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文檔簡介
企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論
一、企業(yè)為什麼需要開展戰(zhàn)略管理?
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理是什麼?
三、企業(yè)怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理?企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*
一、企業(yè)為什麼需要戰(zhàn)略(一)企業(yè)所面臨的環(huán)境變化(二)企業(yè)生命週期的挑戰(zhàn)(三)3C使企業(yè)越來越難贏企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*(一)企業(yè)所面臨的環(huán)境變化⑴知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)管理的影響1990年聯(lián)合國研究機(jī)構(gòu)提出了“知識經(jīng)濟(jì)”的概念,1996年聯(lián)合國經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)明確定義了“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”(Knowledgebasedeconomy),第一次提出了這種新型經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)體系和測度。1996年12月30日的美國《商業(yè)週刊》發(fā)表一組文章提出“新經(jīng)濟(jì)”,指出一種新型經(jīng)濟(jì)已經(jīng)形成。隨著知識經(jīng)濟(jì)和資訊時代的來臨,要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理彈性化,促進(jìn)企業(yè)以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要,產(chǎn)生了一系列深刻的變革。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*這些變革包括:①組織變革。企業(yè)的組織變革一是要求企業(yè)管理層級簡單化,二是規(guī)模的小型化、網(wǎng)路化,三是生產(chǎn)運作的柔性化(產(chǎn)品研究開發(fā)的柔性化、產(chǎn)品生產(chǎn)的柔性化、產(chǎn)品銷售的柔性化),四是經(jīng)營管理的人性化(管理決策的民主化、員工管理的人性化),五是組織運作模式的虛擬化。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*②顧客市場驅(qū)動一切。在知識經(jīng)濟(jì)時代,顧客的需求日趨個性化和多樣化,為此,企業(yè)必須自覺地以市場為導(dǎo)向,時刻將顧客的需要放在第一位,與顧客合作,深入顧客的經(jīng)營過程和生活過程,加大應(yīng)用研究和技術(shù)開發(fā)力度,在適銷對路的基礎(chǔ)上,向顧客提供包括服務(wù)和資訊在內(nèi)的產(chǎn)品。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*③管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是企業(yè)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境的變化,根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)力發(fā)展水準(zhǔn),及時調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的管理觀念和管理方式的過程。管理創(chuàng)新是提高企業(yè)效率和效益、增強(qiáng)企業(yè)活力的根本途徑,沒有管理創(chuàng)新,企業(yè)將不可避免地停滯、衰退,以致最終被市場淘汰。管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為,經(jīng)理是現(xiàn)代企業(yè)文化的創(chuàng)造者,是可與藝術(shù)家的圖騰形象相媲美的文化英雄。管理強(qiáng)調(diào)隨機(jī)應(yīng)變、靈活機(jī)動、開拓創(chuàng)新,經(jīng)營管理絕無定式。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*④以人為本。在知識經(jīng)濟(jì)時代,一方面知識日漸成為企業(yè)經(jīng)營活動中的最重要的資源,人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業(yè)創(chuàng)新使得人在經(jīng)濟(jì)活動中的地位和作用比以往任何時候都變得更加突出和重要;另一方面,人的思維方式、價值觀念也發(fā)生了巨大的變化,人的自主性、個性化、自我價值實現(xiàn)的願望等等都將得到充分的尊重和鼓勵。這些都促使企業(yè)在管理中把對人的關(guān)注、人的個性和能力的釋放、人的積極性的調(diào)動推到了空間的中心地位,“以人為本”的管理得到了空前的強(qiáng)化。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*⑵經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢隨著資訊技術(shù)的廣泛應(yīng)用和國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易體系的不斷完善,產(chǎn)品生產(chǎn)的供、產(chǎn)、銷在地理上的概念將基本消失,資金流動與產(chǎn)品流通在世界範(fàn)圍內(nèi)變得更加容易和方便,全球經(jīng)濟(jì)資訊的暫態(tài)溝通,使得世界經(jīng)濟(jì)融為一體,因此,企業(yè)面臨的市場是一個國際化、全球化的大市場。全球化的一個直接後果是大型跨國公司或跨國集團(tuán)在全球範(fàn)圍內(nèi)的迅猛擴(kuò)張,並以數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的分子公司的建立為其具體表現(xiàn)??鐕颈仨氝M(jìn)行組織創(chuàng)新,以適應(yīng)自身發(fā)展的需要和其面臨的外部環(huán)境變化。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)全球化經(jīng)營主要表現(xiàn)為:①網(wǎng)路管理的形成。網(wǎng)路管理的核心是通過人力資源、軟技術(shù)和資訊在跨國公司全球系統(tǒng)內(nèi)的自由流動,開發(fā)新型的管理關(guān)係。它摒棄了以往母公司與分子公司間等級分明、各分子公司間界限分明的僵硬模式,將組織管理的範(fàn)圍向外延伸,供應(yīng)商、客戶、競爭者甚至連傳媒機(jī)構(gòu)都成為網(wǎng)路管理所需調(diào)動的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*②跨國公司總部的出現(xiàn)。作為組織安排,總部的出現(xiàn)是跨國公司不斷適應(yīng)分佈更趨廣泛、資源流動更趨密集多向的國際化經(jīng)營的需要、最大限度挖掘價值增值潛能、強(qiáng)化競爭力的結(jié)果??鐕緦偛康慕M織設(shè)計不受國家界限的約束、沒有國內(nèi)與國外的割裂??鐕疽呀?jīng)成為國際經(jīng)濟(jì)交往中的“完全行為能力主體”,其個體利益有時甚至超過了國家整體利益。為了實現(xiàn)其個體利益,跨國公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略走出巢臼,非股權(quán)式的戰(zhàn)略性聯(lián)盟成為跨國公司推行全球化生產(chǎn)和行銷戰(zhàn)略間組織變化的一個重要動向。主要有三類:戰(zhàn)略研發(fā)(R&D)聯(lián)盟、戰(zhàn)略生產(chǎn)聯(lián)盟、戰(zhàn)略行銷聯(lián)盟。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*⑶我國企業(yè)發(fā)展中存在的問題國有大中型企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)的脊樑,根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心的研究,可明顯看出中國500強(qiáng)和世界500強(qiáng)的差距:首先,中國工業(yè)500強(qiáng)的總資產(chǎn)和銷售收入的平均值,只分別相當(dāng)於世界500強(qiáng)的0.88%和1.74%;其次,中國500強(qiáng)的平均資產(chǎn)利潤率、人均利潤和人均收入,分別相當(dāng)世界500強(qiáng)的24.62%、12.31%和9.5%;第三,世界500強(qiáng)在研究開發(fā)方面的投入一般占銷售收入的5%—10%,中國500強(qiáng)平均是在1.38%以下;第四,世界500強(qiáng)一般都是跨國公司,它的投資、生產(chǎn)和銷售都是世界性的,而中國500強(qiáng)裏,稱得上是跨國公司的比例甚小,許多企業(yè)其競爭力只是國家級的,談不上國際級或世界級的水準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*①企業(yè)發(fā)展貪大圖快企業(yè)發(fā)展、擴(kuò)張可以採取兩種途徑:一是內(nèi)部擴(kuò)張;通過資本積累,憑藉自己的技術(shù)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和管理優(yōu)勢,向相關(guān)產(chǎn)品、相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。一是外部擴(kuò)張,通過資產(chǎn)購並、重組,將別的企業(yè)拿過來。有些企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張,兼併過來許多沒有什麼優(yōu)勢的企業(yè);有些地方政府和政府部門則實行“拉郎配”,或整行業(yè)成建制地變成一個大公司、大集團(tuán)。這樣一來,確實可以在短期內(nèi)把企業(yè)的銷售額、資產(chǎn)規(guī)?!白觥贝?,但企業(yè)(集團(tuán))的內(nèi)涵如科技研究與開發(fā)水準(zhǔn)、管理水準(zhǔn)等並沒有發(fā)生實質(zhì)性的變化。貪大圖快湊“大個”的做法很可能“欲速則不達(dá)”,反而把核心企業(yè)、把好企業(yè)削弱,甚至拖垮。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*②把規(guī)模經(jīng)濟(jì)等同於規(guī)模龐大規(guī)模龐大不等於規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這可以從三個方面考察:一是生產(chǎn)能力的限度,投入增加超過一定點,產(chǎn)出的增量或邊際產(chǎn)出將會減少,出現(xiàn)規(guī)模報酬遞減現(xiàn)象。二是交易成本的限度,主要是企業(yè)內(nèi)部交易成本——通常稱為管理成本的限制。三是對技術(shù)進(jìn)步的限制,在出現(xiàn)壟斷情形時尤其如此??傊?,規(guī)模經(jīng)濟(jì)包含的是一個適度規(guī)模、有效規(guī)模,既不是越大越經(jīng)濟(jì),也不是越小越經(jīng)濟(jì)。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*③過分追求多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。