組織結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

OrganizationalStructure&TeamBuilding組織結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)蔣震基金工業(yè)培訓(xùn)中心特聘教授朱穎俊博士1精品PPT|借鑒參考第一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。教師簡(jiǎn)介華中科技大學(xué)管理學(xué)博士名古屋大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士日本組織學(xué)會(huì)會(huì)員日本經(jīng)營(yíng)學(xué)會(huì)會(huì)員日本中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理研究學(xué)會(huì)會(huì)員2精品PPT|借鑒參考第二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。CHECK-IN你的姓名？你的工作？你對(duì)本課的期望？其他你想說(shuō)的話3精品PPT|借鑒參考第三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。目錄一、基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)調(diào)整2、組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)趨勢(shì)二、團(tuán)隊(duì)行為與團(tuán)隊(duì)建設(shè)1、團(tuán)隊(duì)行為2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)4精品PPT|借鑒參考第四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。一、基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——信息時(shí)代企業(yè)組織面臨變革5精品PPT|借鑒參考第五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。1、組織結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)調(diào)整（一）問(wèn)題討論（二）中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策（三）案例分析：海爾基于流程再造的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整6精品PPT|借鑒參考第六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（一）問(wèn)題討論個(gè)人與組織組織為什么必須要有結(jié)構(gòu)？7精品PPT|借鑒參考第七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。1）組織成立的條件共通的目的協(xié)作的意愿信息溝通組織8精品PPT|借鑒參考第八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。組織均衡個(gè)人的目的≠組織的目的（也有例外）→「誘因」與「貢獻(xiàn)」的平衡（＝組織均衡）組織均衡維持經(jīng)營(yíng)資源調(diào)配協(xié)作的有效性確保組織的經(jīng)營(yíng)9精品PPT|借鑒參考第九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。2）組織的三大基本功用1組織的力量匯集作用：1+1=22組織的力量放大作用：1+1>23個(gè)人與組織之間的交換作用10精品PPT|借鑒參考第十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。3）組織設(shè)計(jì)的定義、內(nèi)容、原則組織設(shè)計(jì)是為了有效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的而實(shí)際探索應(yīng)該如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。即一種由管理機(jī)制決定的、用以幫助達(dá)到組織目標(biāo)的有關(guān)信息溝通、權(quán)力、責(zé)任、利益的正規(guī)體制。其最根本的含義就在于決定該組織將采取的勞動(dòng)分工的程度和性質(zhì)以及為達(dá)到期望的目標(biāo)將如何協(xié)調(diào)雇員的努力。11精品PPT|借鑒參考第十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)運(yùn)行制度設(shè)計(jì)規(guī)范化設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)12精品PPT|借鑒參考第十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。PPT內(nèi)容概述OrganizationalStructure&TeamBuilding。效率效益原則：效率效益是組織結(jié)構(gòu)的最根本。共同價(jià)值觀：指能夠激勵(lì)人心、將職工個(gè)人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來(lái)的價(jià)值觀念或最高目標(biāo)。而美國(guó)企業(yè)在管理中過(guò)分偏重三個(gè)S，忽略了四個(gè)軟性S。海爾人稱:海爾產(chǎn)品具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品技術(shù)超前,質(zhì)量領(lǐng)先。設(shè)在全球的10個(gè)信息站,6個(gè)設(shè)計(jì)分部。58個(gè)系列，3000個(gè)規(guī)格?！称髽I(yè)組織架構(gòu)舉例（傳統(tǒng)直線職能制結(jié)構(gòu)）。③保留部分職能部門,其主要功能不是參謀管理,而是服務(wù)與支撐。國(guó)際多極化組織模式是指實(shí)行分權(quán)化的大型跨國(guó)公司和國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。多個(gè)虛擬企業(yè)并存是未來(lái)社會(huì)必然出現(xiàn)的一種情況,但這種情況會(huì)引發(fā)兩個(gè)問(wèn)題:。這種團(tuán)隊(duì)經(jīng)常能達(dá)到看起來(lái)不可能達(dá)到的目標(biāo)。個(gè)體認(rèn)為自己是這個(gè)群體的一員或者渴望成為一員。四、解決可解決的沖突?！成鲜泄締T工語(yǔ)錄。觀念與價(jià)值：只要有助于完成任務(wù)，任何行為都是有價(jià)值的。202第十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。組織設(shè)計(jì)如何增加獲利力優(yōu)良的組織設(shè)計(jì)節(jié)省組織結(jié)構(gòu)的官僚成本獲得低成本之優(yōu)勢(shì)增加公司價(jià)值創(chuàng)造的技巧獲得分化之優(yōu)勢(shì)及溢價(jià)出售的能力增加利潤(rùn)14精品PPT|借鑒參考第十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

企業(yè)生命周期企業(yè)目標(biāo) 人員 技術(shù) 規(guī)模 企業(yè)文化

環(huán)境 組織設(shè)計(jì) 協(xié)調(diào)一致 戰(zhàn)略管理風(fēng)格15精品PPT|借鑒參考第十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。

精簡(jiǎn)原則：管理層次和部門設(shè)計(jì)的合理性；

權(quán)責(zé)對(duì)等原則：權(quán)力和責(zé)任是同一事務(wù)的兩個(gè)方面，職權(quán)和職責(zé)必須對(duì)等；

統(tǒng)一指揮原則：組織層次中任何一級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮，不得“政出多門”；

靈活性原則：靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)與動(dòng)態(tài)的環(huán)境相適應(yīng)；工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織設(shè)計(jì)原則16精品PPT|借鑒參考第十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。

效率效益原則：效率效益是組織結(jié)構(gòu)的最根本的準(zhǔn)則，效率是組織結(jié)構(gòu)合理協(xié)調(diào)的標(biāo)志，效益則是設(shè)置組織的目的；

管理寬度原則：管理寬度的確定要因不同的組織與管理者及被管理者的具體情況而定；

目標(biāo)明確原則：任何一個(gè)組織都有其特定的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)置的。17精品PPT|借鑒參考第十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。

分工協(xié)作原則：組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要靠組織全體成員共同努力，分工就是規(guī)定各部門、各層次和成員的工作內(nèi)容及范圍，即明確干什么的問(wèn)題，同時(shí)有分工就有協(xié)作；

