BL服飾公司存貨管理優(yōu)化探究

摘要在服裝行業(yè)，由于時代不斷的在發(fā)展，各式各樣款式浮出，越來越追求時尚潮流的步伐，服裝行業(yè)難免受到影響，不少國內(nèi)服飾企業(yè)面臨高庫存難題，存貨積壓過多，會導(dǎo)致過多占用企業(yè)的流動資金和增加存貨儲存成本等，因此加強高庫存的服飾企業(yè)的存貨管理尤為重要。本論文以BL服飾公司為案例，對其存貨管理現(xiàn)狀進行了分析，研究發(fā)現(xiàn)公司存貨管理中存采購方式不合理、存貨核算方法不科學(xué)、存貨周轉(zhuǎn)較慢、存貨倉儲管理混亂等問題，并針對存在的問題，分別提出優(yōu)化采購模式、優(yōu)化存貨核算方式、加速存貨周轉(zhuǎn)速度、按存貨的類別加強存貨倉儲管理等優(yōu)化策略，旨在保證生產(chǎn)和銷售需要的同時，提高BL服飾公司存貨的管理水平，盡可能降低資金占用水平。關(guān)鍵詞：存貨；存貨管理；BL服飾公司

ABSTRACTIntheclothingindustry,duetothecontinuousdevelopmentofTheTimes,avarietyofstylesemerge,moreandmorepursuitofthepaceoffashiontrends,theclothingindustryisinevitablyaffected,manydomesticclothingenterprisesarefacedwiththeproblemofhighinventory,excessiveinventorywillleadtoexcessiveoccupationoftheenterprise'sworkingcapitalandincreaseinventorystoragecosts,soitisparticularlyimportanttostrengthentheinventorymanagementofclothingenterpriseswithhighinventory.ThispapertakesBLClothingCompanyasanexampletoanalyzethestatusquoofitsinventorymanagement,andfindssomeproblemsinthecompany'sinventorymanagement,suchasunreasonablestorageandpurchasemethods,unscientificinventoryaccountingmethods,slowinventoryturnover,andchaoticinventorystoragemanagement.Inviewoftheexistingproblems,Itputsforwardoptimizationstrategiessuchasoptimizingpurchasingmode,optimizinginventoryaccountingmethod,acceleratinginventoryturnoverspeed,strengtheninginventorywarehousingmanagementaccordingtoinventorycategories,etc.,aimingatimprovingtheinventorymanagementlevelofBLclothingcompanyandreducingthecapitaloccupationlevelasfaraspossiblewhileensuringproductionandsalesneeds.Keywords:Inventory;Inventorymanagement;BLApparelcompany

目錄第1章緒論 第3章BL服飾公司存貨管理狀況3.1BL服飾公司基本概況BL服裝公司于1996年在浙江省溫州市創(chuàng)立，公司關(guān)鍵產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售BL知名品牌休閑娛樂系列產(chǎn)品服裝，目標(biāo)客戶群體為16-30歲活力四射、追求流行時尚青年群體，主要包含大學(xué)生群體和城市年青人。公司自創(chuàng)立至今，產(chǎn)品以時尚潮流款式，親民的價格備受消費者的喜愛，公司銷售業(yè)績持續(xù)實現(xiàn)突破，造就了行業(yè)的奇跡，其數(shù)百家加盟店覆蓋全國，逐步向休閑服裝行業(yè)的領(lǐng)頭邁入。BL公司自創(chuàng)立前期便采用“虛擬經(jīng)營”的方式，將要生產(chǎn)、貨物運輸階段之外包的方式與其他公司建立合作關(guān)系，保存別的階段，此方式的優(yōu)點在有利于公司集中注意力搞BL的品牌文化建設(shè)，緊緊抓住時裝設(shè)計、產(chǎn)品規(guī)劃等重要環(huán)節(jié)，還可以減輕BL公司的經(jīng)濟壓力、人力資源工作壓力。