在美國,特別是進(jìn)入本世紀(jì)60年代,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略越來越得到普遍採用,成為企業(yè)發(fā)展壯大的一種典型方式。在1950年,《財富》雜誌所列的美國500強(qiáng)工業(yè)企業(yè)中,只有38.1%企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的25%,到1974年,這個比例增加到63%;與此對應(yīng)的單一或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的公司的比例下降到37%。隨著資本的積累和技術(shù)的創(chuàng)新,適時、適度的多元化經(jīng)營成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*多元化不一定能減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。正如美國著名管理理論家德魯克所言,一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高,協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延誤越多。無關(guān)聯(lián)多元化使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入全新的領(lǐng)域,對購並對象所在行業(yè)不甚瞭解,往往難以作出明智的決策。以至於,20世紀(jì)80年代以來,多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題,核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。從20世紀(jì)70年代後期開始,特別是在80年代中期,一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中於核心業(yè)務(wù),而將與核心業(yè)務(wù)非相關(guān)的經(jīng)營單位剝離出去,從1981年到1987年,幾乎50%的500強(qiáng)企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務(wù),結(jié)果,到1988年,單一或具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)占到了53%。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*(二)企業(yè)生命週期的挑戰(zhàn)據(jù)統(tǒng)計,我國企業(yè)平均壽命只有7—8歲,民營企業(yè)只有3—4歲,跨國公司的平均壽命為11—12歲。世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命為40—42歲,世界1000強(qiáng)企業(yè)的平均壽命為30歲。這一現(xiàn)象表明,那些因決策失誤、對市場反應(yīng)遲鈍、管理不善的企業(yè)會過早地進(jìn)入“公司恐龍博物館”。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*促使企業(yè)成長或老化的原因既不是規(guī)模也不是時間。我與創(chuàng)立已經(jīng)100年的“年輕”公司打過交道,也見過不少成立不過10年的“老公司”。決定企業(yè)生命活力的關(guān)鍵要素是企業(yè)的靈活性和可控性。
——[美]伊查克·麥迪思《企業(yè)生命週期》企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*一個企業(yè)既有靈活性又有可控性,這一階段稱為“盛年期”。盛年期是企業(yè)生命中最為強(qiáng)盛的階段,因此企業(yè)有必要維持在這個階段。應(yīng)不斷採取“預(yù)防措施”使之增強(qiáng)抵抗力,盡可能擺脫病態(tài)型、老化型的問題,進(jìn)而順利進(jìn)入新的生命境界。
——[美]伊查克·麥迪思企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*現(xiàn)代商戰(zhàn)實質(zhì)上是一場管理者遠(yuǎn)見力和創(chuàng)造力的較量,富有遠(yuǎn)見使企業(yè)無論處於繁榮期還是困境中,都會有一種超越自我的信念,在未來尚未到來之前洞察到未來,並堅定地引導(dǎo)企業(yè)走向未來。你是像一個維持今日市場碌碌運轉(zhuǎn)的維修“工程師”,還是更像一個構(gòu)想明日市場優(yōu)勝者的“設(shè)計師”?你投在創(chuàng)造未來上的精力,是否比投在延長過去上的精力更多?企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*(三)3C使企業(yè)越來越難贏1、顧客(Customers)占上風(fēng)2、競爭(Competition)在加劇3、變化(Change)是常事企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*二、戰(zhàn)略管理是什麼?戰(zhàn)略最初源自軍事領(lǐng)域?!皯?zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律的東西”,戰(zhàn)略則是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭的謀略和計畫。早在春秋時代,著名軍事家孫武總結(jié)戰(zhàn)爭經(jīng)驗寫成的《孫子兵法》,就蘊(yùn)含著豐富的戰(zhàn)略思想,至今仍廣泛流傳。在西方,戰(zhàn)略(strategy)一詞來源於希臘語“strategos”及其演變而來的“stragia”。前者意為“將軍”,後者意為“戰(zhàn)役”、“謀略”,均指指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。近代以來,戰(zhàn)略從軍事學(xué)延伸到政治、經(jīng)濟(jì)、科技與社會領(lǐng)域。“隨著應(yīng)用領(lǐng)域的拓展,其涵義也變得越來越廣泛。一般而言,戰(zhàn)略是泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。”企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*案例西元207年,劉備三顧茅廬請諸葛亮。諸葛亮當(dāng)時僅27歲,為劉備的誠意所感動,向劉提出了被譽(yù)為“一對是千秋”,影響一個歷史朝代的《隆中對》。下麵是《隆中對》的全文:自董卓以來,豪傑並起,跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比於袁紹,則名微而眾寡。然操遂能克紹,以弱為強(qiáng)者,非惟天時。抑亦人謀也。今操已擁有百萬之眾,挾天子以令諸侯,此誠不可與爭鋒。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*孫權(quán)據(jù)有江東,已曆三世,國險而民附,賢能為之用,此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔,利盡南海,東連吳、會,西通巴、蜀,此用武之國,而其主不能守,此殆天所以資將軍,將軍豈有意乎?益州險塞,沃野千里,天府之土,高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱,張魯在北,民殷國富而不知存恤,智能之士,思得明君。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*將軍既帝室之胄,信義著於四海,總攬英雄,思賢若渴,若跨有荊、益,保其巖阻,西和諸戎,南撫夷越,外結(jié)好孫權(quán),內(nèi)修政理,天下有變,則命一上將將荊州之軍以向宛、洛,將軍身率益州之眾出於秦川,百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎?誠如是,則霸業(yè)可成,漢室可興矣。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的各種定義:戰(zhàn)略:“影響和決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)與目的,選擇企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)所遵循的路線途徑並就實現(xiàn)這些目標(biāo)和途徑對企業(yè)已有資源進(jìn)行優(yōu)化配置”(錢德勒)。戰(zhàn)略:“將企業(yè)的主要目標(biāo)、政策和行動順序綜合成為一個緊密結(jié)合的整體模式和計畫。一項制定得好的戰(zhàn)略能有助於調(diào)度和分配企業(yè)的資源,使企業(yè)能根據(jù)其內(nèi)部的相對能力,預(yù)期的環(huán)境變化以及競爭對手的行動,採取一個獨特而可行的姿態(tài)”(奎因)。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*戰(zhàn)略:“組織基本使命、目標(biāo)的形成,實現(xiàn)使命、目標(biāo)的政策和程式,以及保證戰(zhàn)略實施以達(dá)到組織目標(biāo)的方法”(斯坦納)。戰(zhàn)略:“保證企業(yè)基本目標(biāo)實現(xiàn)的統(tǒng)一、綜合、總體的計畫”(格魯克)。戰(zhàn)略:“一系列行動或決策的模式”(明茨伯格)。戰(zhàn)略管理:“選定目標(biāo),決定並維繫企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)繫,通過能保證企業(yè)及其所屬單位高效和有效行動的資源分配力圖達(dá)到理想狀態(tài)的過程”(申德爾)。戰(zhàn)略管理:“考察目前與將來環(huán)境,形成組織目標(biāo),並且制定、執(zhí)行和控制在目前和將來環(huán)境下實現(xiàn)這些目標(biāo)的決策的過程”(史密斯,阿羅德)。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*
使命(mission)德魯克曾說,問“我們的使命是什麼”就等於問“我們的業(yè)務(wù)是什麼”。使命陳述(missionstatement)是對使命的高度概括和正式表述,是對企業(yè)存在理由的宣言。使命陳述是對一個企業(yè)區(qū)別於其他類似企業(yè)的持久性目的的陳述,它確定了企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種類和市場範(fàn)圍,描述了企業(yè)的共同價值觀和業(yè)務(wù)重點。制定使命陳述是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的起點和基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*一項完善的使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場及採用的基本手段和方式。麥金尼斯說,一項使命陳述應(yīng)當(dāng):(1)對企業(yè)進(jìn)行定義並表明企業(yè)的追求;(2)內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險,寬到足以使企業(yè)能創(chuàng)造性地增長;(3)將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別;(4)可作為評價現(xiàn)時及將來活動的基準(zhǔn)體系;(5)表述足夠清楚,能為企業(yè)上下廣泛理解。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*使命的實例麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略願景是佔領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球範(fàn)圍內(nèi)處於統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時,通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價值、履行承諾”戰(zhàn)略,提高我們的市場佔有率和贏利率。