彈性原則：組織結(jié)構(gòu)既要有相對(duì)的穩(wěn)定性，又必須隨組織內(nèi)部和外部條件的變化而變化。18精品PPT|借鑒參考第十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。信息時(shí)代的組織設(shè)計(jì)原則適應(yīng)性與靈活性原則人本主義原則顧客導(dǎo)向原則核心競(jìng)爭(zhēng)力原則19精品PPT|借鑒參考第十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。4）組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure）是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)包括三個(gè)要素：復(fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度20精品PPT|借鑒參考第二十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)解決以下關(guān)鍵問(wèn)題：21精品PPT|借鑒參考第二十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)?！敖Y(jié)構(gòu)決定了人們慣常的行為方式，而人們慣常的行為方式反過(guò)來(lái)形成組織的結(jié)構(gòu)或?qū)M織進(jìn)行重構(gòu)?！薄敖Y(jié)構(gòu)并不能產(chǎn)生整體的一致性，但它有利于防止行為的隨意性?！苯M織的效率和可靠性的保證通過(guò)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所形成的官僚制度來(lái)確認(rèn)的。22精品PPT|借鑒參考第二十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。有利于產(chǎn)生組織輸出并達(dá)到組織目標(biāo)有利于使個(gè)人差異對(duì)組織的影響最小化組織運(yùn)用權(quán)力、作出決策、進(jìn)行組織活動(dòng)的場(chǎng)所組織結(jié)構(gòu)的三種基本功能23精品PPT|借鑒參考第二十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。企業(yè)組織的五個(gè)部分（H.Mintzberg）戰(zhàn)略頂層中間層技術(shù)機(jī)構(gòu)操作層協(xié)同人員24精品PPT|借鑒參考第二十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（二）中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策25精品PPT|借鑒參考第二十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。電子商務(wù)虛擬組織數(shù)字化集成知識(shí)經(jīng)濟(jì)信息高速公路...正在改變整個(gè)商業(yè)世界合并與收購(gòu)WTO/全球化世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)－表面現(xiàn)象26精品PPT|借鑒參考第二十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。迅速的逐步的改進(jìn):改進(jìn)流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)－轉(zhuǎn)變動(dòng)力27精品PPT|借鑒參考第二十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。目前在中國(guó)企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象上級(jí)部門考核缺乏具體可操作性的指標(biāo)，指標(biāo)往往單向考核，造成企業(yè)為達(dá)到指標(biāo)而不顧國(guó)家的整體利益，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭(zhēng)取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動(dòng)、上級(jí)會(huì)議、參觀、經(jīng)驗(yàn)介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的時(shí)間越來(lái)越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重滑坡。企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙帶風(fēng)嚴(yán)重。盡管企業(yè)內(nèi)部會(huì)議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會(huì)議結(jié)束問(wèn)題照舊。老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。28精品PPT|借鑒參考第二十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。戰(zhàn)略定位不明: 企業(yè)缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識(shí)和自身的定位，無(wú)法組織和建立未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)所需的資源和競(jìng)爭(zhēng)力組織架構(gòu)紊亂: 組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，難以整合提升資源業(yè)務(wù)流程松散: 業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機(jī)制，無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造附加價(jià)值激勵(lì)機(jī)制不足: 缺乏全面完備的績(jī)效評(píng)估制度等激勵(lì)機(jī)制，人才的成長(zhǎng)落后于企業(yè)的發(fā)展信息技術(shù)缺乏: 信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運(yùn)用程度較低，難以為企業(yè)提供決策支持資金管理低效: 企業(yè)缺乏成熟的資金運(yùn)用和投資管理技能，造成資金運(yùn)用的低效率這些現(xiàn)象的背后原因是……29精品PPT|借鑒參考第二十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)員工觀念落后，難以接受新的管理理念大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與國(guó)際接軌的管理運(yùn)作方式企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對(duì)于企業(yè)變革存在抵觸員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對(duì)打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對(duì)打破現(xiàn)有的運(yùn)作體系有疑慮管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實(shí)施情況的及時(shí)和準(zhǔn)確反饋30精品PPT|借鑒參考第三十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－全方位完善運(yùn)作架構(gòu)如何擬定一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績(jī)效考核等多方面緊密配合的整體方案如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來(lái)建立內(nèi)部信息共享如何有效地運(yùn)用管理信息系統(tǒng)來(lái)配合績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)立如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能，以求與國(guó)際水平接軌31精品PPT|借鑒參考第三十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。企業(yè)管理的整體框架企業(yè)未來(lái)的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。組織架構(gòu)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中最主要的就是人的因素。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行32精品PPT|借鑒參考第三十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。企業(yè)管理－組織架構(gòu)不是因，而是果經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行它是會(huì)因應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績(jī)考核的變化而轉(zhuǎn)變的33精品PPT|借鑒參考第三十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。美日企業(yè)對(duì)比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理《日本企業(yè)管理藝術(shù)》的作者（理查德帕?斯卡爾和安東尼?阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機(jī)結(jié)合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價(jià)值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰(zhàn)略：包括計(jì)劃、措施，指一個(gè)企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達(dá)到預(yù)定的組織目標(biāo)；結(jié)構(gòu)：指一個(gè)企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)技能：指主要人員或整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特能力；共同價(jià)值觀：指能夠激勵(lì)人心、將職工個(gè)人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來(lái)的價(jià)值觀念或最高目標(biāo)。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個(gè)硬性S的同時(shí)，更加重視四個(gè)軟性S；而美國(guó)企業(yè)在管理中過(guò)分偏重三個(gè)S，忽略了四個(gè)軟性S34精品PPT|借鑒參考第三十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。未來(lái)企業(yè)關(guān)注點(diǎn)調(diào)查客戶滿意度員工保持度收入增長(zhǎng)利潤(rùn)邊際凈運(yùn)營(yíng)邊際技術(shù)投資品牌認(rèn)知率市場(chǎng)份額公司在股東中的形象資產(chǎn)回報(bào)股東投資回報(bào)市盈率專利和新產(chǎn)品開發(fā)020406080100％關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)35精品PPT|借鑒參考第三十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（三）案例分析：海爾基于流程再造的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整36精品PPT|借鑒參考第三十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。分析：海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)成海爾集團(tuán)公司在過(guò)去幾年的家電價(jià)格戰(zhàn)中,基本上沒(méi)有參加降價(jià)競(jìng)爭(zhēng);在2000年6月初家電業(yè)的漲價(jià)聯(lián)盟形成過(guò)程中,也沒(méi)有參與相關(guān)活動(dòng).海爾為什么不參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)?它有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)海爾人稱:海爾產(chǎn)品具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品技術(shù)超前,質(zhì)量領(lǐng)先設(shè)在全球的10個(gè)信息站,6個(gè)設(shè)計(jì)分部。目的是整合全球科技資源，開發(fā)適合不同國(guó)家和地區(qū)的產(chǎn)品；主動(dòng)與國(guó)際高標(biāo)準(zhǔn)接軌，率先達(dá)到美國(guó)的能源標(biāo)準(zhǔn)，綠色標(biāo)準(zhǔn)37精品PPT|借鑒參考第三十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)策略優(yōu)質(zhì)：國(guó)內(nèi)第1家通過(guò)ISO9001質(zhì)量論證，成為世界級(jí)合格供應(yīng)商；返修率低（出口）----》經(jīng)銷商信心+網(wǎng)絡(luò)發(fā)展優(yōu)價(jià)：基本不參與價(jià)格戰(zhàn)；價(jià)格高出同類產(chǎn)品1/5到1/4。海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全球性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)+信息反饋網(wǎng)絡(luò)海外96個(gè)專營(yíng)店

3.6萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)

1900多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)

11個(gè)貿(mào)易中心。38精品PPT|借鑒參考第三十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)--逐漸完善的家電體系冰箱；空調(diào)；冷柜；電視；小家電等

58個(gè)系列，3000個(gè)規(guī)格--與國(guó)際接軌的管理體制及組織結(jié)構(gòu)從多方面進(jìn)行國(guó)際化：物流、商流、資金流、、、與國(guó)際大公司合作，從中學(xué)習(xí)39精品PPT|借鑒參考第三十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。2、組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)趨勢(shì)（一）問(wèn)題討論（二）組織結(jié)構(gòu)類型（三）案例分析：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方式40精品PPT|借鑒參考第四十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（一）問(wèn)題討論你所知道的組織結(jié)構(gòu)形式鄭州泰康保險(xiǎn)公司屬于哪種結(jié)構(gòu)形式？41精品PPT|借鑒參考第四十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（二）組織結(jié)構(gòu)類型直線制職能制直線參謀制直線職能參謀制事業(yè)部制超事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣型組織結(jié)構(gòu)多元事業(yè)部結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下組織創(chuàng)新的模式42精品PPT|借鑒參考第四十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。管理模式的發(fā)展階段和使用對(duì)象經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

復(fù)雜的、無(wú)形的腦力勞動(dòng)；理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合；以人為本；共同價(jià)值觀；

有形的體力勞動(dòng)；理性管理；嚴(yán)格的規(guī)章制度；嚴(yán)厲的監(jiān)督；重獎(jiǎng)重罰；

個(gè)人經(jīng)驗(yàn)；直覺(jué)指揮；第一產(chǎn)業(yè)為主第二產(chǎn)業(yè)為主第三產(chǎn)業(yè)為主43精品PPT|借鑒參考第四十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。直線制下級(jí)管理層1下級(jí)管理層2中級(jí)管理層1下級(jí)管理層3下級(jí)管理層4中級(jí)管理層2最高管理層44精品PPT|借鑒參考第四十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。職能制45精品PPT|借鑒參考第四十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。直線參謀制46精品PPT|借鑒參考第四十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)?！称髽I(yè)組織架構(gòu)舉例（傳統(tǒng)直線職能制結(jié)構(gòu)）董事會(huì)總經(jīng)理管理咨詢機(jī)構(gòu)法律顧問(wèn)機(jī)構(gòu)分管副總分管副總分管副總財(cái)務(wù)部電腦技術(shù)部信息中心營(yíng)銷策劃部研發(fā)中心生產(chǎn)部市場(chǎng)拓展部營(yíng)銷業(yè)務(wù)部總經(jīng)理辦人力資源部47精品PPT|借鑒參考第四十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。直線職能參謀制48精品PPT|借鑒參考第四十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。事業(yè)部制49精品PPT|借鑒參考第四十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)?？偨?jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E事業(yè)部D事業(yè)部生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)50精品PPT|借鑒參考第五十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。超事業(yè)部制51精品PPT|借鑒參考第五十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。52精品PPT|借鑒參考第五十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。

CEO能源商務(wù)融資消費(fèi)者金融基礎(chǔ)設(shè)施醫(yī)療工業(yè)NBC環(huán)球飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)運(yùn)輸系統(tǒng)水處理GE的超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)53精品PPT|借鑒參考第五十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。模擬分權(quán)制54精品PPT|借鑒參考第五十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。工程部主任項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目Ｂ經(jīng)理項(xiàng)目Ｃ經(jīng)理項(xiàng)目Ｄ經(jīng)理原始設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人機(jī)械工程師水利工程師電氣工程師冶金工程師矩陣型組織結(jié)構(gòu)55精品PPT|借鑒參考第五十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。三維矩陣組織結(jié)構(gòu)

56精品PPT|借鑒參考第五十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。案例：IBM——三維矩陣組織結(jié)構(gòu)IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)--多維矩陣。按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。57精品PPT|借鑒參考第五十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。多元事業(yè)部結(jié)構(gòu)(以杜邦公司為例)CEO公司總部的幕僚石油事業(yè)部(功能結(jié)構(gòu))制藥事業(yè)部(產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu))塑膠事業(yè)部(矩陣結(jié)構(gòu))58精品PPT|借鑒參考第五十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。GE的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)示意圖CEOFunc.ManagersSalesDesignProductionManufacturingManufacturingManufacturing=ProductTeamManager=Teammember59精品PPT|借鑒參考第五十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。60精品PPT|借鑒參考第六十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。柔性團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之以一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。柔性化的目的是使一個(gè)組織的資源得到充分利用，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力，它表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。61精品PPT|借鑒參考第六十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)?；趫F(tuán)隊(duì)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織在構(gòu)成上是由眾多靈活的、敏捷的、多技能的工作團(tuán)隊(duì)（工作單位）組成的聯(lián)盟。各工作團(tuán)隊(duì)在地位上平等，行政上獨(dú)立，在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上又因有緊密聯(lián)系而唇齒相依，因而從工作團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系看類似于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。所以，我們稱這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)型組織，對(duì)應(yīng)的每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)則是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級(jí)和橫向分工，將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢(shì)：比如對(duì)客戶和環(huán)境變化的彈性和全面負(fù)責(zé)，信息、專門知識(shí)等資源以及合作性的工作、責(zé)任、獎(jiǎng)勵(lì)等在全組織范圍內(nèi)的分配。網(wǎng)絡(luò)組織的最大特性就是松散和動(dòng)態(tài)的連接、以任務(wù)為中心。62精品PPT|借鑒參考第六十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)最能體現(xiàn)創(chuàng)新和對(duì)變化的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，從而具有以下一些最為主要的特征：

