員工培訓(xùn)與開發(fā)2

員工培訓(xùn)與開發(fā)

rinychu2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11員工培訓(xùn)與開發(fā)

rinychu2024/4/1案例分析1：IBM的“學(xué)無止境”學(xué)無止境，本來是莘莘學(xué)子鼓勵自己不斷上進(jìn)的座右銘。但是，這句格言卻被刻在IBM公司教育中心入口處的石碑上。奇怪嗎？大可不必。當(dāng)今的時代已走進(jìn)高科技的時代，公司之間的競爭常常體現(xiàn)為知識和人才之間的競爭。凡是想在市場競爭中立于不敗之地的公司，都非常重視對自己的職工進(jìn)行不斷培訓(xùn)，要求他們樹立“學(xué)無止境”的信念和習(xí)慣。以IBM公司為例，凡是新招收進(jìn)去的職工，每個人都要進(jìn)行公司信念培訓(xùn)。如果是被分配當(dāng)銷售人員，就必須進(jìn)一步接受為期12個月的初步培訓(xùn)，教學(xué)方法為現(xiàn)場現(xiàn)場實(shí)習(xí)和課堂講授相結(jié)合，75%的時間在各地分公司中度過，25%的時間在公司的教育中心學(xué)習(xí)。銷售培訓(xùn)的第一期課程為銷售政策、市場銷售實(shí)踐以及計(jì)算機(jī)概念和IBM公司的產(chǎn)品介紹。第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售，由本公司在銷售第一線有突出成績的一流人才擔(dān)任授課教師。嚴(yán)格而系統(tǒng)的培訓(xùn)，只不過是今后繼續(xù)接受培訓(xùn)的開始。在IBM公司，伴隨著職務(wù)提升而來的是新的培訓(xùn)，第一線的基層經(jīng)理，在他走上新崗位的第一年內(nèi)，要80小時的課堂培訓(xùn)，2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例分析1：IBM的“學(xué)無止境”學(xué)無止境，本來是莘莘學(xué)子鼓勵2內(nèi)容包括公司的歷史、信念、政策、習(xí)慣做法以及對職工的激勵、贊揚(yáng)、勸告等基本管理技巧。部門經(jīng)理要管理基層經(jīng)理，IBM公司為此設(shè)立了中層管理學(xué)校，內(nèi)容集中在有效的交往、人員管理以及經(jīng)營思想和戰(zhàn)略計(jì)劃等方面。有經(jīng)驗(yàn)的中層經(jīng)理和高級經(jīng)理，則要求他們進(jìn)一步學(xué)習(xí)社會和經(jīng)濟(jì)因素等外部問題。為了開擴(kuò)眼界，學(xué)習(xí)哈佛大學(xué)的高級經(jīng)理課程、麻省理工學(xué)院和斯坦福大學(xué)的管理學(xué)院的有關(guān)課程，時間從一周到一年不等。此外，IBM公司的200名高層部門經(jīng)理要參加為期兩周的中國公司經(jīng)理培訓(xùn)課程，從南美洲到中東，從貿(mào)易逆差到聯(lián)邦預(yù)算，凡是對公司有可能發(fā)生特殊影響的因素，都將考慮在課程內(nèi)容之內(nèi)，甚至連美國前國務(wù)卿基辛格這樣的國際政治專家也被聘請來這種講座活動。IB所以能成為擁有40多萬職工、500多億美元的資產(chǎn)、500多億美元年銷售額的首屈一指的世界性大企業(yè)，對人才的不斷培訓(xùn)、不斷開發(fā)是它在行業(yè)中領(lǐng)先的一大法寶。問題：培訓(xùn)對IBM有何意義？IBM對各層次員工分別實(shí)施何種方式、何種內(nèi)容的培訓(xùn)?2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11內(nèi)容包括公司的歷史、信念、政策、習(xí)慣做法以及對職工的激勵、贊31-1培訓(xùn)培訓(xùn)：是指通過一定的科學(xué)方法，促使員工在知識、技能、能力和態(tài)度等方面的行為方式得到提高。培訓(xùn)的目的：是使培訓(xùn)對象獲得目前工作所需的知識和能力。開發(fā)的目的：是學(xué)習(xí)目前及未來工作所需的知識和能力，著眼于更長期的目標(biāo)。第一節(jié)員工培訓(xùn)與開發(fā)的意義與影響因素2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.111-1培訓(xùn)第一節(jié)員工培訓(xùn)與開發(fā)的意義與影響因素2024/4/41-2員工培訓(xùn)與開發(fā)的意義使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化，滿足市場競爭的需要提高組織運(yùn)作的質(zhì)量和能力，提高勞動效率促使企業(yè)員工接受變革促使員工認(rèn)同企業(yè)文化可以滿足職工自身發(fā)展的需要可有效的激勵員工培訓(xùn)是企業(yè)挖掘本身資源的手段2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.111-2員工培訓(xùn)與開發(fā)的意義2024/4/2Nankai-MB51-3影響培訓(xùn)的因素外部因素政策法規(guī)經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展水平勞動力市場工會內(nèi)部因素管理人員水平企業(yè)的發(fā)展階段與行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)的前景與戰(zhàn)略企業(yè)文化2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.111-3影響培訓(xùn)的因素外部因素2024/4/2Nankai-M6培訓(xùn)的影響因素－－內(nèi)部因素直接影響因素：（管理溝通）簡化語言積極傾聽明確重要性抑制情緒運(yùn)用反饋?zhàn)⒁夥钦Z言提示深層影響因素：（人力資源管理）工作分析招聘與挑選上崗培訓(xùn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)薪酬管理管理者能力開發(fā)2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11培訓(xùn)的影響因素－－內(nèi)部因素直接影響因素：深層影響因素：2027情景思考：

