-案例分析報告《看球賽引起的風(fēng)波》案例分析

PAGEPAGE1案例分析報告《看球賽引起的風(fēng)波》案例分析正文第一篇：案例分析報告《看球賽引起的風(fēng)波》案例分析管理經(jīng)典案例賞析案例分析報告———《看球賽引起的風(fēng)波》案例分析年級及專業(yè)：小組組長姓名（學(xué)號）：組員姓名（學(xué)號）:報告遞交日期：2021年9月24日《看球賽引起的風(fēng)波》案例分析通過對本案例的閱讀和分析，我們小組討論后得出其中涉及到的關(guān)鍵點(diǎn)有“該車間是唯一一個進(jìn)行倒班的車間”，“主任查崗發(fā)現(xiàn)不在的都是年輕人”，“主任沒有問清緣由就直接在大會上點(diǎn)名批評并嚴(yán)厲警告”，“員工提出反對意見并在第二天借故不上班”等。案例中提到的主要人物有廠長、車間主任、班長以及去看球賽的年輕員工，應(yīng)用的主要管理學(xué)知識為領(lǐng)導(dǎo)方式理論和溝通，協(xié)調(diào)等理論。工人脫崗看球賽引發(fā)的風(fēng)波，實(shí)際上就是如何解決群體需要和組織目標(biāo)之間沖突的問題。針對本案例，我們小組首先從工人，班長，主任和廠長四方面來進(jìn)行分析。一、工人方面分析首先，工人在上班期間脫崗去看球賽的做法是有失妥當(dāng)?shù)?。正所謂“沒有規(guī)矩不成方圓”，他們不應(yīng)該在未經(jīng)允許的情況下擅自去看球賽，更不應(yīng)該在受到批評后就找借口不上班。二班的年輕工人喜歡看球賽，這是合理的需求，但是要在不違反企業(yè)規(guī)則的情況下。在上班的時間脫崗看球賽，對領(lǐng)導(dǎo)行為不滿調(diào)休甚至謊稱病假去看球賽，即使對企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)沒有不良影響，也是蔑視公司的制度，對公司及自己的職業(yè)沒有責(zé)任心，這是缺乏職業(yè)道德的體現(xiàn)。一個企業(yè)如果都是這樣的員工，長此以往，很可能造成工作時間大量員工離職，企業(yè)如遇緊急事件無法召集全員等情況而導(dǎo)致企業(yè)損失?？辞蛸悓τ谀贻p人來講可能是件很重要的事，但作為工人，他們可以向上級申請串班，在上級同意的前提下再去看球賽，這樣既不影響工作，還可以滿足自己的需求。但同時也能夠理解他們?nèi)タ辞虻男袨殡m然不合理，但也是符合人之常情的，畢竟他們并沒有影響到正常的生產(chǎn)任務(wù)，而是提前加班完工。，曠工的工人都是年輕人，充滿活力，同時金工車間的工作比較枯燥和乏味，在完成工作的情況下應(yīng)該讓工人有一定的娛樂活動。二、班長分析班長在這個案例中看似沒有多大的比重，但班長對這一事件確實(shí)存在著必不可少的責(zé)任的。班長既然已經(jīng)知道車間年輕工人要于周六晚上去看球賽，應(yīng)該及時對車間主任或廠長匯報這一事件，并及時作出解決方案。并且在事后應(yīng)及時闡述整件事情的原委，而不是在車間主任發(fā)火后才進(jìn)行解釋。班長既然早已知道年輕員工要在周六晚觀看球賽，為什么不及時向車間主任或廠長反映這一情況呢？而當(dāng)車間主任發(fā)現(xiàn)年輕工人缺崗時，為什么不及時匯報呢？作為班長，他的職責(zé)和權(quán)力究竟是什么？這就涉及到組織制度的問題，對于一個職位，如果不能夠清晰地認(rèn)識到自己的權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任，必然會造成工作的混亂。三、車間主任方面分析案例中的車間主任，作為單位的管理者，徹底的履行了工廠的規(guī)章制度，憑借自己的權(quán)力履行職責(zé)，因此車間主任的做法是合理。但是作為一個車間的領(lǐng)導(dǎo)來說，該車間主任屬于是集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者，他將工人看做是某種可以控制的工具，只專注于生產(chǎn)，采用任務(wù)型管理方法。主要從以下方面進(jìn)行分析。1、領(lǐng)導(dǎo)方式。從之前的作法可以看出，他總體的行事風(fēng)格比較霸道、武斷。根據(jù)我們小組的分析，他去找廠長一方面是向廠長發(fā)牢騷，另一方面就是要求廠長嚴(yán)懲這些員工，以儆效尤。這就涉及到了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)理論的問題。