第一，工作團(tuán)隊(duì)擁有其經(jīng)營(yíng)所需的權(quán)力和資源，并全權(quán)負(fù)責(zé)本團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)職責(zé)；第二，團(tuán)隊(duì)成員間的權(quán)力與地位相等，各項(xiàng)決策由團(tuán)隊(duì)成員共同制定。假如說(shuō)團(tuán)隊(duì)中某成員的權(quán)力較大，這種權(quán)力只能來(lái)自于其影響力，而影響力的產(chǎn)生又是因?yàn)槠鋼碛懈嗟闹R(shí)、技能與信息，以及更好的判斷力和決策能力；第三，工作團(tuán)隊(duì)之間聯(lián)系密切，并相互提供援助。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)可以降低信息成本，使信息成本大幅度降低，促進(jìn)信息的溝通。提高組織的應(yīng)變力和創(chuàng)新力。63精品PPT|借鑒參考第六十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下組織創(chuàng)新的模式整合型組織模式解決方案型組織模式網(wǎng)絡(luò)型組織模式國(guó)際多極化組織模式

虛擬化組織模式64精品PPT|借鑒參考第六十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（1）整合型組織模式整合型組織是以滿足客戶為導(dǎo)向,以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化為主旨,利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段,最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)和管理的功能集成,實(shí)現(xiàn)整體效能最優(yōu)的組織模式。65精品PPT|借鑒參考第六十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。整合型組織模式（續(xù)）總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人事部企劃部制造系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)營(yíng)銷系統(tǒng)信息管理部職能團(tuán)隊(duì)工作流程團(tuán)隊(duì)66精品PPT|借鑒參考第六十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。整合型組織模式的特點(diǎn)為:①按流程設(shè)計(jì)部門,圍繞關(guān)鍵流程建立組織結(jié)構(gòu)框架,保證流程的運(yùn)轉(zhuǎn);②各部門以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向,并行協(xié)同作業(yè);③保留部分職能部門,其主要功能不是參謀管理,而是服務(wù)與支撐;④以決策為中心,決策權(quán)下移,各流程組根據(jù)總部制定的規(guī)則自主決策,決策是各流程組的中心工作;⑤適用于組織的發(fā)展階段,在該階段的企業(yè)根據(jù)流程再造和并行工程的思想對(duì)組織進(jìn)行改造,以適應(yīng)發(fā)展的需要。整合型組織模式（續(xù)）67精品PPT|借鑒參考第六十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（2）解決方案型組織模式模式產(chǎn)生的根源解決方案型組織的服務(wù)對(duì)象是商業(yè)客戶。傳統(tǒng)企業(yè)一般只是圍繞其產(chǎn)品以及與產(chǎn)品有關(guān)的服務(wù)來(lái)進(jìn)行銷售活動(dòng),解決方案型組織則以顧客的整個(gè)商業(yè)活動(dòng)為中心。企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)需要做出相應(yīng)調(diào)整,將原來(lái)以產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)為按客戶劃分的組織結(jié)構(gòu),將面對(duì)客戶的前端部門按照客戶的類型、規(guī)模、性質(zhì)、特點(diǎn)分別進(jìn)行營(yíng)銷和全面客戶服務(wù)模式等的設(shè)計(jì),客戶只需通過(guò)一個(gè)單一的聯(lián)系點(diǎn)與企業(yè)鏈接就能獲得全面解決方案。68精品PPT|借鑒參考第六十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。解決方案型組織模式（續(xù)）客戶服務(wù)部支持服務(wù)部產(chǎn)品銷售部產(chǎn)品營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部研發(fā)部生產(chǎn)部采購(gòu)部69精品PPT|借鑒參考第六十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,按客戶劃分的組織結(jié)構(gòu)以客戶服務(wù)部為中心,其他部門以輻射的形式圍繞周圍,在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下增強(qiáng)信息交流的效率,提高對(duì)客戶的反應(yīng)速度。特點(diǎn)：①按市場(chǎng)和客戶設(shè)計(jì)部門,其它部門的活動(dòng)以客戶服務(wù)部從市場(chǎng)反饋得來(lái)的信息展開;②充分利用網(wǎng)絡(luò)環(huán)境及時(shí)改進(jìn)組織運(yùn)行的重點(diǎn)和效率;③把一些決策權(quán)下放給直接面對(duì)客戶的部門,使這些部門可以根據(jù)客戶的需要及時(shí)開展工作,提高對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)能力;④適用于文化理念強(qiáng)的服務(wù)行業(yè)。解決方案型組織模式（續(xù)）70精品PPT|借鑒參考第七十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（3）網(wǎng)絡(luò)型組織模式網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)由活性結(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)構(gòu)成的有機(jī)的組織系統(tǒng),信息流驅(qū)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)作,網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議保證網(wǎng)絡(luò)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn),網(wǎng)絡(luò)組織通過(guò)重組來(lái)適應(yīng)外部環(huán)境,通過(guò)其成員合作創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)組織目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。71精品PPT|借鑒參考第七十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。網(wǎng)絡(luò)型組織模式（續(xù)）協(xié)作創(chuàng)新多贏目標(biāo)技術(shù)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)社會(huì)平臺(tái)72精品PPT|借鑒參考第七十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)介于傳統(tǒng)組織形式與市場(chǎng)運(yùn)作模式之間的組織形態(tài),強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)組織要素協(xié)作創(chuàng)新,具有明確的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)型組織促進(jìn)了分工和專業(yè)化的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織降低了交易成本。網(wǎng)絡(luò)型組織有助于優(yōu)化資源配置。網(wǎng)絡(luò)組織適用于專業(yè)化與信息化基礎(chǔ)強(qiáng)的企業(yè),專業(yè)化有助于發(fā)揮各成員企業(yè)的優(yōu)勢(shì),信息化有助于各成員之間信息的交流溝通。網(wǎng)絡(luò)型組織模式（續(xù)）73精品PPT|借鑒參考第七十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（4）國(guó)際多極化組織模式在全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代,企業(yè)直接面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),組織的形式和組織行為必須充分考慮這一時(shí)代特點(diǎn)。信息化的飛速發(fā)展也為在世界范圍內(nèi)的信息交流提供了方便。

國(guó)際多極化組織模式是指實(shí)行分權(quán)化的大型跨國(guó)公司和國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。分權(quán)化的大型跨國(guó)公司是指組織的各個(gè)組成部分分布在世界各地,其地位和權(quán)力與公司總部核心機(jī)構(gòu)平等;國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的跨國(guó)公司,出于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)各自總體目標(biāo)的需要,采取的一種聯(lián)合經(jīng)營(yíng)方式,是一種新的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形式。

74精品PPT|借鑒參考第七十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。國(guó)際大環(huán)境

國(guó)際多極化組織模式（續(xù)）核心機(jī)構(gòu)研發(fā)系統(tǒng)合作方供應(yīng)系統(tǒng)營(yíng)銷系統(tǒng)制造系統(tǒng)75精品PPT|借鑒參考第七十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。國(guó)際多極化組織具有如下特點(diǎn):①組織的各組成部分和組織的資源分布在世界各地;②組織成員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有完全的獨(dú)立自主權(quán)力,在地位上與組織的核心機(jī)構(gòu)是平等的關(guān)系;③對(duì)企業(yè)信息化的要求比較高;④該組織模式適用于專業(yè)化強(qiáng)、市場(chǎng)資源廣的組織。國(guó)際多極化組織模式（續(xù)）76精品PPT|借鑒參考第七十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（5）虛擬化組織模式

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,市場(chǎng)的多變使得產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短,產(chǎn)品的多樣化和個(gè)性化要求也越來(lái)越高,這就要求企業(yè)在確保新產(chǎn)品質(zhì)量的前提下盡量縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期,不斷地向市場(chǎng)推出符合各種需要的產(chǎn)品。然而,既保證產(chǎn)品的高質(zhì)量又縮短開發(fā)周期需要企業(yè)具備強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力,而這又是一個(gè)傳統(tǒng)的小型企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的。