在這樣的情況下，BL依然在全部庫存商品供應(yīng)鏈管理中保存核心位置，把握很多信息和數(shù)據(jù)，比如:怎么選擇供應(yīng)商，選哪個供應(yīng)商，和每一個供應(yīng)商下是多少訂單信息，如何安排生產(chǎn)、如何安排運送，BL都可以自己核心管理決策。在銷售層面，BL選用直銷店和創(chuàng)業(yè)者兩種形式銷售，借助這種與眾不同的運營模式，公司在建立以后的腦袋個十年(1996年—2006年）蓬勃發(fā)展，逐步成為行業(yè)內(nèi)的代表，它在業(yè)內(nèi)的知名度也逐漸升高。3.2BL服飾公司存貨特點3.2.1生命周期短，過時風(fēng)險大BL企業(yè)庫存商品的比重比較大庫存產(chǎn)品即服飾制成品，其次原料即是生產(chǎn)現(xiàn)場管理的各種布料。服飾產(chǎn)品原本就受到時節(jié)、氣侯等多種因素，加上當(dāng)今社會‘快時尚品牌’核心理念對服飾行業(yè)深層次危害，促使潮流趨勢的改變速率日益加速，甚至日新月異，這也使得服飾產(chǎn)品的銷售時長大幅度減少。據(jù)相關(guān)調(diào)查分析表明，一個新產(chǎn)品平均銷售期為2個月上下，有一些產(chǎn)品乃至較短，一旦沒把握好一點的機會銷售出來，產(chǎn)品其價值將急劇下降。與此同時，隨著市場時尚元素的改變，公司需要不斷破舊立新以滿足市場需求，這就要求其必須要在服飾的面料、色調(diào)、款式設(shè)計等多個方面做出相應(yīng)的更改或自主創(chuàng)新才可以吸引客戶，因而這就造成很有可能以前剛采購入庫的布料或以前竣工進庫的產(chǎn)品己經(jīng)落伍了，對于公司而言，其庫存商品的生命周期短，過時了風(fēng)險性特別大。3.2.2同質(zhì)化嚴(yán)重，貶值速度快服裝產(chǎn)品的價值主要是兩大部分組成的，首先是時尚價值，主要受制于服裝是否掌握住了當(dāng)前的時尚元素，是否能跟緊時尚的腳步，不被其落下，這一部分主要會受到環(huán)境所帶來的影響；另一部分是好用價值，也就是產(chǎn)品確確實實為客戶帶來了實際的感受，就像不一樣的東西就不同的效果能讓客戶得到滿意，防寒保暖、舒服等等，這一般都取決于產(chǎn)品自身，更傾向受公司內(nèi)部影響大。就拿BL公司來講，在眾多的產(chǎn)品中，發(fā)揮最大價值的就是時尚價值，這部分所占的比例是非常高的，時尚價值主要受制于流行服裝以及時尚性的確定，和好用價值進行比較的話，時尚價值會有更多無法控制的要素，其嚴(yán)重影響到產(chǎn)品的生命周期，對于普通的服裝公司來說，并沒專利權(quán)可談，因為沒有辦法得到更好的保證，公司發(fā)不出的新產(chǎn)品非常容易遭到別人的模仿，如果這種情況出現(xiàn)的嚴(yán)重，大量被模仿、剽竊，很容易導(dǎo)致該市場競爭格局上產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重，其時尚價值會隨之減少，對于這類產(chǎn)品的市場競爭力可能大大下降，為了保證其銷量，企業(yè)只有廉價出售，造成了庫存商品的價值快速掉價。3.3BL服飾公司存貨管理狀況3.3.1訂貨方面BL公司主要的運營方式采用的是輕資產(chǎn)模式來進行的，把生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)給外包出去，但在生產(chǎn)中需要用到的一些材料，像衣服面料、衣服輔助面料、以及制作好的衣服都要進行采購的。因為衣服和其他產(chǎn)品不同，是非標(biāo)類別的產(chǎn)品，主要依靠采購部門是非常困難的，需要和其他的部門進行有效溝通，了解部門提供的信息，各個部門之間相互合作才能夠?qū)崿F(xiàn)。[2]詳細(xì)的采購步驟請看下圖3.1所示，首先是由設(shè)計開發(fā)研究中心設(shè)計出新的產(chǎn)品，并做好樣本，把做好的樣本提交給生產(chǎn)計劃部，該部門再上交給生產(chǎn)計劃，采購部門通過生產(chǎn)計劃提交的信息在按照要求進行采購，選擇有關(guān)的材料。圖3.1采購流程3.3.2存貨賬面狀況為了讓產(chǎn)品進行更快的運行，BL公司長久以往使用的都是CTM或CFOB模式來進行采購的，可以直接和廠家進行對接，省去了中間的許多流程，根據(jù)企業(yè)的年度報告了解到，在最近四年的時間內(nèi)，BL公司采用的這種方法產(chǎn)生了直接的影響，生產(chǎn)的原材料在企業(yè)存貨中所占比的比例很小，到2020年，已經(jīng)下降到不到5%，具體可以看下表3.1，大多數(shù)的存貨都是產(chǎn)成品導(dǎo)致的。