根據(jù)管理方格論，理想的領(lǐng)導(dǎo)行為既要是績效型的又要是關(guān)懷性的，即對生產(chǎn)和員工都要有足夠的關(guān)心，協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動，以提高效率和士氣，這樣才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式。在案例中，車間主任只是一味要求工人工作按時按量地留守在離崗，卻忽略了青年工人的渴望看球賽的需求，即對生產(chǎn)有了足夠的關(guān)心，對人員關(guān)心不足，導(dǎo)致在其后的倒班工作中青年工人脫崗，這不能不說是領(lǐng)導(dǎo)方式上的失誤。在管理理論方面，涉及到的理論較多，按照四分圖理論，車間主任比較偏向于高定規(guī)—低關(guān)懷類型，這樣必然會導(dǎo)致管理效率低下，應(yīng)該重視和員工之間的合理溝通，維護(hù)良好的工作關(guān)系。按照管理方格圖理論，他較多地重視任務(wù)效果，而不太重視下屬的發(fā)展和士氣，屬于任務(wù)管理型。按照菲德勒權(quán)變理論，上下級關(guān)系是影響管理效果的一個重要因素，即上下級的關(guān)系越好，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好。綜合以上理論，可以看出，要想得到比較理想的管理效果和效率，需要的不僅是對員工的在工作量、工作態(tài)度等方面的約束，還有良好的溝通合作關(guān)系。維持好上下級關(guān)系，才能獲得更好的收益。我們重點(diǎn)分析的是領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。在這個理論中，將下屬的成熟度列為了一個重要的考量指標(biāo)。我覺得這個問題在該案例中體現(xiàn)的很明顯。離開工作崗位去看球的都是年輕人，他們年輕氣盛、思維比較活躍，但同時在工作成熟度和心理成熟度方面肯定是需要加強(qiáng)的，面對這些公司發(fā)展的生力軍，我認(rèn)為應(yīng)該采用一種推銷式的領(lǐng)導(dǎo)方式，鼓勵和引導(dǎo)他們逐漸走向成熟，而不是一味的在事后批評。2、溝通方式。在案例中，車間主任沒有實(shí)現(xiàn)了解情況而在大會上批評十幾個看足球比賽的員工，而且沒有聽完員工的解釋；在第二次員工請假看球賽，班長向其解釋的也沒有聽完，兩次溝通上的失敗，車間主任并沒有做到與下屬間的有效溝通。企業(yè)想要上下一心地完成企業(yè)的目標(biāo)，就需要企業(yè)內(nèi)部個體間，團(tuán)隊(duì)間，組織間交流意見，有效溝通。在工人曠工后，沒有和工人進(jìn)行有效的溝通，沒有考慮到工人的工作環(huán)境和狀態(tài)，只是武斷的采取了處罰措施。而車間主任于員工溝通上的障礙，首先是沒有“聽”的藝術(shù)，沒有完整地聽完別人的意見，草率的給出結(jié)論，而且沒有及時地與下屬溝通，了解他們的需求。案例中的班長本來好心提醒主任，可主任甚至不聽完班長的話就走了，這不僅令自己不能從員工的角度了解員工，而且這種不尊重班長的行為可能會使班長以后也不再忠心為自己考慮，不會再與領(lǐng)導(dǎo)溝通交流，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)更加不力。所以，要聽取下屬意見，經(jīng)常與下屬溝通交流，及時調(diào)整自己的錯誤，靈活的領(lǐng)導(dǎo)下屬。3、控制員工擅自脫崗看球賽，車間主任開會批評警告之后，依然請假脫崗，這就是說明車間主任作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不能有效地控制自己的員工，也就不能為企業(yè)有效的實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。這首先是在控制過程中的衡量績效方面做得不夠好，案例中已說明，工人們并沒有影響工作任務(wù)，而且為了看球賽，提前做完了任務(wù)，這就需要車間主任根據(jù)工人們的成績建立標(biāo)準(zhǔn)并檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性。其次，車間主任也沒能做到有效控制，彈性控制，導(dǎo)致工人第二次的離崗。4、人力資源金工車間是一個重復(fù)性強(qiáng)的車間，對于青年員工來說過于枯燥，沒有創(chuàng)新性，比較適合年齡稍大一點(diǎn)的工人。