談外資企業(yè)并購(gòu)資金鏈管理

談外資企業(yè)并購(gòu)資金鏈管理摘要：企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的方式通常包含內(nèi)涵式和外延式兩種方式，當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，僅僅依靠?jī)?nèi)涵式發(fā)展已經(jīng)不能滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。如何利用并購(gòu)等方式快速擴(kuò)張是企業(yè)快速制勝的法寶。但是，企業(yè)并購(gòu)中面臨著時(shí)機(jī)的問(wèn)題，同時(shí)又面臨著自身資源整合的問(wèn)題。兵法之道即擇天時(shí)、地利、人和之機(jī)，我們不得不重點(diǎn)提醒作為實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)的彈藥—資金鏈的管理尤其重要。完備的資金鏈可促成企業(yè)的并購(gòu)，若資金鏈銜接不暢或缺乏必要的保護(hù)有可能在并購(gòu)時(shí)使企業(yè)錯(cuò)失良機(jī)，甚至是半途而廢。

關(guān)鍵詞：外資并購(gòu)資金管理電梯式外資企業(yè)

一、 并購(gòu)—企業(yè)“電梯式”發(fā)展之路

“m&a”即“mergersandacquisition”，兼并和收購(gòu)之意。并購(gòu)是異常激動(dòng)人心的一種企業(yè)發(fā)展形式，巨大的交易金額、美好的發(fā)展愿望、媒體的密集報(bào)道以及可能形成的巨大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、滿懷熱切期待的樂(lè)觀情緒，每一次的并購(gòu)都會(huì)引起人們的關(guān)注。不可否認(rèn)，并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展的“電梯”道路，這種方式完全跨越了“調(diào)研—選址—投資—建廠—生產(chǎn)—銷售”這種漸進(jìn)式的運(yùn)營(yíng)模式。

從18世紀(jì)開(kāi)始，并購(gòu)就在國(guó)際資本市場(chǎng)上開(kāi)始盛行。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家georgestigler（喬治·斯蒂格勒）曾做過(guò)精辟的論斷：“縱觀美國(guó)著名大企業(yè)，幾乎沒(méi)有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購(gòu)而發(fā)展起來(lái)的”。許多知名企業(yè)廣泛參與并購(gòu)，在并購(gòu)中大放異彩，業(yè)務(wù)飛速擴(kuò)張的同時(shí)免費(fèi)在全球做了廣告。每一次的成功案例都使企業(yè)名利雙收。也正是這種超常并購(gòu)使企業(yè)界產(chǎn)生了1+1〉2的效應(yīng)，反過(guò)來(lái)又刺激許多企業(yè)開(kāi)始尋求目標(biāo)企業(yè)?？鐕?guó)企業(yè)在不停的重新洗牌，我們不得不承認(rèn)，并購(gòu)使企業(yè)顛覆了常規(guī)發(fā)展思路，使自力更生、自然壯大的本土企業(yè)面臨更加激烈的生存競(jìng)爭(zhēng)。要么去兼并別人，要么被別人兼并，似乎難以發(fā)現(xiàn)其他的快速發(fā)展道路。

二、 外資企業(yè)的眼光—并購(gòu)企業(yè)的選擇

獵人總是在尋找目標(biāo)的過(guò)程中前進(jìn)，是的，“targetcompany（目標(biāo)公司）”始終要被那些眼光獨(dú)到的企業(yè)所關(guān)切。相對(duì)于僅有三十年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)，去發(fā)現(xiàn)、去察覺(jué)、去學(xué)習(xí)外資企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的生存之道，更高層次來(lái)說(shuō)就是去學(xué)習(xí)那些百年以上歷史的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)略一下他們是如何選取“獵物”的？我們先來(lái)看看外資企業(yè)的狩獵“眼光”。

（一）自己熟悉的行業(yè)

不同行業(yè)的企業(yè)面臨著不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、融資環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，因此，要做并購(gòu)應(yīng)首先從企業(yè)特別熟悉的行業(yè)開(kāi)始起步。在某種意義上來(lái)說(shuō)，橫向并購(gòu)是優(yōu)先之選。對(duì)于上下游企業(yè)之間的縱向并購(gòu)則需要謹(jǐn)慎。其中的主要原因是任何一個(gè)子行業(yè)均有自己獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系和盈利分析模式，若并購(gòu)的子行業(yè)遠(yuǎn)離自己熟悉的范疇，難免出現(xiàn)過(guò)失，甚至個(gè)別“有毒”個(gè)體破壞企業(yè)自身的發(fā)展，進(jìn)而將并購(gòu)方帶入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的深淵。

