【ERP支持下的財(cái)務(wù)管理及傳統(tǒng)管理模式的改造對策10000字（論文）】

ERP支持下的財(cái)務(wù)管理及傳統(tǒng)管理模式的改造對策Abstract IV一、導(dǎo)論 1（一）研究背景及意義 1（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.國外研究現(xiàn)狀 22.國內(nèi)研究現(xiàn)狀 3（三）研究內(nèi)容及方法 3（四）解決的主要問題 4（五）主要觀點(diǎn)及創(chuàng)新點(diǎn) 41.主要觀點(diǎn) 42.創(chuàng)新點(diǎn) 4二、管理模式及ERP概述 5（一）管理模式概述 5（二）ERP概述 5三、傳統(tǒng)管理模式的具體形式及弊端 7（一）傳統(tǒng)管理模式的具體形式 7（二）傳統(tǒng)管理模式的弊端 71.工作效率低下,人滿為患 72.班組長缺乏實(shí)權(quán),指揮工作大打折扣 73.班組之間、大班組之間、工段之間缺乏競爭意識 8四、傳統(tǒng)管理模式的改造對策 8（一）班組人員“能力”的自然劃分 8（二）薪酬機(jī)制的優(yōu)化 8（三）加強(qiáng)班組之間的競爭 8（四）加強(qiáng)工段(或大班組)之間的競爭 8（五）干部選拔機(jī)制的優(yōu)化 9五、ERP支持下的財(cái)務(wù)管理實(shí)施案例—中國石化廣西分公司財(cái)務(wù)管理研究 9（一）中國石化廣西分公司ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)管理模塊 9（二）中國石化廣西分公司ERP支持下的財(cái)務(wù)管理的實(shí)施 101.提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì) 102.拓展和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度 113.建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系 114.為企業(yè)價值管理和經(jīng)營戰(zhàn)略管理提供決策依據(jù) 115.明確企業(yè)需求與目的 126.明確企業(yè)類型,理解和選擇ERP 127.做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作 138.制定詳實(shí)的實(shí)施規(guī)劃 139.加強(qiáng)培訓(xùn) 13六、結(jié)語 13參考文獻(xiàn) 16隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展及企業(yè)應(yīng)對競爭加劇的需要,對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提出越來越高的要求,這集中體現(xiàn)在對數(shù)據(jù)的及時、準(zhǔn)確、共享性等方面。同時大量新的管理理念和管理工具在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用也推動了財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變。ERP不僅是一套軟件,更是一種管理思想和管理模式。因其集中體現(xiàn)了企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的即時性、集中性和遠(yuǎn)見性的特點(diǎn),目前正被國內(nèi)大中型企業(yè)所接受。本文著重分析了ERP支持下財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變。解釋了ERP以及管理模式的概念，并以中石化為例，分析了中石化ERP支持下的財(cái)務(wù)管理模式，分析了傳統(tǒng)管理模式的具體形式及弊端，并給出了解決傳統(tǒng)管理模式的對策。[關(guān)鍵詞]：ERP；財(cái)務(wù)管理；管理模式；改造一、導(dǎo)論ERP(EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計(jì)劃)是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。ERP的基本思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈,其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等;將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng),如財(cái)務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)最控制、服務(wù)維護(hù)等。在信息化高度發(fā)展的今天,人類社會也由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代步入了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和財(cái)務(wù)管理模式發(fā)生了巨大的變化?，F(xiàn)代企業(yè)無論是機(jī)制體制、經(jīng)營環(huán)境還是業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)都發(fā)生了深刻的變革,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式,包括計(jì)算機(jī)輔助管理手段等都存在著諸多弊端,已無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的需要。