而且金工車間又是廠里唯一一個進(jìn)行倒班的車間，對于年輕人喜歡娛樂的心里來說，這種倒班制度禁錮了原有的一些娛樂，比如案例中由于工人看球賽而引起的一些時間。四、廠長分析作為廠長，當(dāng)出現(xiàn)工人曠工的情況時，沒有與車間主任進(jìn)行有效地溝通，同時普通員工的意見沒有傳達(dá)到廠長那里，上下級之間存在溝通交流不暢的問題。在員工出現(xiàn)曠工的時候，沒有進(jìn)行有效的控制，如果出現(xiàn)特殊情況，會有可能無法召集全員而導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。根據(jù)該案例中涉及的管理學(xué)理論，我們小組從不同角度出發(fā)提出相應(yīng)的解決措施。1、作為廠長：面對車間主任的滿腹怨氣和牢騷，應(yīng)該盡力平衡好主任和員工之間的關(guān)系，既對車間主任進(jìn)行安撫又在合理范圍內(nèi)考慮到員工的生活需求，但也要給那些員工一些必要的懲罰。首先與車間主任進(jìn)行私下交談，讓他了解自己做的確實(shí)也有不對的地方，然后對員工進(jìn)行懲罰，同時對廠部管理做出改革決定，同時由車間主任去實(shí)施。改革措施有：（1）完善工廠的管理制度：通過工人民主討論，形成反饋意見，對工廠的規(guī)章制度進(jìn)行一定的改革。制定明確的輪班規(guī)則，對于缺崗的工人應(yīng)有明確的懲罰措施，同時應(yīng)允許員工在特殊情況下進(jìn)行換崗或請假。特殊的時間特殊的排班制度，就此案例而言，可以統(tǒng)計(jì)當(dāng)日對球賽有興趣的員工人數(shù)，并與那些不喜歡看球賽的工人換崗，這樣既滿足了工人需求，又能達(dá)到工廠對工人的工作要求。（2）科學(xué)的管理不排除人性化管理,應(yīng)轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，既要關(guān)心工作，又要關(guān)心人，二者應(yīng)該維持在一個基本滿意的水平。員工沒有相應(yīng)的娛樂活動的休息場所，作為社會人，相應(yīng)的精神需求得不到滿足，所以應(yīng)考慮建設(shè)相應(yīng)設(shè)施，滿足職工精神需求。如在餐廳或?qū)嬍覟閱T工配備電視，讓他們空閑時間可以看節(jié)目（3）增強(qiáng)組織的凝聚力：平時多組織一些集體活動，例如打籃球、拔河比賽等，讓大家在一起多交流交流，這樣可以增強(qiáng)工作效率和工作質(zhì)量合理調(diào)動工人的積極性。作為金工車間的員工，每天重復(fù)著相同的加工工作，工作相對比較枯燥尤其對于年輕工人而言缺少趣味性和挑戰(zhàn)性。因此應(yīng)多組織一些文體活動，使員工的身心得以放松，同時還可以加強(qiáng)員工間的交流。（4）完善薪酬管理制度，采取績效工資，對于多完成或提前完成工作任務(wù)的職工發(fā)放獎金，并允許休息。對于案例中那些年輕工人除了給予一定的獎勵外，應(yīng)鼓勵工人為工廠日常管理獻(xiàn)言獻(xiàn)策，使他們參與到工廠的建設(shè)中來，并從中看到自身價值。并為了實(shí)現(xiàn)自身價值而積極工作，提高工廠效率。（5）加強(qiáng)對員工的控制，完善請假制度。案例中工人于第二天紛紛請假的行為，顯示是在對請假制度沒有明確約束的情況下進(jìn)行的。因此，應(yīng)明確工人請假的次數(shù)和請假原由的真實(shí)性，以規(guī)范工人行為。2、作為車間主任，應(yīng)與廠長溝通，認(rèn)識到自己在管理、溝通等方面的不足，并及時改進(jìn)，配合廠長對廠部進(jìn)行改革；作為主任，應(yīng)該多了解一下員工的情況，多為員工考慮，這樣才能更得員工的信賴。同時與工人交談，了解他們的想法與需求，并在以后的工作中多一些對員工的關(guān)心。針對該案例，可以先和去看球賽的員工進(jìn)行任何處理之前先回溯一下事情的經(jīng)過，弄清楚過程后，應(yīng)該以比較溫和的態(tài)度和他們進(jìn)行溝通，年輕人難免犯錯，而且這次事件沒有造成嚴(yán)重的后果?？梢愿麄冎v清道理，防止此類事情的再次發(fā)生。3、作為員工：首先要考慮如何做一名好的職工，實(shí)現(xiàn)自己的價值，要忠誠敬業(yè)，有責(zé)任心，要有團(tuán)隊(duì)精神，做好本職工作，遇事主動向上級請示匯報，不能擅自做主。