職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能訓(xùn)練

關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能訓(xùn)練高層管理者中層管理者

基層管理者概念技能業(yè)務(wù)技能人員管理技能為什么不得力？第2頁,共104頁，2024年2月25日，星期天八大管理思潮六西格瑪（Sixsigma)平衡計分（BalancedScorecard)能力管理（CompetenceManagement)公司治理（CorporateGovernance)價值鏈管理（ValvechainManagement)移動商業(yè)（M-Business)注意力營銷（AttentionMarketing)情緒資本（EmotionalCapital)第3頁,共104頁，2024年2月25日，星期天角色認知第4頁,共104頁，2024年2月25日，星期天人在社會中的角色子女同事下屬上司同學(xué)朋友夫妻父母鄰居客人棋友舞伴第5頁,共104頁，2024年2月25日，星期天角色認知——三個維度作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理第6頁,共104頁，2024年2月25日，星期天作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？模塊一：作為上司的職業(yè)經(jīng)理第7頁,共104頁，2024年2月25日，星期天角色認知——作為上司的職業(yè)經(jīng)理管理者領(lǐng)導(dǎo)者游戲規(guī)則的制定者和維護者角色定位：第8頁,共104頁，2024年2月25日，星期天管理者與領(lǐng)導(dǎo)者被任命的擁有合法職權(quán)進行獎懲，影響力來自權(quán)力預(yù)算、制度、計劃、職責(zé)、獎懲所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者可以任命，可以自行產(chǎn)生不運用正式權(quán)力來影響他人的活動愿景、戰(zhàn)略、價值、企業(yè)文化、事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理管理者領(lǐng)導(dǎo)者第9頁,共104頁，2024年2月25日，星期天作為上司的職業(yè)經(jīng)理常見的角色問題向下錯位：業(yè)務(wù)（技術(shù)）員角色模糊：老好人角色錯位：官僚角色混亂：個性化管理第10頁,共104頁，2024年2月25日，星期天角色的認知業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型業(yè)務(wù)能力管理能力第11頁,共104頁，2024年2月25日，星期天作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？作為下屬的職業(yè)經(jīng)理

模塊二第12頁,共104頁，2024年2月25日，星期天角色認知——作為下屬的職業(yè)經(jīng)理角色定位：

職務(wù)代理人（上司的“替身”）第13頁,共104頁，2024年2月25日，星期天角色認知——作為下屬的職業(yè)經(jīng)理你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對上司負責(zé)是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為站在上司的角度執(zhí)行上級的決定第14頁,共104頁，2024年2月25日，星期天作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見的錯位自然人領(lǐng)主向上錯位民意代表第15頁,共104頁，2024年2月25日，星期天時間管理第16頁,共104頁，2024年2月25日，星期天時間是一種資源我們在每項工作中，每件產(chǎn)品中，都投入共同的資源——時間時間面前人人平等。時間是商務(wù)中唯一人人平等的資源。每人都有365天，每月有176個工作日，每年有2112個工作日來完成目標有效地利用時間，就是有效地利用了資源損失了時間就等天抵押了未來讓個人損失時間就等于損失了人家的金錢第17頁,共104頁，2024年2月25日，星期天時間浪費在那里？會見授權(quán)計劃會議職責(zé)輕重緩急目標第18頁,共104頁，2024年2月25日，星期天對時間的分析一

——計算時間價值成本價值法收入價值法第19頁,共104頁，2024年2月25日，星期天對時間的分析二

——你能支配自己的時間嗎？第20頁,共104頁，2024年2月25日，星期天時間管理原則一：80/20原則80%的銷售量來自于20%的客戶80%的電視時間用來收看20%的你最喜歡的電視節(jié)目80%的閱讀時間用在20%的報刊和雜志上80%的電話是由20%的外人打進來的80%的外餐是在20%你最喜歡的餐館中進行的80%的請假是20%的員工請的80%的宴會重復(fù)20%的食譜第21頁,共104頁，2024年2月25日，星期天時間管理的原則二：第二象限工作法Ⅰ第一象限緊急

