（人力資源案例）國際人力資源管理案例

(人力資源案例)國際人力流失之痛……中國企業(yè)的認(rèn)同感。因此，對外派經(jīng)理的管理，直接決定著中國企業(yè)在國外的生存狀態(tài)。怎樣選拔外派經(jīng)理？怎樣對他們進(jìn)行合適的培訓(xùn)與開發(fā)？怎樣制定他們的薪酬政策？怎樣有效地監(jiān)控他們的行動(dòng)？怎樣解決他們的歸國后路問題？……這些問題正困擾著走向國際化的中國企業(yè)。主題案例一名中遠(yuǎn)經(jīng)理的外派故事3月15日上午陽光明媚，中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司人力資源部海外員工辦公室副經(jīng)大的公司直接聯(lián)系。已擁有區(qū)域公司9家，其中中方職工410多人，絕對堪稱國內(nèi)最名副其實(shí)的國際化企業(yè)。球化的業(yè)務(wù)，中遠(yuǎn)還曾專門招聘了一批“小語種”的外語人才。線，負(fù)責(zé)商務(wù)和銷售。理解和支持愛人的選擇。其實(shí)，從應(yīng)聘中遠(yuǎn)那天起，馮波就已明白自己注定的海外使命。分出犧牲，不可能魚與熊掌兼得。”時(shí)國內(nèi)同級別的崗位要高出五六倍。化和維護(hù)公司利益之間要找到平衡。樣，常常在中國很正常的事，在國外就不正常了。有的細(xì)節(jié)。即使和他們面對面談一項(xiàng)工作，也要書面通知。這就是當(dāng)?shù)氐纳虅?wù)習(xí)慣。地的空氣、秩序、人的素質(zhì)都讓馮波很舒暢。能融入主流社會(huì)?！庇谑?，馮波和妻子商量了一下，決定還是回國，畢竟孩子太小，家里還很需要他。很熟悉南美線的業(yè)務(wù)，已“精通”西班牙語言。但并不是所有的外派經(jīng)理都有這種資歷。企業(yè)選擇外派經(jīng)理時(shí)普遍遇到這樣的難題，就是懂業(yè)務(wù)的一般外語不好，而外語好的往往不懂業(yè)務(wù)。力都有一本帳。外派經(jīng)理的總收入，通常超過國內(nèi)雇員薪水和福利的3~4倍。因此，在外經(jīng)理能成功地實(shí)現(xiàn)總部在海外的目標(biāo)。況下，增強(qiáng)交際能力，以及對東道國語言和文化的了解就變得更為重要。表：外派成功因素和選拔方法(略)內(nèi)容是有樣的分?jǐn)?shù)。不夠好。也許這種先期派出訪問并且請第三方評估的方式，對于中國企業(yè)來說成本過高。但是，從外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失敗所造成的巨大損失。據(jù)調(diào)研，目前中國企業(yè)的跨文化培訓(xùn)意識有，但強(qiáng)度不夠。訓(xùn)也應(yīng)該包括對家庭成員的培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)一般分為三種方式：往往通過授課、電影、錄像、閱讀背景資料等方式。時(shí)間一般不超過一周。培訓(xùn)強(qiáng)度較低，目標(biāo)是提供有關(guān)東道國商業(yè)和國家文化的背景信息，以及有關(guān)公司經(jīng)營情況等。，培訓(xùn)方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模擬等。時(shí)間一般為期1~4族中心主義。敏感能力培訓(xùn)等等。培訓(xùn)時(shí)間一般為1~2個(gè)月。培訓(xùn)強(qiáng)度較高，目標(biāo)是達(dá)到能與東道國國家文化、商業(yè)文化和社會(huì)制度和睦相處。式可由顧問幫助或自我訓(xùn)練來實(shí)現(xiàn)。解決初次接觸不同文化中所遇到的問題。文化翻譯有助于外派經(jīng)理順利過渡到東道國社會(huì)，并解釋出現(xiàn)的誤解，更快地協(xié)助外派經(jīng)理融入東道國的文化與生活。經(jīng)理自己在出國前做好準(zhǔn)備，了解目標(biāo)國家風(fēng)土人情、文化、政治、助家人做好準(zhǔn)備。防增強(qiáng)中方的控制力，保證國有資產(chǎn)的安全。員，實(shí)行了派出前談話、回國述職、跟蹤考核等制度。業(yè)企業(yè)能力的高素質(zhì)干部隊(duì)伍。在國資產(chǎn)流失。格遵守所在國家的各項(xiàng)法律法規(guī)，自覺接受所在國家的稅務(wù)、銀行及審計(jì)的監(jiān)管。。