年度績效考核指標(biāo)如何設(shè)計DOC

年度績效考核指標(biāo)如何設(shè)計案例1：小張是公司的績效經(jīng)理，年末公司要求他制定下年度績效考核指標(biāo)，由于人手有限，加年底工作比較繁忙，小張就把去年制定的績效考核指標(biāo)修改一番提交給上級審批，結(jié)果主管的副總和老板認(rèn)為績效考核毫無新意、缺少對薄弱環(huán)節(jié)的關(guān)注、公司戰(zhàn)略目標(biāo)把握不準(zhǔn)，需重新擬定，并要求12月底前完成，時間緊、任務(wù)重，小張一時不知如何下手……

案例2：某上市公司的HR總監(jiān)，每年又要為制定下年度的績效考核指標(biāo)發(fā)愁，由于公司一直沒有統(tǒng)一的考核指標(biāo)制定政策，每年的這個時候公司高管、各部門負(fù)責(zé)人甚至基層員工都要為怎樣調(diào)整績效考核指標(biāo)而爭論不休。

案例1中的情況可能普遍存在于大多數(shù)企業(yè)中，公司領(lǐng)導(dǎo)對HR部門提交的績效考核指標(biāo)一般都不滿意。各個部門提交的指標(biāo)也都是各自或個人做的好的，做的差的指標(biāo)都一概不提，即使稍稍點到，其所占權(quán)重也并不會影響到整體的考核成績。而如果HR部門對各個部門的主要業(yè)務(wù)不甚了解，提出修改意見就更為困難，結(jié)果在遞交考核指標(biāo)時難免總讓領(lǐng)導(dǎo)不滿意。

案例2中的HR總監(jiān)碰到的是績效考核最有爭議的問題，績效考核到底考什么？針對這個問題，咨詢顧問和HR們也都是持有不同的觀點。有人認(rèn)為應(yīng)該考核職位說明書以外的工作；有人認(rèn)為要考核工作中的薄弱環(huán)節(jié)；還有人說要全面考核才能反映一個人的工作努力程度……這些說法都很正確，而且在各類企業(yè)中的執(zhí)行情況也都很好，因此也講究造成了大家對績效考核的不同理解，進(jìn)而有產(chǎn)生了爭議。特別對那些人員流動很大的企業(yè)，績效管理部門需要花費很大精力來解釋這些規(guī)則。

上述兩個問題只是制定年度績效考核指標(biāo)時的冰山一角，由于年底總結(jié)性工作比較多，如各種測評、評優(yōu)、360度考核等等，一旦時間安排不妥當(dāng)，留給制定下年度績效考核指標(biāo)的時間將非常有限，特別是那些沒有專職團(tuán)隊做績效考核的企業(yè)，如果業(yè)務(wù)部門忙于年底沖刺，沒有精力來處理相關(guān)事宜，很容易造成下年度績效指標(biāo)的制定流于形式、草草了事。如何才能既輕松地搞定企業(yè)年度績效考核指標(biāo)的設(shè)計，又能讓公司領(lǐng)導(dǎo)和其他員工都滿意呢？優(yōu)化操作工具

目前績效考核的理論方法不少，但可以直接用于實踐的工具卻不是很多，因此筆者根據(jù)實際工作經(jīng)驗總結(jié)出了“三五二”績效考核指標(biāo)的確定法：“三”是指把所有指標(biāo)分為戰(zhàn)略類、發(fā)展類和常規(guī)類三類指標(biāo)；“五”是指崗位層級考核分為高層年、季度和中層年、季度以及基層月度，“二”是指組織層面分為公司級和部門級考核。組織各層級和崗位各層級需要考核的指標(biāo)類別一旦確定下來，并賦予一定的權(quán)重，每年在制定績效考核指標(biāo)時只需將相關(guān)指標(biāo)填入即可，可以有效避免很多不必要爭論。（如圖1）圖1-“三五二”績效指標(biāo)確定模版

●橫向為考核指標(biāo)的類別，分為戰(zhàn)略類指標(biāo)、發(fā)展類指標(biāo)和常規(guī)類指標(biāo)，其中發(fā)展類和常規(guī)類又可細(xì)分為優(yōu)勢指標(biāo)和劣勢指標(biāo)。優(yōu)勢指標(biāo)是指企業(yè)相對于行業(yè)或歷史同期、上期做的比較好的指標(biāo)，這類指標(biāo)是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)；劣勢指標(biāo)是指企業(yè)相對于行業(yè)或歷史同期、上期做的較差的指標(biāo)，這類指標(biāo)是企業(yè)需重點提升和改進(jìn)的。