重要II第二象限不緊急

重要III第三象限IV第四象限不緊急

不重要緊急

不重要重要不重要緊急不緊急第22頁,共104頁，2024年2月25日，星期天第二象限工作法合理地將自己的工作按緊急和重要程度劃分到不同的象限中先做或者將大部分時間和精力用于做屬于第Ⅱ象限的工作許多第Ⅰ象限的工作，實際上也是由于沒有按照第Ⅱ象限工作法去做而產(chǎn)生的，注意糾正不要被第Ⅲ象限中一些工作的假象所迷惑，你沒有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去處理第Ⅱ象限的工作根據(jù)第Ⅱ象限的工作制訂計劃80％的時間做第Ⅱ象限的工作，20％的時間做其他象限的工作第23頁,共104頁，2024年2月25日，星期天面對面溝通的時間管理（會見管理）要點一：約定時間要點二：約定時限要點三：事先界定目標（事先溝通）要點四：設(shè)定“窗口”時間第24頁,共104頁，2024年2月25日，星期天有效溝通第25頁,共104頁，2024年2月25日，星期天為什么溝而不通那些活動屬于溝通兩個70%為什么溝而不通第26頁,共104頁，2024年2月25日，星期天溝通的三個環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)１——表達環(huán)節(jié)２——傾聽環(huán)節(jié)３——反饋第27頁,共104頁，2024年2月25日，星期天溝通的環(huán)節(jié)之一——表達向誰表達表達什么怎樣表達第28頁,共104頁，2024年2月25日，星期天人際溝通與組織溝通人際溝通

人與人之間的溝通組織溝通

組織間、組織中的部門、崗位之間的溝通第29頁,共104頁，2024年2月25日，星期天溝通的環(huán)節(jié)之二：傾聽第30頁,共104頁，2024年2月25日，星期天傾聽的好處溝通首先是傾聽的藝術(shù)耳朵是通向心靈的道路首先仔細傾聽別人的意見第31頁,共104頁，2024年2月25日，星期天傾聽的五個層次聽而不聞假裝聽有選擇地聽關(guān)注地聽設(shè)身處地地聽第32頁,共104頁，2024年2月25日，星期天傾聽的技巧約定時間和時限目光接觸適當(dāng)?shù)纳眢w語言不打斷學(xué)會發(fā)問第33頁,共104頁，2024年2月25日，星期天溝通的環(huán)節(jié)之三：反饋第34頁,共104頁，2024年2月25日，星期天

反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者作出回應(yīng)的行為。第35頁,共104頁，2024年2月25日，星期天反饋常見的問題問題一：不反饋問題二：將表達（發(fā)表意見）當(dāng)成反饋問題三：消極反饋第36頁,共104頁，2024年2月25日，星期天目標管理第37頁,共104頁，2024年2月25日，星期天目標管理的六個特征共同參與制定與高層一層可衡量關(guān)注結(jié)果及進的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標評估績效六大特征第38頁,共104頁，2024年2月25日，星期天SMART原則Specific

明確具體的Measurable 可衡量評估的Attainable 可達成的Realistic 現(xiàn)實可行的Timed 有時間限制的第39頁,共104頁，2024年2月25日，星期天設(shè)定目標的七個步驟步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達步驟二：制訂符合SMART原則的目標步驟三：檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致步驟四：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法步驟五：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán)步驟六：列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源步驟七：確定目標完成的日期第40頁,共104頁，2024年2月25日，星期天績效考核第41頁,共104頁，2024年2月25日，星期天解決的思路思路一思路二思路三回到原點——為什么要考核落實責(zé)任人——考核者是誰描繪藍圖——如何考核第42頁,共104頁，2024年2月25日，星期天績效考核的目的促進績效發(fā)展為人事決策提供依據(jù)考核的目的第43頁,共104頁，2024年2月25日，星期天為人事決策提供依據(jù)晉升任用薪酬培訓(xùn)懲戒閘門績效考核誰為什么多少什么時候第44頁,共104頁，2024年2月25日，星期天考核者分析上司職能部門人力資源部考核小組公司同級下級自我副職第45頁,共104頁，2024年2月25日，星期天績效管理的角色分析——公司高層（老板）績效管理制度的制定者績效管理制度的維護者績效管理制度的改革者績效管理制度的倡導(dǎo)者制定者倡導(dǎo)者改革者維護者第46頁,共104頁，2024年2月25日，星期天績效管理的角色分析——被考核者（一）需要事先準確了解績效標準（什么是好的和不好的）需要事先準確了解人事政策（做得不好會怎樣，做得好會怎樣）能客觀、公平地考核我嗎？能兌現(xiàn)嗎？能得到輔導(dǎo)和幫助嗎？第47頁,共104頁，2024年2月25日，星期天績效管理的角色分析——考核者（一）誰離被考核者最近？解釋者標準設(shè)定者教練和顧問（反饋、輔導(dǎo)）績效伙伴評估者（法官）第48頁,共104頁，2024年2月25日，星期天績效考核的角色分析——人力資源部㈠規(guī)劃者制訂公司的考核制度、辦法、程序、編制考核表考核組織者訓(xùn)練者顧問監(jiān)督者公司層面績效標準制訂者第49頁,共104頁，2024年2月25日，星期天績效計劃1.工作目標制定2.關(guān)鍵績效指標績效執(zhí)行3.計劃跟進與調(diào)整4.過程輔導(dǎo)與激勵結(jié)果應(yīng)用8.薪酬激勵9.學(xué)習(xí)與發(fā)展績效評估（考核）5.績效評定