是否存在著培訓(xùn)問題？

領(lǐng)班：你怎么可能讓這種事情發(fā)生！我早就跟你說了，而且要你特別當(dāng)心。員工：那時我以為當(dāng)流水線上的產(chǎn)品要換時，我會從打包工人那里得到信號?？伤裁匆矝]對我說。領(lǐng)班：這不是我當(dāng)時的意思，我說的“打包者”，是指打包機(jī)，當(dāng)產(chǎn)品換線時，它的紅燈就亮了。員工：我想我大概誤解了你的意思。不管怎么說，那天你跟我說這件事時，我為母親急得要命，她正在醫(yī)院動手術(shù)。說實(shí)在的，我真沒想到貼錯標(biāo)簽會惹下那么大的麻煩。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11情景思考：

是否存在著培訓(xùn)8第二節(jié)培訓(xùn)的程序和方法2-1員工培訓(xùn)的程序2-1-1準(zhǔn)備階段1.培訓(xùn)需求分析：了解員工需要參加何種培訓(xùn)的過程

2.確定培訓(xùn)目標(biāo)

組織目標(biāo)與個人目標(biāo)一致性培訓(xùn)與收益

2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11第二節(jié)培訓(xùn)的程序和方法2-1員工培訓(xùn)的程序2024/4/291.培訓(xùn)需求分析任何培訓(xùn)的實(shí)施都必須依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)，必須與企業(yè)的生存、發(fā)展和競爭等方面的組織需求相聯(lián)系，培訓(xùn)計(jì)劃是企業(yè)計(jì)劃的一部分。

為什么要培訓(xùn)？因?yàn)榇嬖诟鞣N需要,可從以下進(jìn)行分析:組織分析工作分析個體分析進(jìn)行什么樣的培訓(xùn)？上崗引導(dǎo)培訓(xùn)改善性培訓(xùn)與變革有關(guān)的培訓(xùn)2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.111.培訓(xùn)需求分析任何培訓(xùn)的實(shí)施都必須依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，必須與企10培訓(xùn)需求分析：組織分析：在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供可利用的資源及管理者和同事對培訓(xùn)活動的支持。工作分析：包括確定重要的任務(wù)及需要在培訓(xùn)中加以強(qiáng)調(diào)的知識、技能和行為方式，以幫助雇員完成任務(wù)。人員分析：弄清工作績效不令人滿意的原因是知識、技能、能力、態(tài)度等欠缺，還是屬于個人動機(jī)或工作設(shè)計(jì)方面的問題。明確誰需要培訓(xùn)。讓雇員做好培訓(xùn)的準(zhǔn)備。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11培訓(xùn)需求分析：組織分析：2024/4/2Nankai-MBA11培訓(xùn)需求分析的過程法規(guī)、制度基本技能欠缺工作業(yè)績差新技術(shù)的應(yīng)用客戶要求新產(chǎn)品高績效標(biāo)準(zhǔn)新的工作受訓(xùn)者要學(xué)些什么？誰接受培訓(xùn)？培訓(xùn)類型培訓(xùn)次數(shù)購買還是自行開發(fā)培訓(xùn)？借助培訓(xùn)還是選擇其他HRM方式，如甄選或工作重新設(shè)計(jì)？培訓(xùn)需求原因（壓力點(diǎn)）需求分析結(jié)果培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容組織分析任務(wù)分析人員分析2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11培訓(xùn)需求分析的過程法規(guī)、制度受訓(xùn)者要學(xué)些什么？培訓(xùn)需求原因122-1-2培訓(xùn)實(shí)施階段