在經(jīng)歷了會計(jì)電算化后,產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代的ERP系統(tǒng)成了企業(yè)提升管理水平的一個新選擇,推動企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式發(fā)生了根本性的改變。本文擬對ERP支持下財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變作一些探討。（一）研究背景及意義目前中國企業(yè)變革的根本和基礎(chǔ)就是信息化建設(shè)與管理變革，而集這兩種理念為一體的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(EnterpriseResourcePlanning，ERP)無疑成為各企業(yè)研究的熱點(diǎn)。隨著IT技術(shù)的普及，集成了現(xiàn)代信息技術(shù)和先進(jìn)管理理念的ERP系統(tǒng)在中國得到了廣泛應(yīng)用，與此同時，它也極大地影響了中國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，使得財(cái)務(wù)管理的功能不斷加強(qiáng)。ERP在我國經(jīng)歷十多年的跌宕起伏，進(jìn)入21世紀(jì)以來，在國家“十五”發(fā)展戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，取得了較快的發(fā)展。“十五”期間，國家863計(jì)劃提出的“基于先進(jìn)管理模式并適合中國國情的ERP”、“新一代ERP”等課題，取得了顯著成效。ERP系統(tǒng)作為現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)的典型代表，不僅已成為制造業(yè)信息化的關(guān)鍵技術(shù)和重要方面，而且在諸多其他行業(yè)也得到了廣泛的應(yīng)用。2006年，科技部落實(shí)“以信息化帶動工業(yè)化、以工業(yè)化促進(jìn)信息化”——啟動了“十一五”制造業(yè)信息化科技工程。2007年，發(fā)改委發(fā)布了《高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃》，信息產(chǎn)業(yè)部建立電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，進(jìn)一步支持企業(yè)發(fā)展信息化。三部委的鼎力支持為創(chuàng)建ERP發(fā)展的有利環(huán)境奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。20世紀(jì)50年代，美國首先將計(jì)算機(jī)用于企業(yè)管理，引領(lǐng)企業(yè)管理理論進(jìn)入了一個新的變革時代。以系統(tǒng)、流程和集成為基點(diǎn)的現(xiàn)代管理理論和思想方法與先進(jìn)的快速發(fā)展的現(xiàn)代信息技術(shù)的充分結(jié)合，形成了現(xiàn)代管理模式發(fā)展的新趨勢?？梢钥闯鲂畔⒒ㄔO(shè)與管理變革的相互融合貫通已經(jīng)使企業(yè)開始發(fā)生巨大的變化，同時也對財(cái)務(wù)管理方法和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理技術(shù)提出了更高的要求，使財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)由簡單到復(fù)雜，由落后到先進(jìn)，由手工到機(jī)械，由機(jī)械到計(jì)算機(jī)。當(dāng)今世界ERP已經(jīng)成為全球企業(yè)管理的嶄新平臺，企業(yè)管理因它發(fā)生了深刻的變化，作為企業(yè)管理核心的財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域也發(fā)生了根本性的變化，正因?yàn)镋RP環(huán)境下的FMIS新的功能和特點(diǎn)，使得其在我國的應(yīng)用碰到了困難，這一方面是因?yàn)槠髽I(yè)自身原因，另一方面也因?yàn)镋RP系統(tǒng)對實(shí)施它的企業(yè)有著較高的要求。同時，我國新的企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則的發(fā)布也對企業(yè)的FMIS提出了新的更高的要求。新準(zhǔn)則的實(shí)施要求企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)取得舊會計(jì)準(zhǔn)則可能未作要求的數(shù)據(jù)。因此，現(xiàn)有的FMIS應(yīng)該增加相對應(yīng)于新會計(jì)準(zhǔn)則的新功能及解決辦法，根據(jù)新會計(jì)準(zhǔn)則的基礎(chǔ)，選擇新的會計(jì)處理方法，制定新的會計(jì)核算體系。我國目前的FMIS至今仍然不完善，從實(shí)踐上看，只是停留在財(cái)務(wù)軟件平臺上的簡單應(yīng)用，而許多發(fā)達(dá)國家已著眼于FMIS的研發(fā)進(jìn)程，為了使更多人了解FMIS，把握FMIS的各種功能，建立一個全面、高效的FMIS。很多企業(yè)在實(shí)施ERP時都是以FMIS為突破口，因此充分發(fā)揮FMIS的功能、解決好這個核心系統(tǒng)的實(shí)施對于ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)整體、全面的實(shí)施起到了事半功倍的效果。