人力資源假期復(fù)習(xí)資料

第頁(yè)第一章緒論一,單選1,人力資源最根本的特征是不可剝奪性。2,舒勒認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略的類型可以分為細(xì)分型,幫助型,累積型。3,人及工作的相互適應(yīng)是人力資源管理階段的要求。4,微觀人力資源管理是指特定組織的人力資源管理。5,人力資源管理活動(dòng)的最終目標(biāo)是組織目標(biāo)的達(dá)成及組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。6,用長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看待人力資源管理，留意人才培訓(xùn)的人辦資源戰(zhàn)略被稱為積累型戰(zhàn)略。7,對(duì)一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的人力資源實(shí)施的管理被稱為宏觀人力資源管理。8,組織中一切及人的問(wèn)題有關(guān)的方向性謀劃被稱為人力資源戰(zhàn)略。9,知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源是人力資源。10,工作評(píng)價(jià)所評(píng)價(jià)的是工作本身。11,人力資源管理是指對(duì)人及人,事及事,人及事三者關(guān)系的管理。12,以工作為中心的人力資源管理階段被稱為人事管理階段。13,信息技術(shù)對(duì)人力資源管理活動(dòng)的全面滲透導(dǎo)致遠(yuǎn)程職工和虛擬組織的出現(xiàn)。14,人力資源管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)人的管理。15,人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)實(shí)力的人們的總和。16,人力資源管理最終是為了支持組織目標(biāo)的達(dá)成。17,任何管理活動(dòng)的基礎(chǔ)是安排。18,解決人及人,人及事,事及事之間沖突的核心是協(xié)調(diào)。19,20世紀(jì)50年代之前的人力資源管理模式是產(chǎn)業(yè)模式。20,人力資源管理產(chǎn)業(yè)模式主要關(guān)注勞動(dòng)關(guān)系的協(xié)調(diào)。21,人力資源管理的初級(jí)階段是以勞動(dòng)關(guān)系改善和勞動(dòng)效勞率提高為中心。22,人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法是整體型。23,人力資源管理職能在今日所扮演的一個(gè)重要的角色是組織的戰(zhàn)略伙伴。二,多項(xiàng)選擇1,人力資源管理的模式有產(chǎn)業(yè)模式投資模式,參及模式,高敏捷性模式。2,人力資源管理從其產(chǎn)生到現(xiàn)在主要經(jīng)驗(yàn)了初級(jí)階段,人事管理階段,人力資源管理階段,戰(zhàn)略人力資源管理階段。3,聞名美國(guó)人力資源管理專家諾伊認(rèn)為，人力資源管理者應(yīng)具備的基本實(shí)力包括經(jīng)營(yíng)實(shí)力,專業(yè)技術(shù)知識(shí)實(shí)力,變革管理實(shí)力,綜合實(shí)力。4,在人力資源管理的人事管理階段，其主題是工作分析,心理測(cè)驗(yàn),績(jī)效考核,職業(yè)生涯,管理開發(fā)。5,人力資源戰(zhàn)略的類型有累積型戰(zhàn)略,效用型戰(zhàn)略,幫助型戰(zhàn)略。三,簡(jiǎn)答題1,簡(jiǎn)述人力資源管理的特點(diǎn)。答：（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。（2）時(shí)代性。人力資源在其形成過(guò)程中受到時(shí)代條件的制約，只能在時(shí)代為他們供應(yīng)的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。（3）時(shí)效性。任何有生命的活體都有其生命周期，因此人力資源的形成，開發(fā)運(yùn)用都受到時(shí)間方面的制約和限制。（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。（5）能動(dòng)性。人力資源由勞動(dòng)者的勞者實(shí)力構(gòu)成，勞動(dòng)者可以依據(jù)外部環(huán)境的可能性,自身的條件和愿望，有目的地確定活動(dòng)的方面，創(chuàng)建性地選擇自己的行為。因此，人力資源具有主觀能動(dòng)性。（6）再生性。人力資源在勞動(dòng)過(guò)程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來(lái)，是一種可再生的資源。（7）增值性。人力資源在開發(fā)和運(yùn)用過(guò)程中，通過(guò)知識(shí)閱歷的積累更新,提升自身的價(jià)值，從而使組織實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。2,簡(jiǎn)述人力資源管理的目標(biāo)。答：（1）建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達(dá)到有效管理員工的目的。（2）通過(guò)人及人,事及事,人及事關(guān)系的管理，在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時(shí)，達(dá)到組織體系,文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。（3）通過(guò)人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3,簡(jiǎn)述人力資源管理的功能。答：（1）獲得。獲得是通過(guò)對(duì)職位和人員進(jìn)行測(cè)評(píng),選拔出及組織中的職位最為匹配的任職人員的過(guò)程。（2）整合。整合是指通過(guò)培訓(xùn)教化，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體的再社會(huì)化，使其具有及企業(yè)一樣的價(jià)值觀，認(rèn)同企業(yè)文化，遵循企業(yè)理念，最終成為組織人的過(guò)程。（3）保持。這包括保持員工工作主動(dòng)性和保持員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定性兩個(gè)方面的內(nèi)容。（4）開發(fā)。這是指提高員工知識(shí),技能以及實(shí)力等各方面的資質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人力資源保值增值的過(guò)程。（5）限制及調(diào)整。這是對(duì)于工作行為表現(xiàn)以及工作達(dá)成結(jié)果狀況作出的評(píng)價(jià)和鑒定的過(guò)程。4,簡(jiǎn)述人力資源戰(zhàn)略的特征。答：雖然人力資源戰(zhàn)略的類型有所差別，但是它們都具有一些共同的特征：（1）人力資源戰(zhàn)略提出總體方向，包括各種方案或者活動(dòng)安排，涉及多種職能，有時(shí)時(shí)限會(huì)超過(guò)一年。（2）人力資源戰(zhàn)略提出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)安排的焦點(diǎn)。行動(dòng)安排包括多種必需的活動(dòng)以及方案，而且每一種活動(dòng)及方案都有具體的責(zé)任和期限。（3）人力資源戰(zhàn)略及其他企業(yè)中的戰(zhàn)略一樣，一般也要經(jīng)過(guò)自上而下或者自下而上的方式來(lái)制定。5,簡(jiǎn)述美國(guó)人力資源管理專家諾伊提出的人力資源管理者應(yīng)具備的實(shí)力。答：聞名美國(guó)人力資源管理專家諾伊認(rèn)為，人力資源管理者要成為組織戰(zhàn)略管理過(guò)程中的戰(zhàn)略伙伴，就必需具備四個(gè)方面的基本實(shí)力：（1）經(jīng)營(yíng)實(shí)力，即了解公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)的實(shí)力；（2）專業(yè)技術(shù)知識(shí)及實(shí)力，即人力資源管理職能所涉及的技術(shù)及方法；（3）變革管理實(shí)力，即掌控組織變革過(guò)程的實(shí)力；（4）綜合實(shí)力，即能夠看到并有效協(xié)作人力資源管理各職能的實(shí)力。6,簡(jiǎn)述人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的類型。答：從邏輯上看，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，但在實(shí)際中，兩者往往是分開來(lái)制定的。當(dāng)人力資源管理被提到戰(zhàn)略層面后，兩者實(shí)際的關(guān)系類型可以劃分為三種：第一種：整體型。第二種：雙向型。第三種：獨(dú)立型。7,簡(jiǎn)述人力資源管理的活動(dòng)領(lǐng)域。答：（1）工作分析及工作設(shè)計(jì)。（2）人力資源規(guī)劃。（3）招募及甄選。（4）培訓(xùn)及開發(fā)。（5）績(jī)效考核。（6）薪酬,獎(jiǎng)金和福利。8,如何理解人力資源管理？答：（1）人力資源管理最終是為了支持組織目標(biāo)的達(dá)成，因此，人力資源管理的各項(xiàng)工作必需為組織的戰(zhàn)略服務(wù)。事實(shí)上，人力資源管理是從宏觀戰(zhàn)略到微觀操作的全面系統(tǒng)的管理。事實(shí)上，人力資源管理工作首先須要依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的分析，制定出相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略，并以此指導(dǎo)人力資源管理的具體工作。（2）為了實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理，人力資源管理須要通過(guò)規(guī)劃,聘請(qǐng),甄選,培訓(xùn),考核,酬勞等技術(shù)方法的運(yùn)用，達(dá)成組織的目標(biāo)。（3）人力資源管理既不僅是簡(jiǎn)單的對(duì)人或是對(duì)事的管理，也不僅是對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的直接管理，而是通過(guò)對(duì)人及人,事及事,人及事三者之間相互關(guān)系的管理，進(jìn)而達(dá)到間接管理生產(chǎn)過(guò)程的目的。