既然是熟悉的行業(yè)，必然需要眼光要有獨(dú)到之處，我們來(lái)分析一事項(xiàng)，比如票據(jù)背書(shū)、擔(dān)保、已售商品的未來(lái)義務(wù)等非帳務(wù)紀(jì)錄事項(xiàng)的了解。

（二）并購(gòu)意向及保密協(xié)議

并購(gòu)意向書(shū)是開(kāi)展并購(gòu)的前提條件，若沒(méi)有并購(gòu)意向，則不存在善意開(kāi)展收購(gòu)的保證。對(duì)于敵意的并購(gòu)，則不完全局限于并購(gòu)意向的限定，但沒(méi)有并購(gòu)意向書(shū)的制約，并購(gòu)失敗概率會(huì)呈幾何級(jí)攀升。并購(gòu)意向書(shū)通常是辦理審批手續(xù)的有效佐證，尤其是被并購(gòu)方向上級(jí)主管部門提交辦理資產(chǎn)評(píng)估、股權(quán)變更的前提條件。由此可見(jiàn)，并購(gòu)意向書(shū)非常重要，因此應(yīng)包含以下內(nèi)容：并購(gòu)雙方名稱，擬采用的并購(gòu)方式（資產(chǎn)并購(gòu)、股權(quán)并購(gòu)、混合并購(gòu)），支付方式（現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合支付），和并購(gòu)的預(yù)約期限（意向書(shū)的有效期，比如三個(gè)月、半年，一般不應(yīng)長(zhǎng)于九個(gè)月）。還可約定資產(chǎn)評(píng)估、盡職調(diào)查等前期并購(gòu)費(fèi)用的支付方，意向書(shū)中應(yīng)申明必要程序的開(kāi)展且最終程序結(jié)果決定是否采取并購(gòu)行為。

保密協(xié)議是保證并購(gòu)雙方、以及聘請(qǐng)的中介機(jī)構(gòu)、知情人士履行保密義務(wù)的有效約定。不論何種并購(gòu)，涉案各方均有義務(wù)在法律規(guī)定的框架下履行保密的義務(wù)，其目的仍然是確保并購(gòu)業(yè)務(wù)盡可能的減少非必要的干擾。

（三）盡職調(diào)查及市場(chǎng)搜索

盡職調(diào)查工作是否深入和成功，會(huì)對(duì)未來(lái)的并購(gòu)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。盡職調(diào)查涉及對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、股權(quán)結(jié)構(gòu)、人員及組織架構(gòu)、銷售模式及重要客戶資源以及重要的長(zhǎng)期的銷售合同、主要供應(yīng)商及大宗物資采購(gòu)合同特別是框架合同的調(diào)研，其次是稅收、勞動(dòng)關(guān)系及社保、企業(yè)資質(zhì)級(jí)別、公共關(guān)系的調(diào)研。通過(guò)盡職調(diào)查可以更充分的了解被并購(gòu)方的“價(jià)值”，甚至是潛在的“發(fā)展價(jià)值”，當(dāng)然更重要的是對(duì)上述事宜的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面調(diào)研，全面揭示被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

鑒于盡職調(diào)查的重要性，并購(gòu)方必須聘用具有該類資質(zhì)且業(yè)務(wù)操守良好的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，盡管國(guó)際盛行的四大事務(wù)所（普華永道（pwc）、德勤（dtt）、畢馬威（kpmg）、安永（ey））收費(fèi)高昂，但對(duì)于重大的并購(gòu)事項(xiàng)，仍然是首當(dāng)之選。其成型的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)研及歸納體系，對(duì)于其他中介機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)仍然是具有望塵莫及的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于并購(gòu)的交易額及風(fēng)險(xiǎn)控制成本來(lái)說(shuō)，仍然是微不足道的。