表3.1案例企業(yè)存貨結(jié)構(gòu)表（單位：元）2017201820192020原材料2936337416601279105669019737198產(chǎn)成品1403341586185553757819729883592659995267低值易耗品2957204262727820196031814883存貨合計1435635204187476658925039783031984745161根據(jù)上表3.1，一目了然，從存貨周轉(zhuǎn)率的角度對BL和森馬與ZARA進行比較的話，差距是顯而易見的,BL公司的存貨周轉(zhuǎn)能力大大下降，和同類產(chǎn)品企業(yè)有著較大懸殊，更不用和國際知名的企業(yè)相提并論了，BL企業(yè)不僅在存貨流動性方面差，在存貨變現(xiàn)能力方面也是處在較低的水平。表3.2案例企業(yè)與森馬，ZARA存貨周轉(zhuǎn)率對比2017201820192020公司名稱BL森馬ZARABL森馬ZARABL森馬ZARABL森馬ZARA存貨周轉(zhuǎn)率1.522.675.281.483.225.871.353.516.17根據(jù)上表3.1和3.2可以看到我，BL服飾的存貨金額占總資產(chǎn)及流動資產(chǎn)的比重一直都處在較高水平,自從2013年的時候,BL企業(yè)就察覺到自身在存貨管理方面出現(xiàn)較嚴(yán)重的問題，于是在2014年就開始解決這一問題，將商品的價格下調(diào)并進行優(yōu)惠活動，除此之外還加大給經(jīng)銷商的價格補貼等一系列舉措通過這些方式將庫存清理，之后存貨金額有明顯改變，大大降低，但沒持續(xù)多久，到了2017年再一次出現(xiàn)存貨量劇增的情況。在之后的幾年時間中，年度報告指出，公司要繼續(xù)開展去庫存工作，并取得了成效，存貨總量降低，但從整體上來看還是超過了企業(yè)總資產(chǎn)的三分之一，企業(yè)在2018年剛上市占比僅6%，再也沒有達到在2008年剛上市時的理想水平。表3.3案例企業(yè)存貨金額占總資產(chǎn)的比重年度20132014201520162017201820192020占比%19.5620.5426.9629.738.7732.5832.1833.02表3.4案例企業(yè)存貨金額占流動資產(chǎn)的比重年度20132014201520162017201820192020占比%37.9745.6154.1844.5639.247.3350.0963.13當(dāng)前，BL服飾公司在產(chǎn)品的需求預(yù)測問題上，和其他服飾類企業(yè)的方法都是一樣的，都是把銷售當(dāng)做核心，以訂貨會這種形式為主要手段，大多數(shù)一年都會舉辦兩次訂貨會，主要目的是給加盟商提供訂貨和組貨。在會上，品牌的核心企業(yè)會為加盟商提供當(dāng)前季節(jié)將要上新的服裝樣式，不同地方的加盟商要根據(jù)當(dāng)?shù)氐奶攸c以及不同的需求確定好產(chǎn)品的數(shù)量和樣式,這些問題確定好才能進入正式的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。這是比較傳統(tǒng)的(t，S）定期訂貨方式，一般來講訂貨的時間t都在半年，S代表的就是最大存貨量，其中S=原有商品存貨總量+新產(chǎn)品預(yù)訂總量。每到了半年的期限就要對產(chǎn)品存貨總量進行統(tǒng)計，把數(shù)據(jù)上報給BL公司之后，根據(jù)原有產(chǎn)品的存貨量要對下一季度的銷售方法進行調(diào)整。在這樣的方法下，加盟商就可以充分考慮到產(chǎn)品的類別、需求總量、銷售時間等一系列的指標(biāo)，也對消費人群的不同需求及地域的特點進行充分考慮，從而知道市場環(huán)境對產(chǎn)品需求會造成什么影響，對于預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性更高。從企業(yè)的年度報告中可以了解到，當(dāng)前BL公司對企業(yè)存貨管理這一問題的評價指標(biāo)過于片面，當(dāng)前的業(yè)績考核體系僅著重于銷售方面而制定的財務(wù)指標(biāo)，其他方面并沒有體現(xiàn)，像營業(yè)收入、銷售增長率等經(jīng)常用到的指標(biāo)，以存貨管理方面設(shè)計的指標(biāo),自從2008年上市后的各年年度報告中指出的存貨周轉(zhuǎn)率、存貨金額、存貨跌價準(zhǔn)備之外，就一直沒有進行調(diào)整，對于存貨管理是一直缺少多方面評價的狀態(tài)。