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。這種人才優(yōu)勢不僅能夠支撐企業(yè)在當(dāng)前市場的競爭中立于不敗之地，還能夠?yàn)槠髽I(yè)開拓新的市場和領(lǐng)域提供有力的支持。因此，人力資源配置是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分，對于企業(yè)的長期成功具有決定性的作用。四、人力資源配置的模式人力資源配置的模式多種多樣，主要受到企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和市場環(huán)境等多重因素影響。以下是幾種常見的人力資源配置模式及其特點(diǎn)。集中配置模式：這種模式通常在大型企業(yè)或集團(tuán)中出現(xiàn)，其特點(diǎn)是將人力資源的決策權(quán)集中在頂層，通過統(tǒng)一的人力資源政策和規(guī)劃來指導(dǎo)各個業(yè)務(wù)部門的人力資源管理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠確保人力資源的協(xié)調(diào)性和一致性，但也可能因?yàn)闆Q策過程過于集中而導(dǎo)致響應(yīng)速度較慢。分散配置模式：在分散配置模式中，各個業(yè)務(wù)部門或分支機(jī)構(gòu)擁有較大的自主權(quán)，可以根據(jù)自身的需要來管理人力資源。這種模式更適應(yīng)于市場環(huán)境快速變化的企業(yè)，能夠迅速做出反應(yīng)。然而，它也可能導(dǎo)致人力資源政策的不一致和資源的浪費(fèi)?；旌吓渲媚Ｊ剑夯旌吓渲媚Ｊ浇Y(jié)合了集中和分散兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，既保證了人力資源政策的協(xié)調(diào)性和一致性，又賦予業(yè)務(wù)部門一定的自主權(quán)。這種模式需要建立一個高效的溝通機(jī)制，以確保頂層決策和基層實(shí)踐之間的順暢溝通。動態(tài)配置模式：動態(tài)配置模式強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和市場環(huán)境的變化來調(diào)整人力資源配置。在這種模式下，人力資源部門需要密切關(guān)注市場動態(tài)，及時(shí)調(diào)整人力資源策略，以確保企業(yè)能夠適應(yīng)外部環(huán)境的變化。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適合的人力資源配置模式。企業(yè)還需要根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部需求的發(fā)展，不斷調(diào)整和優(yōu)化人力資源配置模式，以確保企業(yè)能夠持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。五、人力資源配置的實(shí)踐案例分析在實(shí)踐中，人力資源配置對于企業(yè)的成功和持續(xù)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。以下將通過兩個典型的實(shí)踐案例分析，進(jìn)一步探討人力資源配置的實(shí)際應(yīng)用及其對企業(yè)的影響。華為作為全球領(lǐng)先的信息和通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商，其成功在很大程度上歸功于其獨(dú)特的人力資源配置策略。華為強(qiáng)調(diào)人才的全球化配置，通過在全球范圍內(nèi)招聘和培養(yǎng)頂尖人才，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的融合。同時(shí)，華為采用靈活的組織結(jié)構(gòu)，通過項(xiàng)目制和團(tuán)隊(duì)制相結(jié)合的方式，快速響應(yīng)市場變化，優(yōu)化人力資源配置。華為還重視員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)，通過設(shè)立內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)院和開展各種培訓(xùn)項(xiàng)目，提升員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)。這些人力資源配置的實(shí)踐，不僅為華為提供了強(qiáng)大的人才支持，也為其在全球市場的競爭中贏得了優(yōu)勢。阿里巴巴作為中國電商領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，其人力資源配置的實(shí)踐同樣值得借鑒。阿里巴巴注重人才的多元化和包容性，倡導(dǎo)“讓平凡的人做非凡的事”的理念。在招聘過程中，阿里巴巴強(qiáng)調(diào)人才的潛力和成長性，而非僅僅關(guān)注其過去的經(jīng)驗(yàn)和成就。阿里巴巴通過設(shè)立各種激勵機(jī)制和福利制度，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。阿里巴巴還注重員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，通過提供內(nèi)部晉升機(jī)會和職業(yè)發(fā)展路徑，讓員工在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值的最大化。這些人力資源配置的實(shí)踐，為阿里巴巴的快速發(fā)展和持續(xù)創(chuàng)新提供了有力的人才保障。通過以上兩個案例的分析，可以看出人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。合理的人力資源配置不僅可以為企業(yè)提供充足的人才支持，還可以激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展需求和市場環(huán)境，制定適合自身的人力資源配置策略，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。六、人力資源配置面臨的挑戰(zhàn)與對策在當(dāng)前的全球化、信息化和知識經(jīng)濟(jì)背景下，人力資源配置面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)主要來自于市場環(huán)境的快速變化、技術(shù)創(chuàng)新的加速推進(jìn)、員工需求的多元化，以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢。市場環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能夠快速調(diào)整人力資源配置策略，以適應(yīng)市場的快速變化。這要求企業(yè)具備敏銳的市場洞察能力，能夠準(zhǔn)確把握市場趨勢，及時(shí)調(diào)整人力資源配置策略。技術(shù)創(chuàng)新的加速推進(jìn)使得傳統(tǒng)的人力資源配置模式面臨挑戰(zhàn)。隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的生產(chǎn)方式、組織形態(tài)、管理流程等都發(fā)生了深刻的變化。這要求企業(yè)能夠緊跟技術(shù)創(chuàng)新的步伐，調(diào)整人力資源配置模式，以適應(yīng)新的生產(chǎn)方式和組織形態(tài)。員工需求的多元化也給人力資源配置帶來了新的挑戰(zhàn)。現(xiàn)代員工不僅關(guān)注薪酬待遇，更關(guān)注工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化等方面的因素。這要求企業(yè)能夠深入了解員工需求，提供多元化的職業(yè)發(fā)展路徑和福利待遇，以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)采取積極的對策。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)市場研究，準(zhǔn)確把握市場趨勢，制定靈活的人力資源配置策略。企業(yè)應(yīng)加大技術(shù)創(chuàng)新投入，推動生產(chǎn)方式和組織形態(tài)的變革，以適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新的步伐。