應(yīng)恪守崗位，如果有特殊情況的話，應(yīng)提前或及時向領(lǐng)導(dǎo)請假，并清楚說明情況。在情況不允許的情況下，要堅(jiān)守在工作崗位上，同時要對上級領(lǐng)導(dǎo)保持應(yīng)有的尊重。4、作為班長：應(yīng)協(xié)調(diào)好上層領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，做到及時與車間主任溝通，在脫崗時間和請假時間發(fā)生前向車間主任說明情況。并針對工人的特殊需求做出反應(yīng)，并將工人的特殊需求反應(yīng)給上級，以提高工人的工作積極性。同時，環(huán)境也是影響企業(yè)效率的很重要的一個因素，公司內(nèi)部應(yīng)該所有人一起努力營造一個和諧、友愛的氛圍和企業(yè)文化，下級如果有什么相對合理的意見和想法可以及時與上級溝通，上級也應(yīng)該尊重下級的意見和想法，不要盛氣凌人，這樣才能更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，使公司處于一個良好的運(yùn)營狀態(tài)。第二篇：案例分析：考勤風(fēng)波案例分析：“考勤風(fēng)波”解析員工四種錯A企業(yè)是一家商貿(mào)企業(yè)，他的座息時間是早8：30分至12：00；13：00至17：30分。近日企業(yè)HR發(fā)現(xiàn)員工的考勤情況十分混亂，例如以出差、公出為由的遲到早退現(xiàn)象層出不窮；午間考勤更是糟糕透頂，經(jīng)常有員工”鉆空子”無故拖延上崗時間。于是該企業(yè)ＨＲ做出如下規(guī)定：１、嚴(yán)肅原有考勤制度，對來遲到、早退者以三分種為基數(shù)，每三分鐘處罰５元；２、各種請假、公出、出差均需于先填寫《員工外出登記表》，并于三個工作日內(nèi)交直屬上級簽字，不得延誤；３、午間上崗前均需進(jìn)行考勤，以確定上崗時間。此文一發(fā)，一時間真可謂“風(fēng)云變，波瀾驚”！一周下來，外埠部：由于經(jīng)常出差一時錯過文件下發(fā)時間，且后期傳達(dá)力度不夠，一時間出現(xiàn)《員工外出登記》忘簽現(xiàn)象；技術(shù)部：幾名員工，由于工作繁忙，疏乎大意中午出現(xiàn)忘考勤現(xiàn)象；軟件部：由于終日在公司“坐班”辦公自認(rèn)為不存在考勤問題，竟有一名軟件工程師兩天沒中午考勤；行業(yè)部：由于是銷售團(tuán)隊(duì)，其中有兩名員工平日里就愛“鉆空子”，一見此景，更是謊稱公出，早退三次。面對此情此景，看來ＨＲ是要與員工在這場“考勤博亦”中過過招了。１、找到外埠部經(jīng)理對文件的內(nèi)容做出重申，要求即刻將《員工外出登記》漏簽處進(jìn)行補(bǔ)簽，并表示再有此類現(xiàn)象將按規(guī)定嚴(yán)懲；２、招集技術(shù)部所有員工開會，并指定專人每天進(jìn)行提醒，對忘考勤者以文件形式作出批評；３、單獨(dú)找到那名軟件工程師，了解具體情況，說服教育。在找出該工程師按時到崗的證明人后，按照規(guī)定罰款額５０％標(biāo)準(zhǔn)予以處罰；４、對銷售部兩名員工進(jìn)行全額罰款，且要求銷售部經(jīng)理加強(qiáng)員工監(jiān)管。5、召開全體員工大會將上述處理公布于眾，并鄭重聲明對以上規(guī)定如有再犯者均將堅(jiān)決予以嚴(yán)懲。綜上所述，究其根本員工犯錯大體上可分為四大類，針對不同的本質(zhì)應(yīng)該給予不同的處理。一、有意之錯，繩之以法。一眼就可以看出銷售部員工，報有“鉆空子”、“渾水摸魚”的心態(tài)就是想去鉆管理上的“空子”；這種員工實(shí)屬企業(yè)中的“害群之馬”，有“意”在違反紀(jì)律，不嚴(yán)懲不足以正法紀(jì)。堅(jiān)決處罰，而要罰到其心驚膽寒為止。在日常管理中，我們經(jīng)?？梢钥吹揭恍﹩T工為了自己的“私利”，公然向制度挑戰(zhàn)；或是人云亦云，隨波逐流；亦或投機(jī)取巧、興風(fēng)作浪。筆者認(rèn)為，對于這種有意之錯，必需繩之以法。一則，嚴(yán)懲以正法紀(jì)；二則，嚴(yán)懲以正人心。三則，嚴(yán)懲以正風(fēng)氣。二、有心之錯，先理后法。軟件工程師乍看上去是有意在違反紀(jì)律，但細(xì)細(xì)品來卻是有“心”犯錯，而非有“意”犯錯。主要原因是對午間考勤的制度本身不理解而導(dǎo)致。對此工作的重點(diǎn)應(yīng)該放在理順其“心意”而非單純的處罰。