培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)與開發(fā)-知識培訓(xùn)：“知”-技能培訓(xùn)：“會”-思維培訓(xùn)：“創(chuàng)”-觀念培訓(xùn)：“適”-心理培訓(xùn)：“悟”培訓(xùn)人員與受訓(xùn)人員的選擇－－培訓(xùn)對象的選擇培訓(xùn)形式和培訓(xùn)方法的選擇安排與培訓(xùn)有關(guān)的事務(wù)培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)制度培訓(xùn)實(shí)施2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112-1-2培訓(xùn)實(shí)施階段培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)與開發(fā)2024/4/213補(bǔ)充：員工的學(xué)習(xí)過程應(yīng)注意的問題員工應(yīng)該知道他們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)，分析個體差異培訓(xùn)目標(biāo)三要素：績效、標(biāo)準(zhǔn)、條件員工應(yīng)將自己的經(jīng)驗(yàn)作為學(xué)習(xí)基礎(chǔ)－學(xué)習(xí)過程使用受訓(xùn)者熟悉的概念、術(shù)語和例子來傳遞信息員工應(yīng)有實(shí)踐的機(jī)會重復(fù)學(xué)習(xí)、分段實(shí)踐員工需要反饋[例如觀看錄像]重點(diǎn)放在特定行為上，及時反饋員工應(yīng)通過對別人的觀摩與交往來學(xué)習(xí)示范者應(yīng)與目標(biāo)學(xué)員具有相似點(diǎn)實(shí)踐團(tuán)體（communitiesofpractice）在一起工作、相互學(xué)習(xí)并對如何完成工作已經(jīng)形成共識的一組雇員。[QC小組、學(xué)習(xí)型組織]2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11補(bǔ)充：員工的學(xué)習(xí)過程應(yīng)注意的問題員工應(yīng)該知道他們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)14

案例2：D公司培訓(xùn)工作中所存在的問題小李是D公司的職員。參加公司組織的一技能培訓(xùn)后，小李對培訓(xùn)負(fù)責(zé)人王女士說：“我在操作這臺德產(chǎn)新機(jī)器時總是出錯、新機(jī)器比我原來操作的那臺復(fù)雜多了?！蓖跖空f：“也許你尚未掌握要領(lǐng)吧。我們提供的培訓(xùn)就是幫助你能勝任這項(xiàng)工作?！毙±罘瘩g說：“可是在培訓(xùn)中演練的那臺機(jī)器與我的這臺‘新家伙’完全不同呀!”。另有技術(shù)部骨干小張反映：“我的直屬上司似乎不支持我來參加培訓(xùn)，在培訓(xùn)期間不斷給我布置新任務(wù)，讓我根本沒有時間靜下心來上課?！?024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11

案例2：D公司培訓(xùn)工作中所存在的問題小李是D公司的職員。參15案例2：D公司培訓(xùn)工作中所存在的問題公司在這幾次培訓(xùn)中為員工們安排了各類生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等專項(xiàng)職能及公司文化和綜合能力方面的培訓(xùn)課程，同時為中高層管理人員安排了MBA課程。從公司的初衷來看，公司希望通過這些培訓(xùn)提高員工的技能、知識水平，可培訓(xùn)還沒有開始，企業(yè)中的大批老員工就聲明不參加培訓(xùn)。另一位負(fù)責(zé)培訓(xùn)的張經(jīng)理回憶說，他們覺得自己就這樣了沒什么好培訓(xùn)的。于是要么推說工作忙，要么干脆請病假，不參加培訓(xùn)。另一些參加培訓(xùn)的員工也只本著完成任務(wù)的態(tài)度，甚至有些員工認(rèn)為：“這種培訓(xùn)無非是走個過場，形式一下，就當(dāng)放幾天假，休息一下好了?！边@種境況令企業(yè)的高層不禁抱怨：“好的想法得不到貫徹”，“公司有腸梗阻”，“不少人把我的經(jīng)念歪了?！眴栴}：