通過(guò)管理人及人之間的關(guān)系，處理相互沖突，協(xié)調(diào)相互關(guān)系；通過(guò)管理事及事之間的關(guān)系，優(yōu)化組織架構(gòu)，保持流程順暢；通過(guò)管理人及事之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)人事適宜，達(dá)到人盡其才，最終實(shí)現(xiàn)管理生產(chǎn)過(guò)程的目的。（4）人力資源管理在留意人及事的匹配上，并不是被動(dòng)地使人消極地適應(yīng)事情的須要。人力資源管理在給人員供應(yīng)展示才華的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人及事匹配的同時(shí)，并不是限制其發(fā)展，相反人力資源管理特別留意人力資源的開發(fā)和培育，當(dāng)工作擔(dān)當(dāng)者資質(zhì)提高的時(shí)候，會(huì)通過(guò)適當(dāng)?shù)穆毼徽{(diào)整，實(shí)現(xiàn)新的人及事的和諧。（5）人力資源管理是通過(guò)安排,組織,協(xié)調(diào)和限制等手段實(shí)現(xiàn)人力資源的獲得,整合,保持,開發(fā),限制及調(diào)整。安排是任何管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，詳盡,科學(xué)的安排為人力資源管理各項(xiàng)工作的綻開供應(yīng)了依據(jù)；組織是指運(yùn)用各種可能的資源實(shí)現(xiàn)人及事匹配結(jié)合；協(xié)調(diào)是解決人及人,人及事,事及事之間沖突的核心；限制是采納制度和文化的手段的統(tǒng)稱。現(xiàn)代人力資源管理不僅強(qiáng)調(diào)通過(guò)制度進(jìn)行管理，更重要的是通過(guò)文化,思想,技術(shù)和方法進(jìn)行管理。（6）人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。各層管理人員，尤其是高層管理者都必需直接參及到人辦資源管理的活動(dòng)中來(lái)。高層管理人員須要把人力資源管理及組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，或者在戰(zhàn)略層面上考慮人辦資源管理問(wèn)題。高層管理者并不直接從事人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)，但須要從戰(zhàn)略的角度對(duì)人力資源戰(zhàn)略時(shí)，把人力資源戰(zhàn)略作為重要組成部分，從而為制定人力資源政策供應(yīng)思想基礎(chǔ)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。四,論述題1,試述人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。答：（1）人力資源管理全面參及組織的戰(zhàn)略管理過(guò)程。人力資源管理職能在今日所扮演的一個(gè)最重要的角色就是組織的戰(zhàn)略伙伴。在組織的戰(zhàn)略形成的過(guò)程中，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)通過(guò)供應(yīng)有關(guān)組織人力資源數(shù)量和質(zhì)量方面的信息對(duì)組織決策施加影響，促使高層管理者考慮組織應(yīng)當(dāng)怎樣以及以何種代價(jià)去獲得或者勝利地開發(fā)實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略所需的人力資源。（2）人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃。隨著組織人力資源管理的戰(zhàn)略地位的提升，人力資源管理部門將要用越來(lái)越多的時(shí)間和精力來(lái)從事戰(zhàn)略重整,組織變革,知識(shí)管理,文化建設(shè)等活動(dòng)，而將一些事務(wù)性的活動(dòng)外包，即將這些活動(dòng)托付給組織外的專業(yè)服務(wù)公司擔(dān)當(dāng)。人才租賃也是一種新型的人力資源管理模式。它是指人才租賃公司通過(guò)合同的形式的人辦資源管理模式。它是指人才租賃公司通過(guò)合同的形式汲取,儲(chǔ)備人才，然后依據(jù)用人單位的須要，及人單位簽訂租賃合同。（3）直線管理部門擔(dān)當(dāng)人力資源管理的職責(zé)。隨著信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，企業(yè)的組織形式和管理方式發(fā)生了巨大的變化。直線部門的經(jīng)理既是部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個(gè)部門的人力資源管理經(jīng)理。直線管理者將面對(duì)越來(lái)越多的傳統(tǒng)上認(rèn)為屬于人力資源部門的管理任務(wù)。（4）政府部門及企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一樣。20世紀(jì)80年代以來(lái)，歐美國(guó)家開始領(lǐng)先推行所謂的“新公共管理”，政府服務(wù)也應(yīng)以市場(chǎng)觀念為主導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)管理方式向私營(yíng)機(jī)構(gòu)靠攏，并引入競(jìng)爭(zhēng),效率和效益等概念。于是，更為講求敏捷性適應(yīng)性的人辦資源管理便受到了各國(guó)政府的廣泛重視。2,試述人力資源管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)答：（1）經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊。經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致社會(huì)的物質(zhì)資源和資本在全世界范圍內(nèi)重新優(yōu)化和配置，加快了人力資源在不同產(chǎn)業(yè),不同職業(yè),不同國(guó)家和地區(qū)間的流淌，大大改變了勞動(dòng)力市場(chǎng)的面貌，也使組織的外部環(huán)境更加困難多變。（2）多元文化的融合及沖突。經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)了企業(yè)人力資源多元文化的融合及沖突。對(duì)一個(gè)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，地域上的分散，以及法律和價(jià)值觀的差異，都對(duì)人力資源管理提出了挑戰(zhàn)。（3）信息技術(shù)的全面滲透。目前，信息技術(shù)還不斷滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，人力資源管理也不例外。計(jì)算機(jī)技術(shù)的普及和應(yīng)用改變了組織結(jié)構(gòu)的模式,工作及溝通方式。（4）人才的激烈爭(zhēng)奪。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源成為第一資源。全球化加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使人力資源成為全球爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。第二章工作分析一,單項(xiàng)選擇1,現(xiàn)代工作分析思想起源于美國(guó)。2,早期的工作分析主要是對(duì)工作信息進(jìn)行定性描述。3,要素是指一項(xiàng)操作或者動(dòng)作，是工作活動(dòng)中不可再分的最小單位。4,工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說(shuō)明書。5,工作分析中最簡(jiǎn)單的一種方法是視察法。6,在運(yùn)用訪談進(jìn)行工作分析時(shí)，訪談對(duì)象就應(yīng)當(dāng)是熟識(shí)職位工作的人員。7,同一職系中繁簡(jiǎn)難易程度，責(zé)任輕重大小及任何職條件特別相像的全部職位集合稱為職級(jí)。8,在工作設(shè)計(jì)中，工作擴(kuò)大化是指工作內(nèi)容的橫向擴(kuò)展。9,不同時(shí)間,不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和是職業(yè)。10,不同職系之間，繁簡(jiǎn)難易程度,責(zé)任輕重大小及任職條件特別相像的全部職位的集合被稱為職等。11,工作分析的結(jié)果主要體現(xiàn)為職位說(shuō)明書。12,在工作分析的方法中，主管人員分析法屬于寫實(shí)法。13,縱向的工作擴(kuò)展被稱為工作豐富化。14,組織內(nèi)具有相當(dāng)數(shù)量和重要性的一系列職位的集合被為職務(wù)。15,在工作分析的方法中，能使員工和管理者相互溝通的方法是訪談法。16,20世紀(jì)80年代，人力資源規(guī)劃的關(guān)注點(diǎn)是接班人安排和人員精簡(jiǎn)安排。17,企業(yè)對(duì)新員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，最適合的方法任務(wù)分析。18,“請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述你的主要工作任務(wù)”，這樣的問(wèn)題一般出自開放式問(wèn)卷。19,主要通過(guò)實(shí)際工作內(nèi)容及過(guò)程的照實(shí)記錄，達(dá)到工作分析目的方法是寫實(shí)法。20,在整個(gè)工作分析過(guò)程中，核心部分是分析階段。21,工作設(shè)計(jì)是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的新人人力資源管理思想。22,工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的根本改變。23,職位是指某個(gè)工作周期內(nèi)個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)囊豁?xiàng)或數(shù)項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。二,多項(xiàng)選擇題1,在組織層面對(duì)工作進(jìn)行縱向劃分，形成的兩個(gè)基本概念是職級(jí),職等。2,一般來(lái)說(shuō)，收集工作信息的基本方法包括視察法,問(wèn)卷法,寫實(shí)法,訪談法,參及法。