直到2020年，在企業(yè)的年度報告中才有利存貨類型的分析，并且首次提出通過“結(jié)合供應(yīng)商的采購生產(chǎn)效率和經(jīng)銷商的銷售效率對存貨情況的影響綜合分析結(jié)果,核算存貨賬面價值和存貨跌價準(zhǔn)備的計提情況”。3.3.3存貨倉儲方面下圖主要所展現(xiàn)的是BL公司當(dāng)前存貨管理的組織構(gòu)架圖:商品企劃部:該部門的主要任務(wù)是開展市場調(diào)研，并對新出的產(chǎn)品在發(fā)布前做好一系列的規(guī)劃，開展服裝商品的企劃。產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)研究中心:該部門主要負(fù)責(zé)觀察市場潮流的發(fā)展方向，深入了解市場以及客戶需要的東西，管理公司產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)，主要設(shè)計公司的新產(chǎn)品。生產(chǎn)計劃拓展部:該部門主要負(fù)責(zé)制定具體的生產(chǎn)計劃，找到到新的生產(chǎn)商，對產(chǎn)品進行合理的調(diào)整分配。面料與輔料采購部:該部門主要負(fù)責(zé)開發(fā)和采購服裝生產(chǎn)中所要用到的面料、輔料，并在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下控制好成本，整個過程是實時監(jiān)測的并對面料調(diào)整和生產(chǎn)進行調(diào)整控制。運輸與配送部:該部門主要負(fù)責(zé)自有的運輸系統(tǒng)和物流的運輸情況并進行實時跟蹤，主要提供運輸方面的服務(wù)。分銷商:各個地區(qū)的銷售代理，對有關(guān)地區(qū)的實體店和加盟店進行相應(yīng)的管理。整體來講，BL公司的存貨是從商品企劃部開始，經(jīng)過多重的步驟環(huán)節(jié)走向一線門店，對于擁有較多的組織構(gòu)架來講，信息收取較慢，由于不能及時收到有效信息，就嚴(yán)重延長了供應(yīng)鏈，除此之外，主要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)采用的是外包方式，并沒有太多是自己真正加入到其中完成的，因此對產(chǎn)品的各個方面把控不到位。圖3.2存貨管理組織結(jié)構(gòu)圖第4章BL服飾公司存貨管理存在的問題分析4.1采購方面存在的問題BL公司信息的傳遞主要是以訂單為基礎(chǔ)，代銷商和直營店依據(jù)銷售數(shù)據(jù)分析下訂單，采購部門將訂單量做為根據(jù)，融合庫存商品問題進行采購分配，但庫存管理單位每月向采購部門匯報一次庫存商品狀況，無法實現(xiàn)即時分享，采購單位分配采購時用了毫無意義的庫存數(shù)據(jù)，造成了采購比較嚴(yán)重背離了實際需要，再度增強了庫存量。因為BL公司自己沒生產(chǎn)線，每一個生產(chǎn)階段通常采用業(yè)務(wù)外包的方式授權(quán)委托別的生產(chǎn)商生產(chǎn)，但這種業(yè)務(wù)外包的方式促使BL公司針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)操控水平極低，只可做一些原料的挑選、供貨周期等必須的規(guī)定，基本上不可以干預(yù)生產(chǎn)的具體流程，加上一部分生產(chǎn)商整體實力極強，在行業(yè)中影響力比較高，這也使得BL公司話語權(quán)變低，這在一定程度上可以延長BL公司的產(chǎn)品生產(chǎn)時長。公司控制不了生產(chǎn)進展，把握訂單的實施情況，在生產(chǎn)結(jié)束后的運送階段之中一樣不能及時跟蹤運送狀況，供應(yīng)鏈管理上數(shù)據(jù)的溝通不到位，下游的直營店和代銷商為了防止斷貨而損害經(jīng)營利潤，會刻意地多下訂單，BL公司為了能避免產(chǎn)生斷貨損害，通常會在訂單的前提下再好生產(chǎn)一些，這類從下向上的補貨生產(chǎn)方式，將生產(chǎn)規(guī)劃的主導(dǎo)權(quán)授予下邊的直營店和創(chuàng)業(yè)者，一旦她們?yōu)榱双@取折扣優(yōu)惠而盲目的提升訂單總數(shù)時，牛鞭效應(yīng)會慢慢變大，庫存商品難題會很不容樂觀。