奧的斯電梯公司我們的業(yè)務(wù)使命是:以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度,為任何一家客戶提供一種將人和物做上下短程移動的搬運工具。
伊士曼·柯達(dá)公司在化學(xué)影像和電子影像方面成為世界一流。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*裏茨·卡爾頓飯店在裏茨·卡爾頓飯店,為我們的客人提供真正的照料和舒適是我們最高的使命。我們承諾為我們的客人提供最精緻優(yōu)雅的個人服務(wù)和設(shè)施,在這裏,我們的客人將擁有一個溫暖、輕鬆具高雅的環(huán)境。羅茨·卡爾頓的歷程就是復(fù)蘇感覺,帶來幸福,滿足我們的客人的哪怕是設(shè)有表達(dá)的願望和需要。
英特爾公司英特爾公司為電腦行業(yè)提供晶片、主板、系統(tǒng)和軟體。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建築磚塊”,被用來為個人電腦用戶建立高級的電腦系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要求為全球就電腦行業(yè)最重要的供應(yīng)商。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*
目標(biāo)(objectives)目標(biāo)是企業(yè)在實現(xiàn)使命的過程中必須達(dá)到的明確的業(yè)績目標(biāo),由多項指標(biāo)構(gòu)成,形成一個目標(biāo)體系。建立目標(biāo)體系的目的是將企業(yè)的願景和使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo),從而使企業(yè)的進(jìn)展有一個可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo),特別是年度目標(biāo)應(yīng)具有定量、可考核、既有挑戰(zhàn)性又有可行性、目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致、突出重點等特徵。企業(yè)中的每一個業(yè)務(wù)單位都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標(biāo),從而在整個企業(yè)中形成一種以結(jié)果為導(dǎo)向的氛圍。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*從整個企業(yè)的角度看,需要建立兩種類型的業(yè)績目標(biāo):財務(wù)業(yè)績目標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)體系的建立旨在取得滿意的收益增長率和投資回報率、良好的現(xiàn)金流等結(jié)果,而建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系的目的則在於取得足夠的市場份額、良好的聲譽(yù)、技術(shù)領(lǐng)先、競爭中的有利地位、持續(xù)競爭優(yōu)勢等結(jié)果。從時間跨度上看,目標(biāo)可分為近期目標(biāo)和長期目標(biāo)。每一項長期目標(biāo)都需要分解為一系列的近期目標(biāo)。近期目標(biāo)對戰(zhàn)略實施尤為重要,而長期目標(biāo)則對戰(zhàn)略制定更為重要。如果必須在長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間作出選擇的話,那麼應(yīng)該優(yōu)先考慮長期目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*《孫子兵法》雲(yún):“知已知彼,百戰(zhàn)不殆”。就是說,在制定任何戰(zhàn)略之前,應(yīng)當(dāng)首先對自身條件和外部環(huán)境進(jìn)行考察和評價,然後在此基礎(chǔ)之上選擇制定正確的戰(zhàn)略。在這裏,戰(zhàn)略被看作為企業(yè)利用優(yōu)勢、回避弱點,對外部環(huán)境中的威脅和機(jī)會作出反應(yīng)而採取的行動。戰(zhàn)略管理則是企業(yè)分析競爭環(huán)境以發(fā)現(xiàn)威脅和機(jī)會,分析自身資源和能力以明確優(yōu)勢和弱點,然後將這種分析結(jié)果相互匹配,揚(yáng)長避短,趨利避害以選擇戰(zhàn)略的過程。匹配定義是當(dāng)前在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中佔據(jù)支配地位的方法。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*計畫(Plan):行動的明確預(yù)定方向,處理局勢的指導(dǎo)方針計謀(Ploy):戰(zhàn)勝競爭對手的手段模式(Pattern):無意中出現(xiàn)的隨時間而形成的行動模式定位(Position):企業(yè)與競爭環(huán)境聯(lián)繫的方式觀念(Perspective):企業(yè)特別是高層管理者看待自身和周圍世界的方式
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)要做對的事情(Dotherightthings),不是僅僅把事情做對(Dothethingsright)?!鞍咽虑樽鰧Α敝皇恰靶省焙脡亩?,唯有“做對的事情”才會產(chǎn)生長遠(yuǎn)的效果。要強(qiáng)化戰(zhàn)略思考力和組織設(shè)計,不要僅僅追求眼前財富的積累。企業(yè)如果“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”,仍然無戰(zhàn)略,總有一天它連撞鐘的權(quán)利都會丟失。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)戰(zhàn)略的特徵:企業(yè)戰(zhàn)略具有總體性企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實性企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險性企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素(1)企業(yè)願景企業(yè)願景是企業(yè)在未來某一時期希望達(dá)到的理想遠(yuǎn)景。企業(yè)願景的特點是:願景必須具有市場性;願景建設(shè)不僅僅是形式上的遵從。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*(2)產(chǎn)品與市場範(fàn)圍說明企業(yè)屬於哪個特定行業(yè)和領(lǐng)域,企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否佔有優(yōu)勢,用它來說明企業(yè)的共同經(jīng)營主線是什麼。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*(3)成長方向表明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向。產(chǎn)品市場原有相關(guān)全新原有相關(guān)新興市場滲透產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品革新市場開拓多角化產(chǎn)品發(fā)明市場轉(zhuǎn)移市場創(chuàng)造創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*(4)競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先成功企業(yè)競爭優(yōu)勢差異化集中一點企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*(5)協(xié)同作用協(xié)同作用主要表現(xiàn)為:銷售協(xié)同作用;運行協(xié)同作用;管理協(xié)同作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)戰(zhàn)略的層次(1)公司層戰(zhàn)略(企業(yè)戰(zhàn)略)公司戰(zhàn)略,又稱總體戰(zhàn)略,是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo),選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域,合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源,使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外製造業(yè)務(wù)的決策。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*(2)事業(yè)部戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略)公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化,形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*(3)經(jīng)營戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略)職能戰(zhàn)略,又稱職能層戰(zhàn)略,主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門,如行銷、財務(wù)和生產(chǎn)等,如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù),從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動化。