3,訪談法是工作分析中常常要用到的一種方法，訪談的主要內(nèi)容涉及工作設(shè)置目的,工作內(nèi)容,工作性質(zhì)及范圍,任職者所負(fù)的責(zé)任。4,在運(yùn)用訪談時(shí)，須要把握的原則包括敬重原則,互動(dòng)原則,傾聽原則。5,工作綿的收集信息階段包括選擇信息來(lái)源,選擇收集信息的方法和系統(tǒng),確定收集信息的原則,確定信息收集的內(nèi)容。6,工作背景信息包括工作的物理環(huán)境,工作時(shí)間表,工作的組織形式和社會(huì)環(huán)境,經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。7,職位說(shuō)明書的項(xiàng)目包括職位基本信息,職位設(shè)置目的,在組織中的位置,工作職責(zé),工作環(huán)境及條件。8,工作分析在收集信息階段要完成的工作任務(wù)有選擇信息來(lái)源,選擇收集信息的方法和系統(tǒng),確定收集信息的原則,確定收集信息的內(nèi)容。三,簡(jiǎn)答題1,什么是工作分析？如何理解工作分析的定義？答：工作分析是運(yùn)用科學(xué)方法收集及工作有關(guān)的信息的過(guò)程，主要包括該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)以及擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)工作須要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說(shuō)明書。職位說(shuō)明書對(duì)應(yīng)包括兩大部分：工作描述和工作規(guī)范。理解工作分析的定義可以從三個(gè)方面進(jìn)行。第一，工作分析是一個(gè)過(guò)程。通過(guò)選用合適的方法，全面收集及工作相關(guān)的信息。第二，這里的信息主要圍繞兩個(gè)方面，一是關(guān)于工作本身的描述，包括職位各稱,直屬上級(jí),上工作職責(zé),工作聯(lián)系等方面的內(nèi)容；二是關(guān)于任職資格方面的內(nèi)容；二是關(guān)于任職資格方面的內(nèi)容，包括擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)工作須要的學(xué)歷,閱歷,知識(shí),技能等方面的內(nèi)容。第三，工作分析的最終產(chǎn)出為職位說(shuō)明書，采納書面的方式系統(tǒng)地表達(dá)出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。2,工作分析流程包括哪些程序？答：（1）打算階段。（2）收集信息階段。（3）分析階段。（4）描述階段。（5）運(yùn)用階段。（6）反饋及調(diào)整階段。3,簡(jiǎn)述工作豐富化的的措施。答：為使員工的工作得以豐富化，管理人員應(yīng)實(shí)行以下措施：（1）任務(wù)組合，即盡可能把獨(dú)立的和不同的工作合成一個(gè)整體；（2）構(gòu)建自然的工作單元，即盡可能讓集體工作構(gòu)成一個(gè)完整的和有意義的整體；（3）建立員工——客戶關(guān)系即使產(chǎn)品的生產(chǎn)者及運(yùn)用者相聯(lián)系；（4）縱向的工作聯(lián)系，即盡可能賜予生產(chǎn)者安排,參及,限制自己工作的權(quán)利；（5）開通信息反饋渠道，即盡可能讓生產(chǎn)者獲得更多的有關(guān)生產(chǎn)結(jié)果的信息。4,簡(jiǎn)述工作分析方法中的視察法的優(yōu)缺點(diǎn)。答：工作分析方法中的視察法具有以下特點(diǎn)：（1）優(yōu)點(diǎn)：深入工作現(xiàn)場(chǎng)，能比較全面地了解工作狀況。（2）缺點(diǎn)：①干擾正常工作行為或給工作者帶來(lái)心理壓力。②無(wú)法感受或視察到特殊事務(wù)。③假如工作本質(zhì)上偏重心理活動(dòng)，則成效有限。④無(wú)法全面收集任職資格方面的信息。四,論述題1,試述工作分析的意義。答：總的來(lái)說(shuō)，工作分析的意義主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：（1）為人力資源管理各項(xiàng)功能決策供應(yīng)基礎(chǔ)。（2）通過(guò)對(duì)人員實(shí)力,特性等條件的分析，達(dá)到“人盡其才”的效果。運(yùn)用工作分析的結(jié)果可以在“合適的時(shí)候把合適的人放在合適的職位上”。避開“大材小用，小材大用”的現(xiàn)象。（3）通過(guò)對(duì)工作職責(zé),工作流程的分析，達(dá)到“才盡其職”的效果。個(gè)人在崗位上能夠發(fā)揮最大的作用，避開人力資源的奢侈，提高工作效率。（4）通過(guò)對(duì)工作環(huán)境,工作設(shè)備的分析，使人及物相互協(xié)作，相互協(xié)調(diào)。個(gè)人能夠得到完成工作必需的支持條件，而組織供應(yīng)的條件也正好適合個(gè)人的人工作要求。（5）科學(xué)評(píng)估員工的績(jī)效，有效地激勵(lì)員工。通過(guò)工作分析，了解員工及職位各方面的信息，有助于科學(xué)地拔員工,考核員工,嘉獎(jiǎng)員工，達(dá)到激勵(lì)的目的。2,試述工作分析的原則。答：為了提高工作分析的科學(xué)性及合理性，在組織這施工作分析的過(guò)程中，應(yīng)遵循這樣一些原則：（1）目的原則在工作分析中，要明確工作分析的目的。不同的目的確定工作分析不同的側(cè)重點(diǎn)。比如，工作分析是為了明確工作職責(zé)，則分析的重點(diǎn)在于工作范圍,工作職能,工作任務(wù)的劃分；假如其目的在于選聘人才，則重點(diǎn)在于任職資料的界定；假如目在于確立薪酬標(biāo)準(zhǔn)，則重點(diǎn)在于工作責(zé)任,工作量,工作環(huán)境,工作條件等因素的界定等。（2）職位原則工作分析應(yīng)以職位為動(dòng)身點(diǎn)，分析職位本身的內(nèi)容,性質(zhì),關(guān)系,環(huán)境及人員勝任特征，而不應(yīng)是分析擔(dān)當(dāng)該職位的人員如何，這樣才不會(huì)因?yàn)槿藛T更替導(dǎo)致職責(zé)等內(nèi)容的變化，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）參及原則工作分析盡管由人力資源部門主持開展，但它須要各級(jí)管理人員及員工的主動(dòng)參及，尤其須要高層管理者重視，其他相關(guān)部門大力協(xié)作才能得以勝利。（4）經(jīng)濟(jì)原則工作分析是一項(xiàng)特別費(fèi)心費(fèi)勁費(fèi)錢的事，它涉及組織的各個(gè)方面。因此應(yīng)當(dāng)依據(jù)進(jìn)行工作分析的目的，本著經(jīng)濟(jì)性原則選擇工作分析的方法。（5）系統(tǒng)原則每一個(gè)組織都是一個(gè)系統(tǒng)。因此在對(duì)組織某一崗位進(jìn)行分析時(shí)，要留意該崗位及其他崗位的關(guān)系，從總體上把握該崗位的特征及對(duì)人員的要求。（6）動(dòng)態(tài)原則工作分析的結(jié)果不是一成不變的。要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略意圖,環(huán)境的變化,業(yè)務(wù)的調(diào)整，常常性地對(duì)工作分析的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。第三章人資源規(guī)劃一,單項(xiàng)選擇1,人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)是人力資源規(guī)劃。2,在人員需求預(yù)料方法中，專家評(píng)估法是一種定性預(yù)料技術(shù)，又叫德爾菲法。3,通過(guò)建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，依據(jù)影響因素的變化經(jīng)來(lái)推想人力資源需求量變化的方法是散點(diǎn)分析法。4,人力資源規(guī)劃的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境。5,晉升規(guī)劃屬于人員配置規(guī)劃。6,管理者繼任模型是一種組織內(nèi)人力資源供應(yīng)預(yù)料方法。7,員工調(diào)配規(guī)劃屬于人員配置規(guī)劃。8,依據(jù)某種可變指標(biāo)及所須要人數(shù)之間的比例關(guān)系進(jìn)行預(yù)料的方法被稱為比率分析法。9,20世紀(jì)60年代，人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是人才的供求平衡。10,人力資源規(guī)劃在組織人力資源結(jié)構(gòu)方面，主要探討組織人員的搭配是否高效合理。11,人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略及運(yùn)作之間的關(guān)鍵連接因素。12,一般來(lái)講，人力資源規(guī)劃分的周期是5～10年。13,組織的人資源規(guī)劃分為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃。14,崗位職務(wù)規(guī)劃旨在解決組織定崗定編的問(wèn)題。15,人力資源規(guī)劃的第一步是分組織的內(nèi)外部環(huán)境。16,人力資源規(guī)劃評(píng)估主要是對(duì)整個(gè)人力資源規(guī)劃的有效性進(jìn)行評(píng)估。17,影響人力資源需求最重要的因素是組織戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃。18,美國(guó)蘭德公司在20世紀(jì)50年代獨(dú)創(chuàng)的人力資源需求的預(yù)料方法是德爾菲法。19,影響人力資源供應(yīng)的因素可以分為全國(guó)性因素和地區(qū)性因素。20,在預(yù)料將來(lái)的人力資源供應(yīng)時(shí)，首先要明確的是組織內(nèi)部人員特征。21,主要針對(duì)組織中層管理人員供應(yīng)預(yù)料的方法是管理者繼任模型。22,假如依據(jù)歷史數(shù)據(jù)能夠駕馭各類人員之間轉(zhuǎn)移比的概率，則可以用馬爾科夫模型推斷將來(lái)的人員分布。23,一般而言，人力資源信息系統(tǒng)是由組織中的人力資源專家來(lái)運(yùn)用的。