BL公司的服務(wù)商在供貨原料時效性率較低，因為雙方的合作關(guān)聯(lián)不是很密切，出自于分別利潤最大化考慮到，經(jīng)銷商并沒貯備充足的原料，一部分地方特色的或現(xiàn)階段最流行的原材料供應(yīng)商并沒有庫存量，應(yīng)該根據(jù)訂單立即生產(chǎn)，一般采用做法就是收到BL公司的訂單之后再進行生產(chǎn)，這也使得BL公司為了確保產(chǎn)品可以按期發(fā)售，充裕的時間去完成生產(chǎn)步驟，因而，新品發(fā)布會提早大半年便會召開，生產(chǎn)量依據(jù)那時候創(chuàng)業(yè)者和直營店的訂購量來決定，因為訂購時間距離產(chǎn)品上市時間太長，創(chuàng)業(yè)者和直營店無法準(zhǔn)確地預(yù)計產(chǎn)品的銷售狀況，等各類設(shè)定的產(chǎn)品按照正常的操作流程資金投入生產(chǎn)時，銷售市場風(fēng)頻一旦產(chǎn)生變化，BL公司已經(jīng)來不及解決。簡單點來說，漫長提前期和生產(chǎn)期造成了BL公司的產(chǎn)品庫存積壓。4.2存貨核算方面存在的問題BL公司財務(wù)部對其存貨核算時僅依據(jù)型號規(guī)格、類型編寫明細(xì)表，并不符合實際碼數(shù)、色調(diào)等進一步編寫統(tǒng)計表，明細(xì)表是不可以為高管和其他單位進行支持的，對存貨的分析和管理決策是不方便的，因此出現(xiàn)企業(yè)在存貨方面出現(xiàn)問題。除此之外，財務(wù)部的工作效率不高，公司的財務(wù)核算工作立即導(dǎo)致了公司賬目中存在大量滯銷品存貨并沒有妥善處理，財務(wù)會計核出現(xiàn)非常大的疏忽，沒有及時進行監(jiān)督檢查的工作，因此出現(xiàn)存貨成本極具上升的問題。在核算方式選擇的問題上，BL企業(yè)對存貨開展核算時一直采用實際成本法，在進庫時是使用實際采購金額核算進賬的，出入庫時采用月末一次加權(quán)平均法核算進賬。比較之下，盡管采用實際成本法開展核算可以導(dǎo)致成本費比較精確、客觀性。但對于BL公司而言，每月各種各樣原料、庫存產(chǎn)品進出庫經(jīng)常，且在各個時間段選購的存貨價錢很有可能均存在一定程度的差別，導(dǎo)致核算量極大，出入庫的存貨核算都集中在月末解決，不益于存貨成本實時管理，具有一定的滯后效應(yīng)，導(dǎo)致了一部分存貨在操作時不正確可能成本費，導(dǎo)致確立的市場價格不合理，市場價格太高，導(dǎo)致存貨沒在第一時間處理，錯過比較好的銷售時機，市場價格太低，嚴(yán)重影響利潤總額。與此同時，采用實際成本法時沒有規(guī)劃價錢做參考，不益于績效考評的開展，相比之下，計劃成本法有預(yù)算金額有益于績效考評和開支控制。4.3存貨周轉(zhuǎn)率慢為了更好的對BL公司的存貨周轉(zhuǎn)率開展數(shù)據(jù)分析，文中選用了同業(yè)競爭里公司經(jīng)營規(guī)模、創(chuàng)立期限、公司精準(zhǔn)定位、主營產(chǎn)品、運營模式等更為相近的SM公司做為榜樣。圖4.1SM公司&BL公司歷年存貨周轉(zhuǎn)率如下圖4.1所顯示，根據(jù)倆家公司往年的存貨周轉(zhuǎn)率進行比較，不難看出存貨周轉(zhuǎn)率均展現(xiàn)下降的態(tài)勢，SM公司的存貨周轉(zhuǎn)率從最早5.56降到現(xiàn)今3.38，針對同期BL公司來講，在原本就小于SM公司的前提下，下降力度則較大，能夠得知，從2015年存貨難題暴發(fā)以后，BL公司的存貨周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)較大的下降，直至2017年BL公司實施減少庫存政策之后，存貨周轉(zhuǎn)率比之前稍微強了一點，在之后這個指標(biāo)就比較穩(wěn)定了，一直是在2上下浮動，由于存貨問題比較嚴(yán)重，在2021年的時候存貨周轉(zhuǎn)率第一次下降到了2，當(dāng)前只有1.55，離正常標(biāo)準(zhǔn)差很多，只達到SM公司40%的水準(zhǔn)。圖4.2SM公司&BL公司歷年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)情況隨后，由圖4.2能夠得知，相對應(yīng)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)則升高地特別快，從2013年的80.17上升到了現(xiàn)階段的最高處232.98，升高了近4倍。而SM公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)盡管也有所上升，可增長幅度遠低于BL公司，現(xiàn)階段的水準(zhǔn)依然保持在BL公司2014年的水準(zhǔn)，存貨周轉(zhuǎn)層面一直表現(xiàn)的比較穩(wěn)定，由此可見二者的差距，SM公司早已將BL公司遠遠甩到了后邊?？