企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化研究

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化研究一、本文概述隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和科技的飛速發(fā)展，企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)管理體系的核心組成部分，其優(yōu)化和進(jìn)化對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和競爭力提升具有至關(guān)重要的意義。本文旨在探討企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化歷程、現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展趨勢，分析不同組織結(jié)構(gòu)類型對企業(yè)運(yùn)營效率、創(chuàng)新能力及市場適應(yīng)性的影響，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者提供有益的參考和啟示。文章首先回顧了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的歷史演變，從傳統(tǒng)的直線職能制到現(xiàn)代的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織，分析了各個(gè)時(shí)期組織結(jié)構(gòu)變革的背景和動因。接著，文章通過案例分析和實(shí)證研究，深入探討了不同組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)和適用條件，包括職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等。在此基礎(chǔ)上，文章進(jìn)一步分析了組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化對企業(yè)運(yùn)營效率、創(chuàng)新能力及市場適應(yīng)性的影響機(jī)制，揭示了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與企業(yè)績效之間的內(nèi)在聯(lián)系。文章展望了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)未來的發(fā)展趨勢，包括組織結(jié)構(gòu)的柔性化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化以及虛擬化等方向。文章還就如何推進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和進(jìn)化提出了具體的建議和對策，包括加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、完善人才激勵機(jī)制、推動信息化建設(shè)等。本文的研究不僅有助于企業(yè)深入理解和把握組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的內(nèi)在規(guī)律，也為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢提升提供了有益的指導(dǎo)和借鑒。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義與重要性企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，簡而言之，是指企業(yè)內(nèi)部各部門、各職位之間的正式關(guān)系與權(quán)責(zé)分配模式。它定義了企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道、決策流程、資源分配方式以及各職能部門的協(xié)同方式。一個(gè)清晰、高效的組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營、持續(xù)創(chuàng)新以及市場競爭力的提升具有至關(guān)重要的作用。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)定義了企業(yè)的運(yùn)營模式和效率。一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠確保企業(yè)內(nèi)部信息流通暢通，決策迅速且準(zhǔn)確，資源得到最優(yōu)配置。它像一張地圖，指引著企業(yè)成員明確各自的角色與責(zé)任，確保企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動能夠有序、高效地進(jìn)行。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)文化和價(jià)值觀的塑造具有深遠(yuǎn)影響。通過設(shè)定不同的部門和職能劃分，企業(yè)能夠傳遞其核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略方向，從而塑造出獨(dú)特的企業(yè)文化。這種文化不僅能夠激勵員工積極投入工作，提高員工滿意度和忠誠度，還能夠?qū)ν庹故酒髽I(yè)的品牌形象和核心競爭力。隨著市場環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展階段的不斷變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整和優(yōu)化。這種動態(tài)調(diào)整能力是企業(yè)適應(yīng)市場變化、實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。一個(gè)僵化、固步自封的組織結(jié)構(gòu)將會嚴(yán)重阻礙企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場競爭力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性不言而喻。它不僅是企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營和持續(xù)創(chuàng)新的基石，更是企業(yè)文化和價(jià)值觀的重要載體。深入研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化過程及其影響因素，對于提升企業(yè)的整體競爭力和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的歷史演變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的歷史演變是隨著企業(yè)規(guī)模、市場環(huán)境、技術(shù)發(fā)展和管理理念的變革而不斷進(jìn)化的。從最初的簡單直線制結(jié)構(gòu)，到后來的職能制、直線職能制，再到現(xiàn)代的矩陣制、事業(yè)部制以及網(wǎng)絡(luò)組織等，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革歷程反映了企業(yè)對適應(yīng)和應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化的持續(xù)努力。早期的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多以直線制為主，即自上而下、權(quán)力集中、責(zé)任明確的單一指揮鏈。這種結(jié)構(gòu)在初創(chuàng)企業(yè)或小型企業(yè)中較為常見，因?yàn)樗軌蜓杆僮龀鰶Q策，有效執(zhí)行。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場競爭的加劇，直線制結(jié)構(gòu)的局限性逐漸顯現(xiàn)，無法滿足企業(yè)對多元化和專業(yè)化管理的需求。