（四）現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研及企業(yè)號(hào)脈

并購(gòu)方一般應(yīng)組織人員成立“并購(gòu)事務(wù)組”（mergeteam），事務(wù)組成員應(yīng)由下列人員組成：資深會(huì)計(jì)師，審計(jì)師，人力資源師，律師，生產(chǎn)工藝師，設(shè)備工程師，銷售業(yè)務(wù)骨干，采購(gòu)業(yè)務(wù)骨干，獨(dú)立中介代表，并由企業(yè)較具實(shí)力的高層管理者擔(dān)當(dāng)組長(zhǎng)（teamleader）。

工作組負(fù)責(zé)對(duì)并購(gòu)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行總結(jié)，并提出項(xiàng)目組建議。最后組織完成“并購(gòu)事項(xiàng)專門報(bào)告”，提交公司董事會(huì)或高層管理委員會(huì)決策。

（五）人才索引和物盡其用

任何企業(yè)都擁有獨(dú)特的人才隊(duì)伍，如何從目標(biāo)企業(yè)發(fā)現(xiàn)并留住這些關(guān)鍵人員（keyemployee），對(duì)后續(xù)的業(yè)務(wù)整合起到舉足輕重的作用。

為避免目標(biāo)企業(yè)成為接手就終結(jié)的“燙手山芋”，其潛在資源是吸引并購(gòu)活動(dòng)的基礎(chǔ)，企業(yè)的真正價(jià)值（value）判斷，就是其擁有可控制的實(shí)際和潛在資源為前提，扣除風(fēng)險(xiǎn)因素。只有這個(gè)值超過(guò)并購(gòu)支付金額，才能稱得上是“符合條件”的并購(gòu)對(duì)象。

（六）資本準(zhǔn)備

歸根到底，所有前述活動(dòng)的目的最終需要通過(guò)“支付完成”來(lái)兌現(xiàn)。那么在前述工作的初步結(jié)果上，一系列的資本運(yùn)作就要納入規(guī)劃。并購(gòu)方自身的融資能力是否足夠，渠道是否暢通，方式是否多樣，這是對(duì)真正“實(shí)施”并購(gòu)行為時(shí)“彈藥”是否充裕的驗(yàn)證，也是確保后續(xù)業(yè)務(wù)開(kāi)展的前提。

四、 并購(gòu)前后的資金準(zhǔn)備

一個(gè)企業(yè)是否能夠保持資金量充足，并且在需用時(shí)及時(shí)地運(yùn)送到“并購(gòu)前線”，最關(guān)鍵的地方在于企業(yè)的資金規(guī)劃和頭寸管理是否能夠運(yùn)籌帷幄，調(diào)度得當(dāng)。其實(shí)，深層次的就是企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)之間合作的緊密程度，信用等級(jí)即誠(chéng)信管理，遠(yuǎn)期資金規(guī)劃的能力問(wèn)題。優(yōu)秀的企業(yè)，尤其是資金管理優(yōu)秀的企業(yè)，總是左右逢源的。這個(gè)源不僅僅局限于貸款，更在于債務(wù)融資、權(quán)益融資的能力，以及合理的負(fù)債比率、庫(kù)存資金。最聰明的資金管理就是永遠(yuǎn)使用在途資金，盡可能的減少資金沉淀，從而有效的降低機(jī)會(huì)成本，使資金發(fā)揮其最大的時(shí)間價(jià)值。

并購(gòu)的支付形式是多樣的，比如現(xiàn)金支付、股權(quán)支付以及混合支付（現(xiàn)金、債券、可轉(zhuǎn)換債、股權(quán)證等等）。但不可否認(rèn)的是，并購(gòu)不同于一般的采購(gòu)，總是大型交易的組成部分，往往動(dòng)輒上億甚至是幾十億的規(guī)模。請(qǐng)問(wèn)，哪個(gè)企業(yè)能常常準(zhǔn)備著幾十億趴在帳上呢？所以并購(gòu)前后的資金準(zhǔn)備不僅僅是一場(chǎng)戰(zhàn)役的問(wèn)題，而是一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的問(wèn)題，這又和企業(yè)的戰(zhàn)略決策管理密不可分了。

并購(gòu)的時(shí)機(jī)和資金準(zhǔn)備的天機(jī)，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，準(zhǔn)備恰當(dāng)?shù)馁Y金，用恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格，吸收或控股最合適的企業(yè)，用最少的資金占用時(shí)間取得最大的并購(gòu)業(yè)績(jī)，永遠(yuǎn)是并購(gòu)戰(zhàn)略的核心。但核心的問(wèn)題中，并購(gòu)前后的資金準(zhǔn)備必然是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。那我們就打開(kāi)這個(gè)命題，展開(kāi)資金鏈的整理。