傮w來說，公司上市前期，為追求高速增長，全力生產(chǎn)制造產(chǎn)品走向市場而求占有市場占有率，完成規(guī)模增長，因此，也向創(chuàng)業(yè)者建立了訂購量的強制提高指標(biāo)值，在這樣的強制前提下，公司的訂單數(shù)量猛增，公司開朗地很多力生產(chǎn)制造產(chǎn)品去滿足這種猛增的訂單數(shù)量，接著這種產(chǎn)品的市場反響并不如預(yù)期這么好，加上服裝批發(fā)市場市場競爭增加，促使產(chǎn)品很多庫存積壓。除此之外，公司開始走多企業(yè)品牌戰(zhàn)略，急切地推出好幾個品牌，但是因為公司才開始站起腳后跟，就盲目的推出多品牌，不但不益于BL主品牌的建立，也造成了新品牌精準(zhǔn)定位、宣傳力度不夠，不為人知，新開設(shè)的門店無人過問，市場銷售不盡如人意，促使存貨積壓更為嚴(yán)重。4.4存貨品種繁多倉儲混亂服飾公司在為了方便切合市場的需求，在發(fā)展過程中，類目構(gòu)造越來越復(fù)雜，公司依照類型、顏色、碼數(shù)、材料、系列等推行各個方面的管理，每一個等方面的會產(chǎn)生眾多信息檔案資料，這不僅加強了存貨的管理難度系數(shù)。BL公司中庫存積壓的存貨大多為原材料和庫存產(chǎn)品，針對原材料公司的庫房管理員一般主要根據(jù)材料類別來進行篩選，針對庫存產(chǎn)品基本上也按服裝類型、時節(jié)、胎兒性別、型號規(guī)格、碼數(shù)進行簡單歸類，隨后分開儲放，推行統(tǒng)一管理，并沒有對存貨推行歸類管理與關(guān)鍵點管理，縱覽公司日益很嚴(yán)重的存貨庫存積壓難題，暴露出存貨分類局限，比如:有一些原材料本來數(shù)量較多，為什么占用資金非常多，部分產(chǎn)品經(jīng)常進出庫，儲存成本持續(xù)上升等類似這樣的難題?，F(xiàn)階段管理人員的全部時間精力平分為所有存貨，實際上，企業(yè)中像輔材這種使用價值比較小且種類繁多的存貨，可能耗費工作員大量時間，對這種輔材的管理根本無法給公司產(chǎn)生多大經(jīng)濟效益，這種管理在一定程度上遮蓋BL公司存貨構(gòu)造不合理難題，例如:針對經(jīng)典款式，進庫太頻繁，這體現(xiàn)出制造的大批量很有可能太小，因為生產(chǎn)批量小造成制造的成本過高；經(jīng)常購置一些常見的原材料，因為價格調(diào)整，每一次采購價格都不一樣，這加強了存貨計算工作量；針對新型面料一次性的購置過多，流行性感冒或是最新款服裝生產(chǎn)制造過多，導(dǎo)致公司風(fēng)險太大等存貨構(gòu)造不科學(xué)狀況造成了各個方面的難題，但管理工作人員并沒有及時發(fā)現(xiàn)問題。現(xiàn)階段BL公司的庫存量管理系統(tǒng)軟件信息處理速度比較低，僅展示了原材料、存貨或庫存產(chǎn)品、低值易耗等存貨的進出庫，并沒有很好地充分發(fā)揮上中下游各連接點信息溝通功效。有時候服飾進庫量較大，工作員需在系統(tǒng)中立即上傳有關(guān)信息，包含商品編號、顏色（色系)、碼數(shù)、總數(shù)、儲放地址及其經(jīng)銷商名稱等，因為任務(wù)量比較大，人手不足，欠缺復(fù)核程序，造成信息錯錄，例如數(shù)量及具體碼數(shù)、顏色不一樣，這直接影響了公司銷售業(yè)務(wù)、購置、生產(chǎn)規(guī)劃拓展部相關(guān)工作的開展。第5章BL服飾公司存貨管理優(yōu)化策略5.1訂貨優(yōu)化策略現(xiàn)階段BL公司存貨管理沉積比較嚴(yán)重，訂貨思路不清晰，并沒有科學(xué)合理的訂貨采購方案。BL公司應(yīng)根據(jù)公司的庫存情況和優(yōu)勢制定出完備的訂貨采購方案?？煞譃槿龑觼矸治觥Ｄ菢拥姆N類是依據(jù)公司需要物資特性來挑選存貨管理方法。和公司合作關(guān)系的供應(yīng)商是非常多的,依據(jù)每一個供應(yīng)商的供應(yīng)品質(zhì),貨源供應(yīng)商及其費用問題展開分析。對倉庫管理開展優(yōu)化運營，提升訂貨采購全過程，降低該公司訂貨采購過程的缺點，我們將要訂購采購預(yù)警信息做為根據(jù)，依據(jù)公司內(nèi)部構(gòu)造特點以及存在的不足量身訂做提升存貨管理的思路。5.2優(yōu)化存貨核算BL公司的現(xiàn)階段的存貨計算工作中主要是由財務(wù)部進行，為加強針對存貨的計算，必須銷售單位、采購單位、倉庫相互配合，互相配合存貨的計算工作任務(wù)。財務(wù)部還可以在存貨計算、采購資金清算、存貨內(nèi)部稽核、存貨月度數(shù)據(jù)分析報告等多個方面加強監(jiān)管，盡快發(fā)覺存貨難題，及時處理，降低積壓貨，減少采購成本費，提高企業(yè)的經(jīng)濟收益。根據(jù)存貨的計算，BL公司的財務(wù)部門在對存貨計算的時候應(yīng)該和倉儲管理單位一起進行，賬實核查，依據(jù)商品編號、色調(diào)、碼數(shù)進一步編寫統(tǒng)計表，這樣可以更好的推進下一步，更好的進行分析和管理。