隨后，職能制結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。它將權(quán)力下放到各個(gè)職能部門，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)分工和權(quán)力分散。這種結(jié)構(gòu)有助于提升企業(yè)的專業(yè)能力和效率，但也存在部門間溝通不暢、協(xié)調(diào)困難等問題。為了解決這些問題，直線職能制結(jié)構(gòu)被提出，它結(jié)合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，既保證了統(tǒng)一指揮，又實(shí)現(xiàn)了專業(yè)分工。進(jìn)入20世紀(jì)后期，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和市場環(huán)境的快速變化，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求。矩陣制結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，它通過設(shè)立多個(gè)項(xiàng)目小組或任務(wù)小組，實(shí)現(xiàn)了跨部門、跨層級的協(xié)作與溝通。這種結(jié)構(gòu)有助于快速響應(yīng)市場變化，提高組織的靈活性和創(chuàng)新能力。隨著全球化和信息化的發(fā)展，事業(yè)部制和網(wǎng)絡(luò)組織等新型組織結(jié)構(gòu)也逐漸興起。事業(yè)部制將企業(yè)劃分為多個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部擁有獨(dú)立的決策權(quán)和管理權(quán)，這有助于激發(fā)企業(yè)的內(nèi)部競爭力和創(chuàng)造力。而網(wǎng)絡(luò)組織則通過構(gòu)建緊密的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的歷史演變是一個(gè)不斷適應(yīng)和應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化的過程。隨著企業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將繼續(xù)進(jìn)化和發(fā)展，以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。四、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)隨著時(shí)代的變遷和全球化的推動，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)經(jīng)歷了深刻的變革，以適應(yīng)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。在現(xiàn)代企業(yè)中，常見的組織結(jié)構(gòu)類型包括扁平化結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)組織以及學(xué)習(xí)型組織等，每種結(jié)構(gòu)都有其獨(dú)特的特點(diǎn)和適用場景。扁平化結(jié)構(gòu)：扁平化結(jié)構(gòu)通過減少管理層次，增大管理幅度，使得決策更加迅速和靈活。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)包括：決策效率高，能夠快速適應(yīng)市場變化；員工參與度高，有更多的機(jī)會發(fā)揮創(chuàng)意和才能；溝通更加順暢，減少了信息失真和延誤。扁平化結(jié)構(gòu)也可能導(dǎo)致管理難度增加，對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求更高。矩陣式結(jié)構(gòu)：矩陣式結(jié)構(gòu)通過跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同工作。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)包括：能夠充分利用組織的各種資源，提高工作效率；促進(jìn)不同部門之間的溝通和合作，打破部門壁壘；有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才，提升員工的綜合能力。矩陣式結(jié)構(gòu)也可能導(dǎo)致雙重領(lǐng)導(dǎo)的問題，以及不同團(tuán)隊(duì)之間的沖突和協(xié)調(diào)難題。網(wǎng)絡(luò)組織：網(wǎng)絡(luò)組織通過與其他企業(yè)或組織建立緊密的合作關(guān)系，共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)包括：靈活性高，能夠快速調(diào)整合作伙伴和資源配置；能夠利用外部資源彌補(bǔ)內(nèi)部資源的不足；有利于構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)組織也可能面臨合作伙伴選擇困難、合作風(fēng)險(xiǎn)大等問題。學(xué)習(xí)型組織：學(xué)習(xí)型組織通過持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷提升組織的競爭力和適應(yīng)能力。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)包括：重視員工的學(xué)習(xí)和成長，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)和探索新知識；注重知識的共享和傳承，建立知識管理體系；強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和變革，不斷推動組織的進(jìn)步和發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織也需要投入大量的資源和精力來建立和維護(hù)學(xué)習(xí)機(jī)制，同時(shí)還需要營造良好的學(xué)習(xí)氛圍和文化?，F(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型多樣，每種結(jié)構(gòu)都有其獨(dú)特的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)。企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)，需要綜合考慮自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場環(huán)境、員工素質(zhì)等因素，選擇最適合自己的組織結(jié)構(gòu)類型，并不斷進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境。五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的驅(qū)動因素企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化并非偶然現(xiàn)象，而是由多種內(nèi)外驅(qū)動因素共同作用的結(jié)果。這些驅(qū)動因素包括但不限于以下幾點(diǎn)：市場競爭壓力：隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)來更好地應(yīng)對市場的快速變化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)可以減少決策層級，提高決策效率，使企業(yè)更加敏捷地應(yīng)對市場機(jī)遇和挑戰(zhàn)。技術(shù)進(jìn)步：信息技術(shù)的快速發(fā)展為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化提供了技術(shù)支持。