戰(zhàn)略類指標(biāo)是指影響公司未來1-3年甚至更遠(yuǎn)的發(fā)展，但在本年度不會產(chǎn)生明顯業(yè)績增長的指標(biāo)。這類指標(biāo)一般比較難以量化，比如對外投資、新市場開拓、新產(chǎn)品推廣等，都是在本期產(chǎn)生成本費用，但沒有明顯的收益，這類指標(biāo)的設(shè)計開發(fā)多以過程控制為主，根據(jù)進(jìn)度完成情況來衡量工作成果。

發(fā)展類指標(biāo)是反映企業(yè)成長性的指標(biāo)，如銷售收入增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率、新（大）客戶增長、人均效率增長等，這類指標(biāo)多以經(jīng)營類指標(biāo)為主，是對企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營成果的總體反應(yīng)，發(fā)展類指標(biāo)不宜設(shè)定過多，均為結(jié)果性指標(biāo)，考核結(jié)果完全量化，不用評價、評分。

常規(guī)類指標(biāo)是指對企業(yè)發(fā)展有一定影響，多為過程控制類指標(biāo)，反映了企業(yè)內(nèi)部管理狀況，如工作計劃完成率、工作差錯率、投訴率、客戶結(jié)構(gòu)、員工滿意、應(yīng)收應(yīng)付控制、人力成本等。

●從縱向來看，根據(jù)考核對象的不同，組織層面可以分為公司級和部門級。公司級考核是反映企業(yè)實際的年度經(jīng)營成果，多為財務(wù)面指標(biāo)，如銷售增長率、凈資產(chǎn)收益率等4-5個指標(biāo)，公司績效成績的高低直接和員工的年終獎掛鉤；部門級考核反映的是一個部門全年的主要工作業(yè)績，對業(yè)務(wù)部門可以偏重經(jīng)營成果，對職能部門可以偏重效率提升、節(jié)省成本費用，部門績效也和員工年終獎掛鉤。

崗位級績效反映的是具體崗位的績效水平，又可以分為高管、中層和基層員工三個級別，其中高管和中層均分為年度和季度考核，基層員工只有月度考核。

高管的考核除突出發(fā)展類指標(biāo)外，更需要關(guān)注戰(zhàn)略類指標(biāo)的考核，對于常規(guī)類指標(biāo)年度無需考核，在季度考核中加以體現(xiàn)即可，高管的年度考核可以將40%權(quán)重分配給戰(zhàn)略類指標(biāo)，60%權(quán)重分配給發(fā)展類指標(biāo)；高管的季度考核目的也是過程控制，同時為體現(xiàn)內(nèi)部管理的成效，需分配一定權(quán)重給常規(guī)類指標(biāo)，且是企業(yè)的劣勢指標(biāo)，體現(xiàn)出管理改善的目的。

中層人員的考核也分為年度和季度考核，中層的作用重在執(zhí)行，將高層制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際可行的操作方案，最終提高企業(yè)的業(yè)績。中層的年度考核指標(biāo)適當(dāng)考慮戰(zhàn)略類和常規(guī)類指標(biāo)，重點考核發(fā)展類指標(biāo)，權(quán)重可占到60%；中層的季度考核主要考慮發(fā)展類和常規(guī)類指標(biāo)，考核目的也是過程控制和內(nèi)部管理，可以各分配50%權(quán)重，優(yōu)劣勢指標(biāo)各占50%。

基層人員的考核是對動作或過程的控制，考核的重點應(yīng)是薄弱環(huán)節(jié)的加強和提升，因此月度考核在保持優(yōu)勢指標(biāo)的情況下重點加強劣勢指標(biāo)的考核，最終起到管理提升和改進(jìn)的目的，基于此目的，發(fā)展類和常規(guī)類指標(biāo)的權(quán)重分別為40%和60%，其中優(yōu)勢和劣勢指標(biāo)分別占50%，最終達(dá)到兼顧優(yōu)劣的目的。