24,彈性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是明確界定組織的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二,多項(xiàng)選擇1,人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問(wèn)題有組織的人資源現(xiàn)狀,數(shù)量,質(zhì)量,結(jié)構(gòu)；組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源的要求；如何進(jìn)行人力資源的預(yù)料；如何來(lái)彌補(bǔ)組織人力資源志向及現(xiàn)狀之間的差距。2,人力資源規(guī)劃分為長(zhǎng)期規(guī)劃,中期規(guī)劃,短期規(guī)劃。3,崗位職務(wù)規(guī)劃主要包括組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),職位設(shè)置,職位描述,任職資格。4,人員配置規(guī)劃的具體內(nèi)容包括人力安排規(guī)劃,晉升規(guī)劃,調(diào)配規(guī)劃,聘請(qǐng)規(guī)劃,退休解聘規(guī)劃。5,制定人力資源規(guī)劃時(shí)遵循的原則有兼顧性原則,合法性原則,實(shí)效性原則,發(fā)展性原則。6,人力資源規(guī)劃需求的預(yù)料方法有德爾菲法,閱歷推斷法,趨勢(shì)分析法,比率分析法,散點(diǎn)分析法。7,在運(yùn)用德爾菲法進(jìn)行人力資源需求預(yù)料的過(guò)程中，包括預(yù)料籌劃工作,首輪預(yù)料工作,反復(fù)預(yù)料工作,表述預(yù)料結(jié)果。8,影響人力資源供應(yīng)的全國(guó)性因素包括全國(guó)勞動(dòng)人口的增長(zhǎng)趨勢(shì),全國(guó)對(duì)各類人員的需求程度,各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模及結(jié)構(gòu),教化制度變革所產(chǎn)生的影響,國(guó)家就業(yè)法規(guī),政策的影響。9,影響人力資源供應(yīng)的地區(qū)性因素包括組織所在地區(qū)的就業(yè)水平,就業(yè)觀念；組織所在地區(qū)和鄰近地區(qū)的人口密度,組織所在地區(qū)的科技文化教化水平；組織所在地區(qū)的人力資源供應(yīng)狀況；組織所在地區(qū)對(duì)人們的吸引力。10,人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)料的常用方法有管理者繼任模型,馬爾科夫法,檔案資料分析法。11,工作信息主要是指及具體職位相關(guān)的各種信息，具體包括職位頭銜,目前空缺的數(shù)目,所須要的任職資格,職業(yè)階梯中的位置,薪金范圍。12,員工信息具體包括傳記性的資料,知識(shí)狀況,實(shí)力狀況,閱歷及閱歷,所獲得的榮譽(yù)和嘉獎(jiǎng)。三,簡(jiǎn)答題1,簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。答：人力資源規(guī)劃的總體目標(biāo)是盡可能有效地配置人力資源，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。具體表現(xiàn)在：（1）獲得并保確定數(shù)量的具備特定技能,知識(shí)結(jié)構(gòu)和實(shí)力的人員。（2）充分利用現(xiàn)有人力資源，為人力資源管理的其他各項(xiàng)工作供應(yīng)人良好的基礎(chǔ)。（3）能夠預(yù)料組織中潛在的人員過(guò)剩或人力不足，并且在供求失衡發(fā)生之前，調(diào)整組織人力資源需求，從而減少人力資源管理方面的支出。（4）及組織中的業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃供應(yīng)支持。（5）建設(shè)一支訓(xùn)練有素,運(yùn)作敏捷的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增加組織適應(yīng)未知環(huán)境的實(shí)力，為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)供應(yīng)保障。（6）減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部聘請(qǐng)的依靠性，喚起組織中各層級(jí)人員對(duì)人力資源管理重要性的相識(shí)。2,簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容。答：（1）崗位職務(wù)規(guī)劃。（2）人員配置規(guī)劃（3）人員補(bǔ)充規(guī)劃（4）教化培訓(xùn)規(guī)劃（5）薪酬激勵(lì)規(guī)劃（6）職業(yè)生涯規(guī)劃3,簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃的流程。答：整個(gè)人力資源規(guī)劃可分為三大階段；（1）人力資源規(guī)劃的分析階段。在這一段主要包括：①對(duì)組織的內(nèi)部外部環(huán)境進(jìn)行分析；②分析組織現(xiàn)有人力資源狀況。（2）人力資源規(guī)劃的制定階段。在一階段主要包括：①預(yù)料人力資源需求；②預(yù)料人力資源供應(yīng)；③制定人力資源供求平衡政策；④制定人力資源的各項(xiàng)規(guī)劃。（3）人務(wù)資源規(guī)劃評(píng)階段。在這一階段，人力資源規(guī)劃主要包括人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評(píng)估。3,建立人力資源信息系統(tǒng)的整個(gè)過(guò)程包括哪些步驟？答：建立人力資源信息系統(tǒng)的整個(gè)過(guò)程包括以下幾個(gè)步驟：（1）建立組織的人資源信息平臺(tái)，通過(guò)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)，配備所需的各種硬件設(shè)備和軟件設(shè)備。（2）建立人力資源信息的收集,整理,分析,評(píng)價(jià)等各個(gè)子系統(tǒng)，確定每個(gè)子系統(tǒng)的具體方法。（3）將收集來(lái)的各種信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，并進(jìn)行分類。（4）運(yùn)用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作，對(duì)組織的人力資源狀況進(jìn)行精確推斷和預(yù)料。（5）對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時(shí)進(jìn)行更新，確保數(shù)據(jù)的時(shí)效性。4,簡(jiǎn)述人力資源信息系統(tǒng)的功能。答：人力資源信息系統(tǒng)除了能夠?yàn)槿肆Y源規(guī)劃決策供應(yīng)信息支持以外，還具有以下幾方面的功能；（1）為組織戰(zhàn)略的制定供應(yīng)人力資源數(shù)據(jù)。（2）為人事決策供應(yīng)信息支持。（3）為組織人事管理效果的評(píng)估供應(yīng)反饋信息。（4）為其他有關(guān)的人力資源管理活動(dòng)供應(yīng)信息支持，如福利及人員配置,保健及安全,在冊(cè)員工名錄,勞資關(guān)系等。5,簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃的重要作用。（1）人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分。（2）人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展須要的重要條件。（3）人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù)。（4）人力資源規(guī)劃有助于限制人工成本。（5）人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性。6,簡(jiǎn)述影響人力資源供應(yīng)的全國(guó)性因素。答：影響人力資源供應(yīng)的全國(guó)性因素主要有：（1）全國(guó)勞動(dòng)人口的增長(zhǎng)趨勢(shì)。（2）全國(guó)對(duì)各類人員的需求程度。（3）各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模及結(jié)構(gòu)。（4）教化制度變革所產(chǎn)生的影響。（5）國(guó)家就業(yè)法規(guī)和政策的影響。四,論述題1,試述影響人力資源的供求調(diào)整。在完成對(duì)組織人員需求和供應(yīng)的預(yù)料之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種人力資源供求關(guān)系，即供求平衡,供不應(yīng)求和供大于求。（1）人力資源供求平衡。這是人力資源規(guī)劃要達(dá)到的主要目標(biāo)之一。然而，影響人力資源供求的完全平衡是幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的，即使是在總量上達(dá)到持平，也會(huì)在層次,結(jié)構(gòu)上存在差異。（2）人力資源供不應(yīng)求。這種狀況一般會(huì)發(fā)生在那些高技術(shù)含量,高技能的稀缺性人才當(dāng)中。此時(shí)的人力資源規(guī)劃政策及措施主要是利用現(xiàn)有人員和從組織外部聘請(qǐng)人員兩種，其中利用現(xiàn)有人員的方法可分為內(nèi)部調(diào)整和內(nèi)部聘請(qǐng)兩種。（3）人力資源供大于求。這種狀況下的人力資源規(guī)劃政策及措施主要有三種：重新安置,裁員和降低勞動(dòng)成本。2,為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，應(yīng)重點(diǎn)做好哪些工作？答：（1）評(píng)估彈性人力資淅規(guī)劃的基礎(chǔ)工作在于對(duì)組織現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”及“量”。這就須要建立人力資源信息系統(tǒng)，并加以充分利用。評(píng)估的內(nèi)容涉及組織的內(nèi)外部環(huán)境,人員比例,技術(shù)變化,人員調(diào)整等。（2）核心人力資源彈性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是明確界定組織的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)在組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，它真正的生存優(yōu)勢(shì)是什么？