例如，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的應(yīng)用，使得企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞和處理更加高效，為組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整提供了可能。員工需求變化：隨著員工素質(zhì)的提高和需求的多樣化，傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求。員工更加期望參與到企業(yè)的決策過程中，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性。戰(zhàn)略調(diào)整：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整往往伴隨著組織結(jié)構(gòu)的變革。例如，當(dāng)企業(yè)由單一業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，需要建立更加靈活和高效的組織結(jié)構(gòu)來支持新的戰(zhàn)略方向。法規(guī)政策影響：政府的法規(guī)政策對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整具有重要影響。例如，環(huán)保法規(guī)的加強(qiáng)可能促使企業(yè)建立更加環(huán)保的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)法規(guī)要求和社會期待。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化是由多種內(nèi)外因素共同驅(qū)動的。在未來，隨著市場環(huán)境和技術(shù)條件的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將繼續(xù)演化和適應(yīng)，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略愿景。六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化對企業(yè)績效的影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化不僅反映了企業(yè)內(nèi)部管理的變革，也直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)營效率和績效表現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化與企業(yè)績效之間的關(guān)系是復(fù)雜而緊密的，它涉及到?jīng)Q策效率、資源配置、創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)速度等多個(gè)方面。隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化，決策效率得到了顯著的提升。扁平化的組織結(jié)構(gòu)減少了決策層級，使得決策過程更加迅速和靈活。這種快速決策的能力在快速變化的市場環(huán)境中尤為重要，能夠幫助企業(yè)及時(shí)抓住機(jī)遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)。組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化有助于優(yōu)化資源配置。在進(jìn)化過程中，企業(yè)更加注重資源的整合和共享，提高了資源的利用效率。例如，跨部門協(xié)作的加強(qiáng)使得資源能夠在不同部門之間更加合理地流動，避免了資源的浪費(fèi)和重復(fù)投入。組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化還促進(jìn)了企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要動力，而組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化則為創(chuàng)新提供了更加開放和包容的環(huán)境。這種環(huán)境鼓勵員工之間的交流和合作，激發(fā)了員工的創(chuàng)新精神，為企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)會。組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化提升了企業(yè)的市場響應(yīng)速度。隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)需要能夠快速調(diào)整自身以適應(yīng)市場的變化。組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化使得企業(yè)更加靈活和敏捷，能夠快速響應(yīng)市場的變化，抓住市場的機(jī)遇。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化對企業(yè)績效有著積極的影響。通過提升決策效率、優(yōu)化資源配置、促進(jìn)創(chuàng)新能力和提升市場響應(yīng)速度，企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該重視組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化，不斷完善和優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。七、未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢與挑戰(zhàn)隨著科技的飛速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正面臨著前所未有的變革壓力。未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢將更多地體現(xiàn)在靈活性、敏捷性、透明度和協(xié)作性上，而面對這些變革，企業(yè)也將面臨一系列挑戰(zhàn)。扁平化結(jié)構(gòu)：隨著信息技術(shù)的普及和內(nèi)部溝通效率的提升，未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將趨于扁平化，減少中間層級，加快決策速度。動態(tài)團(tuán)隊(duì)：基于項(xiàng)目的動態(tài)團(tuán)隊(duì)將成為主流，員工將根據(jù)不同的項(xiàng)目需求快速組合，形成跨部門、跨職能的協(xié)作團(tuán)隊(duì)。靈活性與適應(yīng)性：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要具備更高的靈活性和適應(yīng)性，以應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境和客戶需求。透明度與開放性：未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將更加注重透明度和開放性，信息流通將更加暢通，員工參與度將得到提升。協(xié)作與共創(chuàng)：跨部門、跨職能的協(xié)作將成為常態(tài)，員工將更多地參與到企業(yè)決策和創(chuàng)新過程中，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共享。員工能力與培訓(xùn)：隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，員工需要具備更高的適應(yīng)能力和跨界能力。企業(yè)需要加大對員工的培訓(xùn)和發(fā)展投入，提升員工的綜合素質(zhì)。文化與價(jià)值觀：變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要建立與之相適應(yīng)的文化和價(jià)值觀，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。