比如:財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)戰(zhàn)略的分類一、加強(qiáng)型戰(zhàn)略二、一體化戰(zhàn)略三、多元化戰(zhàn)略四、防禦戰(zhàn)略五、競爭戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*一、加強(qiáng)型戰(zhàn)略1、市場滲透通過更大的行銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額2、市場開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的市場3、產(chǎn)品開發(fā)通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù),或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*二、一體化戰(zhàn)略1、前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制2、後向一體化獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制3、橫向一體化獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*三、多元化戰(zhàn)略1、集中多元經(jīng)營增加新的、但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)2、混合多元經(jīng)營增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)3、橫向多元經(jīng)營為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*四、防禦戰(zhàn)略1、合資經(jīng)營兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立企業(yè)2、收縮通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組,以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*3、剝離將分公司或企業(yè)的一部分售出4、清算為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*五、競爭戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先通過採用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*2、差異化通過提供標(biāo)新立異的產(chǎn)品或服務(wù),形成一些在全產(chǎn)業(yè)範(fàn)圍內(nèi)具有獨特性的東西3、專一經(jīng)營主攻某個特定的顧客群,某個產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理複雜性日常性非日常性專業(yè)操作、經(jīng)營整個企業(yè)範(fàn)圍小範(fàn)圍變化重要事情以資源為動力重大變化以環(huán)境或期望為動力企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*三、企業(yè)怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理?企業(yè)戰(zhàn)略管理(BUSINESSSTRATEGYMANAGEMENT)安索夫在1976年出版的《從戰(zhàn)略計畫走向戰(zhàn)略管理》一書中提出的。廣義的戰(zhàn)略管理:運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理。狹義的戰(zhàn)略管理:對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施、控制和修正。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動,包括企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施、評價和控制。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關(guān)係過程中實現(xiàn)其宗旨的管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)戰(zhàn)略管理過程(框架)或任務(wù)1、戰(zhàn)略分析———瞭解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位;2、戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇;3、戰(zhàn)略實施———採取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用;4、戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*戰(zhàn)略分析主要目的是評價影響企業(yè)目前和今後發(fā)展的關(guān)鍵因素,並確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。
戰(zhàn)略分析包括三個主要方面:
●確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。
●外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀、微觀環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化,這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會還是更多的威脅。
●內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位,具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力;還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望,在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中,這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng),這些反應(yīng)又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”,戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。
首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中,當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮,選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn):一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢,克服劣勢,是否利用了機(jī)會,將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是,實際上並不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn),管理層和利益相關(guān)團(tuán)體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外,對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。
第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策,確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。如果由於用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時,最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法:
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*(1)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn),因而,選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。
(2)聘請外部機(jī)構(gòu)。聘請外部諮詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作,利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗,能夠提供較客觀的看法。
(3)提交上級管理部門審批。對於中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案,提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
最後是戰(zhàn)略政策和計畫。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計畫。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。
主要涉及以下一些問題:如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源;為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo),需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整;如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題,如何進(jìn)行企業(yè)文化管理,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。
戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化,即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會,及時對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明,戰(zhàn)略制定固然重要,戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提,有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。另一方面,如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略,但是在戰(zhàn)略實施中,能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處,那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然,如果對於一個不完善的戰(zhàn)略選擇,在實施中又不能將其成功實施,那麼戰(zhàn)略管理是不成功的。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*戰(zhàn)略管理的五項任務(wù):提出公司的戰(zhàn)略展望,指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和公司前進(jìn)的目的,從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向,清晰地描繪公司將竭盡全力所要進(jìn)入的事業(yè),使整個公司對一切行動有一種目標(biāo)感。建立目標(biāo)體系,將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*制定戰(zhàn)略,達(dá)到期望的結(jié)果。高效、有效地實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。評價公司的經(jīng)營業(yè)績,採取完整性措施,參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會,調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*戰(zhàn)略和企業(yè)家精神戰(zhàn)略制定從根本上來說是一項以市場和顧客為推動因素的企業(yè)家活動:具有冒險精神,具有創(chuàng)造性,具有發(fā)現(xiàn)新型市場機(jī)會的眼力,具有敏銳洞察顧客需求的洞察力,有承擔(dān)風(fēng)險的興趣,這些都是制定公司戰(zhàn)略的本質(zhì)要求。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)九種徵兆
企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價,構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的三個重要階段。在這三個階段,我國企業(yè)均不同程度地存在一些問題,這些問題的表現(xiàn)也正是企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的徵兆。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*流浪傾向一位管理大師曾有個形象的比喻:沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。