而且，明確規(guī)定境外企業(yè)必須主動(dòng)接受當(dāng)?shù)厥诡I(lǐng)館的監(jiān)督。干部；集團(tuán)每年派出監(jiān)察審計(jì)組對境外企業(yè)進(jìn)行檢查。、制度、隨任家屬子女管理制度等。覆蓋天進(jìn)入在世界各地的統(tǒng)一帳戶。此外，中遠(yuǎn)還注意讓外籍員工參與高層決策和經(jīng)營管理，從另一個(gè)角度監(jiān)督企業(yè)運(yùn)作。在嚴(yán)密的監(jiān)管體系下，這些年中遠(yuǎn)境外企業(yè)從未發(fā)生過挪用或侵吞國有資產(chǎn)的案件。管理對于目前中遠(yuǎn)的員工來說，被派到國外已不再像幾年前那樣感覺是很榮耀的事情了。益非常好，中遠(yuǎn)員工的工種高會(huì)更有吸引力，否則可能不會(huì)考慮再出去。于是，中遠(yuǎn)海外員工管理辦公室感受到前所未有的壓力。分都沒有帶家屬，這對已婚員工是極大的挑戰(zhàn)。然而，配偶的犧牲，已經(jīng)成為員工拒絕外派任務(wù)的最大理由。公司提供。但僅有這些措。公司雇員的配偶，以私假形式離職。SaraLee公司為配偶尋找工作的花費(fèi)提供了補(bǔ)償。薪制。制度等政策進(jìn)行激勵(lì)。水薪酬政策的修訂。負(fù)債表法。它為使外派經(jīng)理在東道國的購買力與其在母國的購買力相當(dāng)或平衡提供了依據(jù)。衣著、教育、家庭裝修、運(yùn)輸以及醫(yī)療保健。購買力之外,公司還經(jīng)常向外派經(jīng)理提供其它一些補(bǔ)貼和資金。職位的一筆額外報(bào)酬。束時(shí)提供一筆相當(dāng)于一個(gè)月薪水的費(fèi)用。母國度假津貼：為外派經(jīng)理及其家屬一年一次或兩次的回國提供旅行費(fèi)用。津貼方法，中遠(yuǎn)正在實(shí)踐與探索中。的風(fēng)險(xiǎn)也是有的。有些人還認(rèn)為國際任職會(huì)損害他們在國內(nèi)的升遷。，至少面臨以下問題：想喜歡中遠(yuǎn)文化的。日、人的素質(zhì)很少有人有手機(jī)，即使有，手機(jī)大都很笨重。的員工能融合在統(tǒng)一的文化框架下，有效地開展工作。，律，清楚了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、薪資福利標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間等等。不美的社會(huì)學(xué)者也曾撰文如下：相之人不么住在市中心區(qū)都是如此。而在上海，在我居住的樓下就可以買到任何日常用品。年，甚至很長時(shí)間，仍然難以克服文化休克及其后遺癥。務(wù)na通道。和生活有巨大裨益?！拔幕菘恕庇幸韵氯c(diǎn)原因：1.在異國文化中喪失了自己在本文化環(huán)境中原有的社會(huì)角色，造成情緒不穩(wěn)定；觸，造成行為上的無所適從；3.異國文化中，生活方式、生活習(xí)慣等方面的不同，使得身處異鄉(xiāng)的人難以適應(yīng)?！拔幕菘恕贝篌w經(jīng)歷四個(gè)階段。這個(gè)階段一般持續(xù)幾個(gè)星期到半年的時(shí)間。期到數(shù)月的時(shí)間。理壓力太大而返回自己的家鄉(xiāng)。找到了對付新文化環(huán)境的辦法，解開了一些疑團(tuán)，熟悉了當(dāng)?shù)厝说恼Z言，以及食物、味道、感、失落感漸漸減少，開始慢慢適應(yīng)異文化。化環(huán)境，適應(yīng)了當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，能與當(dāng)?shù)厝撕推较嗵?。本文化休克”的主要原因是：相抵觸。這些矛盾和沖突給“海歸”造成心里壓力。經(jīng)驗(yàn)在本文化里不靈驗(yàn)。會(huì)在本文化里產(chǎn)生無所適從的感覺。討論：跨國人力資源管理與一般人力資源管理有什么不同之處？情況，與世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，在全球化競爭的大氣候中打造世界級的中國品牌！人才才活動(dòng)空間國際化。選拔、培訓(xùn)提出了不同于以往的挑戰(zhàn)。力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)合作精神。企業(yè)商學(xué)和研工作經(jīng)歷的各類專才，作為國際化人才的后備隊(duì)伍，加以培養(yǎng)鍛煉。