管理與領(lǐng)導(dǎo)：未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備更高的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力，以適應(yīng)快速變化的企業(yè)環(huán)境，引導(dǎo)員工共同應(yīng)對挑戰(zhàn)。法律與法規(guī)：隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，相關(guān)法律和法規(guī)也需要進(jìn)行調(diào)整和完善，以保障企業(yè)和員工的權(quán)益。信息安全與隱私保護(hù)：在高度透明的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，如何保障信息安全和員工隱私將成為一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢將更加注重靈活性、敏捷性、透明度和協(xié)作性。面對這些變革，企業(yè)也需要積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，不斷提升自身的適應(yīng)能力和競爭力。八、結(jié)論與展望經(jīng)過深入研究和分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化是一個(gè)復(fù)雜而持續(xù)的過程，它受到多種因素的影響，包括市場環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略等。隨著時(shí)代的變遷，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的金字塔式向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、平臺化等新型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變不僅提高了企業(yè)的運(yùn)營效率，也增強(qiáng)了企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場適應(yīng)性。在這個(gè)過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備前瞻性的視野和開放的心態(tài)，勇于進(jìn)行組織變革，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。同時(shí)，企業(yè)也需要注重人才培養(yǎng)和激勵機(jī)制的建設(shè)，激發(fā)員工的創(chuàng)新活力和提升員工的滿意度。展望未來，隨著數(shù)字化、智能化等技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化將呈現(xiàn)出更加多樣化和復(fù)雜化的趨勢。一方面，數(shù)字化技術(shù)將推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，打破傳統(tǒng)層級制度的束縛，提高決策效率和創(chuàng)新能力。另一方面，智能化技術(shù)將推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的平臺化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)資源共享、協(xié)作共贏的生態(tài)圈建設(shè)。在這個(gè)背景下，未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將更加注重靈活性和適應(yīng)性，以應(yīng)對不斷變化的市場需求和競爭環(huán)境。企業(yè)也需要關(guān)注員工的成長和發(fā)展，打造更加人性化、包容性的組織文化，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化是一個(gè)持續(xù)不斷的過程，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備前瞻性的視野和開放的心態(tài)，勇于進(jìn)行組織變革和創(chuàng)新。在未來的發(fā)展中，企業(yè)需要緊跟時(shí)代步伐，不斷優(yōu)化和完善組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和競爭態(tài)勢。參考資料：隨著全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜多變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也正在經(jīng)歷著前所未有的變革。本文將探討企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的相關(guān)問題，分析其背景和原因，并深入挖掘其中隱藏的趨勢和挑戰(zhàn)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置、職責(zé)劃分和權(quán)力架構(gòu)等方面的安排。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，通常以直線職能制或事業(yè)部制為主。隨著科技的發(fā)展和企業(yè)競爭環(huán)境的改變，這些傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)已無法很好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需求。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化成為了必然趨勢。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的背景主要有以下幾個(gè)方面：全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加速，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益激烈。為了在競爭中獲得優(yōu)勢，企業(yè)需要不斷調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場變化。信息技術(shù)的高速發(fā)展為企業(yè)提供了更多的管理工具和手段，使得企業(yè)可以更高效地管理資源和流程。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展也需要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化需要采取多種方法。企業(yè)可以通過并購、重組等方式實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。企業(yè)可以引入學(xué)習(xí)型組織理念，建立一種高度靈活、適應(yīng)性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)還可以采用網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，通過與其他企業(yè)建立合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化帶來了許多積極的結(jié)果。進(jìn)化后的組織結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)市場需求，提高企業(yè)的競爭能力。優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)可以更好地利用資源，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。靈活多變的組織結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)帶來更多的創(chuàng)新機(jī)會，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化也帶來了一些挑戰(zhàn)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中可能會遇到種種困難，如員工抵制、部門之間的協(xié)調(diào)問題等。