含自評和上級評定6.績效反饋

含績效面談和隔級面談7.個人能力發(fā)展規(guī)劃第50頁,共104頁，2024年2月25日，星期天績效計劃考核什么第51頁,共104頁，2024年2月25日，星期天績效計劃績效是什么關(guān)鍵績效指標（KPI）工作目標設(shè)定行為、過程、素質(zhì)類績效標準的選擇能力發(fā)展計劃第52頁,共104頁，2024年2月25日，星期天關(guān)鍵績效指標是用于評價被考核者績效的定量化或行為化的標準體系

定量化

行為化對組織績效的達成最具有影響和增值作用的指標共同語言第53頁,共104頁，2024年2月25日，星期天績效面談第54頁,共104頁，2024年2月25日，星期天如何撰寫《述職報告》或《個人總結(jié)》第一部分：回顧績效標準第二部分：對應(yīng)績效標準，描述工作表現(xiàn)第三部分：自我評價第四部分：績效改進計劃第55頁,共104頁，2024年2月25日，星期天績效面談五步法陳述面談的目的下屬自我評估向下屬告知評估結(jié)果商討下屬不同意的方面共同制定績效改進計劃第56頁,共104頁，2024年2月25日，星期天激勵第57頁,共104頁，2024年2月25日，星期天激勵的兩個層面制度性激勵非制度性激勵第58頁,共104頁，2024年2月25日，星期天制度性激勵威脅激勵職業(yè)發(fā)展激勵金錢激勵第59頁,共104頁，2024年2月25日，星期天職業(yè)發(fā)展激勵給予機會和挑戰(zhàn)培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃晉升第60頁,共104頁，2024年2月25日，星期天策略一：學(xué)會PMP拍下屬的馬屁為什么很少認可與贊美認可與贊美的常用語第61頁,共104頁，2024年2月25日，星期天策略二：職業(yè)化面孔第62頁,共104頁，2024年2月25日，星期天策略三：改善批評

在創(chuàng)造良好的工作氣氛中，批評是一個影響氣氛的負面的因素第63頁,共104頁，2024年2月25日，星期天領(lǐng)導(dǎo)第64頁,共104頁，2024年2月25日，星期天

領(lǐng)導(dǎo)，就是影響力什么是領(lǐng)導(dǎo)第65頁,共104頁，2024年2月25日，星期天

權(quán)力就是將意愿強加于他人身上的支配力量什么是權(quán)力第66頁,共104頁，2024年2月25日，星期天權(quán)力的三個特點強制性潛在性與職位相聯(lián)系第67頁,共104頁，2024年2月25日，星期天什么是影響力

影響力是一種不運用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力第68頁,共104頁，2024年2月25日，星期天影響力的特點是一種追隨是一種自覺是一種認同非制度化第69頁,共104頁，2024年2月25日，星期天權(quán)力與影響力的差異項目職務(wù)權(quán)力影響力來源范圍大小法定職位，由組織帶來和規(guī)定完全依靠個人的素質(zhì)、品德業(yè)績和魅力而來受時空限制，受權(quán)限的限制不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限確定1-0，不因人而異不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒有第70頁,共104頁，2024年2月25日，星期天權(quán)力與影響力的差異項目職務(wù)權(quán)力影響力方式效果性質(zhì)以行政命令的方式實現(xiàn)是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的影響服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避追隨、信賴、愛戴強制性地影響自然地影響第71頁,共104頁，2024年2月25日，星期天給領(lǐng)導(dǎo)畫像

好領(lǐng)導(dǎo)特征糟領(lǐng)導(dǎo)特征權(quán)力的戒律建立影響力第72頁,共104頁，2024年2月25日，星期天權(quán)力戒律

戒律一：權(quán)力不能用來激勵戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認同戒律四：權(quán)力對下屬影響有限戒律五：權(quán)力不能濫用戒律六：慎用權(quán)力第73頁,共104頁，2024年2月25日，星期天權(quán)力與影響力認知權(quán)力建立影響力在特定情況下使用權(quán)力第74頁,共104頁，2024年2月25日，星期天建立影響力一顆“公心”

成為“領(lǐng)頭羊”

