后疫情背景下企業(yè)薪酬管理研究

后疫情背景下企業(yè)薪酬管理研究一、引言研究背景新型冠狀病毒肺炎疫情的爆發(fā)對社會經濟發(fā)展產生了重大影響，對中國企業(yè)微觀的企業(yè)管理和宏觀的經濟運行造成了巨大挑戰(zhàn)，導致2020年一季度國內生產總值同比下滑6.8%REF_Ref10622\r\h[1]。在后疫情時代，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了問題，人才的地位也隨之顯現(xiàn)，為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)需要重視人力資源管理，并將員工培訓作為工作的核心內容，建立穩(wěn)固的激勵機制，留住和吸引人才，激發(fā)員工工作熱情，加強員工之間的凝聚力，從而提高企業(yè)的經濟效益。薪酬管理是關系到員工切身利益的一項重要工作。在后疫情時期，企業(yè)的員工流動率增加，通過薪酬管理，能夠留住企業(yè)內部重要人才，能夠吸引到外界有競爭力的人才，能夠激勵員工并提高人才的合理利用價值，對于企業(yè)提高收益和留住高素質人才等具有重要作用。研究目的與意義研究目的近年來，新冠疫情的流行對世界政治、經濟和文化產生了深刻和深遠的影響。后疫情背景下，企業(yè)的發(fā)展形勢變得更加復雜，員工心態(tài)也發(fā)生了巨大的變化。因此，企業(yè)需要解決的一個關鍵問題是如何根據(jù)后疫情時代員工心態(tài)的變化制定相應的激勵策略。只有建立科學的薪酬管理體系，才能對員工產生積極的激勵作用。企業(yè)應該始終堅持公平、激勵、競爭相結合的薪酬管理理念，系統(tǒng)分析每個崗位的薪酬數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化薪酬結構，提高薪酬水平，促使薪酬結構更加合理。一方面，通過逐步統(tǒng)一價值觀，遵循“以人為本”的理念，拉近員工與企業(yè)的距離。另一方面，也能讓員工對企業(yè)的貢獻可視化。一套健全的薪酬制度，能夠幫助企業(yè)減少員工的流失率，對留住企業(yè)內部的關鍵人才也有幫助，能夠從多個角度來激發(fā)員工對工作的興趣，這也是讓員工能夠全身心地投入到工作中的主要動力之一，有助于在激烈的市場競爭中生存，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展REF_Ref26935\r\h[2]。研究意義本文選擇了Q企業(yè)作為研究案例。在薪酬理論知識的基礎上，對Q企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀展開了分析和研究，以找出后疫情時代，企業(yè)薪酬管理存在的主要問題，并提出有效對策。希望本研究可以幫助企業(yè)吸引并留住人才，對員工進行激勵，提升員工對薪酬的滿意度和工作積極性，從而減緩人才流失，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。研究方法與內容研究方法本文以查閱文獻為基礎，運用文獻研究法，以后疫情的時代背景為依據(jù)，通過查閱文獻，對薪酬管理方面的知識進行了全面的了解，并對成功企業(yè)的經驗進行了學習。此外，還運用了案例分析法，將Q企業(yè)作為研究對象，針對薪酬管理存在的問題，提出相應的解決方案。還利用了訪談法，通過參觀、走訪Q企業(yè)，與員工展開訪談，對Q企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀展開深入的了解，從而獲得可靠、有效的數(shù)據(jù)。