五、 資金鏈的整理

從內(nèi)部籌資到外部籌資，應(yīng)該說(shuō)就是資金鏈的籌劃和管理。資金鏈在任何情況下都應(yīng)該是閉環(huán)管理，而且是密切配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在額度和空間上做到松弛有度，環(huán)環(huán)相扣。這個(gè)過(guò)程要求是具有“生機(jī)”和“活力”的，資金是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，因此必須是暢通的且不可以“積壓”和“停滯”。從周易的角度出發(fā)，資金鏈的管理必須是配合企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的一種“調(diào)和劑”，在合理儲(chǔ)備配置下的資金，應(yīng)該包含正在動(dòng)用的額度（陽(yáng)）和與業(yè)務(wù)規(guī)模相得益彰的可動(dòng)用額度（陰）。而且資金的運(yùn)作必須向血液一樣在“血管”的管控下，協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略步驟之速度，為企業(yè)提供足夠馬力的“動(dòng)力”。

在資金運(yùn)動(dòng)中，如何適時(shí)地提供配額并盡可能的降低資金占用成本是資金鏈管理的另一個(gè)關(guān)鍵因素。這就要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員尤其是管理資金的業(yè)務(wù)人員，充分利用可以利用的籌資渠道，拓展資金面。實(shí)際上就是資金準(zhǔn)備的問(wèn)題。

資金準(zhǔn)備的關(guān)鍵在于可以利用的有效資源，雖有眾多的金融機(jī)構(gòu)、非金融機(jī)構(gòu)，遍布視野的民間財(cái)團(tuán)，哪一塊才是本企業(yè)的“菜”？理性分析和思考，業(yè)務(wù)接觸與溝通，最重要的是業(yè)務(wù)關(guān)系“養(yǎng)護(hù)”。任何一個(gè)人做企業(yè)都知道工廠設(shè)備需要定期保養(yǎng)，不然設(shè)備是會(huì)“罷工”的，資金籌措又何嘗不是如此？閑置的設(shè)備可能會(huì)帶來(lái)折舊成本，但融資渠道的“閑置”可能導(dǎo)致整個(gè)資金的斷供。即便有相互所求，那更需要膽識(shí)和遠(yuǎn)見(jiàn)去養(yǎng)護(hù)這些“珍貴的資源”。以備在實(shí)際需要時(shí)，得“魚(yú)水”之便。

即使考慮好了所有的資源，這些資源中的“配置”和“組合”相對(duì)更為重要，這些組合包含時(shí)間和空間，數(shù)量和質(zhì)量的搭配。這些資源組合的過(guò)程就是資金鏈的管理過(guò)程。

以前“腦黃金”的巨人集團(tuán)史玉柱的失敗，后來(lái)的德隆集團(tuán)、三九集團(tuán)倒閉，原因是驚人的相似：都是因?yàn)橘Y金鏈斷裂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。

現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金（增值）的循環(huán)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一種體現(xiàn)方式。企業(yè)要維持運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須保持這個(gè)循環(huán)是良性的。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的載體，以獲取利潤(rùn)最大化為目的，但往往企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)就會(huì)陷入了一種怪圈：就是效率下降，資金周轉(zhuǎn)減速，嚴(yán)重影響企業(yè)正常運(yùn)行。經(jīng)營(yíng)不善連續(xù)虧損就會(huì)使公司資金趨緊。經(jīng)營(yíng)不善，同時(shí)也讓銀行、股東們對(duì)公司失去信心，公司將難以得到資金支持，進(jìn)一步加強(qiáng)了資金緊張程度。再或者把自己很多資產(chǎn)都拿去抵押貸款上新項(xiàng)目，而新項(xiàng)目卻沒(méi)有像預(yù)期的那樣高收益和預(yù)期的現(xiàn)金流，而銀行還款時(shí)間又到了，而這個(gè)時(shí)候又借不到錢了，于是資金鏈斷了。銀行就會(huì)拍賣抵押資產(chǎn)，公司也面臨倒閉。這種現(xiàn)象為資金鏈斷裂。雖然企業(yè)的失敗有多種因素，到期無(wú)法償付（喪失償付能力）則是企業(yè)倒閉的最重要的原因之一。有的時(shí)候，資金鏈繃緊就會(huì)導(dǎo)致因無(wú)法支付而喪失最佳的并購(gòu)機(jī)會(huì)，這是一種昂貴的機(jī)會(huì)成本。