因此,解決這一矛盾的唯一途徑就是將具有技術(shù)、資金、市場(chǎng)、管理等資源的企業(yè)聯(lián)合起來(lái),這種聯(lián)合不是實(shí)體的真正結(jié)合,而是資源的結(jié)合,是對(duì)現(xiàn)有資源的再次配置,這種配置的范圍是全球的,所有具有實(shí)力的企業(yè)都有可能成為某一聯(lián)合體的成員,這種聯(lián)合體就被稱作“虛擬企業(yè)”。77精品PPT|借鑒參考第七十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。虛擬企業(yè)的組織構(gòu)建與設(shè)計(jì)包括三個(gè)關(guān)鍵組織部分:核心企業(yè)、成員企業(yè)和協(xié)調(diào)機(jī)制。核心企業(yè)是虛擬企業(yè)的靈魂,虛擬企業(yè)的一切活動(dòng)都由它發(fā)動(dòng)、組織、協(xié)調(diào)。成員企業(yè)可看作是虛擬企業(yè)的外圍和區(qū)別于其他企業(yè)的界限。成員企業(yè)與核心企業(yè)一樣有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),而且是核心企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)。協(xié)調(diào)機(jī)制是虛擬企業(yè)這個(gè)龐大的系統(tǒng)中貫穿始終的神經(jīng)，保證著虛擬企業(yè)的成功組建和發(fā)展。虛擬化組織模式（續(xù)）78精品PPT|借鑒參考第七十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。虛擬化組織模式（續(xù)）虛擬企業(yè)基本框架成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)核心企業(yè)虛擬企業(yè)圖中“”為協(xié)調(diào)機(jī)制79精品PPT|借鑒參考第七十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。復(fù)合虛擬企業(yè)（一）虛擬化組織模式（續(xù)）核心企業(yè)1成員企業(yè)1成員企業(yè)1成員企業(yè)1核心企業(yè)2成員企業(yè)2成員企業(yè)2成員企業(yè)2ⅠⅡ80精品PPT|借鑒參考第八十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。復(fù)合虛擬企業(yè)（二）虛擬化組織模式（續(xù)）核心企業(yè)1成員企業(yè)A成員企業(yè)C成員企業(yè)B成員企業(yè)D虛擬企業(yè)Ⅰ核心企業(yè)2成員企業(yè)E成員企業(yè)F虛擬企業(yè)Ⅱ81精品PPT|借鑒參考第八十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。多個(gè)虛擬企業(yè)并存是未來(lái)社會(huì)必然出現(xiàn)的一種情況,但這種情況會(huì)引發(fā)兩個(gè)問(wèn)題:(1)復(fù)合虛擬企業(yè)的存在將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。因?yàn)樘摂M企業(yè)多是同行業(yè)中的企業(yè)結(jié)成的聯(lián)盟，集合了各企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)力強(qiáng)大，多個(gè)這種集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)肯定日趨激烈。(2)

技術(shù)保護(hù)問(wèn)題。若兩個(gè)虛擬企業(yè)因同一個(gè)企業(yè)而存在某種聯(lián)系,那么有關(guān)兩個(gè)虛擬企業(yè)的核心技術(shù)將很容易被對(duì)方知曉,其途徑就是多個(gè)虛擬企業(yè)共有的那個(gè)處在連接點(diǎn)上的企業(yè)。虛擬化組織模式（續(xù)）82精品PPT|借鑒參考第八十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。企業(yè)組織形式經(jīng)歷了從手工業(yè)、工廠、公司、跨國(guó)公司、全球企業(yè)的變化過(guò)程；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也完成了從混沌型→垂直型→扁平型→矩陣型→網(wǎng)絡(luò)型→虛擬型的變革。任何一種組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)缺點(diǎn)和適應(yīng)性，拋開組織來(lái)單獨(dú)談組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣是沒(méi)有意義的！任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是隨著自身的經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)策略的變化而不斷改變適應(yīng)的，沒(méi)有一成不變的組織結(jié)構(gòu)！小結(jié)83精品PPT|借鑒參考第八十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（三）案例分析：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方式

84精品PPT|借鑒參考第八十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。二、團(tuán)隊(duì)行為與團(tuán)隊(duì)建設(shè)85精品PPT|借鑒參考第八十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。1、團(tuán)隊(duì)行為（一）問(wèn)題討論（二）理解工作團(tuán)隊(duì)（三）群體行為的基礎(chǔ)（四）團(tuán)隊(duì)中的沖突與溝通86精品PPT|借鑒參考第八十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（一）問(wèn)題討論個(gè)體決策與群體決策存在差別嗎？男女在溝通中存在差別嗎？（男性通過(guò)交談來(lái)強(qiáng)調(diào)地位，女性通過(guò)交談來(lái)發(fā)生聯(lián)系）87精品PPT|借鑒參考第八十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（二）理解工作團(tuán)隊(duì)一）案例導(dǎo)入：克林頓政府中的團(tuán)隊(duì)建設(shè);

美國(guó)友邦公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)二）工作群體與工作團(tuán)隊(duì)三）高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)技巧88精品PPT|借鑒參考第八十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。一）案例導(dǎo)入1：克林頓政府中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)比爾·克林頓上任總統(tǒng)職位后的第一件事就是對(duì)他的主要行政人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)訓(xùn)練。在克林頓政府的第一次內(nèi)閣會(huì)議（是戴維營(yíng)森林招待會(huì)活動(dòng)的一部分）上，克林頓請(qǐng)兩位專家?guī)椭碌膬?nèi)閣成員和諧相處，提高工作效率。這兩位專家要求內(nèi)閣成員帶上自己的簡(jiǎn)歷，并談?wù)勊麄兩钪辛钊苏駣^的經(jīng)歷。在星期六晚上的討論會(huì)上，兩位專家又請(qǐng)他們談?wù)勗诤?jiǎn)歷中沒(méi)有提到的重大個(gè)人事件。輪到克林頓時(shí)，這位新總統(tǒng)告訴大家，童年時(shí)，他是個(gè)胖小子，別的孩子都嘲笑他。89精品PPT|借鑒參考第八十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。這種團(tuán)隊(duì)建設(shè)訓(xùn)練的目的是讓團(tuán)隊(duì)成員理解，自己應(yīng)如何運(yùn)用自己的個(gè)性特征為群體作出貢獻(xiàn)。因?yàn)檫@些內(nèi)閣成員以后需要靠密切合作才能解決他們面臨的大量問(wèn)題，所以，克林頓及其內(nèi)閣成員認(rèn)為，他們需要更多地相互學(xué)習(xí)，從僅僅是一群人變成合作互助的團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)建設(shè)訓(xùn)練在4個(gè)月后又進(jìn)行了一次，再往后，就是每6個(gè)月開一次例會(huì)。對(duì)于美國(guó)聯(lián)邦政府來(lái)說(shuō)，請(qǐng)專家?guī)椭鷥?nèi)閣成員提高群體合作和會(huì)議效率的做法并不少見。許多年來(lái)，聯(lián)邦政府為此有著眾多的專家智囊團(tuán)。但在政府最高層官員中實(shí)行有目的的團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練方法，克林頓政府還是頭一次。并且這種做法被現(xiàn)在的布什政府所繼承。90精品PPT|借鑒參考第九十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。案例導(dǎo)入2美國(guó)友邦公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)91精品PPT|借鑒參考第九十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。二）工作群體與工作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（teamstructure）。部門界限被消除，決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)的員工手中，要求員工既是全才又是專才。往往作為典型的官僚結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，這樣既能得到官僚結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，又可以增加組織的靈活性。所形成的組織稱為工作團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)：通過(guò)成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同效應(yīng)，其團(tuán)隊(duì)成員的努力結(jié)果使團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員的績(jī)效總和。一般的工作群體則未必能存在這種積極的協(xié)同效應(yīng)。92精品PPT|借鑒參考第九十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。工作群體和工作團(tuán)隊(duì)的對(duì)比信息共享中性（有時(shí)消極）個(gè)體化隨機(jī)的或不同的集體績(jī)效積極個(gè)體或共同的相互補(bǔ)充的目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任技能工作群體工作團(tuán)隊(duì)93精品PPT|借鑒參考第九十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。團(tuán)隊(duì)行為曲線團(tuán)隊(duì)績(jī)效工作群體潛在的團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)偽團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)94精品PPT|借鑒參考第九十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。群體是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用和相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)而結(jié)合在一起，成員們共享信息，作出決策，每個(gè)成員承擔(dān)起自己的責(zé)任。在工作群體中，人們不存在一種積極的協(xié)同作用，前圖中表示相互沒(méi)什么聯(lián)系，人們共享信息，共同決策，一起工作。強(qiáng)調(diào)個(gè)人完成他們自己領(lǐng)域的任務(wù)，沒(méi)有共同的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)則不同，它通過(guò)其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，技能互補(bǔ)，團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和，既1+1≥2。當(dāng)然，我們真正意義上要組建的是團(tuán)隊(duì)，值得注意的是在工作群體向團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化過(guò)程中，存在很多風(fēng)險(xiǎn)，其中之一就是成為偽團(tuán)隊(duì)——一群人被別人稱為團(tuán)隊(duì)或自稱為團(tuán)隊(duì)，也具有團(tuán)隊(duì)潛力，但就是在實(shí)際工作時(shí)根本不協(xié)作或根本沒(méi)有集體責(zé)任感。許多高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)就是如此，盡管他們的成員稱其為團(tuán)隊(duì)，但他們只單純地干自己的活，或僅與自己所在的部門聯(lián)系，僅僅關(guān)心自己的責(zé)任。這只不過(guò)是名義上的團(tuán)隊(duì)，是偽團(tuán)隊(duì)。95精品PPT|借鑒參考第九十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。潛在團(tuán)隊(duì)是介于工作群體和真正團(tuán)隊(duì)之間的群體。這樣的群體已認(rèn)識(shí)到有必要改善其表現(xiàn)，并確想有所行動(dòng)。但由于缺乏明確的共同目標(biāo)，也由于他們?nèi)园压ぷ髦攸c(diǎn)放在個(gè)人責(zé)任上而沒(méi)有形成協(xié)作的風(fēng)氣，因此阻礙了發(fā)展。如果有合適的領(lǐng)導(dǎo)和恰當(dāng)?shù)墓芾?，它們能很快轉(zhuǎn)變成真正的團(tuán)隊(duì)。真正的團(tuán)隊(duì)是由較少的具有互補(bǔ)性技能的人組成的，他們?yōu)橹粋€(gè)目的工作，有共同的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員共同對(duì)團(tuán)隊(duì)所要達(dá)到的目的負(fù)責(zé)，也對(duì)團(tuán)隊(duì)采用的總的工作方法負(fù)責(zé)。他們?cè)谝黄鸸ぷ?，他們?chuàng)造出的東西比以工作群體為基礎(chǔ)，或者各自為政創(chuàng)造出的東西多得多。表現(xiàn)出眾的團(tuán)隊(duì)是把團(tuán)隊(duì)潛力發(fā)揮到極致的團(tuán)隊(duì)。表現(xiàn)出眾的團(tuán)隊(duì)的成員不僅對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé)，也關(guān)心其他人的成長(zhǎng)和發(fā)展。這種團(tuán)隊(duì)經(jīng)常能達(dá)到看起來(lái)不可能達(dá)到的目標(biāo)。96精品PPT|借鑒參考第九十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。測(cè)試：團(tuán)隊(duì)與工作群體的區(qū)別測(cè)試活動(dòng)：海上遇險(xiǎn)97精品PPT|借鑒參考第九十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。團(tuán)隊(duì)的類型：?jiǎn)栴}解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)。問(wèn)題解決型自我管理型多功能型98精品PPT|借鑒參考第九十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。類型說(shuō)明：?jiǎn)栴}解決型，來(lái)自同一部門，討論如提高工作效率、改善工作環(huán)境，或者臨時(shí)性問(wèn)題如，圣誕節(jié)晚會(huì)怎樣布置等。僅就問(wèn)題提出建議或交換看法，一般沒(méi)有權(quán)力單方面行動(dòng)。因此，團(tuán)隊(duì)成員積極性可能不足。如早期的質(zhì)量管理小組自我管理型，承擔(dān)以前上司承擔(dān)的責(zé)任，不僅提出解決問(wèn)題的方案，也具有一定的權(quán)力去實(shí)施方案。盡管有失敗的案例，但自我管理團(tuán)隊(duì)在許多方面取得成功。多功能團(tuán)隊(duì)，為完成某一任務(wù)，如技術(shù)創(chuàng)新、醫(yī)療服務(wù)，由同一等級(jí)但不同工作領(lǐng)域的員工組成的團(tuán)隊(duì)。其成員的之間的溝通早期與信任建立需要較長(zhǎng)時(shí)間。99精品PPT|借鑒參考第九十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。三）高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)技巧1工作團(tuán)隊(duì)的規(guī)模：規(guī)模不能過(guò)大，一般在12人以內(nèi)，否則，最好將團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分割，變成幾個(gè)小工作團(tuán)隊(duì)。2成員的能力：最好有以下三種能力的協(xié)調(diào)。技術(shù)專長(zhǎng)；決策與解決問(wèn)題的能力；協(xié)調(diào)、聆聽、解決沖突技能。3分配角色以及增強(qiáng)多樣性：團(tuán)隊(duì)中有以下九種團(tuán)隊(duì)角色，一般個(gè)人總愿意承擔(dān)兩到三種角色，必須考慮成員的特點(diǎn)分配不同的角色，以提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。100精品PPT|借鑒參考第一百頁(yè)，共二百零三頁(yè)。資料：9種團(tuán)隊(duì)角色及其要求人格特點(diǎn)。101精品PPT|借鑒參考第一百零一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。菲爾人格的十項(xiàng)測(cè)試題1、你何時(shí)感覺(jué)最好？