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀約瑟夫·A·布雷迪的《新概念ERP》（于燕如譯2003）則是從商業(yè)運(yùn)作的角度講述了如何將ERP系統(tǒng)應(yīng)用于商務(wù)運(yùn)作中。它并沒有對ERP進(jìn)行理論上或應(yīng)用上的講解，而是針對ERP系統(tǒng)如何改進(jìn)企業(yè)組織上和信息系統(tǒng)上的問題來進(jìn)行。在“會計(jì)和財(cái)務(wù)”這一章描述了由于未集成的信息系統(tǒng)造成的會計(jì)和財(cái)務(wù)部門的問題，同時描述ERP系統(tǒng)如何解決這些問題，解釋了因擁有公司范圍的信息系統(tǒng)帶來的會計(jì)和管理報(bào)表收益。Gunasekaran等已經(jīng)建立了一套ERP項(xiàng)日實(shí)施的性能指標(biāo)。他們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)著重考慮一個組織如何通過實(shí)施關(guān)鍵信息系統(tǒng)如ERP來使其戰(zhàn)略、技術(shù)以及業(yè)務(wù)水平獲得提升這力而的問題。Cotteleer和Ben-duly通過實(shí)證研究了企業(yè)系統(tǒng)的實(shí)施劉經(jīng)營業(yè)績的影響。他們的研究表明系統(tǒng)部屬后一項(xiàng)關(guān)鍵性的指標(biāo)激勵著ERP項(xiàng)日的改善。ERP系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)的日常業(yè)務(wù)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)的規(guī)模小斷擴(kuò)大劉ERP系統(tǒng)性能要求也小斷提高，系統(tǒng)性能側(cè)試起到了很好的保證作用。McAfee和Brynjolf-sson討論了現(xiàn)代技術(shù)如ERP在企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略價值以及在市場竟?fàn)幹兴缪莸慕巧退膬?yōu)勢。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀張毅在《企業(yè)資源計(jì)劃：ERP》（2001）中認(rèn)為ERP軟件包含了分銷、制造、財(cái)務(wù)三大部分，財(cái)務(wù)部分所涉及的功能模塊有總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理、成本、多幣制，每一個模塊又分別介紹了其具體的內(nèi)容、計(jì)算機(jī)處理過程和此模塊的功能。羅鴻的《ERP原理·設(shè)計(jì)·實(shí)施》（2002）是國內(nèi)較早系統(tǒng)、全面研究ERP的書，書中將ERP環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)分為了財(cái)務(wù)管理、成本管理和固定資產(chǎn)管理三個部分，介紹了ERP環(huán)境下集成化了的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)和它與單一財(cái)務(wù)系統(tǒng)的主要區(qū)別，同時介紹了它與其它子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口。劉貴生博士的《財(cái)務(wù)原理論綱一財(cái)務(wù)分配論》(博士論文,1994),強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)分配權(quán)在財(cái)務(wù)研究中的重要地位,可以說,這是國內(nèi)對財(cái)權(quán)研究的具有開創(chuàng)性的重要探索,而財(cái)權(quán)的分割正是財(cái)務(wù)管理模式研究的焦點(diǎn)。王斌的《現(xiàn)金流轉(zhuǎn)說:財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)觀點(diǎn)》(會計(jì)研究,1997.5),形成了財(cái)務(wù)分層理論的框架體系。財(cái)務(wù)分層理論使得原有集所有者、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理職能于一身的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式,發(fā)展成為所有者、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)營人員分工協(xié)作的財(cái)務(wù)管理模式。單純的討論出資者財(cái)務(wù)或者經(jīng)營者財(cái)務(wù)等都是沒有意義的,因?yàn)檫@只是整個企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個層面,而不同層面的財(cái)務(wù)管理側(cè)重點(diǎn)是不同的,必須協(xié)調(diào)好各層級財(cái)務(wù)主體之間的關(guān)系。（三）研究內(nèi)容及方法本文解釋了ERP以及管理模式的概念，并以中石化為例，分析了中石化ERP支持下的財(cái)務(wù)管理模式，分析了傳統(tǒng)管理模式的具體形式及弊端，并給出了解決傳統(tǒng)管理模式的對策。（四）解決的主要問題本文解決的主要問題是如何改造傳統(tǒng)的管理模式，財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀問題，以及如何改造財(cái)務(wù)管理模式的具體對策。（五）主要觀點(diǎn)及創(chuàng)新點(diǎn)1.