管理挑戰(zhàn)認(rèn)同企業(yè)文化，并在這一文化框架下有效地開展工作。要面臨的雇員問題較之國內(nèi)企業(yè)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)復(fù)雜的多。一方面，定要因人、因時(shí)、因地，當(dāng)三者都能協(xié)調(diào)一致的時(shí)候，這個(gè)體系就是有效的。的運(yùn)作效率。段讓來自不同文化的雇員認(rèn)同自己的企業(yè)文化及價(jià)值觀，盡快地融入企業(yè)的日常工作中。市場時(shí)，這一文化將有利于來自不同文化背景的員工盡快地融合為一體，有效地開展工作，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的企業(yè)競爭力。姆遜的自身情況，以使來自不同國家、在全球不同地點(diǎn)工作的員工產(chǎn)生薪酬公正感。同時(shí)，克服到一個(gè)陌生的環(huán)境中去工作和生活所必然面對的各種困難。討論：Intranet的妙用瑞典愛立信公司主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備，提供電訊問題的解決方案。到備制造商前列。愛立信于90年代初進(jìn)入中國，同樣發(fā)展十分迅速，很快占據(jù)了中國移動(dòng)通訊設(shè)備行節(jié)之一是她極為重視員工培訓(xùn)，充分挖掘和發(fā)揮員工潛力。戶進(jìn)行培訓(xùn)的專門機(jī)構(gòu)，即愛立信北京培訓(xùn)中每一個(gè)話局的開通，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，因而隨著愛立信在中國業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，這種情管理的形式，具有獨(dú)立而健全的組織機(jī)構(gòu)(如下圖)。務(wù)，同時(shí)下設(shè)3個(gè)業(yè)務(wù)部門，即課程發(fā)展部、市場部和行政部。其中課程發(fā)展部的主要功順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。課程發(fā)展部由1名部門經(jīng)理負(fù)總責(zé)，下面按課，每組設(shè)組長1名。課程人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)實(shí)驗(yàn)設(shè)市場部包括經(jīng)理在內(nèi)共4人，按地域劃分為南、北、中三區(qū)，覆蓋了中國所有區(qū)域。行政部按照職能進(jìn)一步劃分為3個(gè)小組：行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)訓(xùn)中 (內(nèi)聯(lián)網(wǎng))上，全公司的每一名員工都可以上網(wǎng)查閱。愛立信培訓(xùn)中心放在Intranet上心報(bào)名。愛立信培訓(xùn)中心在收到報(bào)名表之后，行政部根據(jù)課程安排，給員工發(fā)一份邀請函，在課程開始前一個(gè)月如果發(fā)現(xiàn)有課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet上發(fā)布培訓(xùn)公告，請大家盡快報(bào)名，這樣作一般都會(huì)收到很好的效果。培訓(xùn)課討論：討論：額和利潤都在不斷增加。中考察并挑選了下面五位候選人，并將上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審定。宏林。30年前從外貿(mào)學(xué)校畢業(yè)后到中國化工總公司江蘇省分公司工作。他對外銷業(yè)美國的科長。目前二科要與其他科合并，所以領(lǐng)導(dǎo)正要考慮他的安排問題。談外貿(mào)業(yè)務(wù)。希望能有機(jī)會(huì)到國際銷售部工作。她英文流利，已結(jié)婚，但暫時(shí)還沒有小孩。流利，英語一般。工作，對洛杉磯地區(qū)情況比較熟悉，現(xiàn)任主任積極推薦他為繼承人。“中國化工總公司駐洛杉磯辦事處”案例說明中國化工總公司如何選派一名駐外經(jīng)理題。如何選擇一名合格的駐外人員，是跨國企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要問題。