針根據(jù)存貨的最開始計量依然提議依照計劃成本計量檢定，依照獲得存貨的計劃成本計量檢定。存貨的發(fā)出可以選擇平均成本法，這種方法目前比較適合當(dāng)前的情況，因為原料、服裝存貨隨著不斷變化存貨使用價值會逐漸的下降，先進庫的存貨成本費是稍微高一點的，選用平均成本法是比較簡單的，符合實物產(chǎn)品運轉(zhuǎn)的要求，針對成本結(jié)轉(zhuǎn)成本比較立即，有益于公司對成本控制與計量檢定。因為BL公司財務(wù)部效率低下，導(dǎo)致公司賬務(wù)上存在大量的滯銷品存貨，出現(xiàn)問題后卻沒有及時的進行解決，根據(jù)這種情況，根據(jù)月度數(shù)據(jù)分析報告規(guī)章制度可以有所緩解。每月倉儲管理機構(gòu)都要對存貨進行清點，進行詳細(xì)的分析梳理，之后進行月度數(shù)據(jù)分析報告。主要由財務(wù)部來負(fù)責(zé)這個問題，采購部門和銷售單位都要積極參加，一起來進行商量找到解決辦法，根據(jù)庫存當(dāng)前的情況，對下一步的工作做好安排，實時對之前庫存積壓但還在持續(xù)采購原材料的情況進行觀察，由采購部給予采購的根本原因，并交給別的部門審核，來確認(rèn)采購個人行為是否可行，進而提升采購監(jiān)管。銷售單位根據(jù)庫存積壓的服裝要擬出詳細(xì)的分析報告，并和產(chǎn)品外觀設(shè)計和開發(fā)研究所、生產(chǎn)方案拓展部主動溝通，一起來找到解決辦法，財務(wù)部要做好檢查的工作，不能疏忽大意，根據(jù)找到的解決辦法對下一步的工作做好協(xié)調(diào)并且立即通知有關(guān)的部門發(fā)布通告，避免耽誤時間應(yīng)及時解決好問題。5.3加速存貨周轉(zhuǎn)速度BL公司當(dāng)前應(yīng)該將銷售方法進一步拓展，把銷售量提高上去，積極主動的適應(yīng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型，通過使用前沿技術(shù)按照市場的需求進行，對于自身的優(yōu)勢應(yīng)該靈活的使用，不能一成不變，將線下門店發(fā)展起來，展開新發(fā)展模式。結(jié)合線上，把線上和線下二者有機結(jié)合起來，尋找老字號品牌，把老字號和新零售有機結(jié)合，找到新的發(fā)展模式。運用入股APP公司的線上營銷、APP運營的核心優(yōu)點，最先協(xié)助公司加速APP業(yè)務(wù)基本建設(shè)和優(yōu)化，構(gòu)建融合商品線上銷售服務(wù)平臺;二是開設(shè)旗下品牌，開發(fā)大量適宜網(wǎng)上銷售。對于銷售市場的實際情況制訂合理的價格，推動銷售。BL公司應(yīng)當(dāng)推進供應(yīng)鏈管理存貨管理模式，不斷地加強與創(chuàng)業(yè)者間關(guān)聯(lián)，根據(jù)上中下游零售商，外部的不同的角度搜集數(shù)據(jù)傳輸，更準(zhǔn)確掌握顧客需求，對于銷售市場的實際情況制訂合理的價格，推動銷售，能使BL公司存貨銷售預(yù)測分析更為與市場的需求相一致，BL公司公司供應(yīng)鏈管理層面，公司應(yīng)當(dāng)優(yōu)化提升有關(guān)工作流程，及其存貨管理方法供應(yīng)鏈管理規(guī)章制度，加速翻單速率，提高公司供應(yīng)鏈管理快速反應(yīng)能力。次之，BL公司根據(jù)健全業(yè)務(wù)流程部門架構(gòu)、加強質(zhì)量管理操縱，進一步提高公司產(chǎn)品管理能力。制定合理的存貨管理方案建立完善的存貨管理制度時開展合理存貨管理方法的基礎(chǔ)和前提條件。再度，應(yīng)當(dāng)確保存貨管理和市場有效的融合，依據(jù)銷售情況確定BL公司的生產(chǎn)運營計劃，確保存貨管理和市場狀況可以密切的結(jié)合在一起。5.4加強存貨倉儲管理對于庫存商品，BL公司將生產(chǎn)環(huán)節(jié)采用外包的方式，都是交付給別人加工生產(chǎn)，不進行外購，把加工好的成品衣服按照ABC分類法進行分類是沒有什么意義的，但要變得有意義可以在生產(chǎn)的時候就借鑒ABC分類法的中心思想進行，這樣對于公司的生產(chǎn)可以有更明確的指向性。眾所周知，在當(dāng)前社會，服裝更加吸引的點是要符合流行趨勢及時尚，二者是核心競爭力，根據(jù)時尚的程度可以分為三種基礎(chǔ)性，流行性和潮流性服裝。第一種，基礎(chǔ)性服裝，就是日?？?，經(jīng)典款，比較大眾，一般不會出現(xiàn)過時，即使有幾率也是很小的。大多人都會比較認(rèn)可的，價格也很合理，需求面大。