主要觀點(diǎn)管理模式,就是面向?qū)嶋H應(yīng)用的,當(dāng)代管理理論和方法在一定情境中相對穩(wěn)定的組合和綜合應(yīng)用范式。其具有時代性、可操作性、理論和方法的選擇性和組合性、相對穩(wěn)定性以及長期變化性等特征。傳統(tǒng)管理模式已無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的需要，因此需要改造。ERP系統(tǒng)在中國得到了廣泛應(yīng)用，并且它也極大地影響了中國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，使得財(cái)務(wù)管理的功能不斷加強(qiáng)。2.創(chuàng)新點(diǎn)本文根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn),從傳統(tǒng)管理模式的具體形式談起,指出了傳統(tǒng)管理模式的弊端：認(rèn)為傳統(tǒng)管理模式的弊端是工作效率低下,人滿為患，班組長缺乏實(shí)權(quán),指揮工作大打折扣以及班組之間、大班組之間、工段之間缺乏競爭意識。以此為線索,展開對ERP支持下的財(cái)務(wù)管理及傳統(tǒng)管理模式的改造對策的全面分析，給出了傳統(tǒng)管理模式的改造對策，并以中國石化廣西分公司為例，對該公司財(cái)務(wù)管理模塊進(jìn)行了具體分析，根據(jù)實(shí)際情況制定了實(shí)施策略。

二、管理模式及ERP概述（一）管理模式概述目前管理學(xué)界對管理模式的認(rèn)識和理解不僅是零散的而且是混亂的。很多學(xué)者把管理思想、管理理論、管理方法、管理技術(shù)和管理模式混為一談。并且提出了形形色色的管理模式。小詹姆斯.H.唐納利(J.H.Donelly)在《管理學(xué)基礎(chǔ)》中表述的管理學(xué)則為“討論只與某一特定的事例有關(guān)的管理過程。我們將就有限的資源(包括其他人的力量)的管理展開我們的討論”,他認(rèn)為管理學(xué)是研究有限資源的管理,本身不包含經(jīng)營學(xué)。模式的英文原意是“model”或“paradigm”,意思是“模型、雛型、原型、模范、樣式”。在《新漢語大詞典》中的解釋是:“理論的一種簡化形式,即對現(xiàn)實(shí)事件的內(nèi)在機(jī)制和事物之間的直觀的、簡潔的描述;能夠向人們表明事物結(jié)構(gòu)或過程的主要組成部分和相互聯(lián)系”。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典定義,模式是某種實(shí)物的標(biāo)準(zhǔn)形式或者使人可以參照的標(biāo)準(zhǔn)樣式。管理模式是在實(shí)踐過程中總結(jié)出來的,是管理理論在管理實(shí)踐中的具體應(yīng)用,具有環(huán)境依賴性特征,無法簡單評價一種模式的優(yōu)劣,只能在特定時間和空間說明這種方法是否合適,很難存在一個使得大家都可以接受和參照的標(biāo)準(zhǔn)方法。對于管理模式的概念,沒有一個明確內(nèi)涵和外延。所謂管理模式,就是面向?qū)嶋H應(yīng)用的,當(dāng)代管理理論和方法在一定情境中相對穩(wěn)定的組合和綜合應(yīng)用范式。其具有時代性、可操作性、理論和方法的選擇性和組合性、相對穩(wěn)定性以及長期變化性等特征。（二）ERP概述ERP系統(tǒng)是一套支撐企業(yè)日常經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的管理信息系統(tǒng),是基于信息技術(shù)的發(fā)展,根據(jù)現(xiàn)代化企業(yè)管理的需求,在制造資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的一種新的關(guān)聯(lián)理念。它以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ),集成了支持性價值鏈和決策性價值鏈,為企業(yè)管理提供了一個全面的解決方案。ERP是一種管理理論和管理思想,不僅僅是信息系統(tǒng),它還利用企業(yè)的所有資源,包括內(nèi)部資源與外部資源,為企業(yè)制造產(chǎn)品或是提供服務(wù)創(chuàng)造最優(yōu)的解決方案,最終達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。ERP不是軟件,但是它內(nèi)含的管理思想要靠計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來運(yùn)行。ERP(EnterpriseResourcePlanning)是由美國著名的計(jì)算技術(shù)咨詢和評估集團(tuán)(GarterGroupInc.)提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn),是較完整的集成化管理信息系統(tǒng),包括分銷、制造、財(cái)務(wù)、質(zhì)量控制、售后服務(wù)、人力資源、運(yùn)輸管理等子系統(tǒng),是在MRPⅡ(制造資源計(jì)劃)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(SupplyChain)的管理思想。其主要特點(diǎn)體現(xiàn)在以財(cái)務(wù)管理為核心,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的協(xié)同、與供應(yīng)鏈銷售鏈的協(xié)同。ERP系統(tǒng)是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)軟硬件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。