要讓其明白公司制訂制度的根本用意所在，教育為主，處罰為附。要罰，但要適度，要罰到其心服口服。在日常管理中，也存在著一種所謂的“刺頭”，這些員工甚至敢于“抗法”。這類員工的主要具有以下幾點(diǎn)特征：1、個性較強(qiáng)；2、愛提意見；3、擁有一定專業(yè)能力。不難看出，這類員工大多是企業(yè)某一領(lǐng)域具有專業(yè)能力的“人才”。他們多是有才能但也有脾氣。此類員工“懂理”但卻未必“通理”?！翱狗ā彼w現(xiàn)出的是一種發(fā)泄不滿的方式，同時也反映出內(nèi)心的活動。筆者認(rèn)為對于這種有心之錯，應(yīng)先理而后法。其實(shí)打開“心結(jié)”一切問題就可以迎刃而解。但是，制度就是制度，處罰是必要的，但應(yīng)在尺度和輕重上有所拿捏。三、無心之錯，曉之以情。技術(shù)部因工作繁忙出現(xiàn)漏考勤，實(shí)屬無“心”之錯。雖事出有因，但也需做出相應(yīng)的處理，以嚴(yán)肅紀(jì)律。忙是現(xiàn)狀，但并非理由。制度本身就有其嚴(yán)肅性，所以應(yīng)先找出技術(shù)部漏考勤問題的關(guān)鍵所在，作到不回避、不推卸，發(fā)現(xiàn)問題解決問題。在日常管理中，各部門的具體情況、各類崗位的工作性質(zhì)都有所有同，公司的制度又是統(tǒng)一的，所以個別存在問題是正?，F(xiàn)象。筆者認(rèn)為，對于這種無心之錯，應(yīng)曉之以情。首先該先做好教育工作；其次，工作的重點(diǎn)應(yīng)放到找出解決問題的方法上；最后，做出相應(yīng)的懲處也是有必要的，但一定要適度，避免與員工之間產(chǎn)生隔核。四、無知之錯，管其所違。外埠部忘簽《員工外出登記》，主要原因是由于工作性質(zhì)較特殊對新制度不太了解，應(yīng)該屬于無“知”之錯，也可以視為特殊情況。俗話說：特殊情況，特殊對待。工作既要有靈活性，以人為本，但又不可失掉的原則性。在日常管理中，會有個別特殊團(tuán)體、特殊崗位、特殊狀況的存在。管理是“開江引流，并非斷江截流。筆者認(rèn)為，對于這種無知之錯，應(yīng)管其所違。首先，以讓其在充分了解和認(rèn)識到問題的重要性的前提下，講清道理、分清利弊；其次，管其所違，恩威并用。即要讓其認(rèn)識到問題，也要讓其意識到后果，以免出現(xiàn)以“不清楚”為理由，“違規(guī)操作”為根本現(xiàn)象的出現(xiàn)。結(jié)合本案例來看，從表征上這四種員工的行為都違反了公司的《考勤制度》?？墒蔷腿绾Ｉ媳揭话悖覀儾荒苤豢吹礁≡谒娴谋砻娆F(xiàn)象，而忽略沉入海底的根本所在。否則，員工如“冰山”ＨＲ如“船支”，激情碰撞可就成了情理之中的事情！懲罰只是管理中的一種手段，而非管理的全部。對于規(guī)章制度的落實(shí)，既要保持原則性，又要人性化。對于，員工所犯錯誤，具體問題具體分析，因地制宜、因事施法。第三篇：360度測評風(fēng)波案例分析360度測評風(fēng)波案例分析組長：楊彭莉08會計(jì)4班080409041125組員：李銘08會計(jì)4班080409041110林琳08會計(jì)4班080409041111屠志賢08會計(jì)4班080409041114黃雨欣08會計(jì)4班080409041119明夢君08會計(jì)4班080409041121陳雅潔08會計(jì)4班080409041124360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評價方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。360度績效評估的優(yōu)點(diǎn)：通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息，以作為制定工作績效改善計(jì)劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評估者的評估結(jié)果，所以更容易得到受評者的認(rèn)可。而且，通過反饋信息與自評結(jié)果的比較可以讓受評者認(rèn)識到差距所在；360度績效評估有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。正因?yàn)橛幸陨咸攸c(diǎn)，目前360度績效評估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績效評估，企業(yè)高層候選人的評薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。