言必行、行必果預(yù)見性煽動性堅持親和力關(guān)心下屬第75頁,共104頁，2024年2月25日，星期天教練第76頁,共104頁，2024年2月25日，星期天培育下屬的幾個理念責(zé)任人是誰企業(yè)學(xué)習(xí)與學(xué)校教育的區(qū)別培育員工的三種形式語言、游戲規(guī)則與行為第77頁,共104頁，2024年2月25日，星期天責(zé)任人是誰上司本人公司第78頁,共104頁，2024年2月25日，星期天企業(yè)培訓(xùn)與學(xué)校（歷）教育的區(qū)別第79頁,共104頁，2024年2月25日，星期天培育員工的三種形式脫產(chǎn)培訓(xùn)崗位培訓(xùn)（教練）自主學(xué)習(xí)第80頁,共104頁，2024年2月25日，星期天輔導(dǎo)脫產(chǎn)培訓(xùn)時間地點培訓(xùn)師教材需求人數(shù)工作中，無專門時間在工作現(xiàn)場，不停止工作上司（直屬上司）沒有針對某個人的特定問題一對一專門的培訓(xùn)時間離開工作現(xiàn)場，放下手中工作專業(yè)的培訓(xùn)師或?qū)ｉT人員有共同的問題集中，數(shù)人或數(shù)十人輔導(dǎo)與脫產(chǎn)培訓(xùn)區(qū)別第81頁,共104頁，2024年2月25日，星期天教練的本質(zhì)本質(zhì)一：學(xué)習(xí)語言本質(zhì)二：學(xué)習(xí)游戲規(guī)則本質(zhì)三：塑造行為第82頁,共104頁，2024年2月25日，星期天《哈佛研究月刊》報告四種培訓(xùn)的效果評估（1）反應(yīng)型（2）傳統(tǒng)學(xué)校教育模式（3）技巧訓(xùn)練（4）改變行為習(xí)性，達到預(yù)期目標企業(yè)學(xué)習(xí)是昂貴奢侈的，需要付出許多金錢和機會成本。哈佛曲線表明有，經(jīng)理人學(xué)習(xí)的最好方式是

改變行為習(xí)慣，達成預(yù)定目標《高績效的中層管理》完全按照這一理念和方法設(shè)計，滿足中層經(jīng)理改變行，提升績效的需要。第83頁,共104頁，2024年2月25日，星期天C5教練法第一步：激發(fā)意愿第二步：確定行為改變的關(guān)鍵點第三步：制定行動計劃第四步：應(yīng)用與行動第五步：評估、認可第84頁,共104頁，2024年2月25日，星期天授權(quán)第85頁,共104頁，2024年2月25日，星期天授權(quán)是什么是通過別人來達成工作目標授予權(quán)力，而不是將責(zé)任推給下屬讓下屬擁有恰好完成工作任務(wù)的適當(dāng)權(quán)限和自主能力決策權(quán)的下級第86頁,共104頁，2024年2月25日，星期天授權(quán)不是什么授權(quán)不是參與授權(quán)不是放棄授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是簡單的分工第87頁,共104頁，2024年2月25日，星期天授權(quán)的障礙上層的障礙組織的障礙下屬的障礙自身的障礙第88頁,共104頁，2024年2月25日，星期天經(jīng)理人授權(quán)的特點經(jīng)理的授權(quán)更多地受到上級的控制和影響經(jīng)理的授權(quán)經(jīng)常受到財權(quán)、人事權(quán)的控制以及其他部門的控制和影響經(jīng)理授權(quán)比上司的授權(quán)面臨的困難更多、所需技巧性更強經(jīng)理經(jīng)常要面對下屬的“反授權(quán)”經(jīng)理授權(quán)的日常性較強、事務(wù)性較強第89頁,共104頁，2024年2月25日，星期天授權(quán)的改進改進一：必須授權(quán)的改進二：應(yīng)該授權(quán)的改進三：可以授權(quán)的改進四：不應(yīng)授權(quán)的第90頁,共104頁，2024年2月25日，星期天改進一：必須授權(quán)的授權(quán)風(fēng)險低經(jīng)常重復(fù)下屬做得更好下屬能夠做好必須授權(quán)的第91頁,共104頁，2024年2月25日，星期天改進二：應(yīng)該授權(quán)的下屬已具備能力有挑戰(zhàn)性，但風(fēng)險不大有見險，但可控應(yīng)該授權(quán)的第92頁,共104頁，2024年2月25日，星期天改進三：可以授權(quán)的一般由經(jīng)理自已做有較大風(fēng)險能鍛煉下