國內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略,經(jīng)營企業(yè)喜歡腳踏溜冰鞋,溜到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營者,因為繁冗的事物性工作而成為大忙人,以至於無暇顧及企業(yè)的任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。管理大師彼德·德魯克認(rèn)為,使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因,恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什麼。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*隨著市場競爭的優(yōu)勝劣汰,企業(yè)廣泛的並購重組,使得企業(yè)的經(jīng)營範(fàn)圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場範(fàn)圍等不可避免地發(fā)生重大改變。同時,由於跨國公司咄咄逼人,國內(nèi)企業(yè)的競爭壓力大大增加,因此,企業(yè)必須不失時機(jī)地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略,才能成功應(yīng)對日趨激烈的市場競爭。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*東施效顰
有些企業(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略,但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機(jī)制、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上,而是喜歡走“東施效顰”的捷徑??吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)獲得成功,便盲目跟風(fēng)。尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上,缺乏獨立判斷,熱衷於跟緊大勢人云亦云,致使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同,我國家電行業(yè)便是一例。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*這一問題不僅表現(xiàn)為仿效別人的經(jīng)營戰(zhàn)略,還表現(xiàn)為仿效自己過去行之有效的經(jīng)營戰(zhàn)略。正如一個經(jīng)典的軍事案例所言:拿破崙之所以勝利,是因他的敵人仍採用以往戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。而當(dāng)他敗於俄國人及西班牙人時,又是因為他對敵人採用了以往行之有效的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),而敵人則以新的思維建立了適用於未來的戰(zhàn)略。企業(yè)如果固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略,必將敗於競爭對手。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*航母情結(jié)國內(nèi)企業(yè)有一種傾向,即企業(yè)越大越好,所跨行業(yè)和地區(qū)越多越好。
當(dāng)你詢問企業(yè)經(jīng)營者,他的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么時,得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”,但由於缺乏協(xié)調(diào),難以形成有機(jī)體和核心競爭能力,因而在市場的汪洋大海中,很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*舊瓶裝新酒
有什麼樣的經(jīng)營戰(zhàn)略,就應(yīng)有什麼樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的,而且還決定了企業(yè)資源配置。
不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場範(fàn)圍等,隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變,而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。這種舊瓶裝新酒的做法,往往使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效。其典型的癥狀包括:過多的管理層次,過多的人員參加過多的會議,過多的精力被用於解決部門間的衝突,控制範(fàn)圍過於寬廣,有過多的目標(biāo)未能實現(xiàn)等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)後來之所以“雪崩式”倒下,除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外,在戰(zhàn)略實施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)重滯後及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺隱,顯然難辭其咎。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*趕鴨子上架
不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多麼周詳,由於市場環(huán)境瞬息萬變,你總會感到變化大於計畫。因此,適時、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進(jìn)行評價,並據(jù)此採取相應(yīng)行動,無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*但不少企業(yè)習(xí)慣於到年末,甚至是只有到發(fā)生重大問題時,才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評價。其實,企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)並非是一朝一夕的事,往往都有一段潛伏期。在潛伏期的早期階段,企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺,但由於尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差,不易引起經(jīng)營者的重視。由於未能及時進(jìn)行戰(zhàn)略評價,找出問題所在並採取相應(yīng)的糾正措施,當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時,戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。
戰(zhàn)略評價何時進(jìn)行才合適?實際上,戰(zhàn)略評價活動就應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行,而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進(jìn)行。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*見樹不見林
一方面,企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價時,容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財務(wù)指標(biāo),如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標(biāo)固然重要,但由於絕大多數(shù)財務(wù)指標(biāo)都是為年度目標(biāo)而不是為長期目標(biāo)制定的,而有些戰(zhàn)略需要經(jīng)過剛幾年甚至更長時間才能實施完畢,其實施結(jié)果可能在數(shù)年後方能顯現(xiàn)。因此,這種做法不僅難以對戰(zhàn)略作出準(zhǔn)確的評價,反而在客觀上弱化了戰(zhàn)略目標(biāo),極易對企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生誤導(dǎo)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)為了追求這些財務(wù)指標(biāo),自覺不自覺地將目標(biāo)擱置一邊,而採取與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績優(yōu)”去年卻出現(xiàn)巨額虧損的的上市公司,就很能說明這一問題。這幾家公司,過去片面追求年度業(yè)績指標(biāo),而視了對戰(zhàn)略目標(biāo)的把握,以至於釀成今日的苦果。
《財富》雜誌每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評價,採用關(guān)鍵的8項評價指標(biāo)包括:管理品質(zhì)、創(chuàng)新性、產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)、長期投資價值、財務(wù)狀況、對社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行、吸引培養(yǎng)和保留人才的能力、對公司資產(chǎn)的使用。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*遠(yuǎn)離數(shù)位化
當(dāng)前,我國多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評價,或者是集中式的專家研討,或者是零散的內(nèi)部報告。評價活動多是靜態(tài)的,即並未將評價活動作為一個動態(tài)過程來管理,而是評價報告完成就意味著評價活動的結(jié)束。企業(yè)尚未形成相對穩(wěn)定的評價機(jī)制和動態(tài)的評價體系,遠(yuǎn)離數(shù)位化的落後的評價手段在企業(yè)中還有相當(dāng)?shù)氖袌觥?/p>