三、傳統(tǒng)管理模式的具體形式及弊端（一）傳統(tǒng)管理模式的具體形式目前,許多企業(yè)都采用以“工作”作為基本管理構(gòu)件的傳統(tǒng)管理模式,這種管理模式是一種以任務(wù)為中心、以工作為向?qū)У墓芾眢w系,它只適用于穩(wěn)定環(huán)境中的組織。當(dāng)前,中國正處于快速發(fā)展的轉(zhuǎn)型時期,不太穩(wěn)定的高動態(tài)特性尤為突出,所以傳統(tǒng)的管理模式已不能適應(yīng)新的形勢,它需要進(jìn)行優(yōu)化。企業(yè)很多都是采用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有直線制、職能制、直線職能制三種,它們的共同特點(diǎn)是在管理模式上具有明顯的等級制度,最典型的形式就是企業(yè)集團(tuán)下設(shè)多個分廠,每個分廠下設(shè)多個工段,每個工段再下設(shè)多個班組(有的工段還下設(shè)多個大班組,每個大班組再下設(shè)多個班組)。在人員選拔上采用的方法是:集團(tuán)董事會選拔分廠的廠長,分廠的廠長選拔工段的段長,工段長(或大班長)再選拔班組長,員工的工作崗位基本固定不變。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)下的企業(yè)在人員管理上以“穩(wěn)定”為特點(diǎn),即員工在崗位、薪酬上比較“穩(wěn)定”,這就是一種傳統(tǒng)的管理模式,它在穩(wěn)定環(huán)境中是很適宜的,但在當(dāng)前不太穩(wěn)定的高動態(tài)環(huán)境中,就體現(xiàn)出了許多弊端。（二）傳統(tǒng)管理模式的弊端1.工作效率低下,人滿為患傳統(tǒng)企業(yè)中,隨著現(xiàn)代化程度的不斷提高,同等條件下,所需人員會不斷減少。傳統(tǒng)管理模式里,薪酬與人員的多少基本不掛鉤。同等生產(chǎn)任務(wù)下,從普通職員到中層管理人員,都會希望自己的人員越多越好。久而久之,許多崗位,都會出現(xiàn)超員的現(xiàn)象,最終,造成工作效率低下,甚至人滿為患。2.班組長缺乏實(shí)權(quán),指揮工作大打折扣在薪酬方面,人員的工作崗位固定后,其薪酬就基本不變,班組長對班組成員的薪酬基本沒有決定權(quán),對表現(xiàn)比較差的班組成員,一般也沒有“足夠”的處罰權(quán)即使有,也不太好操作,因?yàn)橹苯舆M(jìn)行面對面的處罰,容易引起對抗和沖突,班組長對于這種人很不好管理。在某些班組,甚至連班組成員的定崗都受上級的指示來辦,班組長缺乏實(shí)權(quán),指揮工作自然大打折扣。3.班組之間、大班組之間、工段之間缺乏競爭意識傳統(tǒng)的管理模式下,班組長、大班長、工段長一經(jīng)確定,只要不出大事,就多年不變,班組長、大班長、工段長都缺乏危機(jī)感,相互之間沒有競爭意識,班組、大班之間、工段之間自然也就缺乏競爭意識。四、傳統(tǒng)管理模式的改造對策（一）班組人員“能力”的自然劃分首先,應(yīng)對員工進(jìn)行“能力”的自然劃分。每年初,各班組的班組長在工段主持下進(jìn)行選人。首先,按一定的次序每個班長在全工段范圍內(nèi)選第一人(相當(dāng)于副班長),然后,反次序選第二人,第三人等,一般來說,班組長為了自己工作的順利,都會首先搶“能力”強(qiáng)的。每個人被選的次序,就是“能力”的最好憑證,員工的工作崗位也基本可以憑“能力”來自然決定。同時,鼓勵班組長壓縮人員,到了最后都沒被選的人就是壓縮人員,被壓縮的人員只拿基本工資,被壓縮人員的獎金留在壓縮了的班組。（二）薪酬機(jī)制的優(yōu)化工資由基礎(chǔ)工資和獎金兩部分組成,基礎(chǔ)工資由工齡、職稱、崗位等因素決定,是基本不變的,而獎金是可變的,它應(yīng)以“能力”為核心,且獎金在總薪酬中應(yīng)屬于大頭。分廠每個月為每個工段確定一個獎金基數(shù),每個工段對同一類型的班組確定一個統(tǒng)一的計(jì)獎人數(shù),各班獎金=獎金基數(shù)×計(jì)獎人數(shù)。這樣,同一類型的班組,不管其人數(shù)是多少,其獎金總額一樣。班組成員按被選的次序,從高到低適當(dāng)?shù)胤殖蓭讉€檔次,再按檔次分配獎金對表現(xiàn)比較差的班組成員,既實(shí)施了“足夠”的處罰或淘汰,也不會造成班組長和被處罰人員之間的巨大矛盾。（三）加強(qiáng)班組之間的競爭在每月的班組長會議上,工段(或大班長)對各班按實(shí)際表現(xiàn),用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評比打分,年終總評時,總分最差的班,班長職務(wù)撤消,再挑選表現(xiàn)最好的班的第一被選人,作為新班長。這樣,加大了班組之間競爭意識,提高了班組長的工作積極性,也使班組長每年選人時,更加慎重,會盡量選“能力”強(qiáng)的人。（四）加強(qiáng)工段(或大班組)之間的競爭像班組評比一樣,分廠每月堅(jiān)持對工段(或大班長)進(jìn)行一次評比。同時,隔幾年進(jìn)行一次淘汰制,將表現(xiàn)最差的工段長(或大班長)職務(wù)撤消,增大工段(或大班組)的競爭意識。由于班組表現(xiàn)的好壞,直接影響工段長(或大班長)的職務(wù)延續(xù)性,工段長(或大班長)對班組評比打分時,才會十分慎重。（五）干部選拔機(jī)制的優(yōu)化建立一種持續(xù)的人員選拔標(biāo)準(zhǔn)和制度,提拔干部時,應(yīng)根據(jù)其績效評價的結(jié)果,由人力資源部為主確定人選。每年,各工段將員工的被選序號及班組的評比情況上交人力資源部,人力資源部再結(jié)合班組的人數(shù)(同是第一人選,在精簡的基礎(chǔ)上,班組人數(shù)越多,這個班組的第一人選的“能力”就越強(qiáng))、學(xué)歷、獎勵及其他情況來總評并定期公示最佳人選。