D公司的培訓(xùn)目標(biāo)是什么？其目標(biāo)有沒有實(shí)現(xiàn)？為什么？你認(rèn)為該公司在培訓(xùn)之前應(yīng)該做哪些工作？如果你是培訓(xùn)經(jīng)理，你如何解決D公司的培訓(xùn)問題？2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例2：D公司培訓(xùn)工作中所存在的問題公司在這幾次培訓(xùn)中為員工16案例3：制造經(jīng)理——實(shí)行新的工作系統(tǒng)

你是一家大型電子公司的制造經(jīng)理。該公司的管理部門最近安裝了一些新機(jī)器，實(shí)行了一種簡化的工作系統(tǒng)。但是，使每個人包括你自己在內(nèi)感到驚訝的是，提高生產(chǎn)率的期望并沒有實(shí)現(xiàn)。相反，生產(chǎn)率開始下降，產(chǎn)品質(zhì)量有所降低，離職的員工數(shù)量增加。你認(rèn)為機(jī)器沒有任何故障。你有使用這些機(jī)器的其他公司的報(bào)告，這些報(bào)告堅(jiān)定了你的想法。你也曾要求制造這種機(jī)器的公司的一些代表對機(jī)器進(jìn)行過仔細(xì)檢查，他們報(bào)告說，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)正處于最高效率。你懷疑，問題可能出在新的工作系統(tǒng)上。但是，你的直接下屬并非都持有這種看法，他們是四個基層主管人，每人負(fù)責(zé)一個作業(yè)組，還有一個是你的物資供應(yīng)經(jīng)理。他們對生產(chǎn)率下降的原因看法不同，分別認(rèn)為是操作工訓(xùn)練差、缺乏適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)刺激體制、士氣低落。顯然，這種問題說明各人各有想法，你的下屬中存在著潛在的分歧。這天早晨，你接到總經(jīng)理的一個電話，他剛剛得到近六個月的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，打電話表示他的關(guān)切。他指示說，你應(yīng)該以你認(rèn)為最好的方式解決這些問題，他很想在一周內(nèi)知道你計(jì)劃采取什么步驟。你和總經(jīng)理同樣關(guān)心生產(chǎn)率的下降，并且你知道，你的下屬也同樣關(guān)心。采取什么步驟扭轉(zhuǎn)這種情況。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例3：制造經(jīng)理——實(shí)行新的工作系統(tǒng)

你是一家大型電子公司的17

2-1-3培訓(xùn)效果評價(jià)框架之一：

——柯克帕特里克（Kirkpatrick)四層次框架第1層次反應(yīng)效標(biāo)受訓(xùn)者滿意程度第2層次學(xué)習(xí)效標(biāo)知識、技能、態(tài)度、行為方式方面的收獲第3層次行為效標(biāo)工作中行為的改進(jìn)第4層次結(jié)果效標(biāo)受訓(xùn)者獲得的經(jīng)營業(yè)績2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112-1-3培訓(xùn)效果評價(jià)框架之一：