正確看待360度績效評估方法的價值就其目前的發(fā)展階段來說，360度績效評估的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值主要包括兩個方面：可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃（Tornow,1993）；可以激勵人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與個人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力(Tornow,London&CCLAssociates,1998)。簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績效評估只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。企業(yè)的穩(wěn)定性實(shí)施360度績效評估的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。建立信任通過操作細(xì)節(jié)和整個實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。因此，剛開始實(shí)施360度績效評估時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評、提升等人事決策）拓展。建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃在將360度績效評估應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，惟其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個前期工作，實(shí)際上，360度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實(shí)施評估的內(nèi)容，是360度績效評估技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績效評估之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題該案例體現(xiàn)的幾大問題通過對該案例的分析，我們認(rèn)為有以下幾大問題：1、與管理層以及員工的溝通不夠，沒有讓評估參與者對此次評估的目的有明確和理性的認(rèn)識。2、評價標(biāo)準(zhǔn)單一死板，沒有考慮各個部門的具體情況，缺乏針對性。3、公司本身人員自身素質(zhì)有問題。4、面對質(zhì)疑，HR主管于并沒有做出合適并且有效的回應(yīng)。5、完全照搬國外模式，缺乏對中國基層現(xiàn)實(shí)狀況的思考，不能做到具體情況具體分析。中國文化多講究“以和為貴”（盡管有時候是表面的）人情的關(guān)系會導(dǎo)致評測結(jié)果缺乏公正性和真實(shí)性。我們認(rèn)為此案例所反應(yīng)的問題也體現(xiàn)出了該企業(yè)對360度績效評測的五大誤區(qū)。360度評估反饋是一個管理流程誤區(qū)一，360度評估反饋是一個管理流程，而非一套軟件在國內(nèi)，許多公司在使用360評估反饋時，將其看作一個軟件，而非一套人才發(fā)展與開發(fā)的管理流程。與ERP、CRM系統(tǒng)一樣，只有具備了一個完善的業(yè)務(wù)流程，軟件才能夠管理這個流程，從而使軟件發(fā)揮其價值。公司在實(shí)施360度評估反饋時，通常分為如下幾個階段：內(nèi)部溝通、確定素質(zhì)能力模型、設(shè)計(jì)問卷、360評估技巧培訓(xùn)與實(shí)施、反饋與輔導(dǎo)等過程，顯然，任何一個流程都是必不可少的部分，而軟件只承擔(dān)了數(shù)據(jù)的收集與處理的過程，最終的成功與否，不取決于軟件，而取決于整個管理流程的執(zhí)行與實(shí)施。在這次360度測評中，作為HR總管的于首先并沒有就這次的績效測評做好事前的內(nèi)部溝通，導(dǎo)致大部分員工對這次測評的目的產(chǎn)生了極大的誤解以及偏差，從而導(dǎo)致了以后的測評人員反饋的真實(shí)度不高的問題。