研究內容首先，將國內外與企業(yè)薪酬管理相關的理論和文獻進行梳理，深入研究現(xiàn)有的思路、方法和成果，對企業(yè)薪酬管理的發(fā)展歷程和特殊性有一個全面的認識，對研究路徑進行規(guī)劃，并制定企業(yè)薪酬管理研究準則，為本文的研究打下了良好的基礎；其次，借助文獻分析法，對收集到的國內外相關資料進行分析比較、凝練要點、消除虛假信息并保留真相，借助Q企業(yè)現(xiàn)有數(shù)據(jù)，深入了解后疫情時代企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，總結歸納后疫情背景下我國企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題；依托老師的指導，提出有針對性的對策建議，使得論文得出可行性結果。創(chuàng)新點與不足之處創(chuàng)新點本文是在國內外學者對企業(yè)薪酬管理研究的基礎上，結合后疫情時期這一時代背景，全面采集相關研究資料，整理歸納課題研究結論，發(fā)現(xiàn)了后疫情背景下企業(yè)薪酬管理上存在的問題，提出有效的解決方法，具有一定的創(chuàng)新性。為進一步完善后疫情時代企業(yè)薪酬管理問題的研究，本文提出了提高薪酬管理透明化程度，保障公平性、建立健全企業(yè)薪酬管理制度，設計科學合理的薪酬體系、完善企業(yè)福利待遇保障制度，增加福利可選項、薪酬管理制度宣傳到位，執(zhí)行注重細節(jié)這四個解決方案和具體措施，采用文獻分析法，進行研究，得出可行性結果。不足之處本文的研究也有一定的不足，其中最重要的一點是，在理論與實踐上還不夠深入。本文以人力資本理論、馬斯洛需要層次理論、亞當斯的公平理論等為基礎，對后疫情時代企業(yè)薪酬管理問題提出對策建議。但也應充分意識到，以上理論的思想內涵十分豐富，由于受自身知識水平的限制，在運用這些理論時，難免會出現(xiàn)理解不夠深刻，運用不夠深入的現(xiàn)象。這是本文研究的不足之處。二、Q企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀Q企業(yè)簡介啟承公考（以下簡稱Q企業(yè)）是一家經過教育部批準，擁有中華人民共和國民辦學校辦學執(zhí)照的職業(yè)培訓機構。培訓范圍包括:國家及各省公務員考試、選調生、事業(yè)單位招考、銀行招錄、教師資格證、研究生、司法各類考試相關的教學研究、考前培訓。自成立以來，Q企業(yè)始終堅持“一切為了學生，一切從學生角度出發(fā)”的原則；以“啟公考新篇，承考生夢想”為辦學目標；堅守“學員第一”的教育理念，短短幾年時間，就得到了學員們的一致好評。與此同時，Q企業(yè)也取得了喜人的成績和長足的發(fā)展，從最初的三間20m2的毛坯房發(fā)展到如今，已經成為擁有7000m2全省一流獨立教學基地的專業(yè)公考培訓機構。在經歷了十多年的發(fā)展之后，Q企業(yè)的組織結構日趨成熟，組織架構越來越清晰，分工也越來越明確。Q企業(yè)把企業(yè)的各個部門按其工作性質分為三個主要的部門：綜合管理中心，教學中心，銷售中心。其中，以綜合管理中心為主體的各部門，主要有：行政部，人事部，財務部；教學中心以教學科研為主，下設教研室、教務室；銷售中心設有宣傳部、營銷部，負責學生的報名、宣傳等工作。截至2020年底，Q企業(yè)擁有全職員工115人。4位高層領導，分別是總經理（企業(yè)負責人）、綜合管理中心總監(jiān)、教務中心總監(jiān)、營銷中心總監(jiān)：7名中層領導：行政、人事、財務、教務、教研、宣傳、市場等部門負責人；其余是普通員工，包括行政人員24人、師資人員67人、銷售人員13人。Q企業(yè)薪酬標準現(xiàn)狀Q企業(yè)的薪酬構成主要包括:底薪、績效獎金、補貼、年終獎金和福利待遇。以下是Q企業(yè)各崗位底薪、績效獎金和補貼類型現(xiàn)狀。