這種激勵機(jī)制,可以減輕“走關(guān)系”而被提拔的現(xiàn)象,使員工注重提高自己的知識和技能,工作更注重實(shí)干。五、ERP支持下的財(cái)務(wù)管理實(shí)施案例—中國石化廣西分公司財(cái)務(wù)管理研究（一）中國石化廣西分公司ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)管理模塊規(guī)劃實(shí)施ERP系統(tǒng)是中國石化廣西分公司堅(jiān)持用信息技術(shù)改造、提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),以信息化帶動工業(yè)化,發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重大舉措,是企業(yè)參與國際市場競爭,提升企業(yè)管理能力和營運(yùn)水平,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重大戰(zhàn)略部署,也是企業(yè)加快與國際接軌,拓展企業(yè)的生存空間,逐步實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)的重要步驟。面對全球經(jīng)濟(jì)一體化和市場競爭全球化進(jìn)程日趨加快的嚴(yán)峻形勢,企業(yè)參與國際競爭的唯一選擇就是要加快把自己做優(yōu)、做強(qiáng)的節(jié)奏。提高管理能力和營運(yùn)水平是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展的自主追求,這也是企業(yè)核心爭力的集中體現(xiàn)。ERP環(huán)境下的中國石化廣西分公司財(cái)務(wù)管理模式ERP上線后,廣西分公司成功地應(yīng)用了ERP系統(tǒng)中七大管理模塊:財(cái)務(wù)會計(jì)/成本核算(FI/CO)、采購/庫存管理(MM)、生產(chǎn)計(jì)劃(PP)、物資供應(yīng)管理(MRO)、銷售/分銷(SD)、設(shè)備維修管理(PM)、人力資源管理(HR)。項(xiàng)目組通過對廣西分公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的調(diào)研、討論以及收集整理,完成了ＥＲＰ業(yè)務(wù)流程圖及流程描述的編制,并經(jīng)廣西分公司用戶測試、各級領(lǐng)導(dǎo)審查通過,確定了ＥＲＰ業(yè)務(wù)流程共215個,其中:FI/CO90個、MM19個、MRＯ32個、SD19個、PM11個、PP13個、HR31個。在流程設(shè)計(jì)時結(jié)合廣西分公司的內(nèi)部管理需要,利用權(quán)限控制等技術(shù)手段,實(shí)現(xiàn)了功能上的內(nèi)控管理。廣西分公司于2007年12月對SAP系統(tǒng)進(jìn)行了提升并實(shí)施了TR模塊。（二）中國石化廣西分公司ERP支持下的財(cái)務(wù)管理的實(shí)施ERP上線后企業(yè)管理的重心發(fā)生了轉(zhuǎn)移,由以生產(chǎn)經(jīng)營為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐载?cái)務(wù)管理為核心。財(cái)務(wù)管理工作成為企業(yè)管理工作的主要內(nèi)容,財(cái)務(wù)人員也及時轉(zhuǎn)型,成為企業(yè)重要的管理者,為企業(yè)管理提供咨詢、決策服務(wù),具體表現(xiàn)在以下幾個方面。1.提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)財(cái)務(wù)人員要充分認(rèn)識自己的職責(zé)除了會計(jì)核算外,還要監(jiān)督與指導(dǎo)經(jīng)營。ERP系統(tǒng)的核算方法、操作流程、權(quán)限設(shè)置等帶給我們極其便利的管理載體,作為企業(yè)管理的核心部門,堅(jiān)持“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心”,財(cái)務(wù)人員應(yīng)首當(dāng)其沖負(fù)起促進(jìn)信息化管理的重任。以前,企業(yè)資產(chǎn)的實(shí)物支配主動權(quán)不在財(cái)務(wù)人員手中,無法對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行全方位、全過程的管理和控制,但在ERP系統(tǒng)中,所有實(shí)物流、資金流、信息流都能及時反映,系統(tǒng)各控制環(huán)節(jié)的操作人員在權(quán)限允許下按程序規(guī)范作業(yè),所有業(yè)務(wù)有“跡”可尋,控制管理的環(huán)境大大改善,商品、資產(chǎn)以及債權(quán)等可以得到全過程控制。2.拓展和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度目前ERP只能控制管理企業(yè)的主營業(yè)務(wù)流程,好多輔營和其它項(xiàng)目業(yè)務(wù)仍需要不斷完善內(nèi)控制度來加以約束,以保證企業(yè)利益不受損失。我們將企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為通過多個控制點(diǎn)加以職責(zé)牽制和帳務(wù)監(jiān)督,分配不同部門、不同崗位和不同管理層次以不同的資產(chǎn)支配權(quán)力,實(shí)行業(yè)務(wù)運(yùn)作公開。