——柯克帕特里克18反應(yīng)效標(biāo)僅僅測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)方案的印象或感覺。通常以問卷形式評定（舉例）：你覺得培訓(xùn)內(nèi)容是否適合你的實(shí)際工作需要？培訓(xùn)對你的工作有幫助嗎？你認(rèn)為培訓(xùn)的時間安排如何？你認(rèn)為主講人的講授效果如何？培訓(xùn)過程中發(fā)放的材料是否充分恰當(dāng)？你對于評價(jià)總的評價(jià)如何？你認(rèn)為可以怎樣進(jìn)一步改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量？2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11反應(yīng)效標(biāo)僅僅測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)方案的印象或感覺。2024/4/19學(xué)習(xí)效標(biāo)主要評價(jià)受訓(xùn)者在培訓(xùn)中學(xué)到多少知識和技能，通常以筆試方式作出評定。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11學(xué)習(xí)效標(biāo)主要評價(jià)受訓(xùn)者在培訓(xùn)中學(xué)到多少知識和技能，通常以筆試20行為效標(biāo)包括技能成果與情感成果：技能成果：受訓(xùn)者對于所掌握技術(shù)的運(yùn)用能力。情感成果：受訓(xùn)者在工作態(tài)度與動機(jī)方面的變化。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11行為效標(biāo)包括技能成果與情感成果：2024/4/2Nankai21結(jié)果效標(biāo)通常包括：雇員流動率或事故發(fā)生率下降導(dǎo)致的成本降低產(chǎn)品產(chǎn)量及質(zhì)量的提高或顧客服務(wù)水平的改善投資回報(bào)率（培訓(xùn)的貨幣收益與培訓(xùn)成本的比較）的提高2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11結(jié)果效標(biāo)通常包括：2024/4/2Nankai-MBA-HR22培訓(xùn)效果評價(jià)框架之二：

——培訓(xùn)項(xiàng)目評估五層次框架認(rèn)知成果cognitiveoutcomes用來衡量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目中的原理、事實(shí)、技術(shù)、程序的熟悉程度。[筆試、工作抽樣]技能成果skill-basedoutcomes用來評價(jià)技術(shù)或運(yùn)動技能以及行為方式的水平。[觀察、工作抽樣]情感成果affectiveoutcomes包括態(tài)度和動機(jī)在內(nèi)的成果。包括受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的感性認(rèn)識（反應(yīng)成果）；受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動機(jī)、安全態(tài)度、顧客服務(wù)定位等。[訪談、態(tài)度調(diào)查]績效成果resultsoutcomes包括由于雇員流動率或者事故發(fā)生率的下降導(dǎo)致的成本降低。[系統(tǒng)數(shù)據(jù)]投資回報(bào)率ROI培訓(xùn)的貨幣受益于培訓(xùn)成本的比較。[相應(yīng)的會計(jì)手段]2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11培訓(xùn)效果評價(jià)框架之二：