企業(yè)應(yīng)關(guān)注員工需求，提供多元化的職業(yè)發(fā)展路徑和福利待遇，以激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。人力資源配置是企業(yè)發(fā)展的重要保障。面對當(dāng)前市場環(huán)境的快速變化、技術(shù)創(chuàng)新的加速推進(jìn)以及員工需求的多元化等挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)積極調(diào)整人力資源配置策略，以適應(yīng)新的市場環(huán)境和發(fā)展需求。企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)和發(fā)展，提升員工的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。七、結(jié)論與展望通過對人力資源配置的深入研究和探討，我們可以清晰地認(rèn)識到，人力資源配置在組織運(yùn)營和戰(zhàn)略發(fā)展中扮演著至關(guān)重要的角色。有效的人力資源配置不僅關(guān)乎組織當(dāng)前的運(yùn)營效率，更對組織的長期競爭力產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。人力資源配置的作用主要體現(xiàn)在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升員工滿意度和績效、促進(jìn)組織創(chuàng)新和應(yīng)對市場變化等方面。通過合理的人力資源配置，組織能夠更好地發(fā)揮員工的潛能，提高整體績效，同時(shí)也有助于構(gòu)建積極的工作氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。在人力資源配置模式方面，本文詳細(xì)分析了集中配置、分散配置和混合式配置三種模式。不同配置模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，組織在選擇時(shí)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡。例如，集中配置便于統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，但可能導(dǎo)致決策效率低下；分散配置能夠更快地響應(yīng)市場變化，但可能增加管理成本和組織風(fēng)險(xiǎn)。展望未來，隨著科技的快速發(fā)展和市場環(huán)境的不斷變化，人力資源配置將面臨更多新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。一方面，數(shù)字化、智能化等新技術(shù)將為人力資源配置提供更為精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支持，有助于組織做出更為科學(xué)、合理的配置決策。另一方面，隨著勞動力市場的日益多元化，組織需要更加注重員工的個性化需求和職業(yè)發(fā)展，以吸引和留住人才。因此，未來的人力資源配置研究和實(shí)踐應(yīng)更加注重以下幾點(diǎn)：一是加強(qiáng)與新技術(shù)的融合，利用大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段提高配置的精準(zhǔn)度和效率；二是關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展和成長，為員工提供更加多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑和成長機(jī)會；三是強(qiáng)化組織文化建設(shè)，營造積極的工作氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)合作精神。人力資源配置作為組織運(yùn)營和戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分，其重要性不容忽視。未來，我們需要繼續(xù)深化對人力資源配置的研究和實(shí)踐，不斷探索更加科學(xué)、合理的配置模式和方法，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。參考資料：隨著醫(yī)療技術(shù)的不斷發(fā)展，麻醉科在醫(yī)療體系中的地位日益重要。然而，在麻醉科的發(fā)展過程中，人力資源配置問題一直是制約科室發(fā)展的關(guān)鍵問題。本文旨在探討麻醉科人力資源配置的現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化策略。人才短缺：由于麻醉科醫(yī)生的職業(yè)特點(diǎn)，如工作壓力大、風(fēng)險(xiǎn)高、收入相對較低等，導(dǎo)致麻醉科醫(yī)生流失嚴(yán)重，人才短缺成為麻醉科發(fā)展的一大瓶頸。分布不均：在我國，大城市的醫(yī)療資源相對豐富，而基層地區(qū)的麻醉科醫(yī)生則嚴(yán)重不足。這導(dǎo)致了一些地區(qū)的麻醉科醫(yī)生工作負(fù)荷過大，而一些地區(qū)則無人可用。技能水平不足：由于麻醉科醫(yī)生的培訓(xùn)周期長、技能要求高，一些地區(qū)的麻醉科醫(yī)生技能水平不足，無法應(yīng)對一些復(fù)雜的手術(shù)和緊急情況。提高麻醉科醫(yī)生的待遇：通過提高麻醉科醫(yī)生的收入、福利等措施，吸引更多的醫(yī)生從事麻醉科工作，同時(shí)也可以留住現(xiàn)有的麻醉科醫(yī)生。加強(qiáng)基層地區(qū)麻醉科醫(yī)生的培養(yǎng)：通過定向培養(yǎng)、定期培訓(xùn)等方式，提高基層地區(qū)麻醉科醫(yī)生的技能水平和專業(yè)素養(yǎng)，以滿足基層地區(qū)的麻醉需求。建立完善的麻醉科醫(yī)生職業(yè)發(fā)展體系：通過建立完善的職業(yè)發(fā)展體系，為麻醉科醫(yī)生提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺，同時(shí)也可以吸引更多的醫(yī)生從事麻醉科工作。加強(qiáng)麻醉科醫(yī)生之間的交流與合作：通過學(xué)術(shù)交流、業(yè)務(wù)合作等方式，提高麻醉科醫(yī)生的技能水平和專業(yè)素養(yǎng)，同時(shí)也可以促進(jìn)麻醉科醫(yī)生之間的合作與交流。麻醉科人力資源配置問題是當(dāng)前醫(yī)療體系中亟待解決的問題之一。通過提高麻醉科醫(yī)生的待遇、加強(qiáng)基層地區(qū)麻醉科醫(yī)生的培養(yǎng)、建立完善的麻醉科醫(yī)生職業(yè)發(fā)展體系以及加強(qiáng)麻醉科醫(yī)生之間的交流與合作等措施，可以有效地解決麻醉科人力資源配置問題，促進(jìn)麻醉科的健康發(fā)展。在當(dāng)今高度競爭且變化莫測的市場環(huán)境中，企業(yè)要想取得長足發(fā)展，必須充分發(fā)揮人力資源的關(guān)鍵作用。而人力資源配置，則是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的一環(huán)。本文將深入探討人力資源配置及其作用與模式，以期為企業(yè)提供有益的參考。人力資源配置是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)指引下，對人力資源進(jìn)行合理安排、優(yōu)化配置的過程。通過將合適的人員放在合適的崗位上，使每個人都能夠發(fā)揮出自身的最大潛能，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。人力資源配置對于組織的重要性不言而喻，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是提升組織績效、激發(fā)員工潛能的重要保障。人力資源配置對企業(yè)發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。合理的人力資源配置可以提升企業(yè)的整體績效。不同員工的能力和專長各不相同，將他們安置在合適的崗位上，可以充分發(fā)揮其特長，提高工作效率。人力資源配置可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部和諧。