A早晨B下午及傍晚C夜里2、你走路時(shí)是……

A大步地快走B小步地快走C不快，仰著頭面對(duì)著世界

D不快，低著頭E很慢3、和人說(shuō)話時(shí)，你……

A手臂交疊站著B雙手緊握著C一只手或兩手放在臀部

D碰著或推著與你說(shuō)話的人E玩著你的耳朵、摸著你的下巴或用手整理頭發(fā)4、坐著休息時(shí)，你的……

A兩膝蓋并攏B兩腿交叉C兩腿伸直D一腿蜷在身下5、碰到你感到發(fā)笑的事時(shí)，你的反應(yīng)是…… A一個(gè)欣賞的大笑B笑著，但不大聲C輕聲地咯咯地笑D羞怯的微笑

102精品PPT|借鑒參考第一百零二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。菲爾人格的十項(xiàng)測(cè)試題6、當(dāng)你去一個(gè)派對(duì)或社交場(chǎng)合時(shí)，你……

A很大聲地入場(chǎng)以引起注意B安靜地入場(chǎng)，找你認(rèn)識(shí)的人

C非常安靜地入場(chǎng)，盡量保持不被注意

7、當(dāng)你非常專心工作時(shí)，有人打斷你，你會(huì)……

A歡迎他B感到非常惱怒C在上述兩極端之間

8、下列顏色中，你最喜歡哪一種顏色？

A紅或橘色B黑色C黃色或淺藍(lán)色D綠色

E深藍(lán)色或紫色F白色G棕色或灰色

9、臨入睡的前幾分鐘，你在床上的姿勢(shì)是……

A仰躺，伸直B俯躺，伸直C側(cè)躺，微蜷

D頭睡在一手臂上E被子蓋過(guò)頭

10、你經(jīng)常夢(mèng)到自己在……

A落下B打架或掙扎C找東西或人

D飛或漂浮E你平常不做夢(mèng)F你的夢(mèng)都是愉快的

103精品PPT|借鑒參考第一百零三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。菲爾人格的十項(xiàng)測(cè)試題性格測(cè)試

1、A2B4C6

2、A6B4C7D2E1

3、A4B2C5D7E6

4、A4B6C2D1

5、A6B4C3D5

6、A6B4C2

7、A6B2C4

8、A6B7C5D4E3F2G1

9、A7B6C4D2E1

10、A4B2C3D5E6F1

104精品PPT|借鑒參考第一百零四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。菲爾人格的十項(xiàng)測(cè)試題

低于21分：內(nèi)向的悲觀者

你是一個(gè)害羞的、神經(jīng)質(zhì)的、優(yōu)柔寡斷的人，永遠(yuǎn)要?jiǎng)e人為你做決定。你是一個(gè)杞人憂

天者，有些人認(rèn)為你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是這樣。

21分到30分：缺乏信心的挑剔者

你勤勉、刻苦、挑剔、是一個(gè)謹(jǐn)慎小心的人。如果你做任何沖動(dòng)的事或無(wú)準(zhǔn)備的事，朋友們都會(huì)大吃一驚。

31分到40分：以牙還牙的自我保護(hù)者

你是一個(gè)明智、謹(jǐn)慎、注重實(shí)效的人，也是一個(gè)伶俐、有天賦、有才干且謙虛的人。你不容易很快和人成為朋友，卻是一個(gè)對(duì)朋友非常忠誠(chéng)的人，同時(shí)要求朋友對(duì)你也忠誠(chéng)。要?jiǎng)訐u你對(duì)朋友的信任很難，同樣，一旦這種信任被破壞，也就很難恢復(fù)。

105精品PPT|借鑒參考第一百零五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。菲爾人格的十項(xiàng)測(cè)試題 41分到50分：平衡的中道者

你是一個(gè)有活力、有魅力、講究實(shí)際，而且永遠(yuǎn)有趣的人。你經(jīng)常是群眾注意力的焦點(diǎn)，但你是一個(gè)足夠平衡的人，不至于因此而昏了頭。你親切、和藹、體貼、寬容，是一個(gè)永遠(yuǎn)會(huì)使人高興、樂(lè)于助人的人。

51分到60分：吸引人的冒險(xiǎn)家

你是一個(gè)令人興奮、活潑、易沖動(dòng)的人，是一個(gè)天生的領(lǐng)袖，能夠迅速做出決定，雖然你的決定不總是對(duì)的。你是一個(gè)愿意嘗試機(jī)會(huì)、欣賞冒險(xiǎn)的人，周圍人喜歡跟你在一起。

60分以上：傲慢的孤獨(dú)者：

你是自負(fù)的自我中心主義者，是個(gè)有極端支配欲、統(tǒng)治欲的人。別人可能欽佩你，但不會(huì)永遠(yuǎn)相信你。106精品PPT|借鑒參考第一百零六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。4對(duì)于共同目的的承諾：有效的團(tuán)隊(duì)具有團(tuán)隊(duì)成員共同追求的、有意義的目標(biāo)，目標(biāo)能為團(tuán)隊(duì)成員指引方向、提供動(dòng)力。5建立具體目標(biāo)：將上面的共同目的轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可以衡量的、現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)。6領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)：以保證和確定團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)的工作負(fù)荷大小。領(lǐng)導(dǎo)的選擇可以是技能型的、也可以是協(xié)調(diào)型的、也可以共同承擔(dān)。7社會(huì)惰化和責(zé)任心：集體層次和個(gè)人層次責(zé)任的統(tǒng)一可以有效消除社會(huì)惰化，建立成員的責(zé)任心。8適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系：既要考慮以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的體系，同時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也必須對(duì)成員有相應(yīng)的考核體系。107精品PPT|借鑒參考第一百零七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。9培養(yǎng)相互信任精神：信任與不信任的建立是互為因果的。信任有以下5個(gè)維度：正直：誠(chéng)實(shí)可信賴。能力：具有技能和人際知識(shí)。一貫：可靠，行為可預(yù)測(cè)，處理問(wèn)題具有判斷力。忠實(shí)：愿意為別人維護(hù)和保全面子。開放：愿意與別人自由地分享觀點(diǎn)和信息。信任正直能力開放忠誠(chéng)一貫108精品PPT|借鑒參考第一百零八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（三）群體行為的基礎(chǔ)施加于群體的外界條件群體成員資源群體結(jié)構(gòu)群體過(guò)程群體任務(wù)群體績(jī)效109精品PPT|借鑒參考第一百零九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。1.群體的外部環(huán)境條件1) 組織戰(zhàn)略2) 權(quán)力結(jié)構(gòu)3) 正式規(guī)范4) 組織資源5) 人員挑選過(guò)程6) 績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬體系7) 組織文化8) 物理工作環(huán)境110精品PPT|借鑒參考第一百一十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。2.群體成員資源：