——培訓(xùn)項(xiàng)目評估五層次框架232-2員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式2-2-1從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃分1.在職培訓(xùn)2.崗前培訓(xùn)3.脫產(chǎn)培訓(xùn)4.自我培訓(xùn)2-2-2按培訓(xùn)目的劃分1.過渡性教育培訓(xùn)2.知識更新培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)3.提高業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)4.專業(yè)人才的培訓(xùn)5.人員晉升的培訓(xùn)2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112-2員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式2-2-1從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃242-2-3按培訓(xùn)對象在公司中的地位劃分公司經(jīng)理培訓(xùn)基層管理人員培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)一般員工培訓(xùn)2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112-2-3按培訓(xùn)對象在公司中的地位劃分公司經(jīng)理培訓(xùn)2024/252-3培訓(xùn)技巧與方法4-1在崗培訓(xùn)方式學(xué)徒培訓(xùn)工作輪換項(xiàng)目指導(dǎo)4-2離崗培訓(xùn)方式課堂教學(xué)法游戲案例研究法小組討論影視法角色扮演法：IBM頭腦風(fēng)暴法專題講座法：適用于管理人員或技術(shù)人員2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112-3培訓(xùn)技巧與方法4-1在崗培訓(xùn)方式2024/4/2N26案例研究法與課堂教學(xué)法優(yōu)劣比較案例研究法課堂教學(xué)法雙向性交流，利于知識傳授與能力提高相融合學(xué)員的參與性強(qiáng)方法生動具體可激發(fā)學(xué)習(xí)積極性，提高解決問題的能力有利于學(xué)員間的交流傳授內(nèi)容量大，利于大量培養(yǎng)人才傳授的知識比較系統(tǒng)、全面對培訓(xùn)環(huán)境要求不高學(xué)員可利用教室環(huán)境相互溝通學(xué)員可及時向教師提出疑問培訓(xùn)平均費(fèi)用較低案例準(zhǔn)備時間長，需較多的培訓(xùn)時間進(jìn)行案例分析對培訓(xùn)顧問能力要求很高，學(xué)員能力也有一定要求案例要求有代表性傳授內(nèi)容過多，學(xué)員難以吸收、消化容易導(dǎo)致理論與實(shí)踐相脫節(jié)單向傳授不利于雙向溝通不能滿足學(xué)員的個性需求較枯燥單一，不適合成人學(xué)習(xí)2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例研究法與課堂教學(xué)法優(yōu)劣比較案例研究法課堂教學(xué)法雙向性交流27引例：林先生的管理開發(fā)計(jì)劃甜甜食品公司近年來規(guī)模迅速擴(kuò)大，員工培訓(xùn)、成長、提升的機(jī)會較多。林先生經(jīng)過一系列的職位變化，已從最初的創(chuàng)業(yè)期的專賣店銷售人員升遷到食品公司業(yè)務(wù)經(jīng)理的位置，他手上轄有多家專賣店的經(jīng)理人員。迄今為止，林先生依靠自己的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)具備了一定的技術(shù)和業(yè)務(wù)管理技能，但他沒有受過任何正式訓(xùn)練。不過作為一名有一定能力的管理人員，他仍受到手下人的高度尊敬。公司預(yù)計(jì)在二三年內(nèi)時企業(yè)擴(kuò)大兩倍，很多人開始懷疑林先生是否有能力擔(dān)任日趨繁重的任務(wù)，因?yàn)樗鼘⑸婕暗綉?zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制、各部門職能協(xié)調(diào)等需要分析復(fù)雜問題又要求具備廣泛業(yè)務(wù)知識的工作。而林先生的成功主要在于他在銷售方面的業(yè)績。公司想繼續(xù)留用林先生，如何為他制定一個有效而可行的管理開發(fā)計(jì)劃？2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11引例：林先生的管理開發(fā)計(jì)劃甜甜食品公司近年來規(guī)模迅速擴(kuò)大，員28第四節(jié)員工職業(yè)生涯4-1職業(yè)生涯職業(yè)生涯：指一個人終生職業(yè)經(jīng)歷的模式。是個人終其一生所扮演的整個過程，它則時間、范圍和深度構(gòu)成。4-1-1職業(yè)生涯的類型1.傳統(tǒng)性職業(yè)生涯：在某一個領(lǐng)域發(fā)展2.易變性職業(yè)生涯：在多個方向和領(lǐng)域發(fā)展2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11第四節(jié)員工職業(yè)生涯4-1職業(yè)生涯2024/4/2Nank294-2職業(yè)生涯規(guī)劃及作用職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的作用1.規(guī)劃能幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)2.