每個(gè)企業(yè)在發(fā)展初期，資金鏈也會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題，但與企業(yè)存在的其他問(wèn)題相比較，在企業(yè)中呈現(xiàn)的關(guān)系不大，管理者沒(méi)有重視這個(gè)方面的問(wèn)題；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度（江浙一帶一般以3億產(chǎn)值為分界線），問(wèn)題就會(huì)暴露出來(lái)，一些資金鏈的斷裂導(dǎo)致企業(yè)失敗，表面看是問(wèn)題的直接反映，其核心是企業(yè)缺乏管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和控制現(xiàn)金流的能力。比如：有一家企業(yè)在短短幾年內(nèi)，產(chǎn)值從幾百萬(wàn)上升到10個(gè)億，利潤(rùn)從幾萬(wàn)元發(fā)展到近一個(gè)億，這時(shí)，這個(gè)企業(yè)就想到多元化的問(wèn)題，一方面用來(lái)分散產(chǎn)品線的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。上項(xiàng)目，一個(gè)不夠再加一個(gè)，四、五個(gè)項(xiàng)目一起上，企業(yè)開(kāi)始盲目擴(kuò)展甚至為達(dá)到國(guó)內(nèi)500強(qiáng)而奮斗。到后來(lái)上馬一個(gè)死一個(gè)（當(dāng)然各種原因很多，不能說(shuō)都是管理者選擇錯(cuò)誤），大量消耗了原有項(xiàng)目的周轉(zhuǎn)資金。從根本上來(lái)講，每個(gè)項(xiàng)目的資金關(guān)聯(lián)度是很低的，但橫向占有資金需要有相當(dāng)水平的管理能力才能控制。多元化投資的項(xiàng)目不能總試著去碰運(yùn)氣。從資金鏈來(lái)看，暫時(shí)的虧損目前不會(huì)影響該企業(yè)的發(fā)展，也不會(huì)在短期內(nèi)導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)麻煩。但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，充滿了許多危險(xiǎn)和不確定性因素，誰(shuí)能保證以后也能長(zhǎng)期找到平衡呢？

資金鏈，是一個(gè)企業(yè)的血脈，幾乎所有的企業(yè)稍做大一點(diǎn)，就會(huì)違背企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率這個(gè)根本，因此，如何保證資金鏈的連續(xù)性發(fā)展，可以說(shuō)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。首先，要有安全，保證主鏈的資金充分寬余之外，必須有相當(dāng)?shù)娜谫Y能力（包括利用政府、銀行等非常手段，信用和非信用、擔(dān)保等方式擴(kuò)展該融資能力），在每個(gè)循環(huán)后要有增值，增值是必然的出路，只有增值才能為后續(xù)項(xiàng)目資金提供保證和支持，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的。其次，資金鏈的暢通也是企業(yè)的關(guān)鍵，在我國(guó)，由于種種原因，存貨和應(yīng)收賬款上的阻力是特別的大，如何加快企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)是非常關(guān)鍵的。最后，由于企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者的頭腦容易出現(xiàn)發(fā)昏現(xiàn)象，片面看到企業(yè)大了就很成功，而相對(duì)來(lái)說(shuō)，危機(jī)也隨之增大，特別是對(duì)資金鏈的危害也日趨嚴(yán)重。另外，值得注意的是當(dāng)一個(gè)企業(yè)核心業(yè)務(wù)趨于成熟或者轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)下降，但相應(yīng)地，資金鏈為主的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)增大。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)總是一對(duì)孿生的姊妹。