保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源是什么？這樣才能真正找到保持競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的核心人力資源。核心人力資源是確定組織生存發(fā)展實(shí)力的關(guān)鍵因素。組織須要良好的激勵(lì)機(jī)制,教化培訓(xùn)以及設(shè)計(jì)合適的職業(yè)生涯規(guī)劃，才能確保核心人力資源群體數(shù)量的擴(kuò)充和質(zhì)量的提高，并使其長(zhǎng)期駐留于組織，組織，為組織的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。（3）預(yù)備性支援人員依據(jù)核心人力資源的規(guī)模，制定預(yù)備性的支援人員規(guī)劃，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)安排，其目標(biāo)是在組織面臨生產(chǎn)或服務(wù)實(shí)力擴(kuò)張性機(jī)遇時(shí)，盡可能快地為核心人員配備中層后備人員，以提高組織的應(yīng)變實(shí)力。（4）臨時(shí)人員儲(chǔ)備安排建立臨時(shí)人力資源庫(kù)，以確保在產(chǎn)品需求或業(yè)務(wù)量突然大幅增加的狀況下，能夠從臨時(shí)人力資源庫(kù)或正在培訓(xùn)的人員中選擇出合格人員，從而及時(shí)保證基層人力資源需求的滿意。第四章人員招募,甄選及錄用一,單項(xiàng)選擇1,招募團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備的最重要的實(shí)力是表達(dá)實(shí)力和視察實(shí)力。2,成就測(cè)試是對(duì)一個(gè)人所學(xué)的知識(shí)和技能的一個(gè)基本的檢測(cè)。3,招募專業(yè)性人員時(shí)，應(yīng)選擇的最佳廣告媒體是特定的雜志。4,依據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行審查和篩選的過(guò)程被稱為人員甄選。5,依據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有確定資格條件的申請(qǐng)人吸引到空缺崗位上，以滿意組織須要的過(guò)程被稱為人員招募。二,多項(xiàng)選擇1,在設(shè)計(jì)人員招募規(guī)劃時(shí)，應(yīng)考慮的問(wèn)題有將來(lái)3～5年內(nèi)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì),目前企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)及其狀況,本行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況,企業(yè)的晉升制度,錄用決策的依據(jù)。2,在確定基本的招募方案時(shí)，可以提出的問(wèn)題包括本次招募活動(dòng)將持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間,測(cè)試依據(jù)的牢靠性和有效性如何,本程序在獲得信息方面是否有效,本招募程序是否公允,在確定的時(shí)間內(nèi)，這個(gè)程序可以對(duì)多少應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)。3,空缺職位產(chǎn)生的緣由主要有企業(yè)的壯大和業(yè)務(wù)的發(fā)展,原崗位人員離退休或死亡,原崗位人員辭職或被解雇,企業(yè)人員調(diào)整。4,招募簡(jiǎn)章的基本內(nèi)容包括標(biāo)題；公司和企業(yè)的性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)范圍等基本狀況的簡(jiǎn)介；招募職位,人數(shù)和招募對(duì)象的條件；應(yīng)聘時(shí)間,地點(diǎn),,聯(lián)系方式和聯(lián)系人；落款。5,優(yōu)秀的招募簡(jiǎn)章的基本特征有語(yǔ)言精簡(jiǎn),凝練；招募對(duì)象的條件表述一目了然；招募人數(shù)是實(shí)際需求人數(shù)的約2倍；措辭既實(shí)事求是，又熱忱洋溢。6,國(guó)內(nèi)一般的外部招募渠道包括校園招募,社會(huì)公開招募,人才市場(chǎng),人才溝通會(huì),獵頭公司。7,常見的人員甄選方法有簡(jiǎn)歷篩選,測(cè)試甄選,而試甄選,背景調(diào)查。8,人員錄用的過(guò)程包括背景調(diào)查,體檢,做出錄出決策,通知應(yīng)聘者,簽訂試用合同或聘用合同。三,簡(jiǎn)答題1,如何提高招募的有效性？答：（1）吸引足夠多的求職者。（2）選擇適宜的招募渠道。（3）組建一支稱職的招募隊(duì)伍。2,企業(yè)在實(shí)施招募廣告時(shí)，具體須要留意什么？答：（1）通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，選取收效最佳的廣告媒體。（2）廣告的結(jié)構(gòu)要遵循AIDA四個(gè)原則，即留意,愛(ài)好,欲望和行動(dòng)。（3）招募廣告的內(nèi)容應(yīng)依據(jù)擬錄用職位的職位說(shuō)明書編制。（4）廣告設(shè)計(jì)要突出企業(yè)標(biāo)識(shí)。（5）要運(yùn)用令人鼓舞和印象深刻的廣告語(yǔ)。3,簡(jiǎn)述聘用合同的內(nèi)容。答：（1）被聘任者的職責(zé),權(quán)限,任務(wù)。（2）被聘任者的經(jīng)濟(jì)收入,保險(xiǎn),福利待遇等。（3）試用期，聘用期限。（4）聘用合同變更的條件及違反合同時(shí)雙方應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任。（5）雙方認(rèn)為須要規(guī)定的其他事項(xiàng)。（6）做出遵守規(guī)章和愛(ài)護(hù)公司隱私,知識(shí)產(chǎn)權(quán)的承諾并簽訂連帶責(zé)任保證書。4,簡(jiǎn)述稱職的招募團(tuán)隊(duì)員應(yīng)具備的基本條件。答：（1）對(duì)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的理解和認(rèn)可度；（2）對(duì)個(gè)格特質(zhì)的把握和合理運(yùn)用以及對(duì)空缺職位工作性質(zhì)的綜合理解；（3）表達(dá)實(shí)力和視察實(shí)力；（4）廣袤的知識(shí)面和專業(yè)技術(shù)實(shí)力；（5）其他方面的綜合實(shí)力，如掌控實(shí)力,親和力,敏感性等。5,簡(jiǎn)述人員錄用的主要工作環(huán)節(jié)。答：（1）背景調(diào)查。（2）體驗(yàn)。（3）做出錄用決策。（4）通知應(yīng)聘者。（5）簽訂試用合同或聘用合同。四,論述題1,試述內(nèi)部招募的優(yōu)缺點(diǎn)。答：（1）運(yùn)用內(nèi)部候選人填補(bǔ)職位空缺的優(yōu)點(diǎn)：①得到升遷的員工會(huì)認(rèn)為自己的才能被企業(yè)承認(rèn)，因此工作主動(dòng)性和工作績(jī)效都會(huì)提高。②內(nèi)部員工比較理解企業(yè)的狀況，為勝任的工作崗位所須要的指導(dǎo)和培訓(xùn)會(huì)比較少，離職的可能性也比較小。③提拔內(nèi)部員工可以提高全部員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，使他們?cè)谥贫ü芾頉Q策時(shí)，能做比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮。④很多企業(yè)對(duì)人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的實(shí)力能夠提高企業(yè)的投資回報(bào)。（2）內(nèi)部提升的不足之處。①近親繁殖，在全部管理層成員都是從內(nèi)部晉升上來(lái)的狀況下，很可能出現(xiàn)“照章辦事”和維持現(xiàn)狀的傾向，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行。②那些沒(méi)有得到提拔的應(yīng)征者可能會(huì)不滿，因此須要做說(shuō)明和激勵(lì)的工作。③當(dāng)新主管從同級(jí)員工中產(chǎn)生時(shí)，工作集體可能會(huì)有抵觸心情，這使得新主管不簡(jiǎn)單建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。④很多企業(yè)都要求管理人員將職位空缺狀況公布出來(lái)，并且要同全部的內(nèi)部候選人進(jìn)行面談，而管理人員往往早有中意人選，因而要同一大串并不好看的內(nèi)部候人面談無(wú)疑是奢侈時(shí)間。⑤假如企業(yè)已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新須要而急需從外部招募人才時(shí)，就可能遭到現(xiàn)有員工的低制，損害員工的主動(dòng)性。第五章人員測(cè)評(píng)方法一,單項(xiàng)選擇1,中國(guó)古代應(yīng)用時(shí)間最長(zhǎng),影響廣泛的人才測(cè)評(píng)制度是科舉制。2,以了解企業(yè)員工素養(yǎng)現(xiàn)狀為目的的測(cè)評(píng)是開發(fā)性測(cè)評(píng)。3,世界上第一智力測(cè)驗(yàn)量表是比奈—西蒙量表。4,投射測(cè)驗(yàn)一般用于測(cè)驗(yàn)人格。5,評(píng)價(jià)一項(xiàng)測(cè)驗(yàn)牢靠及否的指標(biāo)是信度。6,作為人員測(cè)評(píng)工具之一的評(píng)價(jià)中心技術(shù)，其最大的特點(diǎn)是情景模擬。7,世界上第一職業(yè)愛(ài)好測(cè)驗(yàn)量表是斯特朗男性職業(yè)愛(ài)好量表。8,在我國(guó)人員測(cè)評(píng)的初步應(yīng)用階段，一個(gè)顯著的標(biāo)記是國(guó)家公務(wù)員錄用考試制開始建立。9,人才測(cè)評(píng)最直接,最基礎(chǔ)的功能是甄別和評(píng)定功能。10,人員測(cè)評(píng)的預(yù)料功能的有效性取決于人才素養(yǎng)特征的穩(wěn)定程度和測(cè)評(píng)工具的效度。11,人員測(cè)評(píng)得以實(shí)施的緣由是人及人之間的個(gè)體差異。12,在測(cè)評(píng)過(guò)程的主要衡量指標(biāo)中，反映測(cè)驗(yàn)結(jié)果受隨機(jī)誤差影響程度的指標(biāo)是信度。