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*在市場競爭中,通常是擁有最佳資訊的一方獲勝。在某些情況下,管理者需要掌握當(dāng)日的新資訊。例如,當(dāng)企業(yè)通過收購兼併而進(jìn)行多元化經(jīng)營時,便需要頻繁地得到各種新的評價資訊,及時而籠統(tǒng)的資訊較之精確但過時的資訊,通常更適合於作為戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此,是否採用Internet,決定著企業(yè)是採用最新資訊還是過時資訊進(jìn)行戰(zhàn)略評價。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*實施戰(zhàn)略管理中的誤區(qū)誤識一:將戰(zhàn)略管理只作為企業(yè)“致勝”的工具。這是很多企業(yè)普遍存在的問題。人們普遍認(rèn)為,戰(zhàn)略管理就是發(fā)展、擴(kuò)張、提升、做大、做強(qiáng)。少有人能認(rèn)識到,戰(zhàn)略管理更要重視“防敗”。防敗與致勝是戰(zhàn)略管理的兩個方面,它們存於一體,如軍事活動中消滅敵人,保存自己。首先,防敗是致勝的基礎(chǔ),只有保證不敗,才有機(jī)會去取勝;其次,企業(yè)發(fā)展速度越是提升,失敗的機(jī)率越高,風(fēng)險越大。所以,有效的戰(zhàn)略管理應(yīng)該是防敗與致勝的統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*誤識二:將戰(zhàn)略管理等同於戰(zhàn)略性管理。戰(zhàn)略管理所要解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、事業(yè)定位等全局性、根本性問題,是研究“做正確的事”。戰(zhàn)略思想是思想性成果,是組織科學(xué)、組織知識、組織經(jīng)驗的結(jié)果。而戰(zhàn)略性管理所要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略中的問題,是企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施手段,如行銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資源管理等,是研究“正確的做事”,是組織管理、組織技術(shù)的結(jié)果。如果沒有戰(zhàn)略管理把握方向,即使再努力去“正確的做事”,也常常會適得其反。所以一些企業(yè)請知名管理諮詢公司幫助策劃行銷戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略等,沒有達(dá)到預(yù)期效果,很可能是因為缺少整體戰(zhàn)略或整體戰(zhàn)略與整體性戰(zhàn)略不統(tǒng)一。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*誤識三:將戰(zhàn)略管理等同於五年計劃、十年規(guī)劃。五年計劃、十年規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個組成部分,其主要通過各項指標(biāo),反映企業(yè)在一段時期內(nèi)經(jīng)營管理的各項目標(biāo),並圍繞目標(biāo)的實現(xiàn),制定系列措施,是戰(zhàn)略管理的指標(biāo)體系,屬戰(zhàn)略性管理。與之不同,戰(zhàn)略管理是思想性成果,是決策者對環(huán)境、時間、企業(yè)內(nèi)外不同因素等等的綜合分析、判斷、抉擇,由此產(chǎn)生的思想和方法大多難以通過指標(biāo)來表述和體現(xiàn)。目前許多企業(yè)在制定五年計劃、十年規(guī)劃時,缺少戰(zhàn)略研究和管理,以指標(biāo)為中心,不去考慮環(huán)境的變化和企業(yè)的合理與適應(yīng),這就陷入了難境。所謂“合理與適應(yīng)”應(yīng)該是只要是合理、適應(yīng)的,就是正確的。那麼,有增也有減、有擴(kuò)也有縮、有進(jìn)也有退、有合也有分,一切服從企業(yè)生存與發(fā)展的需要,才是真正意義上的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*誤識四:重行業(yè)性和技術(shù)性經(jīng)驗,輕社會性和經(jīng)驗性知識。很多企業(yè)在選擇諮詢委託時,都將有無行業(yè)經(jīng)驗作為主要選擇標(biāo)準(zhǔn),這不僅是一個嚴(yán)重誤區(qū),還會使企業(yè)嚴(yán)重偏離戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略諮詢是要從企業(yè)現(xiàn)實出發(fā),跳出企業(yè)局限對企業(yè)問題研究,其任務(wù)是把針對於某個企業(yè)特點所需要的知識(包括技術(shù)知識)組織起來,用於該企業(yè)戰(zhàn)略管理。這種知識的組織是“管理的管理”,需要科學(xué)理論和科學(xué)方法,也需要經(jīng)驗,所以對任何行業(yè)都適用。而行業(yè)經(jīng)驗則偏重於具體技術(shù)知識和經(jīng)驗,只對企業(yè)戰(zhàn)略某一部分有用(不是全部),難以解決戰(zhàn)略全局的前瞻性、長遠(yuǎn)性問題。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*誤識五:迷信專家、學(xué)者。很多企業(yè)在考慮和制定發(fā)展戰(zhàn)略時,希望請一些社會知名專家、學(xué)者,幫助策劃、把關(guān)。還有企業(yè)請來各路專家,集中開1—2討論會,希望專家們可以就戰(zhàn)略問題提出適當(dāng)?shù)囊庖?、建議,但往往不從人願。這是因為戰(zhàn)略管理需要的是以戰(zhàn)略管理專家為主而組織的各方面專家群體,不是社會上的知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家,而且,企業(yè)戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生,是在對企業(yè)深入瞭解的基礎(chǔ)上,長時間的、連貫的思想過程,短時間的靈光閃現(xiàn)只能稱其為“點子”或“策劃”,離戰(zhàn)略思想還差得很遠(yuǎn)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論*企業(yè)戰(zhàn)略分析*戰(zhàn)略分析*戰(zhàn)略制定這項工作是一項分析推動型工作、它的完成不能僅靠管理者的個人觀點、良好的直覺和創(chuàng)造性思維。對企業(yè)要制定和實施戰(zhàn)略所作的判斷必須直接來自於對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部形勢的實事求是分析。影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素分為內(nèi)外兩大部分:*戰(zhàn)略分析*一、外部因素1、社會性、政治性、管理性及團(tuán)體責(zé)任性因素2、競爭環(huán)境及整體行業(yè)吸引力3、企業(yè)的市場機(jī)會及外部威脅二、內(nèi)部因素1、企業(yè)的資源優(yōu)勢、能力及競爭能力2、管理者的個人抱負(fù)、商業(yè)哲學(xué)和倫理信條3、共有價值觀和企業(yè)文化*戰(zhàn)略分析*在以上這些因素中,其中有兩個方面最為重要:(1)行業(yè)及競爭環(huán)境;(2)企業(yè)的競爭能力、資源、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及市場地位。本講我們將著重分析行業(yè)及競爭環(huán)境,及企業(yè)核心競爭能力。*戰(zhàn)略分析*本講的主要內(nèi)容一、企業(yè)的宏觀環(huán)境如何分析?二、企業(yè)的行業(yè)環(huán)境如何分析?三、企業(yè)競爭對手如何分析?四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件如何分析?五、企業(yè)資源和核心能力如何分析?六、戰(zhàn)略分析的一些方法*戰(zhàn)略分析*一、宏觀環(huán)境(形勢)分析(一)企業(yè)宏觀環(huán)境的特徵(二)企業(yè)宏觀環(huán)境分析方法和內(nèi)容(三)評估宏觀環(huán)境的可能影響*戰(zhàn)略分析*(一)企業(yè)宏觀環(huán)境的特徵1、宏觀環(huán)境具有波動性,因而其變化難以預(yù)測;2、宏觀環(huán)境的變化不受單個企業(yè)的控制;3、宏觀環(huán)境對不同類型的企業(yè)的作用和影響各不相同。4、宏觀環(huán)境的影響往往是間接的。*戰(zhàn)略分析*(二)企業(yè)宏觀環(huán)境分析方法PEST分析法政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境企業(yè)*戰(zhàn)略分析*政治法律環(huán)境影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治和法律因素主要有:1、稅法的變革2、政治結(jié)盟3、企業(yè)和政府的關(guān)係4、專利法5、環(huán)境保護(hù)法6、政府財政支出7、政府法規(guī)8、政府換屆9、外交狀況10、政府預(yù)算規(guī)模11、產(chǎn)業(yè)政策*戰(zhàn)略分析*經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)應(yīng)重視的經(jīng)濟(jì)變數(shù)有:1、貸款的難易程度2、可支配收入水準(zhǔn)3、利率4、通貨膨脹率5、政府預(yù)算赤字6、就業(yè)狀況7、匯率8、貨幣政策*戰(zhàn)略分析*技術(shù)環(huán)境1、社會科技水準(zhǔn)2、社會科技力量3、國家科技體制4、國家科技政策5、科技立法*戰(zhàn)略分析*社會文化環(huán)境1、文化傳統(tǒng)2、價值觀3、社會發(fā)展趨向4、消費者心理5、社會各階層對企業(yè)的期望6、人口因素*戰(zhàn)略分析*企業(yè)認(rèn)為最重要的六個間接外部戰(zhàn)略要素是:(1)政府行政干預(yù)與控制(2)通貨膨脹(3)能源供應(yīng)(4)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)氣候(5)源自外國企業(yè)的競爭(6)國際政治/經(jīng)濟(jì)形勢的穩(wěn)定源自ThomasL.Wheelen的《StrategicManagementandBusinessPolicy》*戰(zhàn)略分析*(三)評估宏觀環(huán)境的可能影響1、環(huán)境變化對行業(yè)邊界的影響2、環(huán)境變化對顧客行為的影響3、環(huán)境變化對供應(yīng)商的影響4、環(huán)境變化對產(chǎn)品替代的影響5、環(huán)境變化對關(guān)鍵成功要素的影響*戰(zhàn)略分析*案例評析
—宏觀環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響時期環(huán)境戰(zhàn)略和管理發(fā)展1990——1910年殖民戰(zhàn)爭;全球商業(yè)貿(mào)易興起。開始注意管理工作。例如:泰勒和法約爾。1910——1930年世界大戰(zhàn)及其影響。出現(xiàn)了大的公司,結(jié)果增加了對管理控制的需要。*戰(zhàn)略分析*時期環(huán)境戰(zhàn)略和管理發(fā)展20世紀(jì)40年代第二次世界大戰(zhàn)影響。新技術(shù)的出現(xiàn),產(chǎn)生了一系列新的行業(yè),比如:電腦、原子能等。20世紀(jì)50—60年代西方經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)生了一大批大型企業(yè),比如:IBM、松下、日立、索尼等20世紀(jì)90年代知識經(jīng)濟(jì)的興起。資訊經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。比如:戴爾、納斯達(dá)克、新浪等。*戰(zhàn)略分析*時期環(huán)境戰(zhàn)略和管理發(fā)展1998年東南亞金融風(fēng)暴。企業(yè)對東南亞出口銳減。21世紀(jì)初國家西部大開發(fā)政策。輕軌建設(shè)、渝懷鐵路建設(shè)。周邊房地產(chǎn)漲價、建材企業(yè)獲利。21世紀(jì)初東北老工業(yè)基地振興。東北一大批老工業(yè)企業(yè)獲得國家國債資金,以進(jìn)行技術(shù)改造。*戰(zhàn)略分析*二、企業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境是指企業(yè)所處的經(jīng)營領(lǐng)域的環(huán)境。行業(yè)環(huán)境主要包括五種要素及其關(guān)係。這五種要素共同作用,決定了行業(yè)競爭的性質(zhì)和程度,它們是形成企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。作為管理者,應(yīng)充分瞭解這五種要素是怎樣影響競爭環(huán)境的。由此,你可以明確在該行業(yè)中,你應(yīng)當(dāng)處於什麼樣的戰(zhàn)略地位。*戰(zhàn)略分析*波特(Porter)競爭結(jié)構(gòu)模型