表1Q企業(yè)各崗位底薪（元/月）崗位名稱底薪行政崗位普通職工3000主管4000銷售崗位普通職工2000主管3000教師崗位助教3000講師4000主管（兼講師）5000數(shù)據(jù)來源：企業(yè)人力資源部表2Q企業(yè)各崗位績效獎金（元/月）崗位名稱績效獎金行政崗位普通職工500主管1000銷售崗位普通職工2000主管2500教師崗位助教500講師1000主管（兼講師）1500考核方式每個月初，對員工前一個月的工作表現(xiàn)進行評估。普通員工的考核是由各部門負責人來完成的，而各部門負責人則是由主管來完成的；其中，銷售類職位根據(jù)錄取人數(shù)的多少進行考核，而行政類職位沒有特定的考核標準；Q企業(yè)將績效評估結果分為優(yōu)秀、合格和不合格三個檔次，相應的績效薪酬系數(shù)為1.2、1.0、0.8數(shù)據(jù)來源：企業(yè)人力資源部

表3Q企業(yè)補貼類型補貼種類補貼標準全勤獎金200元/月。全勤獎勵可按月發(fā)放。出差算考勤，缺勤休假不發(fā)工資通訊補貼100元/月，銷售人員200元/月差旅補貼150元/天，住宿費不超過300元/天住房補貼500元/月，且住房補貼只發(fā)放給部門負責人授課費用350元/課時，助教200元/課時。一學時等于6小時。但淡季和旺季的教學量差異較大。教學量在0-30學時之間波動，月平均教學量為8-12學時。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)人力資源部三大崗位的薪酬標準略有不同，具體的薪酬標準是企業(yè)負責人根據(jù)企業(yè)每類崗位性質、級別對企業(yè)盈利的貢獻度程度以及當?shù)厮綘I企業(yè)薪酬平均水平制定的，主觀性較強。Q企業(yè)薪酬結構現(xiàn)狀Q企業(yè)的固定薪酬包括:底薪；浮動薪酬包括:績效獎金，課時費；補貼薪酬包括:全勤獎金，通訊補貼，差旅補貼，住房補貼。表4Q企業(yè)薪酬結構中各部分占比情況（%）崗位名稱固定薪酬浮動薪酬補貼薪酬行政崗位普通職工78.913.27.9主管6917.213.8銷售崗位普通職工41.7508.3主管43.543.513教師崗位助教51.743.15.2講師45.551.13.4主管（兼講師）46.346.37.4數(shù)據(jù)來源：企業(yè)人力資源部經過對比可以看出，在Q企業(yè)中，行政崗的固定薪酬比例較高，浮動薪酬比例較低。銷售崗的固定薪酬占比較低，浮動薪酬占比較高，業(yè)績與浮動薪酬直接相關，因此，銷售崗的浮動薪酬比例應該更高。教師崗的固定薪酬、浮動薪酬比例在相對合理的范圍之內，崗位的工作成果與企業(yè)的業(yè)務質量有直接的關系，所以浮動薪酬比例不能過低。教師崗工作對知識儲備量有很高的要求，員工需要持續(xù)地學習，而且授課也比較辛苦，因此固定薪酬比例也不能過低。Q企業(yè)目前薪酬水平通過對Q企業(yè)的薪酬標準和數(shù)據(jù)進行分析，Q企業(yè)各崗位的薪酬水平如下：表5Q企業(yè)各崗位薪資水平（元/月）崗位名稱薪資水平行政崗位普通職工3550—4160主管5600—6250銷售崗位普通職工5100—5950主管7000—8100教師崗位助教5000—6450講師7700—10000主管（兼講師）8600—11000數(shù)據(jù)來源：企業(yè)人力資源部后疫情背景下企業(yè)薪酬管理問題分析在后疫情時代，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了變化，行業(yè)經營環(huán)境、歷史發(fā)展階段、產品附加值、盈利能力、區(qū)域因素等客觀經營因素會提出新的要求，企業(yè)自身的戰(zhàn)略理念、薪酬戰(zhàn)略、技術設計等專業(yè)因素也會與環(huán)境疊加對企業(yè)的薪酬管理產生影響，使企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。以Q企業(yè)為例，主要有以下表現(xiàn)。（一）薪酬管理公平性不足在后疫情時代，許多企業(yè)為了應對經濟壓力采取了裁員、降薪等措施。這些措施導致企業(yè)內外部的薪酬差距加大，薪酬結構不穩(wěn)定，加劇了公平性不足的問題。