其次，在人員評測標(biāo)準(zhǔn)上面也沒有對于不同職位的針對性。因此，大騰煤炭設(shè)計(jì)院有限公司的這次360度測評從一開始就就不符合科學(xué)、規(guī)范的管理流程，從而為他的失敗埋下了伏筆。360度評估和反饋的最重要價值在于能力開發(fā)誤區(qū)二，360度評估和反饋的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。360度評估反饋的價值主要包括兩個方面：1）可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃（Tornow,1993）；2）可以激勵人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與個人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，促進(jìn)個人的自我覺察(Self-Awareness)，從而激發(fā)起他們積極向上的動力(Tornow,London&CCLAssociates,1998)。但是在案例中謝濤和于小溪把360度反饋?zhàn)鳛楹髠涓刹吭u估工具的做法過于激進(jìn)，反而喪失了這次投資應(yīng)有的回報，即幫助員工開啟自我發(fā)展之旅，最終讓組織獲得成長所需要的人才。這樣簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與誤區(qū)三，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與360度評估與反饋涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。如果360度反饋的設(shè)計(jì)與實(shí)施，讓人力資源部為主，而沒有相關(guān)的主管參與，可能會造成考核內(nèi)容不適宜、缺乏合理性，而且實(shí)施過程也會受到一定的阻礙。而管理層的參與最強(qiáng)有力地說明他們愿意接受和參與反饋，由于他們是接受反饋的第一個團(tuán)體，毫無障礙地接收反饋，并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實(shí)施。這次測評之中，作為HR的于小溪并沒有在測評之前得到公司領(lǐng)導(dǎo)人于濤對于整個公司的愿景，也沒有對公司的管理層去進(jìn)行培訓(xùn)工作，導(dǎo)致缺乏了管理層的有效支持與理解。應(yīng)當(dāng)事前與公司管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合理的溝通，理性地探討什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力、文化導(dǎo)向和價值符合“大騰公司大計(jì)”，才能共同構(gòu)建出大騰公司的領(lǐng)導(dǎo)力能力模型，完成好這次的測評工作。組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化誤區(qū)四，組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化通過操作細(xì)節(jié)和整個實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。如果首次實(shí)施360度評估反饋，最好由第三方機(jī)構(gòu)來承擔(dān)溝通的責(zé)任。對一些重要的問題，譬如，如何保密？當(dāng)公司把反饋信息用做發(fā)展性目標(biāo)時，如果員工不擁有他們的信息，如果他們不知道這些信息給誰看，在什么時候、怎樣給誰看，那他們會感到自己的權(quán)利被剝奪了。另外，負(fù)面的反饋信息對某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響，都必須進(jìn)行交流、再交流。同樣，對那些較不重要的問題進(jìn)行交流也很重要，如書面反饋應(yīng)該具體地寫還是概括地寫？一對一的反饋與交流，應(yīng)該如何實(shí)施，我們一次性反饋多個問題，還是反饋二三個問題？。誤區(qū)五，360度評測并不是單純的綜合評分比較不同職位所需要的能力側(cè)重點(diǎn)不同，因而在360度評測中針對不同的職位，各種能力的分值應(yīng)該有不同的權(quán)重，不應(yīng)該用同一種比例標(biāo)準(zhǔn)衡量所有的職位。