競爭結(jié)構(gòu)圖行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)商消費者潛在的加入者替代產(chǎn)品*戰(zhàn)略分析*行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性指標(biāo)1、市場規(guī)模2、競爭角逐的範(fàn)圍3、市場增長速度4、買者和賣者的數(shù)量和規(guī)模5、技術(shù)變革和革新的速度6、規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性7、經(jīng)驗曲線效應(yīng)8、資本要求*戰(zhàn)略分析*經(jīng)驗曲線效應(yīng)比較單位成本累計產(chǎn)量成本遞減10%成本遞減20%成本遞減30%*戰(zhàn)略分析*案例分析
——對空運產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的個案分析
如前所述,在任何產(chǎn)業(yè)中,一般都有五種競爭力量——進(jìn)入威脅、被替代的威脅、買方的議價能力、供方的議價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭。以航空運輸業(yè)為例,所謂空運企業(yè)的競爭,不僅僅指現(xiàn)有航空公司之間的競爭(這本是我們一般理解的“競爭”範(fàn)疇),也包括航空公司與其買方、供方、替代品、潛在的進(jìn)入者之間的競爭。*戰(zhàn)略分析*五種力量的合力決定了航空運輸業(yè)競爭的激烈程度及其利潤率,最強(qiáng)的一種或幾種力量占著統(tǒng)治地位並對戰(zhàn)略構(gòu)成起決定性作用。當(dāng)空運業(yè)的競爭走向一種極端時,就出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)學(xué)家們所謂的理想競爭中的產(chǎn)業(yè)特徵:各公司及其產(chǎn)品均十分相似;出入自由;航空公司對供方和買方均無爭價優(yōu)勢;競爭不受任何限制。與這種極端現(xiàn)象接近的局面曾在美國放鬆管制後一段時間在美國國內(nèi)市場上出現(xiàn)過,泛美航空公司的破產(chǎn)和人民捷運公司的被吞併都是這一時期典型的案例。下麵逐—分析五種基本競爭力量以及政府在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)中的地位和作用。
*戰(zhàn)略分析*(一)替代產(chǎn)品帶來的壓力
一般而言,所有的航空公司都在與生產(chǎn)替代品的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競爭。替代品在價格、服務(wù)方面給空運帶來了很大的壓力,直接設(shè)置了空運業(yè)的上限價格(最高價位),從而限制了空運業(yè)的潛在收益。
1.如何識別替代產(chǎn)品對於航空公司來說,只有在弄清航空運輸企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)之後,才能理清尋找替代產(chǎn)品的思路。*戰(zhàn)略分析*2.識別航空公司的替代產(chǎn)品及其競爭力
(1)商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)(businesscommunication)領(lǐng)域。當(dāng)今許多航空公司將其主要的市場行銷戰(zhàn)略放在吸引為商業(yè)目的乘坐飛機(jī)的旅客身上。這些旅客的目的既不是為了享受空中飛行的樂趣,也不是為了到另一個地方去放鬆身心,而是去做生意。商務(wù)客占我國國內(nèi)客總數(shù)的80%。航空公司在此領(lǐng)域面臨的替代產(chǎn)品競爭來自兩方面:
*戰(zhàn)略分析*一方面是來自那些提供視聽電話、電話會議設(shè)備、傳真機(jī)、電子郵件這一類高級電信器材的供應(yīng)商。例如電話公司現(xiàn)在已經(jīng)能夠提供廉價的全球性通信手段,並且在不久的將來能將純聲音通信輔之以形象、場景通信,經(jīng)理人員將會既節(jié)省時間又降低成本,還能免受長途勞頓之苦。這種通信能力不僅影響了航空公司運送商務(wù)旅客的業(yè)務(wù),而且嚴(yán)重地影響了與運送緊急檔有關(guān)的航空快遞業(yè)務(wù)。最近幾年,國際、國內(nèi)通信行業(yè)發(fā)展很快,中國各航空公司必須正視這一形勢。*戰(zhàn)略分析*
另一方面的競爭來自水陸運輸商。當(dāng)然,在2400公里以上的中、遠(yuǎn)程航線上,水陸運輸對空運構(gòu)不成威脅。但是,就短程航線而言,水陸運輸?shù)牡匚徊豢奢p視,尤其是在1500公里以下的航線。近年來我國重視了交通基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè),一條條高速公路如沈大線、廣深線、滬寧線、京太線、京津塘線、成渝線等的開通,大大縮短了城市之間的距離,對空運業(yè)帶來了較大的壓力。
*戰(zhàn)略分析*如成都至重慶的高速公路通車前,每天往返有4個航班,旅客還愁買不到飛機(jī)票。通車後,乘飛機(jī)的旅客銳減,航空公司不得不每天停開航班。再如,合肥至南京、南京至上海的高速公路通車後,上百輛大型豪華客車以其方便(營運班次多、隨時可以乘車走)、快捷(合肥到上海由過去的10餘小時縮短為5—6小時,南京至上海由過去的6--7才時縮短為3—4小時)、經(jīng)濟(jì)實惠和舒適的特點吸引了大量旅客,在短距離旅行中,乘飛機(jī)與高級公路上乘豪華大巴相比在省時、快捷、舒適等方面已無明顯優(yōu)勢,在價格和班次上還處於下風(fēng)。另外,公路運輸?shù)奶攸c是能夠提供“門至門”的服務(wù),這是民航和鐵路自歎不如的。
*戰(zhàn)略分析*國內(nèi)鐵路在公路的挑戰(zhàn)下節(jié)節(jié)敗退,但不能說鐵路對民航就不具有威脅。自1996年以來,鐵路運輸在航空和公路的雙重擠壓下加大了改革力度,明確提出了“面向市場,主動出擊,擴(kuò)大份額”的口號,主要措施有:一批豪華列車投入營運;深廣線上實行列車巴士化;列車普遍提速,減少旅客旅途時間;從1997年開始開行63對以北京、上海、廣州、武昌、西安、成都等城市為中心的夕發(fā)朝至客車,並在京—哈、京—廣、京—滬、隴海四大主線提速區(qū)段按時速140—160公里開行,加之列車車票價低的優(yōu)勢,對航空運輸形成了較大衝擊。*戰(zhàn)略分析*另外在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū),已在醞釀高速鐵路計畫。在國外,許多國家正在增加對鐵路系統(tǒng)的投資,越來越多的城市進(jìn)入了從自己的市中心到其他城市市中心的三小時區(qū)間航程之列,這對於當(dāng)天往返的商務(wù)旅行者而言,坐火車比乘飛機(jī)更加可行。
*戰(zhàn)略分析*國內(nèi)某些地區(qū)的三角大戰(zhàn)正愈演愈烈。例如,原來通用航空公司在北京至太原航線上每週飛11班,保持著100%的空運市場佔有率,但自1996年6月25日京太高速公路全線貫通後,公路客運在兩地間每天對開數(shù)十班次,高峰時密度為每十分鐘一趟,且嶄新的運營車輛配備航空座椅、電視、電話、空調(diào)、音響、冰箱、熱水器、洗手間、全封閉行李艙,並在旅途中免費為乘客提供速食、飲料及紀(jì)念品,服務(wù)檔次直逼空中服務(wù)!這種局面是通航未曾預(yù)料到的,其直接結(jié)果就是通航的客座率在當(dāng)年夏秋旺季增長的勢頭被遏制,只能維持淡季的平均水準(zhǔn)。*戰(zhàn)略分析*(2)度假旅遊(leisuretravel)業(yè)務(wù)。與商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)相比,在度假旅遊業(yè)務(wù)方面可以替代空運的方式就更多了。由於度假旅遊對於世界上大多數(shù)人來說是一個奢侈品,因此,主持這一市場的航空公司必須提醒自己:本公司正在與其他的奢侈品和服務(wù)供應(yīng)商競爭。航空公司有三件事要做:一是說服顧客乘坐飛機(jī)旅行;二是想辦法讓顧客選擇本公司;三是誘導(dǎo)顧客飛向該航空公司航班所到之處。*戰(zhàn)略分析*由以上分析可以看出,為讓更多的人投資於旅遊,既需要各航空公司的攜手合作,也需要航空公司、機(jī)場、旅行社、飯店和地方政府的連袂演出。國內(nèi)航空公司普遍缺乏這種橫向、縱向聯(lián)合意識,更不擅長引導(dǎo)顧客消費,其結(jié)果就是國民手中可支配收入大量流向外人田。1996年國內(nèi)出現(xiàn)了去東南亞旅遊的高潮,同時有一小部分先富起來的國人踏上了北美的遊覽歷程,這是國內(nèi)消費者自發(fā)的旅遊動向,並非被激發(fā)出來的結(jié)果。加拿大航空公司很快注意到了這一變化,便採取了相應(yīng)措施,相比之下,國航、東方等國內(nèi)航空公司並未及時重視這一情況。*戰(zhàn)略分析*(3)航空貨運(distribution)業(yè)務(wù)一般把航空貨運業(yè)務(wù)分為五類:緊急貨運、日常性的易腐性貨運(timesensitivecargo)、日常性的非易腐性貨運(timeinsensitivecargo)、特快專遞(courier-service)和郵件。在很多市場中,由於空運費用較昂貴(往往高出地面運輸價格的十倍),發(fā)貨人更願意採用輪船、火車、卡車等地面運輸方式托運貨物。
*戰(zhàn)略分析*
緊急貨運市場又分兩種:一是經(jīng)營性緊急貨運,如一家石油公司的一臺打井機(jī)出了故障,導(dǎo)致停產(chǎn),為把損失減少到最低限度,只有選用空運方式運來所需要的零配件。有趣的是,遠(yuǎn)程運輸?shù)淖畲蟾偁帉κ执\公司有時也會因需要零配件修復(fù)故障而打到航空公司門上來。可以說,航空公司經(jīng)營性緊急貨運的業(yè)務(wù)基本上沒有替代品的威脅、另一種情況被稱為行銷型緊急貨運。供貨商為了避免供貨誤期、失去顧客的忠誠和信任,只好置節(jié)省費用於不顧而選擇空運方式。在此情況下,航空公司也鮮有替代品敵手。
*戰(zhàn)略分析*
就日常性的易腐性貨物而言,所謂日常性相對於緊急來說的,所謂易腐性是因為有關(guān)貨物只能在嚴(yán)格限制的時間內(nèi)售出。這類貨物又分兩類:物理易腐物,如鮮花、水果和海味食品;經(jīng)濟(jì)易腐物,如新潮報紙、流行歌曲唱片。在這兩類業(yè)務(wù)中,也少有替代品的威脅,尤其是在中遠(yuǎn)程航線上。
*戰(zhàn)略分析*前面的分析中已提出貨運業(yè)的替代品是地面運輸,這主要是指日常性的非易腐性的貨物運輸而言的。認(rèn)識到這一點,航空公司就要著力於說服更多的貨主採用空運。這裏有三方面的理由可以用來使精明的貨主樂意選用空中服務(wù):第一,包裝費用較低,因為空運的環(huán)境較好;第二,保險費通常會有大量節(jié)??;第三,可以加快資金流轉(zhuǎn),因為信用證往往是在收貨人收到貨後才開始支付。事實上,空運業(yè)對特定的貨主而言還意味著其他好處,這裏不再贅述。至於快遞業(yè)務(wù)(或急件業(yè)務(wù)),傳真機(jī)就是一個替代型的競爭對手:郵件業(yè)務(wù)的替代產(chǎn)品也是前文已多次提到的其他運輸方式。
*戰(zhàn)略分析*(二)供應(yīng)商(供方)的爭價能力
供方向航空公司施加壓力有兩招:一是提價;二是維持原價,但降低其產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)。當(dāng)供方的壓力足夠大時,可以導(dǎo)致航空公司因無法使其產(chǎn)品價格跟上成本的增長而失去利潤。供方和航空公司之間互相施加的壓力是此消彼長的關(guān)係。具備下述六項特點的供方集團(tuán)可以給航空公司帶來較強(qiáng)大的壓力:
*戰(zhàn)略分析*(1)當(dāng)供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配,且其集中化程度比空運業(yè)高時,供應(yīng)商在向較為分散的航空公司銷售產(chǎn)品時,往往能在價格、品質(zhì)及交貨期上施加相當(dāng)?shù)挠绊懀?/p>
(2)當(dāng)航空公司並非供方集團(tuán)的主要客戶時,則供方往往會自抬身價;
(3)當(dāng)供方產(chǎn)品成為航空公司的主要投入資源時,由於這種產(chǎn)品對航空公司產(chǎn)品的品質(zhì)至關(guān)重要,使得供方在爭價時又多了幾塊砝碼;