目前，Q企業(yè)的薪酬管理，一方面，企業(yè)薪酬標準差異明顯，同行業(yè)不同企業(yè)的薪酬差距過大，會直接影響員工的離職率REF_Ref22369\r\h[3]。同時，企業(yè)內部關于薪酬公平性的問題在較低的職位或收入較低的員工中表現(xiàn)的更加嚴重。在許多企業(yè)里，薪酬的公平競爭比外部強得多。而在企業(yè)內部，中低收入員工的問題要比中高收入員工的問題更大REF_Ref22768\r\h[4]。隨著社會平均薪酬的迅速提高，導致了勞動力短缺等變化，這也促使企業(yè)內部中低收入的員工流動率增加。而人才作為企業(yè)發(fā)展的關鍵，如果人才流失現(xiàn)象頻頻發(fā)生，必然會影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，所以為了縮減企業(yè)成本而盲目調低薪資水平的做法是不可取的。另一方面，Q企業(yè)的薪酬結構基于企業(yè)負責人對企業(yè)現(xiàn)有崗位的主觀評價，沒有明確的依據(jù)REF_Ref22768\r\h[5]，缺乏科學的工作價值差異的定量工具，崗位定薪和薪酬分配時易受情緒影響，導致工作價值之間的差距嚴重失調，不能使員工信服，不利于領導者做出科學合理的決策，也無法真正了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。薪酬管理形式化企業(yè)薪酬管理在人力資源管理中具有復雜的特性，而后疫情時期這一背景使得企業(yè)的薪酬管理問題更加突出，企業(yè)面臨著巨大的經濟壓力和市場變化。為了應對這些挑戰(zhàn)，許多企業(yè)需要重新評估其組織結構、職位需求和員工能力。目前，Q企業(yè)薪酬管理水平較低存在形式主義等問題。一是沒有一個清晰的評估標準，評估的結果太過主觀，不管是管理人員、講師還是銷售人員，都是以日常工作表現(xiàn)為基礎進行評估，但是，對于工作表現(xiàn)包括的具體指標，卻沒有一個清晰的規(guī)定。二是Q企業(yè)缺少合理的薪酬管理工具，管理人員缺乏薪資發(fā)放的參考，只是將員工的受教育水平、工作經驗與資歷等約定俗成的指標作為評估的依據(jù)，采用固定崗位薪酬和績效管理方法REF_Ref12931\r\h[6]，為了保障員工的權益，維護同事間的關系，各部門的負責人在績效考核中，不會對員工的能力、素質進行全面的考察，而是盡可能的模糊這種差別，以達到一種“平均”的目的，最后的結果就是，所有人的績效考核分數(shù)都差不多，或輪流評為“優(yōu)秀”，沒有結合員工的工作量和工作質量，沒有準確地衡量員工的績效，結果導致員工覺得他們的貢獻與他們的薪酬不匹配，做了很多高質量工作的員工的薪酬卻很低。這種情況會導致員工的熱情和積極性會越來越低，反過來又影響了企業(yè)的整體盈利能力。（三）員工福利待遇單一員工福利是企業(yè)人力資源管理中薪酬體系的一個重要組成部分，是以福利待遇的形式提供給員工REF_Ref12989\r\h[7]。后疫情背景下，員工在求職時會更加關心企業(yè)能夠為員工提供怎樣的福利待遇保障，例如：食宿補貼、帶薪假期、節(jié)日福利、健身俱樂部等等。目前，Q企業(yè)雖然為員工提供基本工資和福利，但福利待遇較為傳統(tǒng)，缺乏靈活性和個性化，忽視了企業(yè)員工的個性化需求。在當今人才競爭日漸激烈的大環(huán)境和后疫情這一時代背景的影響下，企業(yè)為了吸引優(yōu)質人才，必須對薪酬福利制度逐步完善，增加企業(yè)所提供的福利類型。作為薪酬管理體系中的關鍵內容，福利待遇雖然不會從資金層面體現(xiàn)出來，但是各種補貼與福利形式能夠表現(xiàn)出一家企業(yè)對員工的關懷程度，會影響人才的去與留。在后疫情時期，快速變化的市場環(huán)境，進一步強調了企業(yè)戰(zhàn)略導向的重要性。