360度績效評測并不是考試，不能以綜合分?jǐn)?shù)的高低來衡量某一個人是否適合某一個崗位。HR主管于小溪對于所有的職位簡單的用綜合分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序、評比，并不能達(dá)到選拔人才的目的，更不能達(dá)到人盡其用，反而會造成人才的流失與浪費(fèi)，業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的曹秋林甚至連第二梯隊(duì)都沒有進(jìn)，就說明了這一問題。我們針對此案例中發(fā)生的問題提出以下幾項(xiàng)建議1、立即澄清本次360度評估是以發(fā)展為目的，不作為后備干部的評估依據(jù)。2、培訓(xùn)管理者的反饋和輔導(dǎo)技巧。3、親自給予骨干員工反饋，討論發(fā)展其能力的長期計(jì)劃。4、立即開發(fā)崗位勝任力模型，根據(jù)不同部門不同崗位的人才需求特點(diǎn)，修改測評中某些方面內(nèi)容的權(quán)重，比如對中層管理人員更多的考慮溝通、協(xié)調(diào)、組織能力，而基層管理人員則需要更偏重于業(yè)務(wù)素質(zhì)和個人能力。5、增加公司各個部門的互動聯(lián)系。6、積極開展企業(yè)文化建設(shè)，提高員工的個人思想覺悟，優(yōu)化員工的價值觀。建立統(tǒng)一的核心價值體系總結(jié)通過360度反饋敲響警鐘，喚醒危機(jī)意識薄弱的員工；同時設(shè)定跑道，讓“飛毛腿”不再脫軌。就這兩方面而言，謝濤和于小溪做對了。對成長和發(fā)展缺乏意識的員工是無法進(jìn)步的。就像曹秋林，因?yàn)殚L期以來組織并沒有給他與未來崗位相關(guān)的反饋，這使得他沉醉在現(xiàn)有崗位的成功之中，渾然不覺自己在領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力上的缺失，而這些正是擔(dān)任未來領(lǐng)導(dǎo)崗位所必備的重要能力。在這種情況下，此次360度反饋無疑能及時喚醒他，促使他開始思考如何追求個人進(jìn)步，關(guān)注職業(yè)發(fā)展中所需要的關(guān)鍵能力。然而，考核度的偏差，無針對性、考核目的的扭曲等問題也是他們沒有做好的地方。360度績效測評作為一個科學(xué)的評測工具，對于企業(yè)員工績效的考核、人力資源管理都有巨大的意義和積極的作用，他就是一柄雙刃劍，要掌握合適的使用方法，才能做到企業(yè)和員工的雙贏，否則就會適得其反，就像案例中一樣，出現(xiàn)評測風(fēng)波。參考文獻(xiàn)：《人力資源管理概論》《人力資源開發(fā)與管理》第四篇：中班角色游戲案例分析：照相館的風(fēng)波角色游戲開始了,小羽戴上了攝影師的工作牌,拿起了照相機(jī)招呼著跟前來回走過的小伙伴“快來拍照呀!我們的掛歷照可好看了。”在她的鼓動下果然有客人走了進(jìn)來?！拔蚁肱倪@樣的照片,”茜茜指著桌上的臺歷照說。小羽馬上熱情相迎,并把小豬道具遞給了茜茜。“好的,來笑一下,我給你拍?！笨︵暌宦暱扉T按了下來。此時一旁的睿睿說:“我也拍一張,但我要和掛歷上的一模一樣穿上皇帝衣服拍。小羽一時為難起來,說:這個衣服沒有,我給你戴個面具吧,也很好看的?！鳖ｎＵf“還有其它衣服嗎?”當(dāng)?shù)弥獩]有時只好搖頭走開了。小羽又接待了幾個客人后生意顯得冷清了一些。她開始拿出了紙和筆畫起了照片,畫完后將照片裝入了相片袋繼續(xù)開始向照相館外張望、招呼著。但生意似乎仍不理想?！痉治觥?從照相館游戲中可看出,中班孩子的角色游戲的主題擴(kuò)展,情節(jié)得到了發(fā)展。因?yàn)殡S著年齡的增長,中班幼兒在日常生活中積累了一定的生活經(jīng)驗(yàn),他們的思維也有直覺行動性開始轉(zhuǎn)向具體形象的思維,比起小班幼兒的角色游戲情節(jié)要復(fù)雜。攝影師能向客人作介紹且會用語言招呼客人。能用語言與同伴交往。再者,中班幼兒在進(jìn)行角色游戲時能認(rèn)真扮演角色,并且還有了初步的規(guī)則意識。隨便離開崗位的現(xiàn)象少了,因?yàn)樗麄冊谟螒蚯熬头峙浜昧烁髯缘慕巧?有了一定的角色意識。從游戲過程中我也發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)有的游戲材料已不能滿足幼兒游戲情節(jié)發(fā)展的需要了。而材料投放是要以幼兒需要