群體績(jī)效水平取決于：

個(gè)人能力和人格特點(diǎn)111精品PPT|借鑒參考第一百一十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。3.群體結(jié)構(gòu)1) 正式領(lǐng)導(dǎo)2) 角色：行為期望3) 規(guī)范：群體績(jī)效、成員形象、非正式的社交約定4) 地位：對(duì)群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會(huì)性的界定5) 群體規(guī)模6) 群體構(gòu)成：異質(zhì)和同質(zhì)；群體人口統(tǒng)計(jì)學(xué)；同類者（cohort）112精品PPT|借鑒參考第一百一十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。4.群體互動(dòng)過(guò)程1) 社會(huì)（群體）壓力：群體能給予其成員巨大壓力，使他們改變自己的態(tài)度和行為，與群體標(biāo)準(zhǔn)保持一致2) 參照群體：個(gè)體了解群體中的其他人；個(gè)體認(rèn)為自己是這個(gè)群體的一員或者渴望成為一員；個(gè)體感到群體中的成員對(duì)自己很重要3) 從眾（conformity）：與其他人保持一致（見下圖）4) 社會(huì)惰化（socialloafing）：一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力的傾向5) 社會(huì)促進(jìn)（socialfacilitation）：在別人面前績(jī)效水平提高或降低的傾向113精品PPT|借鑒參考第一百一十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。

心理學(xué)家阿希（S.ASCH）對(duì)從眾行為進(jìn)行過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的研究，如著名的卡片式實(shí)驗(yàn)，如圖：ABCx

對(duì)于x=A的錯(cuò)誤判斷（實(shí)際上x=B）由于群體壓力竟然有37%的人產(chǎn)生了從眾行為。114精品PPT|借鑒參考第一百一十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。6) 協(xié)同效應(yīng)：生物學(xué)術(shù)語(yǔ)，兩種以上的物質(zhì)相互作用所產(chǎn)生的效果不同于單一物質(zhì)作用的總和115精品PPT|借鑒參考第一百一十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。5.群體任務(wù)：

簡(jiǎn)單任務(wù)：常規(guī)性的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)

復(fù)雜任務(wù)：新穎而又非常規(guī)性的任務(wù)

假設(shè)：任務(wù)越復(fù)雜，群體從成員對(duì)各種方法的討論中得到的收益就越多。116精品PPT|借鑒參考第一百一十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。6.群體決策1）群體決策與個(gè)體決策：群體決策是培育新的管理者的良好手段和“課堂”，還可以在正式領(lǐng)導(dǎo)不希望立即行動(dòng)時(shí)，議而不決，避免采取行動(dòng)。群體決策相對(duì)于個(gè)體決策的主要缺點(diǎn)如下：

①?zèng)Q策成本較高，需要花費(fèi)許多時(shí)間以及費(fèi)用。

②決策速度慢，快速反應(yīng)差。

③從眾壓力。

④少數(shù)人控制。

⑤折衷性方案?！巴硕笃浯巍薄ⅰ巴硕笃浜汀?/p>

⑥責(zé)任不清?！坝腥伺陌?，無(wú)人負(fù)責(zé)”117精品PPT|借鑒參考第一百一十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。2）群體決策技術(shù)1、互動(dòng)群體法2、頭腦風(fēng)暴法3、名義群體法4、DelphiMethod5、電子會(huì)議法118精品PPT|借鑒參考第一百一十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。1.影響群體凝聚力的因素組織成員在一起的時(shí)間。（秘書的關(guān)系取決于其辦公桌的位置；日久生情）加入組織的難度。（加入群體越難，則其凝聚力越強(qiáng)。名校學(xué)生的凝聚力較一般學(xué)校強(qiáng)。目前中共的凝聚力下降是否因?yàn)槿朦h太容易了？）性別和婚姻。（女性組織的凝聚力較強(qiáng)，未婚成員較多的組織凝聚力較強(qiáng)）組織規(guī)模。（規(guī)模越大，則凝聚力越弱）外部威脅。（當(dāng)組織受到外部威脅時(shí)，凝聚力增加）以前的成功經(jīng)驗(yàn)。（成功的歷史使組織的凝聚力上升）組織成員的年齡。（年齡越大，可能組織的凝聚力越小。但也有相反的例證。但年齡與對(duì)組織的認(rèn)同感（或依附）則明顯有下面關(guān)系。）7群體凝聚力：成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度119精品PPT|借鑒參考第一百一十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。2.凝聚力與組織績(jī)效的關(guān)系。凝聚力與高生產(chǎn)率互為因果。二者的關(guān)系受到組織績(jī)效規(guī)范的影響。高生產(chǎn)率生產(chǎn)率水平中等低生產(chǎn)率生產(chǎn)率水平低到中等凝聚力績(jī)效規(guī)范高低高低120精品PPT|借鑒參考第一百二十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。積極消極誘導(dǎo)高低凝聚力與誘導(dǎo)關(guān)系圖解ⅰ組ⅱ組ⅳ組ⅲ組生產(chǎn)力時(shí)間沙赫特實(shí)驗(yàn)?zāi)哿εc生產(chǎn)率的關(guān)系