13,重測(cè)信度代表了測(cè)驗(yàn)成果能夠應(yīng)用于不同的時(shí)的程度。14,在選拔性測(cè)評(píng)操作的基本原則中，保證選拔結(jié)果最終發(fā)揮實(shí)際作用的前提是可比性原則。15,人員測(cè)評(píng)體系的基礎(chǔ)是測(cè)評(píng)內(nèi)容。16,最古老而又基本的測(cè)試法是標(biāo)準(zhǔn)化的紙筆測(cè)試。二,多項(xiàng)選擇1,測(cè)評(píng)的類型包括選拔性測(cè)評(píng),配置性測(cè)評(píng),開發(fā)性測(cè)評(píng),診斷性測(cè)評(píng),鑒定性測(cè)評(píng)。2,選拔性測(cè)評(píng)操作的基本原則是公正性原則,差異性原則,精確性原則,可比性原則。3,在操作及運(yùn)用鑒定性測(cè)評(píng)時(shí)應(yīng)留意的原則有全面性原則,足夠性原則,權(quán)威性原則。4,測(cè)評(píng)內(nèi)容常用的內(nèi)容維度有身體素養(yǎng),心理素養(yǎng),文化素養(yǎng),技能素養(yǎng),實(shí)力素養(yǎng)。5,測(cè)評(píng)的批標(biāo)體系包括測(cè)評(píng)內(nèi)容,測(cè)評(píng)要素,測(cè)評(píng)指標(biāo),評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。6,通常用于人事測(cè)評(píng)的心理測(cè)驗(yàn)主要包括人格測(cè)驗(yàn),智力測(cè)驗(yàn),實(shí)力傾向測(cè)驗(yàn),愛(ài)好測(cè)驗(yàn),價(jià)值觀測(cè)驗(yàn)。7,在人員選拔中常用的智力測(cè)驗(yàn)包括奧蒂斯獨(dú)立管理實(shí)力測(cè)驗(yàn),旺德利克人員測(cè)驗(yàn),韋斯曼人員分類測(cè)驗(yàn),韋克斯勒成人智力氣表。8,人員測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系包括測(cè)評(píng)指標(biāo),測(cè)評(píng)要素,測(cè)評(píng)內(nèi)容,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。9,人員測(cè)評(píng)過(guò)程的主要衡量指標(biāo)包括誤差,信度,效度,效度及信度的比較,項(xiàng)目分析,常模。三,簡(jiǎn)答題1,簡(jiǎn)述選拔性測(cè)評(píng)的特點(diǎn)。答：（1）整個(gè)測(cè)評(píng)特殊強(qiáng)調(diào)區(qū)分性質(zhì)。（2）測(cè)評(píng)過(guò)程特殊強(qiáng)調(diào)客觀性。（3）結(jié)果可以是分?jǐn)?shù)也可以是等級(jí)，這一點(diǎn)及其他測(cè)評(píng)類型相比，特殊明顯。2,簡(jiǎn)述診斷性測(cè)評(píng)的主要特點(diǎn)。答：（1）測(cè)評(píng)內(nèi)容可以是特別精細(xì)的，也可以是全面廣泛的。（2）診斷性測(cè)評(píng)的過(guò)程，一般是由現(xiàn)象視察動(dòng)身，通過(guò)層層深入分析，步步綜合，最終找到答案。（3）測(cè)評(píng)結(jié)果不公開。（4）測(cè)評(píng)具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。3,簡(jiǎn)述鑒定性測(cè)評(píng)的主要特點(diǎn)。答：（1）其測(cè)評(píng)結(jié)果主要給想了解任職者或求職者素養(yǎng)結(jié)構(gòu)及水平的人供應(yīng)成果或證明，是對(duì)人員素養(yǎng)的結(jié)構(gòu)及水平的鑒定。（2）鑒定性測(cè)評(píng)比較留意素養(yǎng)的現(xiàn)有差異而不是素養(yǎng)發(fā)展的原有基礎(chǔ)或者發(fā)展過(guò)程的差異，側(cè)重于被測(cè)者現(xiàn)有素養(yǎng)的價(jià)值的及功用。（3）具有概括性的特點(diǎn)，它測(cè)評(píng)的范圍比較廣泛，涉及素養(yǎng)表現(xiàn)的各個(gè)方面，是一種總結(jié)性的測(cè)評(píng)。（4）要求測(cè)評(píng)結(jié)果具有較高的信度及效度。也就是說(shuō)，鑒定性測(cè)評(píng)之其他類型，更要求所作評(píng)定結(jié)論的精確性及全面性，更要求所作的評(píng)定結(jié)論能夠被驗(yàn)證。4,簡(jiǎn)述人才測(cè)評(píng)的作用。答：人才測(cè)評(píng)的作用是為人力資源決策供應(yīng)牢靠,客觀的依據(jù)和參考性建議，它是人力資源管理中引人人才測(cè)評(píng)技術(shù)，有利于實(shí)現(xiàn)人才資源決策的基本工具。（1）配置人才資源。在人力資源管理中引人人才測(cè)評(píng)技術(shù)，有利于實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置。（2）推動(dòng)人才開發(fā)?，F(xiàn)代人才測(cè)評(píng)能夠明確各人的長(zhǎng)短優(yōu)劣，從而有利于針對(duì)性地開展培訓(xùn)和人才開發(fā)，最大限度地開發(fā)人員的潛能。（3）調(diào)整人才市場(chǎng)。通過(guò)人才真實(shí)價(jià)值的確定調(diào)整人才縱向,橫向流淌，促使社會(huì)人才資源合及布局。5,簡(jiǎn)述人員測(cè)評(píng)中常用的內(nèi)容維度。答：（1）身體素養(yǎng)，包括強(qiáng)度,速度,耐力,敏捷性。（2）心理素養(yǎng)，包括智力,特性,觀念。（3）文化素養(yǎng)，包括結(jié)構(gòu),水平,品德。（4）技能素養(yǎng)，包括種類,技能,效果。（5）實(shí)力素養(yǎng)，包括種類,水平,效果。四,論述題1,試述人員測(cè)評(píng)的理論基礎(chǔ)。答：（1）人員測(cè)評(píng)得以實(shí)施的緣由。人員測(cè)評(píng)得以實(shí)施是因?yàn)椋喝思叭酥g是存在個(gè)體差異的，而某些異特征又具有相對(duì)穩(wěn)定性和可測(cè)量性。由于人們具有遺傳,生活經(jīng)驗(yàn)等生理及社會(huì)生活方面的差異，造成了人們個(gè)體間的差異性。這些差異性表現(xiàn)在人們的特性特點(diǎn),實(shí)力,愛(ài)好及價(jià)值等很多方面。同時(shí)，人的某些素養(yǎng)又具有相對(duì)的穩(wěn)定性。比如心理素養(yǎng)，人們?cè)诓煌臅r(shí)間和不同的地點(diǎn)總是表現(xiàn)出相同或相像的心理特征，即某個(gè)人的心理特征不僅目前是這樣，而且不僅在這一地點(diǎn)如此，更換到其他地點(diǎn)之后也是如此。同時(shí)，心理特征又能夠通過(guò)行為表現(xiàn)出來(lái)，這使得心理特征可以測(cè)量出來(lái)。（2）人員測(cè)評(píng)是一種間接的,客觀的和相對(duì)的測(cè)量手段由于人員測(cè)評(píng)是對(duì)人的心理素養(yǎng)及潛在實(shí)力的測(cè)評(píng)，而科學(xué)發(fā)展到今日，還無(wú)法直接測(cè)量人的心理，只能通過(guò)測(cè)量人的外在行為表現(xiàn)推斷出人的心理素養(yǎng)和潛在實(shí)力，因此說(shuō)人員測(cè)評(píng)是一種間接的測(cè)量。同時(shí)，由于人員測(cè)評(píng)以現(xiàn)代心理學(xué),行為科學(xué)等理論為基礎(chǔ)，借助了一系列客觀的測(cè)評(píng)技術(shù)和手段，因此及傳統(tǒng)的閱歷推斷方法相比，它更加客觀和科學(xué)。另外，人員測(cè)評(píng)所測(cè)量的一個(gè)人某種素養(yǎng)的高低,強(qiáng)弱這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)時(shí)沒(méi)有確定的尺度，而是通過(guò)個(gè)體在群體中的相對(duì)位置來(lái)判定的，所以人員測(cè)評(píng)又具有相對(duì)性的特點(diǎn)。所以，科學(xué)的人員測(cè)評(píng)必需以嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)規(guī)律作為手段。人員測(cè)評(píng)實(shí)行的是一種一斑窺豹的方法，這是因?yàn)椴豢赡軠y(cè)量一個(gè)人全部的行為，而只能抽取確定的行為樣本。從統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上講，通過(guò)有代表性的樣本可對(duì)行為的整體做出推論。因此，測(cè)評(píng)中所運(yùn)用的目標(biāo),樣本必需具有較強(qiáng)的代表性。2,常用的情景模擬測(cè)驗(yàn)有哪些？它們?nèi)绾芜M(jìn)行？答：（1）公文處理。在測(cè)驗(yàn)過(guò)程中，將實(shí)際工作中可能會(huì)遇到的各類信件,便箋,指令等放在一個(gè)文件筐中，要求被試者在確定時(shí)間內(nèi)處理這些文件，相應(yīng)地作出確定,撰寫回信和報(bào)告,制定安排,組織和安排工作。（2）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組探討。其做法是安排一組互不相識(shí)的被試者組成一個(gè)臨時(shí)任務(wù)小組，不明確誰(shuí)是組長(zhǎng)，也不給他們供應(yīng)如何探討的規(guī)則和指導(dǎo)，讓其共同計(jì)論某項(xiàng)及擬任崗位相關(guān),工作性質(zhì)相近的業(yè)務(wù)或人事安排問(wèn)題。（3）角色扮演。其做法是在模擬場(chǎng)景中要求應(yīng)試者扮演某一角色，并進(jìn)入角色場(chǎng)景去處理各種問(wèn)題和沖突，以此來(lái)視察應(yīng)試者的表現(xiàn)，了解其心理素養(yǎng)和潛在實(shí)力。在角色扮演活動(dòng)中，設(shè)置障礙，以考察應(yīng)試者的角色把握實(shí)力,人際關(guān)系技能和對(duì)突發(fā)事務(wù)的應(yīng)變實(shí)力。（4）管理者嬉戲。其做法是由被試者組成小組，按小組分排任務(wù)，在規(guī)定的時(shí)間里完成某種實(shí)際操作任務(wù)。第六章績(jī)效考核及管理一,單項(xiàng)選擇1,績(jī)效考核是留意工作的過(guò)程還是結(jié)果，取決于組織的文化。2,具體而言，績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程主要包括兩方面的工作績(jī)效溝通和數(shù)據(jù)收集。