因此，Q企業(yè)的薪酬福利制度的設計、制定和實施應與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)相連。（四）薪酬制度宣傳不到位從Q企業(yè)和其它一些企業(yè)的情況來看，大部分企業(yè)在薪酬制度調整初期的第一個到第三個月，他們的管理效率和整體績效不是上升，而是下降。由于社會因素的影響，員工通常會產生一種錯覺，即企業(yè)為了自身的利益而對薪酬進行調整，并將其視為對員工進行約束的一種手段。大部分企業(yè)在進行薪酬制度調整時，都沒有經過各管理部門的商討，也沒有廣泛地征求員工的意見與建議，再加上后疫情期間，企業(yè)領導與員工間面對面交流的機會大大減少，在線溝通也會造成許多誤解，薪酬制度沒有得到充分的宣傳，會使員工感到企業(yè)對他們不重視。企業(yè)管理者也會覺得，薪酬制度的調整是對企業(yè)好，對員工好，他們抱著“即使員工暫時不理解，也要執(zhí)行”的態(tài)度，這就造成了員工的抵觸情緒得不到及時的解決，進而導致薪酬管理制度難以實施REF_Ref7418\r\h[8]。后疫情背景下企業(yè)薪酬管理問題的原因分析后疫情時代，員工會對薪資問題、失業(yè)壓力、企業(yè)運營不佳等因素產生擔憂、焦慮、恐慌情緒，除此之外，企業(yè)原有不足的影響加劇，容易導致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)許多問題。以Q企業(yè)為例，主要有以下原因。（一）薪酬管理透明度低后疫情時代，員工對企業(yè)薪酬的關注度明顯提升。Q企業(yè)實行密薪制，盡管薪酬標準是向所有的員工公布的，但是，為了防止員工們相互比較，沒有公布每位員工的具體薪酬，同時也禁止員工間的相互詢問。Q企業(yè)并沒有建立員工溝通和反饋機制。雖然這種做法在某種程度上是避免了攀比，但同時也會影響到員工的工作熱情，使他們更加懷疑薪酬管理是否公平。對于薪酬的問題，沒有一個合理的溝通途徑，會在無形之中加劇員工的不滿，從而影響他們的工作熱情和忠誠度。（二）崗位價值排名不科學以科學的崗位排名為基礎的薪酬分配，能夠保證大部分員工薪酬的客觀和公平，達到同工同酬，按勞分配的目的。對Q企業(yè)的薪酬標準的分析表明，Q企業(yè)目前的薪酬分配只是基于員工的崗位等級，每個崗位的價值由企業(yè)負責人主觀排序，主觀性很強，沒有科學的依據(jù)，這會進一步加劇員工因疫情產生的焦慮情緒。例如，在評估銷售人員時，可能只是看到了他們的銷售額和完成情況，而忽略了后疫情背景的影響。即便是同一級別的員工，由于他們的工作內容和責任的不同，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值也是不一樣的。薪酬不能僅僅按照崗位等級來發(fā)放，企業(yè)負責人對崗位價值的排序，也不能做到科學化，因為即使是企業(yè)負責人也不能全面了解各個崗位的具體情況。僅僅是由負責人按照每個崗位的價值來對其進行排名，忽視了員工之間的個體差異，從而造成了薪酬分配與崗位價值之間的關聯(lián)度不高，導致核心員工流失。（三）忽視員工的個人需求 后疫情背景下，企業(yè)經濟受到了巨大的沖擊，許多企業(yè)面臨著財務困難。在這種情況下，為員工提供更高的薪酬和福利可能會增加企業(yè)的財務負擔。還有一些企業(yè)可能沒有意識到員工個人需求的重要性。他們認為只要給予足夠的薪資就可以滿足員工需求，忽視了其他方面如職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境等因素。Q企業(yè)目前的福利待遇相對傳統(tǒng)，缺乏彈性和針對性，沒有考慮員工的個性化需求。然而，員工的福利需求會因文化層次、收入層次的不同而不同，現(xiàn)有的福利待遇不可能滿足在后疫情時代員工多樣化、個性化的福利需求，對吸引、留住人才也不能發(fā)揮出積極的效果。