心理學(xué)家沙赫特（schachter）研究證明，僅僅靠群體的內(nèi)聚力，不一定提高生產(chǎn)效率，只有加上積極的誘導(dǎo)，才能有助于生產(chǎn)效率的提高。如下圖：121精品PPT|借鑒參考第一百二十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（四）團(tuán)隊(duì)中的沖突與溝通一）團(tuán)隊(duì)中的沖突與管理二）團(tuán)隊(duì)中的溝通與管理122精品PPT|借鑒參考第一百二十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。一）團(tuán)隊(duì)中的沖突與管理沖突Conflict：一種過(guò)程，該過(guò)程開始于一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。沖突一定有害嗎？傳統(tǒng)觀點(diǎn)：沖突來(lái)源于組織內(nèi)部溝通不良，缺乏信任。人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突盡管不好，但與生俱來(lái)，無(wú)法避免。相互作用觀點(diǎn)：沖突有利于改變組織，防止組織出現(xiàn)冷漠和遲鈍。因此管理者應(yīng)當(dāng)維持沖突在一定水平上，以使群體保持旺盛的生命力。123精品PPT|借鑒參考第一百二十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。摩根：如果我們的分析正確，那么，沖突就會(huì)永遠(yuǎn)存在于組織之中。沖突于可能發(fā)生在個(gè)人身上、個(gè)人之間或相互競(jìng)爭(zhēng)的群體和聯(lián)盟之間。它可能存在于組織的結(jié)構(gòu)、角色、態(tài)度及高度重復(fù)的工作程序之中，或者產(chǎn)生于資源稀缺之時(shí)。它可能是公開的，也可能是隱蔽的。不管沖突產(chǎn)生的原因是什么，有什么樣的表現(xiàn)形式，它的根源必定是一些感覺(jué)到的或現(xiàn)實(shí)中的利益分歧。所以，組織中的勞資沖突，技能沖突，評(píng)估沖突是組織所固有的。124精品PPT|借鑒參考第一百二十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。沖突的四個(gè)要素（博爾丁模型）沖突的主體。個(gè)人或組織，所有沖突最終都有趨向組織間沖突的傾向。沖突的場(chǎng)。社會(huì)系統(tǒng)中所有相關(guān)的可能狀態(tài)，即沖突產(chǎn)生后的所有發(fā)展方向。沖突局勢(shì)的動(dòng)態(tài)性質(zhì)。沖突各方調(diào)整自己的狀態(tài)，以達(dá)到與對(duì)方的一致。沖突是動(dòng)態(tài)的，沖突的場(chǎng)也隨之發(fā)生變化。對(duì)沖突的管理、控制和解決。組織對(duì)沖突的管理是避免沖突“病變”，從而避免使沖突各方或系統(tǒng)造成毀滅。沖突解決后，還具有一端“余波”階段，這一階段中，組織可能會(huì)因?yàn)闆_突的解決而具有更為開放的溝通和更親密的合作。125精品PPT|借鑒參考第一百二十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。沖突過(guò)程：潛在的對(duì)立或不一致；認(rèn)知和個(gè)性化；行為意向；行為；結(jié)果。前提條件：溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人因素認(rèn)識(shí)到的沖突感覺(jué)到的沖突沖突處理意圖競(jìng)爭(zhēng)協(xié)調(diào)遷就回避折中公開沖突：一方行為對(duì)方反應(yīng)降低群體績(jī)效提高群體績(jī)效階段一：潛在的對(duì)立或不一致階段二：認(rèn)知和個(gè)性化階段三：行為意向階段四：結(jié)果階段五：結(jié)果126精品PPT|借鑒參考第一百二十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。過(guò)程說(shuō)明。階段一：以下因素可能但未必產(chǎn)生沖突。溝通。不僅僅是溝通不良會(huì)產(chǎn)生沖突。研究表明，溝通過(guò)少和溝通過(guò)多都會(huì)產(chǎn)生沖突。結(jié)構(gòu)。包括組織規(guī)模，分配給員工的工作專門化程度（越專門化越易沖突），工作負(fù)責(zé)的清晰與模糊性（越模糊越易沖突），員工之間的匹配性，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（參與性可能會(huì)降低沖突，但嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)有效降低沖突，證據(jù)不明），獎(jiǎng)懲系統(tǒng)（公平會(huì)降低沖突）等。個(gè)人因素。價(jià)值觀的差異，甚至就是看著不順眼都可能會(huì)是沖突原因。127精品PPT|借鑒參考第一百二十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。階段二：認(rèn)識(shí)到的沖突與感覺(jué)到的沖突是不同的，只有感覺(jué)到的沖突才能使人產(chǎn)生緊張、焦慮與敵對(duì)。階段三：個(gè)人對(duì)于沖突可以采取五種方案解決，這五種根據(jù)合作和肯定自我兩個(gè)維度劃分的。競(jìng)爭(zhēng)（肯定自我，同時(shí)不合作）協(xié)作（肯定自我，同時(shí)合作）回避（不肯定自我，也不合作）遷就（不自我肯定但合作）折中（自我肯定與合作均處于中等程度）128精品PPT|借鑒參考第一百二十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。階段四：按照沖突行為的強(qiáng)度將沖突作為一個(gè)連續(xù)體。輕度的意見分歧或誤解無(wú)沖突徹底的沖突公開的質(zhì)問(wèn)或懷疑武斷的言語(yǔ)攻擊威脅和最后通牒挑釁性身體攻擊摧毀對(duì)方的公開努力129精品PPT|借鑒參考第一百二十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。第五階段：功能正常的結(jié)果使組織績(jī)效提高；而功能失調(diào)的沖突則使組織的績(jī)效降低。組織激發(fā)功能正常的結(jié)果是重要的。否則，在創(chuàng)造性，嚴(yán)謹(jǐn)性等諸多方面，一團(tuán)和氣的組織比具有沖突的組織所造成的破壞性更大。過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織的穩(wěn)定和意見統(tǒng)一是危險(xiǎn)的。130精品PPT|借鑒參考第一百三十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。解決沖突的技術(shù)有：?jiǎn)栴}解決。讓沖突雙方直接會(huì)晤，通過(guò)討論來(lái)確定并解決問(wèn)題。目標(biāo)升級(jí)。提出一個(gè)共同目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)過(guò)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能完成的?；乇堋Ｌ颖芑蛞种茮_突，隔離雙方，“忘記”沖突。緩和。通過(guò)強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同價(jià)值而減弱他們之間的差異。折中。沖突雙方各自放棄某些東西。官方命令。管理層正式下達(dá)決議解決沖突。改變?nèi)说囊蛩?。運(yùn)用行為改變技術(shù)（如人際關(guān)系訓(xùn)練等）改變沖突雙方的態(tài)度和行為。改變結(jié)構(gòu)因素。重新工作設(shè)計(jì)、工作調(diào)動(dòng)等。131精品PPT|借鑒參考第一百三十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。激發(fā)沖突的技術(shù)有：運(yùn)用溝通。利用摸棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。強(qiáng)調(diào)雙方分歧，使沖突雙方感受到?jīng)_突存在。引進(jìn)外人。在群體中引入背景、價(jià)值觀、態(tài)度等明顯不同的員工。重新建構(gòu)組織。調(diào)整工作群體，提高群體間依賴性，強(qiáng)化專業(yè)分工。模糊命令和授權(quán)。給不同的人的授權(quán)或命令與其他人的授權(quán)或命令有交叉或沖突。尋找挑剔者。任命一個(gè)挑剔者，其觀點(diǎn)與組織中大部分不相容。132精品PPT|借鑒參考第一百三十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。沖突理論管理結(jié)論：一、維持適度的沖突應(yīng)將沖突維持在一個(gè)恰當(dāng)?shù)乃?，恰?dāng)?shù)乃街饕且揽款I(lǐng)導(dǎo)的直覺(jué)來(lái)調(diào)控。組織管理者可以利用沖突來(lái)操縱事態(tài)，以使事態(tài)向有利于組織的方向發(fā)展。二、管理重要的沖突。并不是所有的沖突都需要管理的，對(duì)于大多數(shù)的沖突處理的最好方法就是忽視，這也是所謂領(lǐng)導(dǎo)人的氣量宏大的主要標(biāo)志之一。在管理中大約20％的沖突是需要管理的。對(duì)于其他的沖突，“忽視”是最好的方法。三、解決沖突時(shí)應(yīng)避免情緒化泛濫。對(duì)于需要解決的沖突，應(yīng)本著非情緒化的原則來(lái)處理沖突。比如，當(dāng)員工有些事情不滿到領(lǐng)導(dǎo)處投訴甚至吵架時(shí)，處理此事最重要的原則是首先讓其坐下，因?yàn)檎局茸菀浊榫w化，其次要仔細(xì)靜聽傾訴，并不斷地給予回應(yīng)，對(duì)方常是傾訴完后情緒就平穩(wěn)下來(lái)，再就是對(duì)其傾訴的內(nèi)容應(yīng)仔細(xì)作筆記，這種仔細(xì)做筆記的姿態(tài)會(huì)讓員工感到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其是非常重視的。133精品PPT|借鑒參考第一百三十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。四、解決可解決的沖突。如果有些沖突不能予以“忽視”，但又無(wú)法解決，比如，有的員工在內(nèi)部組織小團(tuán)體活動(dòng)對(duì)組織進(jìn)行破壞性的對(duì)抗活動(dòng)，又如有的員工提出非常過(guò)分的福利要求，那么這類沖突就屬于不可解決的，對(duì)于這類不可解決的沖突就應(yīng)予以消滅――開除或懲罰是最好的辦法。五、形成反省自我習(xí)慣。在管理工作中應(yīng)經(jīng)常反省自我，首先考慮自己的不足，其次再考慮如何處理沖突，同時(shí)還應(yīng)弄清對(duì)方思考問(wèn)題的方法，這對(duì)更好地處理沖突是有益的。弄清對(duì)方思考問(wèn)題的方法并不是贊同對(duì)方的想法，而是了解對(duì)方思考問(wèn)題的來(lái)龍去脈，發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。134精品PPT|借鑒參考第一百三十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。二）團(tuán)隊(duì)中的溝通與管理溝通（communication）：意義的傳遞和理解。溝通功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)和信息。溝通過(guò)程：溝通信息源，編碼，信息，通道，解碼，接受者，反饋。信息源編碼通道解碼接受者信息信息信息信息反饋溝通過(guò)程模型失真源噪音135精品PPT|借鑒參考第一百三十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。模型說(shuō)明：編碼：將想法進(jìn)行編碼的過(guò)程形成信息，編碼受信息源者的技能、態(tài)度、知識(shí)和社會(huì)文化的影響。信息：是信息源編碼的物理產(chǎn)品。通道：傳送信息的媒介物，即信息源者采取何種方式傳遞信息。解碼：是接受者在信息被接受前將信息加以理解的過(guò)程。失真源和噪音：溝通過(guò)程總是受到各種噪音的影響，噪音與其他原因一起構(gòu)成了失真源，失真源主要作用在編碼與解碼中。136精品PPT|借鑒參考第一百三十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。溝通基本原理。溝通方向：自上而下；自下而上；水平。溝通網(wǎng)絡(luò)：包括正式的網(wǎng)絡(luò)和非正式的網(wǎng)絡(luò)；正式的網(wǎng)絡(luò)在小群體中有以下三種：鏈?zhǔn)?；輪式和全通道式。鏈?zhǔn)捷喪饺ǖ朗?37精品PPT|借鑒參考第一百三十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。原理說(shuō)明：輪式結(jié)構(gòu)促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)；全通道式對(duì)員工的滿意度最優(yōu)鏈?zhǔn)降男畔⒕_性最好。138精品PPT|借鑒參考第一百三十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。非正式網(wǎng)絡(luò)。信息以小道消息方式傳播，流言與真實(shí)的信息伴生。小道消息特點(diǎn)：不受管理層控制；大多數(shù)員工認(rèn)為要比正式信息更可靠、準(zhǔn)確。研究表明，群體內(nèi)部小道消息的聯(lián)絡(luò)者是固定的某些人群。問(wèn)題討論：小道消息精確嗎？（研究表明75%群體內(nèi)部的信息是準(zhǔn)確的。但范圍擴(kuò)大后，信息將極大失真。）問(wèn)題討論：小道消息是否只是來(lái)自搬弄是非者的好奇心？（實(shí)際上有四個(gè)功能：建構(gòu)和緩解焦慮；使支離破碎的信息系統(tǒng)化；把群體成員甚至包括局外人組織成一個(gè)群體；表明信息發(fā)送者的地位。139精品PPT|借鑒參考第一百三十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。減少小道消息消極影響的建議：一、公開重大決策的時(shí)間安排；二、公開解釋那些看起來(lái)不一致或隱秘的決策和行為；三、對(duì)目前決策和未來(lái)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)其積極一面的同時(shí)，也指出其不利的一面；四、公開討論事情可能的最差結(jié)局，這要比無(wú)言的猜測(cè)所引起的焦慮程度低。140精品PPT|借鑒參考第一百四十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。非語(yǔ)言溝通：通過(guò)身體動(dòng)作、說(shuō)話的語(yǔ)調(diào)或重音、面部表情以及發(fā)送者和接受者之間的身體距離來(lái)傳遞信息。這實(shí)際表示了溝通的不同通道。各種溝通通道在信息傳遞方面的能力是不同的，某些通道比較豐富，具有下面幾個(gè)方面的能力：同一時(shí)間處理多種線索；促進(jìn)快速反饋；直接親身接觸。另外一些通道則比較貧乏，幾方面得分也低。對(duì)通道的選擇要根據(jù)信息是否是常規(guī)的。對(duì)于常規(guī)性信息易于采用豐富性程度低的通道，而對(duì)于非常規(guī)信息，則宜采取豐富性程度高的通道。141精品PPT|借鑒參考第一百四十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。通道豐富性層級(jí)與信息類型。信息通道信息類型通道豐富性面對(duì)面交談電話電子郵件備忘錄、信件廣告、公告、一般文件非常規(guī)的、模糊的常規(guī)的、清楚明確的最豐富最貧乏142精品PPT|借鑒參考第一百四十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。有效溝通的障礙。過(guò)濾。發(fā)送者有意操縱信息，以使信息顯得對(duì)接收者更為有利。選擇性知覺(jué)。接收者在溝通中，根據(jù)自己的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景極其他個(gè)人特點(diǎn)甚至個(gè)人的興趣和期待有選擇地去理解信息。情緒。對(duì)發(fā)送者和接收者都產(chǎn)生影響。語(yǔ)言。不同的詞匯使用、不同的語(yǔ)言順序等。143精品PPT|借鑒參考第一百四十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。有效溝通的技巧使用目光接觸；展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椤１苊夥中牡呐e動(dòng)或手勢(shì)。根據(jù)得到的信息提出問(wèn)題。復(fù)述得到的信息。避免中間打斷說(shuō)話者。盡量少說(shuō)多聽，說(shuō)話前先思考重點(diǎn)、中心。聽與說(shuō)的角色順利轉(zhuǎn)換。144精品PPT|借鑒參考第一百四十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。案例分析：人際溝通的PAC理論某市火車票售票處，一位女售票員正在忙碌地工作著。窗外正排著長(zhǎng)長(zhǎng)的購(gòu)票隊(duì)伍。她在接待兩位外地男旅客，向他們介紹車次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐煩了，就擠到售票口訓(xùn)斥這位女售票員：“你是在售票還是在談情說(shuō)愛？”后面的旅客也不分清紅皂白地轟起來(lái)了。面對(duì)這種情景，這位女售票員不是針鋒相對(duì)，也不是反唇相譏，而是謙和地說(shuō)：“非常抱歉，讓你久等了”。接著她還簡(jiǎn)要地向這位旅客解釋了放慢售票速度的原因。這一說(shuō)，女旅客平心靜氣地回到自己的列位上，售票工作又正常地進(jìn)行了。