當(dāng)員工在適合自己的崗位上工作時(shí)，會有更高的工作滿意度和幸福感，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。合理的人力資源配置能夠幫助企業(yè)降低人力成本。如果員工能力與崗位不匹配，往往會導(dǎo)致工作效率低下、工作質(zhì)量下降，從而造成人力成本的浪費(fèi)。人力資源配置模式多種多樣，包括行業(yè)模式、地區(qū)模式、能力模式等。這些模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用范圍也各不相同。例如，行業(yè)模式是根據(jù)不同行業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢來進(jìn)行資源配置，這種模式有利于企業(yè)在行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢；地區(qū)模式則根據(jù)不同地區(qū)的資源稟賦和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展?fàn)顩r來配置資源，這種模式有利于企業(yè)融入地方經(jīng)濟(jì)，提高市場競爭力；能力模式則是根據(jù)員工不同的能力和素質(zhì)來配置崗位，這種模式有利于充分發(fā)揮員工的個人潛能，提高工作效率和工作質(zhì)量。在適用性方面，不同的人力資源配置模式也有所不同。對于一個多元化、跨行業(yè)的企業(yè)來說，采用能力模式可能更加合適，因?yàn)檫@種模式能夠根據(jù)員工的能力和素質(zhì)來靈活調(diào)整資源配置，以適應(yīng)市場的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。采用地區(qū)模式也有利于企業(yè)在不同地區(qū)之間進(jìn)行資源整合和協(xié)同發(fā)展。而對于一些高度專業(yè)化的行業(yè)，采用行業(yè)模式則可能更加有效，因?yàn)檫@種模式能夠更好地把握行業(yè)發(fā)展趨勢，提高企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。人力資源配置對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。通過合理的人力資源配置，企業(yè)可以提升整體績效、促進(jìn)內(nèi)部和諧并降低人力成本。在選擇人力資源配置模式時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況和戰(zhàn)略目標(biāo)靈活選擇合適的模式，以充分發(fā)揮人力資源的關(guān)鍵作用。未來，隨著市場競爭的持續(xù)加劇和企業(yè)發(fā)展的不斷變革，人力資源配置將會面臨更多的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。企業(yè)應(yīng)積極探索更加科學(xué)、高效的人力資源配置方法，以在激烈的市場競爭中立于不敗之地。人力資源是社會各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視。現(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級對應(yīng)，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應(yīng)。人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。動態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有一個實(shí)踐與認(rèn)識的過程，由于種種原因，使得能級不對應(yīng)，用非所長等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應(yīng)，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實(shí)現(xiàn)。一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時(shí)，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵機(jī)制。這兩個機(jī)制都很重要，如果只有人才開發(fā)機(jī)制，而沒有激勵機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。公正是一種價(jià)值尺度，一種道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，既具有利益均等的內(nèi)涵，也具有機(jī)會均等的內(nèi)涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實(shí)現(xiàn)人際關(guān)系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過程主要應(yīng)包括三個方面的內(nèi)容：一是起點(diǎn)公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應(yīng)聘者應(yīng)該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機(jī)會，保證任人唯賢，而不任人唯親。二是過程公正。它包括競爭規(guī)則的公正和實(shí)施規(guī)則的公正，而實(shí)施過程的公正與否是實(shí)行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑和手段，其公正性值得懷疑。三是結(jié)果公正。人力資源開發(fā)的目標(biāo)是選拔出適合職位要求的員工或領(lǐng)導(dǎo)，只有結(jié)果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。先公后私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關(guān)系時(shí)，要樹立先國家、集體，后個人的道德規(guī)范，在謀求個人正當(dāng)利益的同時(shí)，努力為集體和國家做貢獻(xiàn)。企業(yè)可以通過企業(yè)文化，培訓(xùn)和提高員工的愛崗敬業(yè)精神，加強(qiáng)他們“團(tuán)隊(duì)精神”。其要點(diǎn)是以企業(yè)的核心價(jià)值觀、道德觀，來優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸”的“教育”，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成員工自己對事物的判斷能力，企業(yè)應(yīng)著力培育員工崇高的道德風(fēng)尚，用以提高人力資源配置的水平。尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和愿望出發(fā)，要依靠人來進(jìn)行，其目的又是為了人的素質(zhì)的提高，讓人生活得更好。企業(yè)的發(fā)展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價(jià)值和貢獻(xiàn)，才能充分發(fā)揮人的聰明才智。企業(yè)員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權(quán)利，也有對人生自我實(shí)現(xiàn)和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認(rèn)識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發(fā)揮作用。這就需要管理者在管理中融入“人性化”、“倫理化”的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和發(fā)展，又要為員工在企業(yè)中的利益和未來做出規(guī)劃。例如許多企業(yè)對新進(jìn)人員設(shè)計(jì)其在此企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的發(fā)展方向，從而對企業(yè)產(chǎn)生親近感和歸屬意識，以此來培養(yǎng)員工的主人翁的道德責(zé)任感。