當前社會中年輕一代對于職場期望值已經發(fā)生改變，并希望得到更好的平衡，在家庭與事業(yè)之間尋找最佳狀態(tài)，停留在以往模式下不能適應現(xiàn)代化人才流動形勢及其多元化需求變化。（四）薪酬管理缺乏溝通在疫情影響下，很多企業(yè)開始實行遠程辦公，Q企業(yè)也不例外。這種工作方式使得員工與領導之間的溝通變得更加困難，因為沒有面對面交流的機會。疫情也給企業(yè)帶來了很大不確定性。企業(yè)可能需要采取緊急措施來應對經濟下滑和人力資源問題，這些措施可能會影響薪酬管理方案。在這種情況下，領導者可能不愿意過早地向員工透露信息。由于疫情引起的各種壓力和焦慮感，許多員工都處于一種緊張狀態(tài)中。這種氛圍可能會阻礙溝通，并使員工們感到被忽視或誤解。薪酬管理是一個復雜而敏感的領域，在制定方案時需要考慮眾多因素。如果企業(yè)缺乏專門負責此項任務的人才，則有可能出現(xiàn)溝通不暢或方案設計不合理等問題。五、后疫情背景下企業(yè)薪酬管理的改進措施在后疫情時代，企業(yè)必須采取更多的手段來應對。人才隊伍也越來越不穩(wěn)定，離職和流動的機率也越來越高，每個企業(yè)都要分析涉及到員工吸引力的問題，還需要分析激勵員工的手段，守住員工。以Q企業(yè)為例，主要有以下建議。（一）提高薪酬管理透明程度，保障薪酬公平性在后疫情背景下，企業(yè)的薪酬管理必須實現(xiàn)內部公平。在一個企業(yè)內部，同工不同酬是體現(xiàn)公平的重要途徑，這種差異直接反映出了能者多勞，對不同的崗位要擬定有區(qū)別的薪酬機制，不僅要考慮能力，還要考慮教育和經驗REF_Ref13443\r\h[9]。每個勞動者的綜合素質都應該體現(xiàn)在薪酬上，不能依據(jù)平均吃大鍋飯的形式來發(fā)放薪酬。但從Q企業(yè)的現(xiàn)狀來看，企業(yè)內部缺乏公平的薪酬管理，甚至有的員工的薪酬因入職時間不同而不同，許多企業(yè)在薪酬發(fā)放時還會要求員工對自己的薪酬及獎勵保密，這種不夠透明的薪酬管理會在企業(yè)內部形成互相猜疑的風氣，極不利于人力資源管理工作的開展。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對薪酬管理的透明度表現(xiàn)出了更強烈的意愿。因此，基于“以人為本”原則，企業(yè)應當盡量在合理的范圍內，提高薪酬管理的透明度和公開度，將企業(yè)的薪酬信息透明化，努力促進薪酬管理體系朝著公平、公正的方向發(fā)展，將正確的薪酬信息傳遞給員工，讓每一位員工都能知曉自己在績效考核當中有哪些不足，為其今后工作改進指明方向，避免員工之間相互猜忌。另外，通過提高薪酬管理透明化程度，也能端正員工的工作態(tài)度及樹立工作目標，所以需要企業(yè)將薪酬管理制度和績效考核詳細指標向企業(yè)員工進行明確的解讀，讓每一位員工了解績效獎勵的獎懲標準，了解薪酬構成，不斷加強企業(yè)內薪酬信息溝通，進而發(fā)揮薪酬的激勵作用，構建更加和諧的工作氛圍。（二）建立健全薪酬管理制度，制定科學合理的薪酬體系1.企業(yè)高層重視薪酬體系設計在后疫情背景下，企業(yè)領導應更加重視薪酬管理制度的設計，他們應該清楚地認識到，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、員工的去留都離不開薪酬管理制度。因此，Q企業(yè)在制定薪酬體系的時候，應廣泛聽取員工的意見，充分了解員工的心聲。應該成立專門的薪酬管理制度設計小組，收集、篩選和匯總員工的真實想法。這樣有利于新的薪酬管理制度的引入、實施和執(zhí)行。同時，也體現(xiàn)了企業(yè)管理者對每個員工的重視和尊重。一個成功的企業(yè)需要給員工提供參與企業(yè)管理工作的機會，使得他們能夠很好地維擁護企業(yè)決策，提高他們的滿意度。這樣的薪酬管理制度既能留住企業(yè)內部人才，又能吸引外部優(yōu)秀人才，與企業(yè)共同進步、共同發(fā)展。2.