規(guī)劃能鞭策個人努力工作3.規(guī)劃有助于個人抓住重點(diǎn)4.規(guī)劃引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能5.規(guī)劃能評估目前工作成績職業(yè)生涯規(guī)劃對組織的作用1.規(guī)劃能保證企業(yè)未來人才的需要2.規(guī)劃能使企業(yè)留住優(yōu)秀人才3.規(guī)劃能使企業(yè)人力資源得到有效開發(fā)2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-2職業(yè)生涯規(guī)劃及作用職業(yè)生涯規(guī)劃2024/4/2Nan304-3職業(yè)生涯規(guī)劃基本理論4-3-1員工職業(yè)生涯分段企業(yè)行為薩帕：1.職業(yè)探索性階段：25歲前，引導(dǎo)2.立業(yè)與發(fā)展階段：25-44歲，發(fā)展機(jī)會與權(quán)力3.職業(yè)維持階段：45-60歲，權(quán)力，培訓(xùn)4.職業(yè)衰退階段：60歲以上，適應(yīng)新生活米考維奇與布德羅：個人行為1.開拓階段：16-25，學(xué)徒2.奠定階段：20-35，同事3.保持階段：35-55，師傅4.下降階段：50-70，業(yè)務(wù)顧問2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-3職業(yè)生涯規(guī)劃基本理論4-3-1員工職業(yè)生涯分段314-3-2職業(yè)匹配需求與職業(yè)適應(yīng)興趣與職業(yè)的匹配能力與職業(yè)匹配1.能力類型與職業(yè)相吻合原則2.能力水平與職業(yè)層次相吻合原則3.發(fā)揮優(yōu)勢能力原則氣質(zhì)與職業(yè)的匹配性格與職業(yè)的匹配2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-3-2職業(yè)匹配2024/4/2Nankai-MBA-HR324-4職業(yè)生涯管理對員工職業(yè)生涯的管理：員工個人、管理者、組織4-4-1員工職業(yè)生涯自我管理自我評價(jià)個人需要發(fā)展目標(biāo)行動方案2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-4職業(yè)生涯管理對員工職業(yè)生涯的管理：4-4-1員工職業(yè)生334-4-2企業(yè)對員工職業(yè)生涯的管理企業(yè)對員工職業(yè)道路的要求：個人發(fā)展與企業(yè)需要相結(jié)合企業(yè)管理人員的責(zé)任：咨詢、引導(dǎo)、支持、輔助企業(yè)的責(zé)任：提供信息、培訓(xùn)，設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展通道2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-4-2企業(yè)對員工職業(yè)生涯的管理企業(yè)對員工職業(yè)道路的要求：344-4-3雙重職業(yè)發(fā)展通道技術(shù)人員雙重職業(yè)發(fā)展道路：給予員工繼續(xù)留在技術(shù)崗位上發(fā)展或進(jìn)入管理層的機(jī)會技術(shù)人員的三條不同職業(yè)發(fā)展道路：一條技術(shù)道路，兩條管理道路在職業(yè)發(fā)展中可以為員工開辟不同的職業(yè)發(fā)展道路工作豐富化、崗位輪換、企業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)等是職業(yè)生涯管理的重要手段2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-4-3雙重職業(yè)發(fā)展通道技術(shù)人員雙重職業(yè)發(fā)展道路：給予員工354-4-4職業(yè)生涯管理危機(jī)與對策員工技能老化的對策員工處于職業(yè)生涯高原的對策1.鼓勵并支持員工參加各種開發(fā)培訓(xùn)、職務(wù)輪換、短期任職等，使員工有機(jī)會在本部門之外運(yùn)用其專業(yè)知識。2.促使員工接受更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，增強(qiáng)成就感。3.改善薪酬管理，保證公平性和激勵性4.明確崗位職責(zé)2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-4-4職業(yè)生涯管理危機(jī)與對策員工技能老化的對策2024/36案例分析1在美國，寶潔公司有人才搖籃的美譽(yù)。寶潔每年在我國30家最優(yōu)秀的大學(xué)里面招人，每年都是一百二百的新人招進(jìn)來。招進(jìn)來以后，從頭培養(yǎng)，一開始從最低級的職員做起，逐漸做到經(jīng)理、總監(jiān)這樣的位置。蘋果公司告訴員工，要為自己的個人職業(yè)生涯開發(fā)負(fù)責(zé)，決定他們未來的不是老板或公司，而是他們自己。當(dāng)一個員工的個人目標(biāo)在蘋果公司不能充分實(shí)現(xiàn)時，公司咨詢?nèi)藛T甚至可以幫助他們設(shè)計(jì)在公司之外的發(fā)展途徑。蘋果電腦塤篪相和有一句話，說：我不能承諾你終身受聘，甚至連五年受聘都不能承諾，但是我可以給你一個承諾，就是你在蘋果工作期間的能力是受到挑戰(zhàn)的，你的職業(yè)水平是在進(jìn)步的，當(dāng)你離開蘋果的時候，你在當(dāng)?shù)厥袌龌蛘呷澜绲娜瞬攀袌錾鲜怯懈偁幜Φ?。結(jié)合案例問題：職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)主要負(fù)責(zé)者是誰？職業(yè)生涯規(guī)劃對個人發(fā)展有什么作用？