通過以上橫向組織的二個層級和崗位的五個層級及縱向考核指標(biāo)的三個類別及優(yōu)劣，基本可以確定組織各層級及崗位各層級所要考核指標(biāo)的類別及優(yōu)劣。有了這個框架，年初考核指標(biāo)的制定就會顯得邏輯嚴(yán)密、條理清晰，每年只需在調(diào)整各類及優(yōu)劣勢指標(biāo)的權(quán)重即可，各業(yè)務(wù)及職能部門根據(jù)年度工作重心在指標(biāo)庫中提取相應(yīng)指標(biāo)填入即可，減少了績效管理部門為選擇考核指標(biāo)發(fā)愁的難題。做好基礎(chǔ)工作

績效管理部門平時需要做好指標(biāo)分解及指標(biāo)分類管理的工作，將公司級指標(biāo)分解到各部門，部門指標(biāo)分解到各崗位，最終形成公司、部門、崗位三級的績效指標(biāo)庫。同時每年根據(jù)實際情況對指標(biāo)庫中的優(yōu)劣勢指標(biāo)進(jìn)行年度調(diào)整，這樣到年終制定次年績效指標(biāo)時，可節(jié)省大量時間，直接在指標(biāo)庫中調(diào)整即可。目前常用的績效指標(biāo)分解方法是平衡計分卡（BSC）和KPI相結(jié)合的方法，但這種分解方法僅解決了各個部門需要考核哪些指標(biāo)、指標(biāo)覆蓋面及權(quán)重的問題，沒有表現(xiàn)出各指標(biāo)間的邏輯關(guān)系，而用“關(guān)鍵指標(biāo)分解樹”的方法，可以找出各指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系（如圖2）。如何引出“關(guān)鍵指標(biāo)樹”和“崗位指標(biāo)庫”

圖2-公司關(guān)鍵指標(biāo)分解樹

關(guān)鍵績效指標(biāo)樹（圖2）是以杜邦財務(wù)分析法為基礎(chǔ)，結(jié)合戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡（BSC），對公司的凈資產(chǎn)收益率（ROE）進(jìn)行分解后形成。由上圖可以看到，公司和部門級關(guān)鍵指標(biāo)都可以在該圖中和凈資產(chǎn)收益率關(guān)聯(lián)起來，同時也可以看出，公司、部門級指標(biāo)多為結(jié)果性指標(biāo)，即在第一部分中所講的組織層面的指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)樹每年基本不需做大的變動，財務(wù)指標(biāo)基本比較固定，可能需要做調(diào)整的是銷售類指標(biāo)和非主營收益下面的指標(biāo)。銷售類指標(biāo)根據(jù)公司營銷策略的不同，每年強調(diào)的重點可能會發(fā)生變化，如今年是大客戶銷售增長率，下一年可能改為大客戶凈利潤增長率。圖3-崗位指標(biāo)庫

有了公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)樹，考核指標(biāo)可以輕松分解到公司、部門級，如果再往下分解，則需要將部門層面的指標(biāo)在一一分解到各崗位，部門層面的指標(biāo)，一個指標(biāo)分解下來可能需要多個崗位承擔(dān)，如圖3中的單位生產(chǎn)成本控制率指標(biāo)，在生產(chǎn)系統(tǒng)有生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)中心總經(jīng)理兩個崗位來承擔(dān)；而在財務(wù)系統(tǒng)則有財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)中心總經(jīng)理助理、財務(wù)經(jīng)理三個崗位來承擔(dān)。因此說有了公司級績效指標(biāo)樹還不夠，仍需要對績效指標(biāo)繼續(xù)分解，直至分解到具體崗位，最終實現(xiàn)每個考核指標(biāo)都有一個或多個崗位來承擔(dān)。崗位績效指標(biāo)庫只有在第一次開發(fā)時工作量比較大，日常不需要大的變動，每年做組織架構(gòu)變動時做局部調(diào)整即可。提早動手制定考核指標(biāo)

有了工具并不等于萬事大吉，年底各項工作撲面而來，各部門不是忙著總結(jié)就是忙著規(guī)劃、預(yù)算，因此HR部門還需預(yù)留足夠的時間提早下手。

●跟蹤公司滾動戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃制定情況。一般企業(yè)在每年10月份即著手開始次年經(jīng)營計劃制定和審批工作，一旦年度經(jīng)營計劃確定，績效管理部門即可動手調(diào)整指標(biāo)庫和上述表格中的權(quán)重，本項工作大概11月初完成；

●提早組織年度績效考核指標(biāo)制定工作。公司年度經(jīng)營計劃一旦確定，即