3,績(jī)效考核的最終目的是績(jī)效改進(jìn)。4,績(jī)效考核流程中，耗時(shí)較長(zhǎng)，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是績(jī)效輔導(dǎo)。5,關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核留意的是最終業(yè)績(jī)。6,全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)的績(jī)效考核方法是交替排序法。7,伴隨著績(jī)效考核向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變，績(jī)效管理的重心在于績(jī)效提升。8,績(jī)效考核最根本的目的是為了績(jī)效改進(jìn)。9,全部的溝通方式主要可以分為兩種方式，即正式溝通和非正溝通。10,上級(jí)評(píng)估是傳統(tǒng)的考核方式，也是大多數(shù)績(jī)效考核的核心所在。11,考核績(jī)效中最簡(jiǎn)單也最常用的工具是圖表評(píng)定法。12,績(jī)效就是在特定的時(shí)間里，特定的工作職能或活動(dòng)的過(guò)程和產(chǎn)出記錄。13,暈輪效應(yīng)指的是人們?cè)趯?duì)其他人做出評(píng)價(jià)的時(shí)候，假如對(duì)他人的某一方面評(píng)價(jià)較高或較低時(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人的全部其他方面都評(píng)價(jià)偏高或偏低。14,由美國(guó)學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立的考核方法是關(guān)鍵事務(wù)法。15,美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出的一種績(jī)效考核方法是平衡記分卡。16,信度指的是績(jī)效考核系統(tǒng)的一樣性程度。二,多項(xiàng)選擇題1,績(jī)效的層次包括組織績(jī)效,部門績(jī)效,個(gè)體績(jī)效。2,績(jī)效考核的原則包括“三公”原則,有效溝通原則,全員參及原則,上級(jí)考核及同級(jí)考核并行的原則。3,一般說(shuō)來(lái)，績(jī)效考核全過(guò)程包含安排,實(shí)施,結(jié)果應(yīng)用。4,員工績(jī)效信息的收集方法包括視察法,工作記錄法,關(guān)鍵事務(wù)法,相關(guān)人員反饋法。5,績(jī)效改進(jìn)安排的內(nèi)容通常包括績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目,績(jī)效改進(jìn)緣由,績(jī)效改進(jìn)方式,達(dá)標(biāo)期限,目前的水平和期望的水平。6,評(píng)價(jià)一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的是否有效的標(biāo)準(zhǔn)有信度,效度,可接受度,完備性。7,平衡記分卡績(jī)效考核的指標(biāo)包括財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程,學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)。8,依據(jù)參與績(jī)效考核的人員的不同可將評(píng)估分為上級(jí)評(píng)估分為上級(jí)評(píng)估,自我評(píng)估,下級(jí)評(píng)估,同事評(píng)估,顧客評(píng)估,二級(jí)評(píng)估及小組評(píng)估。9,常用的考核方法有圖表評(píng)定法,交替排序法,配對(duì)比較法,強(qiáng)制分布法,關(guān)鍵事務(wù)法,行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法。三,簡(jiǎn)答題1,簡(jiǎn)述績(jī)效考核的目的。答：（1）為員工的晉升,降職,調(diào)職和離職供應(yīng)依據(jù)。（2）組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋。（3）對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。（4）為員工的薪酬決策供應(yīng)依據(jù)。（5）對(duì)聘請(qǐng)選擇和工作安排的決策進(jìn)行評(píng)估。（6）了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教化的須要。（7）對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估。（8）對(duì)工作安排,預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃供應(yīng)信息。2,簡(jiǎn)述績(jī)效考核的功能。答：（1）管理方面的功能。從管理的角度看，績(jī)效考核可以為人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)層面供支撐性服務(wù)。（2）員工發(fā)展方面的功能。從員工個(gè)人發(fā)展角度來(lái)看，績(jī)效考核為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jī)效供應(yīng)了反饋渠道和改進(jìn)方式。3,簡(jiǎn)述制定行為錨定等級(jí)評(píng)定表的步驟。答：（1）選定績(jī)效考核因素，并對(duì)其幾容進(jìn)行界定；（2）獲得關(guān)鍵事務(wù)，可以由對(duì)工作比較熟識(shí)的人來(lái)供應(yīng)；（3）將關(guān)鍵事務(wù)安排到評(píng)定要素中去；（4）將另外一組人對(duì)關(guān)鍵事務(wù)重新進(jìn)行審定和排序，然后將兩組一樣的關(guān)鍵事務(wù)保留下來(lái)，作為最終的關(guān)鍵事務(wù)；（3）對(duì)關(guān)鍵事務(wù)進(jìn)行評(píng)定，保證關(guān)鍵事務(wù)及為其安排的要素和等級(jí)匹配。4,簡(jiǎn)述績(jī)效面談的目的。答：（1）讓員工了解上個(gè)考核周期中的考核結(jié)果，作為改進(jìn)其今后工作的依據(jù)。（2）給下屬供應(yīng)一個(gè)良好的溝通機(jī)會(huì)，了解下屬工作的實(shí)際狀況和困難，并讓員工確信企業(yè)可以賜予他們所須要的幫忙。（3）共同探討下屬將來(lái)的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，確定企業(yè),主管,員工個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)安排。5,簡(jiǎn)述績(jī)效考核的基本流程。答：確定工作要項(xiàng)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效輔導(dǎo)；考核實(shí)施；績(jī)效面談反饋；結(jié)果應(yīng)用和績(jī)效改進(jìn)安排四,論述題1,試述績(jī)效考核中可能存在的問(wèn)題及解決的方法。答：（一）績(jī)效考核中可能存在以下問(wèn)題：（1）工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，這是造成果效評(píng)價(jià)工具失效的常見緣由之一。（2）暈輪效應(yīng)。是指人們的評(píng)價(jià)其他人時(shí)，假如一方面評(píng)價(jià)較高或較低往往會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人的全部其他方面都評(píng)價(jià)偏高或偏低。（3）居中趨勢(shì)。居中趨勢(shì)意味著全部員工不管干得好干得壞，都被簡(jiǎn)單的評(píng)定為“中”的等級(jí)。（4）偏松或偏緊傾向。有些管理者傾向于對(duì)下屬員工工作績(jī)效做出過(guò)高或者過(guò)低的評(píng)價(jià)。（5）評(píng)價(jià)者的個(gè)偏見。被考核者之間的個(gè)人差異，會(huì)影響他們所得到的評(píng)價(jià)。（6）員工過(guò)去的績(jī)效狀況?？己苏邔?duì)員工過(guò)去的績(jī)效印象會(huì)影響員工當(dāng)前的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。（二）為解決這些問(wèn)題，應(yīng)從以下幾方面著手：（1）要弄清晰在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中簡(jiǎn)單出現(xiàn)的問(wèn)題，有意識(shí)地加以避開。（2）要依據(jù)須要正確選擇績(jī)效價(jià)工具，可以考慮幾種工具的綜合運(yùn)用。（3）要慎重選擇考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。（4）要解除一些外部因素對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的影響，如時(shí)間約束的強(qiáng)度等。2,如何進(jìn)行績(jī)效面談？（1）營(yíng)造良好的面談氛圍。為了使面談能夠達(dá)到預(yù)期的效果，在面談開始時(shí)，應(yīng)首先對(duì)下屬的辛勤工作予以確定，使下屬放松心情，建立彼此相互信任的關(guān)系。（2）說(shuō)明面談的目的。向員工講清晰面談的主要目的是使雙方形成對(duì)考核結(jié)果的一樣看法，從而幫忙員工改進(jìn)績(jī)效。（3）告知考核的結(jié)果。要簡(jiǎn)明,扼要,精確,直接,清晰，不模棱兩可，利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)進(jìn)行對(duì)比說(shuō)明?？梢詫?shí)行先揚(yáng)后抑的做法，首先確定其優(yōu)點(diǎn)，盼望其接著保持和發(fā)揚(yáng)；其次指出其存在缺點(diǎn)和不足之處；最終表示對(duì)其今后表現(xiàn)充溢信念。在談話中，留意不要泛泛而談，而是要拿出具體的證據(jù)來(lái)支持你的結(jié)論。（4）請(qǐng)下屬自述緣由，主管聽取意見。要共同解決問(wèn)題，必需是個(gè)雙方溝通的過(guò)程，應(yīng)當(dāng)給下屬充分的表達(dá)機(jī)會(huì)，才能有效地了解下屬于的問(wèn)題和想法，讓他們闡述自己的觀點(diǎn)，激勵(lì)下屬自己分析造成問(wèn)題的緣由，診斷出緣由后，才可以對(duì)癥下藥。（5）制定績(jī)效改進(jìn)安排。