問(wèn)題：

1．這個(gè)案例涉及什么理論？并簡(jiǎn)要地闡述這個(gè)理論。

2．這位女售標(biāo)員為什么能順利地處理這一場(chǎng)口角？145精品PPT|借鑒參考第一百四十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)。1．這個(gè)案例涉及溝通中的相互作用分析理論。這個(gè)理論指出，每個(gè)人在溝通中往往處于一種自我狀態(tài)?！案改缸晕覡顟B(tài)”，以權(quán)威與優(yōu)越感為標(biāo)志，通常表現(xiàn)為統(tǒng)治、責(zé)罵和其他專制作風(fēng)?！皟和晕覡顟B(tài)”以沖動(dòng)、好奇為特征?！俺扇俗晕覡顟B(tài)”以客觀與理智為特征。上述三種心理狀態(tài)，匯合為人的性格，而且蘊(yùn)藏在人的潛意識(shí)中，在一定條件下，會(huì)不自覺(jué)地表現(xiàn)出來(lái)。在每一個(gè)人身上，這三種自我心理狀態(tài)的比重并不相同，因而溝通行為的效果也不一樣。上述三種自我心理狀態(tài)分別以P、A、C表示，故又稱PAC理論。

2．這位女售票員之所以能順利地處理這場(chǎng)口角，是由于她以“成人自我狀態(tài)”（A）與別人，即與顧客溝通。她將局面扭轉(zhuǎn)到成人—成人的模式中，即注意事實(shí)根據(jù)和理智的分析，冷靜地、合乎邏輯地分析顧客不滿、指責(zé)的情況，心平氣和地與顧客進(jìn)行溝通，從而取得了顧客的諒解。146精品PPT|借鑒參考第一百四十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。不同P、A、C結(jié)構(gòu)管理人員的行為特征147精品PPT|借鑒參考第一百四十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。拓展游戲心有靈犀148精品PPT|借鑒參考第一百四十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（一）問(wèn)題討論（二）團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)精神（三）團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段（四）建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的原則（五）團(tuán)隊(duì)陷阱（六）團(tuán)隊(duì)主管149精品PPT|借鑒參考第一百四十九頁(yè)，共二百零三頁(yè)。（一）問(wèn)題討論為什么要使用團(tuán)隊(duì)？你怎么理解團(tuán)隊(duì)精神？150精品PPT|借鑒參考第一百五十頁(yè)，共二百零三頁(yè)。團(tuán)隊(duì)：是將分散的個(gè)人結(jié)合成具有特定功能的有機(jī)整體。具有共同的利益和目標(biāo)，是形成團(tuán)隊(duì)的主要條件。團(tuán)隊(duì)成員為之產(chǎn)生協(xié)作的愿望。團(tuán)隊(duì)精神：是團(tuán)隊(duì)全體成員共同認(rèn)可、遵守的信念、制度。是濃縮的企業(yè)文化。（二）團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)精神151精品PPT|借鑒參考第一百五十一頁(yè)，共二百零三頁(yè)。

主要包括三方面：吸引力：共同的利益、集體的任務(wù)、共同的價(jià)值觀、信念及親密的感情。追隨力：團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)人的活動(dòng)力，“權(quán)威”的影響力。約束力：指揮權(quán)力、規(guī)章制度、組織紀(jì)律。152精品PPT|借鑒參考第一百五十二頁(yè)，共二百零三頁(yè)。

全美收銀公司（NCR）在德國(guó)開設(shè)的一家分廠，在二戰(zhàn)中變成了廢墟。戰(zhàn)爭(zhēng)一結(jié)束，該公司的董事會(huì)主席阿倫去現(xiàn)場(chǎng)視察，意外地發(fā)現(xiàn)二名NCR的員工在清理殘局，這時(shí)，又有一美國(guó)兵開著坦克駛向工地，大聲叫著“你們這些家伙完成定額沒(méi)有？！”他也是NCR的員工。他們對(duì)阿倫說(shuō)：“我們知道您會(huì)來(lái)的！”153精品PPT|借鑒參考第一百五十三頁(yè)，共二百零三頁(yè)。

戰(zhàn)爭(zhēng)可以毀壞他們周圍的一切，但是公司的信念，團(tuán)隊(duì)的精神一直存在。154精品PPT|借鑒參考第一百五十四頁(yè)，共二百零三頁(yè)。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，取得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須有一種強(qiáng)大的，獨(dú)特的企業(yè)文化支撐，在這種文化下的團(tuán)隊(duì)精神的建立，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。建立團(tuán)隊(duì)精神的重要性155精品PPT|借鑒參考第一百五十五頁(yè)，共二百零三頁(yè)?！肮芾斫谈浮倍爬嗽f(shuō)：印度至今落后，就是因?yàn)樗冀K無(wú)法發(fā)展既現(xiàn)代又符合印度文化的企業(yè)文化。印度目前經(jīng)營(yíng)最好的企業(yè)，仍舊是全盤按照西方制度、文化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。而日本能夠快速發(fā)展起來(lái)，一方面是完全現(xiàn)代化，另一方面又絕對(duì)日本式。日本人最大的長(zhǎng)處是善于把現(xiàn)代企業(yè)通過(guò)親情關(guān)系家族化。156精品PPT|借鑒參考第一百五十六頁(yè)，共二百零三頁(yè)。

松下幸之助的用人之道：用最熟悉企業(yè)理念，企業(yè)文化的人，而不是智商最高的人。具有敬業(yè)精神的人，可以把好的企業(yè)文化傳遍幾千人，幾萬(wàn)人的組織。他們建立起富有團(tuán)隊(duì)精神的組織，代表著高漲的士氣，高昂的斗志，堅(jiān)強(qiáng)的意志，頑強(qiáng)的品質(zhì)。憑著大家的誠(chéng)心和信仰，共同努力，達(dá)成組織目標(biāo)的同時(shí)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。157精品PPT|借鑒參考第一百五十七頁(yè)，共二百零三頁(yè)。只要看普通員工的表現(xiàn)，就能了解企業(yè)的性格。團(tuán)隊(duì)精神將帶來(lái)面對(duì)困難的勇氣和解決困難的智慧。

兵團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)精神凝聚傳承反映培養(yǎng)158精品PPT|借鑒參考第一百五十八頁(yè)，共二百零三頁(yè)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并非全是由優(yōu)秀的個(gè)人組成，但優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定能塑造出優(yōu)秀的個(gè)人”“單靠個(gè)人無(wú)法完成任務(wù)，但一個(gè)沒(méi)有組織性的團(tuán)隊(duì)也不能圓滿完成任務(wù)，有條理，有組織，默契配合，相