(4)當(dāng)供方集團(tuán)的產(chǎn)品已針對航空公司而差別化時,航空公司打“供應(yīng)者牌”的可能性就變得非常小;*戰(zhàn)略分析*(5)當(dāng)供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅時,航空公司在與供應(yīng)商爭價時底氣明顯不足;
(6)當(dāng)供方集團(tuán)在向空運業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時,供方爭價的聲音自然就高了八度。上述這些條件不僅處於動態(tài)變化之中,而且往往超出了航空公司能瞭解和控制的範(fàn)圍。下麵來分析與國航有關(guān)的供方。
*戰(zhàn)略分析*1.油料公司在國內(nèi)市場上,中國航空油料總公司長期以來是各航空公司惟一的供應(yīng)商。民航內(nèi)部對這種獨家壟斷的市場不乏微詞,但由於種種原因,這種情況在近五年內(nèi)很難改變。雖然深圳等地有合資的航空油料公司,但無礙中航油一統(tǒng)天下的大局。中航油在國內(nèi)採取統(tǒng)一價格,其水準(zhǔn)高於國際平均價格。因此,中航油在價格、數(shù)量、品質(zhì)及供油時間上有相當(dāng)大的決定權(quán)。在國際、地區(qū)市場上,油料供應(yīng)商較多,航空公司的選擇餘地較大。譬如在香港有幾家油料公司,國航油料處就採取招標(biāo)的方式掌握了主動權(quán)。
*戰(zhàn)略分析*2.飛機(jī)製造公司航空公司與航空器製造商之間的關(guān)係一直是人們議論的話題。仍以國航為例,其機(jī)隊規(guī)劃的特點就是以波音系列為主,共有各型波音飛機(jī)44架。機(jī)型單一、先進(jìn),對機(jī)組管理、維修管理和企業(yè)形象等方面都很有利。但其弊端表現(xiàn)在對波音公司產(chǎn)品的爭價能力有限。1996年國務(wù)院從大局出發(fā),將機(jī)隊規(guī)劃審批權(quán)由民航局移到國家計委。結(jié)合國航的未來規(guī)劃和國家的統(tǒng)一部署,在國航未來的機(jī)隊大家庭中將引入空中客車A340。這樣國航的主要飛機(jī)供應(yīng)商就是兩家。*戰(zhàn)略分析*波音與麥道的合併使世界航空工業(yè)成為壟斷程度最高的行業(yè)。兩大公司的合併雖然順應(yīng)了航空公司希望機(jī)隊單一化的願望,但航空公司的選擇比從前更少,甚至?xí)媾R別無選擇的局面。在今後較長時間內(nèi),國內(nèi)不少航空公司機(jī)隊的擴(kuò)大是意料中事,對如何採購的問題必須慎之又慎。既要降低經(jīng)營成本,又要防止受制於供方,還要兼顧國家利益,這些是航空公司在機(jī)隊選型和採購中所面臨的主要問題。*戰(zhàn)略分析*3.航材公司中國航空器材總公司隸屬於民航總局,全權(quán)代表中國各航空公司對外採購飛機(jī),實際上是中間商的角色。國航不可能繞開它直接向飛機(jī)製造公司訂貨。儘管國航能派員列席有關(guān)飛機(jī)定購的業(yè)務(wù)談判,但終不如自己直接與外方談判方便。除了飛機(jī)以外的航空器材的選購業(yè)務(wù)一般由航空公司自行辦理,而從前這些業(yè)務(wù)都是由中國航空器材總公司統(tǒng)攬的。*戰(zhàn)略分析*4.飛機(jī)發(fā)動機(jī)公司目前世界上飛機(jī)發(fā)動機(jī)製造公司仍保持三國鼎立之勢。美國的通用電器公司、普惠公司和英國的羅·羅公司長期以來競爭激烈。發(fā)動機(jī)製造是航空工業(yè)的重頭戲,集中體現(xiàn)了這一產(chǎn)業(yè)高投入、高技術(shù)、高風(fēng)險的特徵。例如,為了爭奪波音777的發(fā)動機(jī)市場,三家公司都投入了鉅資研製適合波音777的發(fā)動機(jī),結(jié)果都通過了適航檢驗,無一落馬,但從經(jīng)濟(jì)效益角度看,可謂三敗俱傷。從短期看,航空公司願意從發(fā)動機(jī)廠商之間的競爭中坐收漁利;從長期看,這樣血本無歸的競爭降低了發(fā)動機(jī)廠商再投入的興趣和能力,他們不願意再如此廝殺下去。在這樣的情況下,他們也考慮到聯(lián)合之路。
*戰(zhàn)略分析*普惠和通用電器已經(jīng)決定在新一代波音747發(fā)動機(jī)專案上摒棄前嫌、共同研製。這可能是兩家進(jìn)一步合作的預(yù)兆,是羅·羅公司最不願意看到的事情??梢灶A(yù)料,發(fā)動機(jī)市場將與飛機(jī)市場一樣,是歐美之間的較量。羅·羅公司很善於打“政治牌”,近兩年在亞太地區(qū)收穫頗豐。對於中國市場,三家的爭奪格外引人注目。我國航空公司與他們討價還價的能力取決於以下三個因素:我國的外交政策;三家的競爭、聯(lián)合態(tài)勢的程度和變化;具體機(jī)型的適航要求。從較長時期看,最重要的因素還是三家的競爭走勢。*戰(zhàn)略分析*5.機(jī)上供應(yīng)品製造商機(jī)上供應(yīng)品包括餐食、紀(jì)念品、報刊雜誌等物。從理論上講,業(yè)務(wù)量較大的航空公司在與機(jī)上供應(yīng)品廠商的交往中,應(yīng)該佔據(jù)主動地位,因為廠商較多,自己又是大主顧。國內(nèi)航空公司應(yīng)該採取招標(biāo)和合同化管理的方式,與這類供應(yīng)商打交道。
*戰(zhàn)略分析*6.勞動力“組織”在國外,航空公司的高技術(shù)雇員(飛行員、機(jī)務(wù)維修員等)、普通員工大多數(shù)有自己的工會。歐美這一類工會的力量很強(qiáng)大,例如泛美航空公司的破產(chǎn)與工會的不合作有很大關(guān)系;在法航,前幾年發(fā)生過幾次罷工事件,損失很大。航空公司在考慮勞動力壓力時,應(yīng)著重分析兩點:第一,勞動者組織起來的程度;第二,稀缺勞動力的供應(yīng)是否會萎縮。在20世紀(jì)80年代末90年代初,由於國內(nèi)的“航空公司熱”,一些新成立的公司挖走了不少大航空公司的技術(shù)人才,特別是機(jī)務(wù)人員和飛行人員。
*戰(zhàn)略分析*目前國內(nèi)不少航空公司正面臨著來自員工要求提高收入的壓力。從組織角度看,這些壓力尚不能形成合力。只要事關(guān)安全大局的部門的人員穩(wěn)定,航空公司在這種對抗中就能掌握主動權(quán)。從國內(nèi)航空公司的長期發(fā)展看,人力資源管理方面的主要問題有兩個:一是缺乏經(jīng)營管理人才;二是員工素質(zhì)跟不上發(fā)展要求。如果國內(nèi)航空公司下決心解決這兩個問題,勢必要把目光投向勞動力市場,引進(jìn)公司所缺的人才。但現(xiàn)存的激勵機(jī)制在近幾年不會有大的改觀,因此各航空公司在招聘時氣魄也很有限,結(jié)果是很難網(wǎng)羅人才和留住人才。*戰(zhàn)略分析*7.機(jī)場從供方角度,機(jī)場應(yīng)給航空公司提供安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基本條件。但在現(xiàn)實中,由於各機(jī)場的物質(zhì)條件和管理風(fēng)格的差異,航空公司與機(jī)場之間的關(guān)係也不相同。這種關(guān)係可分為兩類:一類是航空公司與駐地所在機(jī)場之間的關(guān)係,在國內(nèi),這類關(guān)係大多不理想;另—類是航空公司與其航班經(jīng)停機(jī)場之間的關(guān)係,這類關(guān)係比較和諧。
*戰(zhàn)略分析*國內(nèi)很多地方的航空公司和機(jī)場(省局)之間經(jīng)常鬧摩擦,雙方領(lǐng)導(dǎo)還未認(rèn)識到在根本利益上兩家是唇齒相依的關(guān)係,但某些機(jī)場目前的容量處於飽和或超飽和狀態(tài),加之機(jī)場的軟體、硬體與航空公司的發(fā)展要求差距較大,因此近幾年內(nèi)國內(nèi)航空公司的發(fā)展在客觀上仍然受制於機(jī)場。有些機(jī)場和航空公司、管理局是一家,如新疆烏魯木齊機(jī)場、雲(yún)南昆明機(jī)場,往往不讓其他國內(nèi)航空公司飛進(jìn)去或限制其航班密度。*戰(zhàn)略分析*8.飛機(jī)租賃公司近幾年來,飛機(jī)租賃公司的生意越來越火,以至於波音和空客深感恐懼。著名的飛機(jī)租賃公司有YLFC、GECAS和BAS等。我國航空公司從20世紀(jì)90年代以來大多數(shù)已嘗到了“買飛機(jī)不如租飛機(jī)”的甜頭,但他們應(yīng)注意到飛機(jī)租賃的利弊。
*戰(zhàn)略分析*(三)買方的議價能力
買方與航空公司競爭的手段主要有三種:壓低價格、要求較高的產(chǎn)品品質(zhì)、索取更多的服務(wù)專案。航空公司每一個主要買方集團(tuán)的上述能力的強(qiáng)弱取決於眾多市場情況的特點和這種購買對它整個業(yè)務(wù)的重要性。在下列八種情況下,一個買方集團(tuán)會給航空公司帶來較強(qiáng)的壓力。*戰(zhàn)略分析*(1)相對於航空公司的銷售量來說,購買是大批量和集中進(jìn)行的;購買者有時會採取後向聯(lián)合的策略。例如,在加拿大,有一個叫加拿大3000的航空公司(Canada3000Airlines),它只管公司的運營管理,公司的所有銷售活動全部委託給一個批發(fā)商。該批發(fā)商得到的傭金比其他批發(fā)商在其他航空公司得到的傭金高得多。該批發(fā)商擁有自己的訂座辦公室,使用佩刀(Sabra)和阿波羅(Apolo)訂座系統(tǒng),它並不面對顧客,而是付給代理人傭金讓代理人銷售加拿大3000航空公司的客票。它還負(fù)責(zé)做廣告、促銷等市場活動。這是空運市場上的一個極端例子。如果這家批發(fā)商再為另一個航空公司服務(wù),那加拿大3000航空公司只能任其擺佈了。*戰(zhàn)略分析*(2)購買者從航空公司購買的產(chǎn)品占其成本或購買額相當(dāng)大一部分時,他們會竭盡全力爭取每一個優(yōu)惠價格。反之,當(dāng)航空公司的產(chǎn)品只占購買者成本的很小一部分時,購買者對價格就不太敏感,甚至懶於議價。休閒旅客往往對應(yīng)於第一種情況,屬於價格敏感型,組織他們旅遊觀光的旅行社自然也是價格敏感者。公務(wù)旅客常常不在乎價錢,他們要的是快捷和服務(wù)。*戰(zhàn)略分析*(3)各航空公司向社會推出的產(chǎn)品無差異或差異不大,買方顯然會打“公司牌”。例如,在淡季,新疆航空公司和南方航空公司每週三、週六都從北京飛烏魯木齊,起飛時間、價格、空中服務(wù)都差不多,在這種情況下,代理人顯然更願意與付傭金較高的航空公司合作。
(4)購買者面臨的轉(zhuǎn)換成本少。代理人在航空公司之間改換門庭並不需要太多的成本,因為業(yè)務(wù)流程都是通用的。
*戰(zhàn)略分析*(5)買方盈利低。低利潤迫使買方極力壓低購買成本。比如設(shè)在小城鎮(zhèn)的代理點就是這種情況。
(6)購買者是同行。典型的例子就是航空公司之間互相代理業(yè)務(wù)。例如國航和西北航有相互代理協(xié)議,兩家都飛從西安到北京的航段,故國航不能指望國航的客座能在西北航代理下賣個好價。反過來,西北航在從北京到西安的航段上也有類似感受。
*戰(zhàn)略分析*(7)航空公司的產(chǎn)品對買方的產(chǎn)品及服務(wù)無重大影響。例如,一個剛剛成立的小航空公司要開一條往來於兩個大都市之間的航線,那麼代理人可能會對該公司採取較強(qiáng)硬壓價政策,除非該公司的產(chǎn)品的確與眾不同,一上市就深受歡迎。
(8)買方掌握航空公司充分的資訊。國內(nèi)不少客貨代理點的經(jīng)理、工作人員就是從航空公司流出去的人員,他們中不少過去從事的就是市場行銷活動;對航空公司的定價政策、銷售成本和內(nèi)部管理非常熟悉。*戰(zhàn)略分析*
以上分析了買方為什麼能向航空公司施加壓力。下麵逐—分析航空公司的買方。
1、旅行代理(travelagent),國內(nèi)一般稱之為代理人在當(dāng)今許多國家,70%以上的客票都是通過旅行代理訂購的。在歐美一些國家,由於放鬆管制和自由化力量的加強(qiáng),傭金政策已成為很多航空公司市場行銷的重要組成部分。為了培養(yǎng)和保持旅行代理的忠誠,航空公司為高銷售額提出了高傭金。在國內(nèi)代理市場上,代理人的力量也愈發(fā)強(qiáng)大。他們已開始走聯(lián)合之路,一些實力雄厚的代理人在與航空公司簽協(xié)議時更具有壓價的資本。
*戰(zhàn)略分析*
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