建立動態(tài)薪酬體系在后疫情背景下，企業(yè)每個人都要靠自己的工資來生存，所有與薪酬有關的問題都會影響到企業(yè)的人力資源管理和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在設計新的薪酬管理制度時，必須為評估企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略提供全面的依據(jù)，以準確反映員工的工作狀態(tài)。在操作過程中，需要持續(xù)對薪酬管理制度進行動態(tài)調整，并取得的重要成果進行明確規(guī)定，記錄已存在的問題并進行進一步調整。優(yōu)化薪酬設計的內容，將其落實到企業(yè)的具體生產運營當中，通過反復實踐以實現(xiàn)最佳效果，確保企業(yè)和員工互利共贏。同時，激勵員工給予積極的反饋，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。3.完善企業(yè)薪酬管理制度在后疫情背景下，企業(yè)薪酬管理發(fā)展方向會影響到日后的薪酬管理制度、績效考核標準等方面的制定，從而對薪酬管理工作的質量產生直接影響。因此，人力資源管理者需要對薪酬管理給予足夠的重視，對企業(yè)薪酬管理的未來有一個清晰的認識，為今后的工作奠定堅實的基礎。一旦明確了薪酬管理的方向，就應該對企業(yè)的薪酬管理體系進行全面的改進，對管理內容賦予明確的標準，為薪酬管理工作提供指導REF_Ref8819\r\h[10]。一方面，要依據(jù)市場和企業(yè)內部調研數(shù)據(jù)對員工薪酬標準予以動態(tài)化調整，根據(jù)員工崗位的貢獻來調整薪酬水平，依托員工崗位價值評價水平制定不同的薪酬策略。在企業(yè)中，對具有較高替代性的崗位，可以采用滯后或跟進的薪酬策略，而對于核心崗位和核心管理者，應該采用領先的薪酬策略。在對員工薪酬標準的制定過程中，除了要立足企業(yè)經營發(fā)展的實際情況以外，還應放眼行業(yè)內同規(guī)模企業(yè)相同崗位的薪酬標準，盡量拉近企業(yè)之間存在的薪資差距，以免出現(xiàn)人才流失率過高的問題；另一方面，依據(jù)企業(yè)員工工作能力及貢獻制定合理獎懲制度。例如，針對經常遲到、早退的員工，要進行適當?shù)男劫Y懲罰，如扣發(fā)全勤獎，促使其自覺遵守企業(yè)的規(guī)章制度REF_Ref32640\r\h[11]。而針對在平日工作中表現(xiàn)良好以及對企業(yè)貢獻突出的員工，要給予適當獎勵，通過認可其工作而達到激發(fā)其工作積極性的目的。4.建立健全薪酬考核制度在后疫情背景下，企業(yè)需要重新制定薪酬管理模式，以適應新的工作環(huán)境和員工需求。在績效管理方面，企業(yè)應主要關注以下兩點：一是在企業(yè)財務信息運算的基礎上匯總部門業(yè)績，考慮個人績效的具體情況，利用績效核算來進行分析；二是進一步細化考核方法，制定相應的薪酬考核機制，與員工的崗位工資和獎金進行匹配。同時，企業(yè)應該成立考核評價小組，選取企業(yè)管理層和部分普通員工，并聘用外部專家參與，來保證結果的科學性和公平性，激發(fā)員工努力工作，可以共選取15人，其中高級管理人員3人，中層管理人員7人，員工代表3人，外部專家2人?？冃гu估不僅能幫助員工找出績效與目標之間的差距，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，有利于員工的成長、能力的提升；同時也可以對不同的崗位進行價值評估，可以采用因子計數(shù)法，針對不同的人才和崗位制定不同的培訓和績效考核的內容。值得關注的是，企業(yè)切忌在提高績效工作占比的同時，下調基本工資水平，無數(shù)例子證明，這一舉措容易引發(fā)員工的抵觸情緒，會給人力資源管理工作造成極大阻礙。在Q企業(yè)績效考核工作的開展中，推行了平衡計分卡的考核方式，該方式主要以多維度基礎數(shù)據(jù)信息為基本，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為重心，是一種比較全面的績效考核指標體系REF_Ref1047\r\h[12]。