例如,企業(yè)資本性投資的內(nèi)控管理,分別設(shè)立資產(chǎn)采購、驗(yàn)收、建造、使用和價值管理等不同的業(yè)務(wù)部門和崗位,對資產(chǎn)投資前期可行性論證、投資成本的招投標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營狀況以及效益評價等一系列事項(xiàng)進(jìn)行全過程控制,保證投資回報(bào)。另外,還要強(qiáng)調(diào)制度的落實(shí),“沒有落實(shí)的制度不是完善的制度,沒有檢查的落實(shí)不是真正的落實(shí)”,這就要求成立內(nèi)控檢查小組,強(qiáng)調(diào)日常清查制度,財(cái)務(wù)部門作為資產(chǎn)價值管理部門應(yīng)積極做好組織牽頭工作,通過清查結(jié)果有效檢驗(yàn)內(nèi)部控制執(zhí)行效果,尋找存在的問題,優(yōu)化制度流程,完善內(nèi)控制度。3.建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系中國石化廣西分公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)的同時要通過網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng),建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)來對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和防范,對財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過程進(jìn)行監(jiān)測,并對監(jiān)測結(jié)果進(jìn)行識別、判定,據(jù)此確定公司財(cái)務(wù)處于何種狀態(tài),然后進(jìn)一步預(yù)測其發(fā)展趨勢,以強(qiáng)化整個集團(tuán)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。另外,集團(tuán)總部可以建立起一套完整而有效的指標(biāo)評價體系,據(jù)此評價和判斷集團(tuán)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果,實(shí)現(xiàn)對整個集團(tuán)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析診斷、監(jiān)控、預(yù)警。4.為企業(yè)價值管理和經(jīng)營戰(zhàn)略管理提供決策依據(jù)以前繁瑣的手工核算使得財(cái)務(wù)人員疲于應(yīng)付,財(cái)務(wù)管理內(nèi)容有限,難以提升管理水平和管理層次,很少向領(lǐng)導(dǎo)提出具有價值導(dǎo)向的戰(zhàn)略性指導(dǎo)建議和設(shè)想?，F(xiàn)在全新的財(cái)務(wù)管理理念是權(quán)益最大化,財(cái)務(wù)人員要做好價值管理,從價值增加的角度,對待每項(xiàng)資產(chǎn)投資;運(yùn)用戰(zhàn)略管理會計(jì)手段,增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,利用非財(cái)務(wù)信息將或有的人事、營銷、服務(wù)及其他可以變換的業(yè)務(wù)流程環(huán)境做分析,尋求成本降低和收益增長的途徑。例如,實(shí)施ERP以后,可以將有些崗位進(jìn)行整合,充分利用人力資源,降低人工成本;優(yōu)化選擇金融服務(wù)機(jī)構(gòu),降低財(cái)務(wù)費(fèi)用;改進(jìn)和增加服務(wù)項(xiàng)目,延續(xù)業(yè)務(wù)周期,帶來更多的業(yè)務(wù)收入;開拓高附加值產(chǎn)品,爭取收益最大化;調(diào)整低密度商品的采購,節(jié)省商品損失費(fèi)用等。中國石化廣西分公司采用ERP實(shí)施財(cái)務(wù)管理,能以現(xiàn)代人的管理思想和管理手段,有效地對公司的內(nèi)部資源和外部資源進(jìn)行有效的整合。比如能在企業(yè)財(cái)務(wù)銷售模塊中使得每一張銷售訂單都能伴隨著一份清晰的單據(jù)流程。同時,財(cái)務(wù)流程還可以清晰地電視銷售業(yè)績,這提高了公司的競爭能力。5.明確企業(yè)需求與目的在實(shí)施ERP前,要對企業(yè)自身的情況進(jìn)行摸底。首先,從宏觀上分析企業(yè)現(xiàn)存主要問題,由此分析企業(yè)是否應(yīng)該,或是否具備條件實(shí)施ERP,以及實(shí)施的時間與預(yù)期效益。具體分析工作有:對企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行分析;分析企業(yè)目前的管理模式能否適應(yīng)市場競爭的需求;分析影響企業(yè)競爭力和制約企業(yè)盈利與發(fā)展的主要因素;分析采用關(guān)系統(tǒng)能否解決企業(yè)面臨的問題。據(jù)此完成可行性分析報(bào)告。其次,從微觀上分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,主要工作:以供應(yīng)鏈管理的思想為指導(dǎo),對企業(yè)全部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析;提出業(yè)務(wù)流程的解決方案和必要條件;制定ERP系統(tǒng)所期望達(dá)到的定性目標(biāo);根據(jù)各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的特點(diǎn),明確在ERP系統(tǒng)中的功能模塊需求;分析企業(yè)正常業(yè)務(wù)中的報(bào)表需求;分析現(xiàn)有系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)之間的關(guān)系。