新的組織結(jié)構(gòu)需要企業(yè)建立相應(yīng)的管理體系和流程，以確保其高效運(yùn)行。企業(yè)還需要不斷市場變化，持續(xù)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以保持競爭優(yōu)勢。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化是企業(yè)適應(yīng)市場競爭和實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必然趨勢。雖然這一過程會面臨許多挑戰(zhàn)，但只要企業(yè)能夠正確把握市場趨勢，不斷調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，就能夠提高企業(yè)的競爭能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將更加靈活、多元化和網(wǎng)絡(luò)化，以更好地應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。為了更好地推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化，本文提出以下建議：企業(yè)需要積極市場變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場需求。企業(yè)需要建立完善的管理體系和流程，以確保新的組織結(jié)構(gòu)能夠高效運(yùn)行。企業(yè)還需要注重員工培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高員工的適應(yīng)能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平。企業(yè)需要不斷探索新的組織形式，以應(yīng)對日益復(fù)雜的市場競爭環(huán)境。例如，可以嘗試建立虛擬團(tuán)隊(duì)、敏捷團(tuán)隊(duì)等新型組織結(jié)構(gòu)，以更好地滿足企業(yè)的實(shí)際需求。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要途徑。通過深入研究和積極實(shí)踐，我們可以推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境變化、保持持續(xù)發(fā)展和不斷進(jìn)化成為其成功的關(guān)鍵。自組織理論作為現(xiàn)代系統(tǒng)理論的重要分支，為研究企業(yè)進(jìn)化機(jī)制提供了新的視角和方法。本文將從自組織理論的角度探討企業(yè)進(jìn)化的機(jī)制，旨在深入理解企業(yè)成長的本質(zhì)和規(guī)律，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供理論指導(dǎo)。自組織理論是20世紀(jì)60年代開始興起的一種系統(tǒng)理論，主要研究系統(tǒng)在一定條件下如何自動地由無序走向有序，形成有序結(jié)構(gòu)的機(jī)制和規(guī)律。自組織理論涉及多個(gè)學(xué)科領(lǐng)域，如物理學(xué)、化學(xué)、生物學(xué)、社會學(xué)等，其核心思想在于強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的相互作用和協(xié)同演化。企業(yè)進(jìn)化是指企業(yè)在不斷適應(yīng)外部環(huán)境變化的過程中，通過自我調(diào)整、創(chuàng)新和演化，不斷提高自身的競爭能力和生存能力。企業(yè)進(jìn)化的歷程可以包括多個(gè)階段，從初創(chuàng)期的混沌無序到成長期的逐步有序，再到成熟期的穩(wěn)定有序，以及衰退期的混亂無序，企業(yè)的進(jìn)化過程呈現(xiàn)明顯的階段性特征。自組織理論在企業(yè)進(jìn)化中具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值。企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的自組織系統(tǒng)，其內(nèi)部各個(gè)要素之間相互作用、相互依存，共同推動企業(yè)的演化發(fā)展；自組織理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)的自我調(diào)節(jié)和自我優(yōu)化能力，有助于理解企業(yè)在面對外部環(huán)境變化時(shí)如何保持穩(wěn)定和發(fā)展；自組織理論有助于研究企業(yè)間的協(xié)同演化關(guān)系，從而指導(dǎo)企業(yè)如何在競爭激烈的市場中實(shí)現(xiàn)合作共贏。（1）自我調(diào)節(jié)機(jī)制：企業(yè)通過調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、業(yè)務(wù)流程等，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。這種自我調(diào)節(jié)機(jī)制有助于企業(yè)在面對復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境時(shí)保持動態(tài)平衡。（2）創(chuàng)新驅(qū)動機(jī)制：企業(yè)通過不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等，推動自身不斷進(jìn)化。這種創(chuàng)新驅(qū)動機(jī)制有助于企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。（3）演化學(xué)習(xí)機(jī)制：企業(yè)通過在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、積累經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化自身的運(yùn)營和管理模式。這種演化學(xué)習(xí)機(jī)制有助于企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中提高適應(yīng)能力。（4）共生演化機(jī)制：企業(yè)在與外部環(huán)境中的其他企業(yè)、組織、政策等進(jìn)行互動過程中，形成共生演化的關(guān)系。這種共生演化機(jī)制有助于企業(yè)在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)合作共贏。以阿里巴巴集團(tuán)為例，該公司在發(fā)展過程中充分利用自組織理論，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的不斷進(jìn)化。阿里巴巴在自我調(diào)節(jié)機(jī)制方面，不斷優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式；在創(chuàng)新驅(qū)動機(jī)制方面，持續(xù)進(jìn)行技術(shù)和管理創(chuàng)新，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；在演化學(xué)習(xí)機(jī)制方面，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提升企業(yè)的應(yīng)變能力；在共生演化機(jī)制方面，積極與外部環(huán)境中的其他企業(yè)、組織和政策等進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)互利共贏。這些自組織機(jī)制的應(yīng)用為阿里巴巴集團(tuán)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。