對于這類的服裝類型公司可以參照以往的銷售額度，再根據(jù)當(dāng)前的情況來預(yù)測需求量，從而決定生產(chǎn)數(shù)量多少。庫存按照一般控制處理就可以。這類產(chǎn)品市面上比較廣泛，大家對價格也會進行更多的參考，會選擇更實惠的，因此，價格就起到了決定性的作用，因此在生產(chǎn)過程中更加關(guān)注成本問題，其他方面可以進行適當(dāng)?shù)姆潘?。次之，流行性感冒服裝，這種服裝一般是效仿時尚潮流，跟隨時尚潮流，一般公司的具體做法是關(guān)心走在時尚最前沿或引領(lǐng)時尚大品牌商品，在自身的產(chǎn)品設(shè)計中效仿她們的一些東西，將現(xiàn)階段的關(guān)鍵時尚元素能夠更好地融進設(shè)計里，緊隨潮流趨勢，同時也反映本身的特點。對于這次商品，樣式、色調(diào)、設(shè)計方案的改變比較大，具有一定的差異，存有過時了風(fēng)險性，價錢在于供需情況，假如產(chǎn)品上市的階段恰逢該潮流前期很有可能能賣高價位，獲得很多的收益，那如果在后期很有可能迫不得已采用廉價打折優(yōu)惠，進而導(dǎo)致傾家蕩產(chǎn)。生產(chǎn)這種服裝應(yīng)著眼于提升反應(yīng)速度，減少生產(chǎn)周期時間，加速貨物運輸，爭得上市日期，一旦錯過黃金時間，這種產(chǎn)品將很難銷售出來，庫存積壓風(fēng)險很大，公司務(wù)必嚴(yán)格把控其供應(yīng)量，采用多樣式、小批量生產(chǎn)、迅速生產(chǎn)、迅速發(fā)售的方式為宜，在投放廣告時，不推薦采用全方位進貨的形式，應(yīng)考慮好大型直銷店、和一線城市的店面，大中型直銷店，有足夠的時間擺設(shè)新產(chǎn)品，且基本上坐落于比較大的大城市、比較熱鬧的地段，有益于宣傳品牌，大都市受潮流趨勢的影響較大，針對時尚潮流新產(chǎn)品樂于接受。且這種店面所在的位置交通出行比較便捷，便捷運送，提升了物流運輸及時性。根據(jù)這些店面的銷售反饋情況，公司能夠更準(zhǔn)確地挑選對新產(chǎn)品分配生產(chǎn)或是改進、調(diào)節(jié)，以滿足消費者的要求，縮短生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時間，降低經(jīng)濟成本。最終，時尚潮流性服裝。這種服裝一般立在潮流前沿、引領(lǐng)潮流界風(fēng)頻，是從未有過的創(chuàng)造力產(chǎn)品或者私人訂制的獨一無二企業(yè)產(chǎn)品。這種服裝的需求具備一定的獨創(chuàng)性，很有可能在于消費者對于本產(chǎn)品時尚潮流內(nèi)涵的了解、認(rèn)同，消費者對于它的認(rèn)同度決定了其價錢，不明風(fēng)險性特別大，一般公司能選與名牌著名設(shè)計師協(xié)作，選擇正規(guī)名氣的品牌代言人，并輔以必需營銷、宣傳方式高姿態(tài)發(fā)布商品。生產(chǎn)時應(yīng)操縱其生產(chǎn)量，替代性地采用事件營銷，促進其銷售、提升其品牌的含義。生產(chǎn)這種服裝對公司的實力、知名品牌等各個方面要求非常高，一般企業(yè)難以實現(xiàn)，就BL公司而言，現(xiàn)階段存貨庫存積壓比較嚴(yán)重、盈利逐漸下降，外界服裝競爭激烈，處在內(nèi)外交困的地步，尚未徹底必備條件生產(chǎn)該類服裝。所以建議無須過多關(guān)心這種服裝的生產(chǎn)，應(yīng)先更多精力放到前兩大類服裝的生產(chǎn)和銷售上。總的來說，基于ABC分類法的思想，結(jié)合服裝的特殊性質(zhì)，按照潮流性為成品服裝進行分類管理，主要情況如下表5.1所示。表5.1BL公司存貨管理優(yōu)化類別特點管理方式基礎(chǔ)性服裝經(jīng)典、常規(guī)、款式基本變化不大一般控制，關(guān)注成本的降低流行性服裝模仿潮流，追隨潮流重點控制，多批次、小批量生產(chǎn)，縮短生產(chǎn)時間，加快上市潮流性服裝站在時尚前沿，引領(lǐng)時尚潮流為了解決當(dāng)前的問題，暫時忽略，未來情況好轉(zhuǎn)時可再開發(fā)結(jié)論存貨管理對于服裝企業(yè)來講，在運營管理中占據(jù)著非常重要的地位，存貨管理這一工作做的好與壞，直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。本論文以BL服飾公司為案例，對其存貨管理現(xiàn)狀進行了分析，研究發(fā)現(xiàn)公司存貨管理中存采購方式不合理、存貨核算方法不科學(xué)、存貨周轉(zhuǎn)較慢、存貨倉儲管理混亂等問題，并針對存在的問題，分別提出優(yōu)化采購模式、優(yōu)化存貨核算方式、加速存貨周轉(zhuǎn)速度、按存貨的類別加強存貨倉儲管理等優(yōu)化策略，旨在保