企業(yè)并購(gòu)中資金鏈的管理，必須建立在可預(yù)測(cè)資金“時(shí)間窗”開(kāi)啟的基礎(chǔ)上，并有效的結(jié)合“可用”資源，達(dá)到時(shí)間和資源的默契。這種默契建立在信息共享的基礎(chǔ)上，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，有許多的注意事項(xiàng)往往導(dǎo)致信息鏈中斷，資金使用者不知道資金籌集者的工作進(jìn)展，而資金籌集者往往又不夠了解資金應(yīng)用的緩急程度，從而使工作效率低下，達(dá)不到應(yīng)有的“步驟協(xié)同”。因此，往往有必要在并購(gòu)等事項(xiàng)進(jìn)展達(dá)到預(yù)期值（spa簽署），企業(yè)應(yīng)召集相關(guān)部門工作人員進(jìn)行業(yè)務(wù)吹風(fēng)會(huì)，就并購(gòu)進(jìn)程和各部門業(yè)務(wù)協(xié)同達(dá)成一致，使企業(yè)戰(zhàn)略真正得到響應(yīng)和貫徹。

六、 業(yè)務(wù)發(fā)展資金籌劃的方案及落實(shí)

作為西方先進(jìn)資金管理理念的代表，美國(guó)企業(yè)在資金管理方面有獨(dú)到之處。我們?cè)賮?lái)閱覽一下大型跨國(guó)集團(tuán)的資金鏈管理，作為集團(tuán)企業(yè)，最重要的就是有較多的下屬企業(yè)或業(yè)務(wù)分部。在區(qū)域管理中，經(jīng)常將業(yè)務(wù)劃分為亞太、歐洲、北美、非洲等地區(qū)分部，地區(qū)分部下設(shè)置大中華區(qū)（含日本、韓國(guó)）、東南亞等業(yè)務(wù)分部。主要是基于稅收、外匯管理不同而因地制宜的開(kāi)展業(yè)務(wù)。

在一個(gè)業(yè)務(wù)分部中，因投資地點(diǎn)不同，設(shè)立了較多的獨(dú)立企業(yè)個(gè)體。如何統(tǒng)籌資金的管理，顯然是非常重要的?！百Y金池”無(wú)疑是成功的案例，即公司在業(yè)務(wù)分部總部與一家較具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的銀行開(kāi)立資金賬戶，同時(shí)按照下屬企業(yè)名單，分別開(kāi)立結(jié)算戶。各企業(yè)與總部及開(kāi)戶行簽署委托信貸協(xié)議，由銀行每日將下屬企業(yè)資金歸集到總部，次日根據(jù)資金結(jié)算計(jì)劃分撥到下屬企業(yè)戶頭，每月由銀行代為結(jié)算委貸息，集團(tuán)內(nèi)的一家企業(yè)是資金委托方，另外一家則可能是資金使用方。扣除銀行手續(xù)費(fèi)，一方企業(yè)收取委托貸出資金利息，另一方支付委托借款利息。同時(shí)所在開(kāi)戶行根據(jù)國(guó)家稅收規(guī)定，代扣代繳各項(xiàng)稅費(fèi)。于是，沉淀資金得到最佳的使用，同時(shí)將外部銀行借款降低到了合理的程度。

其次，資金管理的關(guān)鍵在于資金余額控制，深入的來(lái)說(shuō)就是貸款余額和存款余額的最佳組合，嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，以合計(jì)數(shù)的絕對(duì)值最小化為資金管理的最好模式。因此，外資企業(yè)的資金凈額整理系統(tǒng)（netbalancesystem）顯然是可以發(fā)揮專長(zhǎng)的。而且這種專長(zhǎng)的發(fā)揮是建立在企業(yè)集團(tuán)的范疇上的，細(xì)致的分析集團(tuán)下每家公司，可以做到分戶優(yōu)化、整體利益最大化。在這種方式下，很容易的將不必要的外部融資，利用集團(tuán)資金余額去償還，又可以用最佳的資金成本結(jié)構(gòu)來(lái)配置并購(gòu)項(xiàng)目大額資金使用，可以說(shuō)有百利而無(wú)一害。

七、 并購(gòu)后續(xù)評(píng)價(jià)—經(jīng)濟(jì)模型分析

企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果，可以通過(guò)實(shí)際運(yùn)作報(bào)告和經(jīng)濟(jì)模型規(guī)劃相比較，進(jìn)而對(duì)并購(gòu)行為作出評(píng)估，使并購(gòu)后續(xù)管理得以跟進(jìn)。經(jīng)濟(jì)模型是在并購(gòu)行為發(fā)生前的預(yù)測(cè)和并購(gòu)可行性的分析工具，要開(kāi)展并購(gòu)，必然