本文從自組織理論的角度探討了企業(yè)進(jìn)化的機(jī)制，主要研究了企業(yè)自身的調(diào)節(jié)和自我優(yōu)化等方面的自組織機(jī)制。通過案例分析發(fā)現(xiàn)，自組織理論在企業(yè)進(jìn)化中具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值，有助于深入理解企業(yè)的成長本質(zhì)和規(guī)律。未來的研究方向可以包括進(jìn)一步拓展自組織理論在企業(yè)進(jìn)化機(jī)制中的應(yīng)用范圍，探索更為復(fù)雜的自組織現(xiàn)象，以及結(jié)合其他理論和方法對企業(yè)進(jìn)化機(jī)制進(jìn)行更為全面的研究。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán)等。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的環(huán)境。從20世紀(jì)初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時(shí)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，而造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初，通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效。M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。即根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價(jià)各部門的績效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)構(gòu)，如分公司。它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動、靈活，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道－科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理與組織再造工作，意義非同一般。“三個(gè)和尚沒水吃”的典故己是眾所皆知，類似“三個(gè)臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時(shí)有傳聞，其實(shí)這就是組織結(jié)構(gòu)管理的效果。決定一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀，能否長壽，不是看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人多么偉大，最重要的是看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績：反之則會讓優(yōu)秀的員工僅僅做出平凡的業(yè)績。那么，是什么導(dǎo)致了這兩種截然不同的組合效果呢?或者說，為什么“整體可能大于各部分的總和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于組織結(jié)構(gòu)不同，要素組合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)同關(guān)系的差異。組織結(jié)構(gòu)管理得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)。否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面。也許正是基于這種效果，人們常將“組織”譽(yù)為與人、財(cái)、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素”。也正是在這一意義上，美國鋼鐵大王卡內(nèi)基這樣說道：“將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那么，四年之后我仍會是個(gè)鋼鐵大王?！庇纱?，不難看出組織結(jié)構(gòu)管理及組織工作的重要性。近年來，對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)注開始集中于組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為。有研究機(jī)構(gòu)提出企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力，這些通?？赡鼙黄渌灸７禄蛸徺I。伯特咨詢的研究也指出，競爭優(yōu)勢來源于組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，它確保企業(yè)經(jīng)營的不同方面得以協(xié)調(diào)，如它的市場范圍、它的技能、資源和程序。企業(yè)可以被視為其構(gòu)成要素相互依賴的系統(tǒng)，所有的要素都必須在市場中保持協(xié)調(diào)一致。正是這些要素復(fù)雜而模糊的互補(bǔ)關(guān)系及組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和執(zhí)行的程度，給了企業(yè)一些特殊的、難以完全模仿的能力，形成了組織競爭優(yōu)勢的來源。（1）看最近幾年企業(yè)目標(biāo)制定得是否合理，是否如期實(shí)現(xiàn)。如果沒有實(shí)現(xiàn)，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環(huán)境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業(yè)在危機(jī)事件應(yīng)對、發(fā)展預(yù)測分析、機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)研究等方面的行為。（3）看新戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)功能的要求與組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)功能的歷史表現(xiàn)之間的差異。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得·德魯克預(yù)言:未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu),而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),成功的公司比失敗的公司平均要少4個(gè)層級。第信息流通暢,使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯(lián)系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第創(chuàng)造性、靈活性加強(qiáng),致使士氣和生產(chǎn)效率提高,員工工作積極性增強(qiáng)。第可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少,工作效率提高,必然帶來產(chǎn)品成本的降低,從而使公司的整體運(yùn)營成本降低,市場競爭優(yōu)勢增強(qiáng)。第有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時(shí)滯,增強(qiáng)了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”實(shí)現(xiàn)向“扁平式”轉(zhuǎn)化,眾多知名大企業(yè)走出大而不強(qiáng)困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,杰克·韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個(gè)擁有8000多工人的發(fā)動機(jī)總裝廠里,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任,一些臨時(shí)性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時(shí)抽調(diào)組成,任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進(jìn)行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。