企業(yè)在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中起到什么作用？2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例分析1在美國，寶潔公司有人才搖籃的美譽(yù)。寶潔每年在我國337案例分析2在惠普，相信員工，給員工充分的自主權(quán)，是惠普的管理特急之一?；萜照J(rèn)為每個人都有不可估量的潛能，只是有時沒有發(fā)現(xiàn)。曾有一個員工，她現(xiàn)在做培訓(xùn)專員，在這以前好從來沒有給別人做過培訓(xùn)。一個偶然機(jī)會，人力資源部經(jīng)理汪寧紅聽到她做的一次演講，很有激情，這正是培訓(xùn)師應(yīng)具備的條件，后來就把她調(diào)到人力資源部門做培訓(xùn)。起初她只做些簡單的培訓(xùn)安排工作，始終沒有勇氣給別人講課。汪寧紅就對她說：“這樣吧，第一次我做主講，你旁聽；第二次你做主講，我在旁邊幫你補(bǔ)充；第三次完全由你來主講，我會坐在旁邊，只有在你需要時，我再補(bǔ)充。”就這樣，好開始自己試著講課，結(jié)果她做得很好。大家也給她打了很高的分?jǐn)?shù)。一個人如果不適時給他一些機(jī)會，讓他獨(dú)立去負(fù)責(zé)一些事情，他可能永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了自己的潛力。同時這也要求管理者有很好的判斷力，準(zhǔn)確無誤的挖掘優(yōu)秀人才。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例分析2在惠普，相信員工，給員工充分的自主權(quán)，是惠普的管理38為員工提供“成長地圖”。在惠普人力資源管理部門從三個不同角度，即員工自己、公司經(jīng)理及人力資源部來幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。經(jīng)理在面試時通常會問員工：“三五年內(nèi)，你的職業(yè)目標(biāo)是什么？”從這一點(diǎn)上，可以了解到員工向哪個方面發(fā)展，根據(jù)員工的意愿，將他放在合適的位置上。如果有人說自己也不清楚，就允許他試幾個職位，慢慢地他就會發(fā)現(xiàn)自己的特長，知道自己更適合做什么。惠普鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，主動設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯，并適時為員工提供培訓(xùn)。人力資源部所需要做的事是為員工提供一張“成長地圖”，根據(jù)每位員工剛進(jìn)來時的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷背景和現(xiàn)有技能水平來為員工的職業(yè)技能發(fā)展提出建議。這樣讓員工清楚了解到自己現(xiàn)在的位置，也明顯地看到自己的進(jìn)步及需要努力的方向。結(jié)合案例問題：惠普在員工的職業(yè)生規(guī)劃與管理中如何實(shí)現(xiàn)“能力與職業(yè)相匹配”的？簡述能力與職業(yè)相匹配原則。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11為員工提供“成長地圖”。在惠普人力資源管理部門從三個不同角度39管理開發(fā)/管理人員開發(fā)開發(fā)對象：以管理者或潛在管理者為主。最終目的：提高組織的未來工作績效。開發(fā)主體：既包括企業(yè)內(nèi)教育系統(tǒng)，也包括專業(yè)管理開發(fā)系統(tǒng)。實(shí)施范圍：可以是全公司性的（如潛在管理者培訓(xùn)）；也可以是個別化的（如繼任計(jì)劃successionplaning)。1.管理開發(fā)的理論基礎(chǔ)2.管理開發(fā)的方法體系2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11管理開發(fā)/管理人員開發(fā)開發(fā)對象：以管理者或潛在管理者為401.明茨伯格的管理者角色模型人際關(guān)系——掛名首腦：象征組織的首腦人物領(lǐng)導(dǎo)人：激勵和指導(dǎo)下屬聯(lián)絡(luò)者：保持外部聯(lián)系，建立信息網(wǎng)絡(luò)信息角色——監(jiān)控者：組織內(nèi)外信息中樞，接受大量信息傳播者：在組織內(nèi)外傳遞信息發(fā)言人：向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動和結(jié)果的消息決策者——企業(yè)家：從組織和環(huán)境中尋找機(jī)會,形成能夠帶來變革的計(jì)劃混亂駕馭者：在組織面臨混亂時，負(fù)責(zé)采取行動資源分配者：做出或批準(zhǔn)組織中的重大決策談判者：在重要談判中代表組織進(jìn)行談判和協(xié)商2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.111.明茨伯格的管理者角色模型人際關(guān)系——2024/4/2Na412.管理開發(fā)的方法體系管理人員在職培訓(xùn)工作輪換輔導(dǎo)/見習(xí)方法初級董事會行動學(xué)習(xí)管理人員脫崗培訓(xùn)企業(yè)外研修班案例研究法管理游戲與大學(xué)相關(guān)的教學(xué)計(jì)劃角色扮演行為模仿2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112.管理開發(fā)的方法體系管理人員在職培訓(xùn)2024/4/2Na42特殊的管理開發(fā)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)人際關(guān)系心理分析敏感性訓(xùn)練2024/4/3Nankai-MBA-HRM2