市場經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時(shí)它是看不見、摸不著的無形資產(chǎn)；它能持續(xù)不斷地為企業(yè)獲得效益，誠信的缺失會導(dǎo)致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業(yè)虧損和破產(chǎn)。誠信是對企業(yè)的嚴(yán)肅要求。而恪盡職守、誠實(shí)守信是對現(xiàn)代企業(yè)員工的職業(yè)道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價(jià)值目標(biāo)，可以說，形成高尚的道德品質(zhì)和道德人格至關(guān)重要。“用人不疑”、“疑人不用”，在組織或企業(yè)內(nèi)部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié)作的企業(yè)文化是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)今，人與人之間信任度比較低，企業(yè)中人與人之間防范之心越來越強(qiáng)，這也并不奇怪，已出現(xiàn)許多員工跳槽，出賣企業(yè)的機(jī)密的現(xiàn)象，造成現(xiàn)實(shí)社會的一種信用的危機(jī)；這種不信任嚴(yán)重地影響了廣大員工積極性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)的行政成本增加。人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時(shí)，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。這是一種從員工相對崗位移動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。1．合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊(duì)伍始終保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。2．要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動力。3．對地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實(shí)行三級動態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三種上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實(shí)際工作業(yè)績，定期實(shí)行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。實(shí)施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時(shí)也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實(shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補(bǔ)實(shí)踐中的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。6．在配備各個崗位的生產(chǎn)(工作)人員時(shí)，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng)，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，從實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個人——崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對企業(yè)人力資源進(jìn)行動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個人—崗位動態(tài)匹配模型”：企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進(jìn)行動態(tài)預(yù)測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對這些崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來做，而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)來進(jìn)行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時(shí)，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計(jì)人才測評的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測量工具。對求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。進(jìn)行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個人與崗位匹配。實(shí)際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報(bào)酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個人——崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實(shí)現(xiàn)。把人員招進(jìn)來并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進(jìn)行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時(shí)間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測評，對崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。在分析出當(dāng)期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮：應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會?？煽紤]外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個重要目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖隆Ｒ虼耍凑掌髽I(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費(fèi)的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費(fèi)。人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應(yīng)根據(jù)每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。這是因?yàn)?，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第—種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。近些來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費(fèi)”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免：可見，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動是一個相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機(jī)整體，每個部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。比如，員工的勞動強(qiáng)度要適度，腦力勞動也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負(fù)荷過重，還是工作負(fù)符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。