經(jīng)過(guò)雙方探討，對(duì)下一個(gè)階段的工作目標(biāo)達(dá)成一樣的意見，并及下屬一起制定具體的,操作性強(qiáng)的績(jī)效改進(jìn)行劃，并對(duì)每一項(xiàng)安排，標(biāo)注具的時(shí)間要求，給下屬確定的壓力。（6）結(jié)束面談。一般來(lái)說(shuō)，要在雙方對(duì)績(jī)效評(píng)估中的各項(xiàng)內(nèi)容基本達(dá)成一樣意見之后，就可以結(jié)束面談了，結(jié)束面談時(shí)，要表達(dá)出你對(duì)下屬的信念和信任，避開對(duì)立和沖突，假如雙方就某些問(wèn)題爭(zhēng)吵不下，管理人員可以建議將其作為雙方回去接著思索的問(wèn)題，留做下一次面談時(shí)須要溝通的內(nèi)容。（7）整理而談?dòng)涗?，向上?jí)主管報(bào)告。報(bào)告之后，管理者應(yīng)當(dāng)隨時(shí)追蹤下屬效改進(jìn)安排的落實(shí)狀況。第七章薪酬管理一,單選題1,吸納,維系,激勵(lì)優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。2,在組織初創(chuàng)階段，其薪酬構(gòu)成的特點(diǎn)體現(xiàn)為基本工資低福利低績(jī)效獎(jiǎng)金較高。3,實(shí)行差別化戰(zhàn)略的企業(yè)宜選擇的薪酬戰(zhàn)略是市場(chǎng)領(lǐng)先。4,員工獲得的隨其工作行為和業(yè)績(jī)的變化而變化的那部分酬勞稱為績(jī)效工資。5,薪酬中及員工將來(lái)業(yè)績(jī)掛鉤的部分被稱為激勵(lì)工資。6,最適合于科層制組織采納的薪酬體系是職位工資制。7,從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度動(dòng)身得到的薪酬最本質(zhì)的功能是補(bǔ)償勞動(dòng)消耗。8,直接確定薪酬支付的總體水平,結(jié)構(gòu)和方式的是戰(zhàn)略。9,職位主要是影響薪酬中的基本工資部分的設(shè)計(jì)。10,對(duì)績(jī)效的重視主要表現(xiàn)在激勵(lì)工資方面。11,衡量工作價(jià)值的典型方法是工作評(píng)價(jià)。12,工作評(píng)的基本目的是消退由于不合理的工資支付結(jié)構(gòu)造成的內(nèi)部不公允的支付狀況。13,在工作評(píng)價(jià)的方法中，最早,最簡(jiǎn)單的系統(tǒng)是工作重要性排序法。14,在工作評(píng)之前，應(yīng)在公開場(chǎng)合及員工進(jìn)行正式溝通。15,在職位工資制度下，員工工資的增長(zhǎng)主要依靠職位的晉升。16,績(jī)效工資制的關(guān)鍵是設(shè)置合理的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。17,拉克安排的基本假設(shè)是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。18,被稱為“靜悄悄的革命”的薪酬激勵(lì)安排是員工持股安排。二,多項(xiàng)選擇1,制定薪酬制度須要考慮的限制因素有勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況,政府的政策調(diào)整,居民生活費(fèi)用和物價(jià)變動(dòng),當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨?經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率。2,薪酬的組成部分包括基本工資,績(jī)效工資,激勵(lì)工資,福利。3,影響組織薪酬體系設(shè)計(jì)的因素有戰(zhàn)略,職位,資質(zhì),績(jī)效,市場(chǎng)。4,組織薪酬戰(zhàn)略一般的選擇有市場(chǎng)領(lǐng)先,市場(chǎng)滯后,市場(chǎng)匹配。5,資質(zhì)的構(gòu)成包括知識(shí),實(shí)力,看法。6,常見的工作評(píng)價(jià)方法有工作重要性排序法,工作分類法,要素計(jì)點(diǎn)法,要素比較法。7,常見的薪酬模式有職位工資制,技能工資制,績(jī)效工資制,計(jì)時(shí)工資制,計(jì)件工資制。8,斯坎倫安排的基本原則是一樣性,實(shí)力,參及制,公允性。9,整體薪酬激勵(lì)安排有斯坎倫安排,拉克安排,收益共享安排,利潤(rùn)安排,員工安排。10,薪酬管理的原則包括公允性原則,競(jìng)爭(zhēng)性原則,激勵(lì)性原則,從實(shí)際動(dòng)身的原則。三,簡(jiǎn)答題1,簡(jiǎn)述薪酬的作用。答：（1）補(bǔ)償勞動(dòng)消耗（2）吸引和留住人才（3）保持員工良好的工作心情（4）合理配置人力資本2,簡(jiǎn)述在組織發(fā)展的不同時(shí)期所對(duì)應(yīng)的薪酬體系。答：（1）創(chuàng)業(yè)階段。這一時(shí)期，為了減輕組織的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)?shù)鸵恍?，具體地說(shuō)就是基本資和福利所占的比重要小，而績(jī)效工資所占的比重大。而且這段時(shí)期由于組織迫切須要優(yōu)秀的管理,生產(chǎn)和銷售人才，為了避開財(cái)務(wù)上的壓力，不得不運(yùn)用股權(quán),分紅等方式，因此激勵(lì)工資部分所占比重往往也很大。（2）快速成長(zhǎng)階段。這一時(shí)期，由于組織的快速成長(zhǎng)及擴(kuò)張，組織內(nèi)部各項(xiàng)管理制度不斷完善和走向正軌，須要大量高級(jí)的管理,技術(shù)和銷售人才加盟以適應(yīng)當(dāng)期的發(fā)展。這一時(shí)期對(duì)于薪酬的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)力都有較高的要求。（3）成熟階段。組織處于該階段時(shí)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以維持利潤(rùn)和只護(hù)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，因此薪酬策略旨在激勵(lì)新技術(shù)開發(fā)和市場(chǎng)開拓，使基本薪資處于水平均水平，獎(jiǎng)金所占比例較高，福利處于中等水平。這些組織常能供應(yīng)較有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資,激勵(lì)工資和福利。（4）衰退階段。該類組織的戰(zhàn)略是爭(zhēng)取利潤(rùn)并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)。組織為了加強(qiáng)成本限制，應(yīng)在較低在基本工資之上，將獎(jiǎng)金發(fā)放及成本限制相結(jié)合，從而獲利，轉(zhuǎn)移陣地。3,簡(jiǎn)述薪資調(diào)查的目的。答：（1）對(duì)類似組織中類似的職位的酬勞狀況進(jìn)行調(diào)查，然后依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格直接確定工資；（2）將數(shù)據(jù)用于基準(zhǔn)職位，并依據(jù)每個(gè)職位在組織中的相對(duì)價(jià)值確定工資水平；（3）為確定福利方案收集有關(guān)養(yǎng)老金,保險(xiǎn),休假等相關(guān)信息。4,簡(jiǎn)述工作分類法的優(yōu)缺點(diǎn)。答：工作分類法及工作重要的排序法一樣，具有簡(jiǎn)單,易于理解和操作等優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)組織出現(xiàn)新的工作崗位時(shí)，就可以依據(jù)固有的格式將它編對(duì)應(yīng)的類別，當(dāng)原有的工作要求發(fā)生變化時(shí)也可以很便利地做出合適的調(diào)整，而且由于它是針對(duì)工作類別的差異性，而不是對(duì)單個(gè)工作的差異性進(jìn)說(shuō)明，因此組織就可以依據(jù)不同的工作類別而不是具本的工作確定薪酬水平，這樣有助于恰當(dāng)?shù)膮^(qū)分不同類別工作對(duì)于組織的重要性程度。但是，這種方法過(guò)于簡(jiǎn)單，遠(yuǎn)不如要素計(jì)點(diǎn)法和要素比較法那樣精確。5,計(jì)件工資棉是的優(yōu)缺點(diǎn)。答：（1）計(jì)件工資棉是的優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn)：①將勞動(dòng)酬勞及勞動(dòng)成果最直接地聯(lián)系在一起，使不同勞動(dòng)者以及同一勞動(dòng)者在不同時(shí)間上的勞動(dòng)差別在勞動(dòng)酬勞上得到簡(jiǎn)單直接的反映；②計(jì)件工資的計(jì)算及安排的實(shí)現(xiàn)都有具體,明確的規(guī)定，在工資安排上有很高的透亮度，使得員工對(duì)自己付出的勞動(dòng)和能夠獲得的酬勞心中有數(shù)；③工資收入直接取決于員工在單位時(shí)間內(nèi)的合格產(chǎn)品數(shù)量，因此可以剌激勞動(dòng)者從物質(zhì)利益上關(guān)切自己的勞動(dòng)成果，努力提高勞動(dòng)技能，提高生產(chǎn)率。（2）計(jì)件工資制度的缺點(diǎn)：①勞動(dòng)者很多勞動(dòng)成果無(wú)法很直接地體現(xiàn)在產(chǎn)品或者銷售額上，如大部分的管理人員的工作就是這種狀況；②員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精,品種,消耗,利潤(rùn)等指標(biāo)；③在單位處于盈虧分界點(diǎn)或者利潤(rùn)為負(fù)值的時(shí)候，產(chǎn)品生產(chǎn)越多就出現(xiàn)越大的虧損，計(jì)件工資就難以為繼；④簡(jiǎn)單出現(xiàn)對(duì)所干工作的技術(shù)困難,嫻熟,精確以及繁重等不同方面的要求，造成老員工和閱歷豐富者主動(dòng)性降低；⑤由于單位的經(jīng)濟(jì)效益下降，造成計(jì)件單價(jià)下降，從而直接影響工人生產(chǎn)主動(dòng)性，甚至使得生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)等。6,實(shí)行員工持股安排的目的。答：（1）讓員工分擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)（2）讓員工享組織的勝利（3）嘉獎(jiǎng)為組織持續(xù)貢獻(xiàn)的員工，激勵(lì)員工不斷地為股東創(chuàng)建更多的價(jià)值（