具體來說，平衡計分卡可以從財務、客戶、內部流程以及員工學習成長等多方面著手，對員工展開全方位的考核，并且在不同維度中設置了針對性的考核指標、目標及具體實施方案。從推行效果來看，平衡計分卡有助于績效考核目標貫徹落實，高效解決了企業(yè)短期及長期存在的利益沖突問題，有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。當然，必須明確員工薪資與績效之間的關系，對薪資待遇和績效標準的均衡性予以調整，并且要保證績效考核標準設定的客觀性、合理性及可行性，結合企業(yè)工作崗位所需的專業(yè)技能，對薪酬標準予以規(guī)劃與針對性匹配，進而依據(jù)績效考核結果完成績效薪資的方法，實現(xiàn)對員工薪資的優(yōu)化，讓員工的付出得到相應的回報。（三）健全企業(yè)福利待遇保障制度，增加福利可選項后疫情時代，企業(yè)應該具備多樣化的員工福利。它不僅能吸引、留住和激勵人才員工，也是企業(yè)常態(tài)化的象征。完善的福利待遇可以樹立良好的企業(yè)形象。結合人力資源管理的實際情況，當今企業(yè)的員工需求早已不簡單地滿足于物質層面，許多高質量人才選擇一家企業(yè)，更多看重的是企業(yè)的管理模式是否人性化、能否享受到與自身工作情況相匹配的福利待遇。因此，Q企業(yè)必須了解員工的真實需求，進一步完善福利待遇保障機制。一方面，為企業(yè)員工足額繳納“五險一金”，提高支付基數(shù)?！拔咫U一金”作為員工權利的基本保障，能夠在員工看病、失業(yè)、生育以及住房等方面提供保障作用；另一方面，調整福利待遇的機制必須是靈活的。除試用期內員工外，其他所有員工的福利待遇不一定相同，可以提供不同的福利內容。通過“菜單式”的福利選擇，企業(yè)應該增加其福利提供的多樣性REF_Ref1175\r\h[12]。企業(yè)的福利待遇應當結合崗位特點予以設置，這樣才能確保福利待遇的針對性與適用性，從根本上解決企業(yè)員工所面臨的困境，加強員工歸屬感。Q企業(yè)應該依據(jù)員工工作性質，提供獎金、學習、旅游等福利獎勵方式，保證福利待遇的靈活性。多樣且靈活的福利待遇保障機制，能為員工帶來更多選擇，員工同樣可依據(jù)自身需求進行相應選擇。（四）薪酬管理制度宣傳到位，執(zhí)行注重細節(jié)在薪酬管理和福利待遇方面，企業(yè)需要制定一個全面的薪酬管理體系，使其符合所有員工和管理人員的利益。為了創(chuàng)新和實施薪酬管理制度，Q企業(yè)需要積極開展培訓，重點在企業(yè)內部宣講薪酬管理制度的重要性，讓管理者乃至所有員工了解薪酬管理制度對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的重要性REF_Ref1175\r\h[13]。在宣講過程中，Q企業(yè)應確保宣講內容全面，結合制度設計原則和理念、薪酬結構、薪酬水平等情況，實現(xiàn)與所有員工和管理人員的全方位溝通，保障員工可以站在更高的層面深入理解企業(yè)薪酬管理制度的含義。只有這樣，才能保證薪酬管理制度的順利實施，使薪酬管理制度的激勵作用得到有效發(fā)揮，提高市場競爭力。任何管理制度的實施效果都直接取決于其執(zhí)行情況，薪酬管理制度也不例外。實施薪酬管理制度時需要注意一些關鍵問題，如薪酬計算的準確性和薪酬發(fā)放的公平性，這些都與薪酬管理制度的執(zhí)行密切相關。如果執(zhí)行不當，會導致員工的不滿，嚴重影響員工的積極性。因此，有必要安排專業(yè)部門負責薪酬管理制度的執(zhí)行，特別是對企業(yè)的人力資源管理部門，必須將薪酬管理制度的執(zhí)行納入自己的工作體系中去，以確保在執(zhí)行薪酬管理制度的過程中，薪酬和福利的激勵作用能得到有效發(fā)揮。六、結論當前，全球新