隨著信息技術(shù)的飛躍發(fā)展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實(shí)現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復(fù)雜的信息交流方式,極大刺激了企業(yè)中信息的載體和運(yùn)用主體———組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對于官僚制組織而言,網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強(qiáng)調(diào)通過全方位的交流與合作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關(guān)系的密切合作,也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系,而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的,并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強(qiáng)化。當(dāng)然,網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用,否則組織就會出現(xiàn)混亂,所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級結(jié)構(gòu)始終是需要保持的,只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下,采取的是層級更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限,各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接,使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播,實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克·韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化,無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò),縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織,例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò),如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財(cái)團(tuán)體制,大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián),管理上相互參與,資源上共享,在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動的計(jì)劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時(shí)間和空間,加速企業(yè)全方位運(yùn)轉(zhuǎn),提高企業(yè)組織的效率和績效。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上。比較有代表性的無邊界模式是團(tuán)隊(duì)組織，團(tuán)隊(duì)指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團(tuán)隊(duì)一般可以分為兩類：一是“專案團(tuán)隊(duì)”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團(tuán)隊(duì)”?？梢赃M(jìn)一步把它分為高效團(tuán)隊(duì)和自我管理團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)一般是長期性的，常從事于日常性的公司業(yè)務(wù)工作。無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個(gè)整體的功能得以提高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個(gè)組成部門的功能。企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上,根據(jù)環(huán)境的變化,調(diào)整組織結(jié)構(gòu),建立臨時(shí)的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡,它需要管理者具有很強(qiáng)的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的壯大,已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機(jī)動團(tuán)隊(duì)化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點(diǎn)是靈活便捷,富有彈性,因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源,增強(qiáng)組織對市場變化與競爭的反應(yīng)能力,有利于組織較好地實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外,還可以大大降低成本,促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā),并推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系,組建了由銷售、設(shè)計(jì)和制造等部門參加的“突擊隊(duì)”,這個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)按照公司的要求,把產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間由4年縮短為1年,把即將離去的客戶拉了回來。很顯然,柔性化的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識共享后形成合力,有利于知識技術(shù)的創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)無形（指實(shí)物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)八組含目標(biāo)所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個(gè)動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機(jī)構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點(diǎn)，但通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個(gè)八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時(shí)空的合作聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。?事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場價(jià)格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，