6.明確企業(yè)類型,理解和選擇ERP不同的行業(yè)有不同的生產(chǎn)(經(jīng)營)業(yè)務(wù)流程,對ERP軟件有著不同的要求;不同ERP軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品支持的生產(chǎn)類型也不同。因此.計(jì)劃實(shí)施ERP的企業(yè)應(yīng)明確自己企業(yè)的生產(chǎn)類型及對ERP軟件的具體要求。企業(yè)進(jìn)行ERP軟件選型,首先要立足于自己的實(shí)際需求和實(shí)施能力,明確如下內(nèi)容:自己的業(yè)務(wù)需求;想利用ERP解決的主要問題;企業(yè)內(nèi)部的管理水平與擬選擇的ERP系統(tǒng)要求的管理水平是否存在差別,差別有多大。其次,要立足于當(dāng)前的需要,更要放眼未來。因?yàn)槠髽I(yè)的管理方式受到一定的社會環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部人員素質(zhì)和信息技術(shù)應(yīng)用水平的影響,因此企業(yè)在選擇ERP軟件時要考慮到未來發(fā)展的需求。再次,要了解整個ERP軟件供應(yīng)行業(yè)的情況,對重點(diǎn)廠商全面考察,而不是只關(guān)注產(chǎn)品本身。7.做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作實(shí)施ERP并保證實(shí)施后的業(yè)務(wù)能得到準(zhǔn)確反映必須做好各類數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,而信息的流動來源于數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一管理。沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù).就得不到有價值的信息,因此在ERP實(shí)施過程中,前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是保證系統(tǒng)正確運(yùn)行的關(guān)鍵。8.制定詳實(shí)的實(shí)施規(guī)劃企業(yè)的ERP實(shí)施規(guī)劃是確定企業(yè)實(shí)施信息化管理宗旨、目標(biāo),以及實(shí)現(xiàn)的方法、步驟、具體項(xiàng)目的計(jì)劃活動。在ERP實(shí)施中,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)起著決策和推動作用,所以企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須轉(zhuǎn)變舊的管理理念,支持和重視ERP的實(shí)施規(guī)劃,并考慮企業(yè)在信息化管理、決策管理、戰(zhàn)略管理、成本管理、資金管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、營銷管理和人才管理等方面的改進(jìn)。據(jù)此,企業(yè)需要一套詳實(shí)的ER戶實(shí)施規(guī)劃方案,企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展和ERP系統(tǒng)的分步實(shí)施來確定這一方案。方案的制定需要把握好兩個重點(diǎn):一是確保ERP實(shí)施目標(biāo)明確;二是在用戶的需求為一動態(tài)值時,遵循“ERP實(shí)施必須循序漸進(jìn)”原則。9.加強(qiáng)培訓(xùn)從項(xiàng)目實(shí)施開始到后期,相應(yīng)的培訓(xùn)必須是貫穿始終的.要分階段、內(nèi)容、人員、管理層次,系統(tǒng)性地進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是提高用戶企業(yè)對實(shí)施ERP根本意義的認(rèn)識,提高實(shí)施企業(yè)員工參與實(shí)施ERP的積極性與全員主動參與意識。六、結(jié)語ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一個復(fù)雜而艱巨的系統(tǒng)工程,它涉及到軟件公司的產(chǎn)品成熟與否、實(shí)施人員對產(chǎn)品的熟悉程度、用戶的所有制體制、上層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的重視程度、中層干部對ERP流程認(rèn)可程度、業(yè)務(wù)人員對操作的熟悉程度,以及企業(yè)效益、文化、人文地理環(huán)境、ERP廠商和客戶的溝通程度等方方面面的要素。中小企業(yè)在實(shí)施ERP過程中,要控制各項(xiàng)工作合理有序地進(jìn)行,協(xié)調(diào)各方面的工作關(guān)系,合理地配置人力及其他資源,并制定詳細(xì)可行的工作進(jìn)度,在保證實(shí)施質(zhì)量的前提下,盡可能縮短項(xiàng)目實(shí)施周期,減少實(shí)施成本,以達(dá)到實(shí)施ERP的預(yù)期效果。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重中之重,也是企業(yè)管理信息化的核心內(nèi)容,企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動都與財(cái)務(wù)管理密切關(guān)聯(lián)。在網(wǎng)絡(luò)時代,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變,對