在工作績效與能力的校對方面，可根據(jù)實(shí)際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；區(qū)間D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善現(xiàn)有崗位實(shí)績的可能，或通過培圳與評鑒重新調(diào)整崗位。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外部招聘?？梢哉f，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個人特征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來，從而體現(xiàn)“即時(shí)能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務(wù)滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可以從三個方面著手優(yōu)化工作模式。夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理?；A(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務(wù)，很少有時(shí)間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃等事情。對員工的入職、調(diào)動、轉(zhuǎn)正;薪酬的計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動處理，可以切實(shí)提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時(shí)間。利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能，將具有時(shí)效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預(yù)警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時(shí)間和精力，騰出大量時(shí)間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。發(fā)動全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個環(huán)節(jié)了?業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項(xiàng)目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時(shí)間。真正實(shí)現(xiàn)從“事務(wù)型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。人才進(jìn)出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來?在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，又需要哪些人出去?企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實(shí)帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價(jià)值。怎么辦?這就需要一個良好的人才進(jìn)出機(jī)制，用機(jī)制來評估到底應(yīng)該裁誰，什么樣的人應(yīng)該退出。需要完善任職資格體系。人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn)人給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)范合同用工管理。根據(jù)《勞動合同法》，對員工勞動合同進(jìn)行規(guī)范、精細(xì)化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時(shí)記錄、監(jiān)控員工的勞動合同狀態(tài)，還可以通過即時(shí)統(tǒng)計(jì)，幫助企業(yè)做好人才成本分析。傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實(shí)現(xiàn)量化、多角度的衡量評價(jià)，過低的考核頻率必然帶來“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。運(yùn)用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計(jì)算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對比分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才;通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結(jié)果，員工的每一次考核結(jié)果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進(jìn)行反饋，使員工及時(shí)了解自己的績效情況。系統(tǒng)后臺的各項(xiàng)參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。信息化可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)過程管理。員工在執(zhí)行績效目標(biāo)時(shí)，上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當(dāng)中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時(shí)在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對工作產(chǎn)生了影響，上級需要對他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據(jù)過程記錄，績效評估時(shí)，就會有充分的評估依據(jù)。人力資源管理的價(jià)值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實(shí)、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。對于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費(fèi)用率等等。eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實(shí)現(xiàn)：將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時(shí)間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作;通過共享服務(wù)中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時(shí)，極大的提高員工滿意度;充分挖掘企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現(xiàn)減人增效。由于缺少科學(xué)的工作分析和人才測評手段，使得工作職責(zé)、任務(wù)及崗位對人員的要求不清楚，同時(shí)，對應(yīng)聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進(jìn)行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達(dá)到個人與崗位的匹配。而把人才招進(jìn)來后，又對其實(shí)行靜態(tài)的管理，忽視對現(xiàn)有人才的培訓(xùn)與開發(fā)，使個人與崗位的不匹配問題持續(xù)存在。我國的市場經(jīng)濟(jì)尚不完善，企業(yè)生存環(huán)境差，效益低下，企業(yè)發(fā)展所需人才引不進(jìn)，現(xiàn)有人才留不住，企業(yè)發(fā)展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領(lǐng)導(dǎo)者素