建立起索尼的前身?a?a東京通信工業(yè)株式會(huì)社時(shí)，他們?yōu)樽约旱墓驹O(shè)定了這樣的發(fā)展軌跡。59年后，人們已經(jīng)很少把作為日本經(jīng)濟(jì)符號的索尼和“工廠”聯(lián)系在一起，但是，自由開放的精神傳統(tǒng)卻在這個(gè)企業(yè)日臻化境。“世界各地都可以看到索尼的身影，那么我們的管理層中為什么不能出變革。對許多索尼(中國)的員工來說，霍華德斯金格在3月7日以前都只是紅領(lǐng)帶出現(xiàn)在媒體面前時(shí)，給索尼帶來的震動(dòng)卻超過了以往任何一次。他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，在索尼“掌門人”的交椅上，第一次出現(xiàn)了一個(gè)金發(fā)僅是索尼，突如其來的人事變動(dòng)也使全世界的媒體熱血沸騰。除了日本本土的日經(jīng)BP社推出了滾動(dòng)式的連續(xù)報(bào)道外，英國《金融時(shí)報(bào)》也在第一時(shí)上，人們對他的關(guān)注不僅僅因?yàn)樗且晃煌饧耸浚瑯右苍醋杂趯λ熬暗膿?dān)憂。美國國籍，在此之前下的音樂、電影業(yè)務(wù)成為近幾年日本企業(yè)在全球市場上為數(shù)不多的亮點(diǎn)。但是，解。是一家20世紀(jì)的巨型公司，因此現(xiàn)在急需'重新定位'公司的運(yùn)作模式以及企業(yè)在斯金格的任命宣布后，索尼的股票價(jià)格7日下午有了小幅上揚(yáng)，增幅人員變動(dòng)純屬公司運(yùn)作不力的被迫之舉。iPod都在不斷地蠶食著索尼的霸主地位?？偛檬返俜?¤喬布斯曾一同發(fā)表過講話，但雙方的業(yè)績結(jié)算卻如此涇渭分明。據(jù)分析家提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，索尼公司現(xiàn)在的產(chǎn)品利潤率已經(jīng)低于業(yè)界平出困境。開放的用人機(jī)制一脈相承。其實(shí)，仔細(xì)查閱索尼的歷史，這他們不拘于業(yè)界習(xí)慣的特點(diǎn)，將是公司發(fā)展的原動(dòng)力。中之意。“面向世界的企業(yè)集團(tuán)”一直是索尼的夢想。在與索尼工作人員的接觸中，這種氛圍無處不在。在同樣走出國門的東在全世界推銷自己的理念。在推動(dòng)國際化方面，斯金格顯然會(huì)走得更遠(yuǎn)。重兵布局歐洲市場在斯金格的日程表中也被重重圈出。樂內(nèi)容，則是斯金格的專長。NY上個(gè)世紀(jì)八十年代，索尼選擇了大舉進(jìn)入娛樂內(nèi)容業(yè)。司。1989年11月，又以公開買進(jìn)的方式并購了美國電影業(yè)巨子“哥倫比亞擁高梅。索尼的娛樂“面孔”日漸清晰。，手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。兩提器和娛樂方式。”愿不想加重納稅人的負(fù)擔(dān)。這不是美國的“活雷鋒”嗎？卻沒個(gè)好果報(bào)。這樁事，孤立地看，海倫女士當(dāng)然無可非議，問題是她陷在社會(huì)這張網(wǎng)中，牽連甚多。長期加班，雇主便可以少雇半個(gè)或一個(gè)人，這就意味著她剝奪半個(gè)或一個(gè)會(huì)員的工作權(quán)利，將來喜歡做的事情，然后給他提供相關(guān)的培訓(xùn)。司通常會(huì)讓培訓(xùn)公司來做。以新員工的培訓(xùn)為例，在新員工的培訓(xùn)方面，北電網(wǎng)絡(luò)是這樣處理的：對相應(yīng)的崗位上也有相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。每個(gè)崗位都有對該工作基本情況的介紹，工作的具體內(nèi)容做一些培訓(xùn)項(xiàng)目。如果招聘進(jìn)來的員工都是為了做管人的經(jīng)理，員工IP挑戰(zhàn)的能力，如果離要求有一定的距離，北電要對這些方面繼續(xù)進(jìn)行培門領(lǐng)導(dǎo)自己決定。討論：因此，企業(yè)的福利政策應(yīng)該隨之調(diào)整。司的福利政策上。公司管理層為了塑造以人為本的理念，在實(shí)際中致力于以下幾項(xiàng)工作：于當(dāng)時(shí)境，公司主動(dòng)設(shè)計(jì)出別具特色的福利政策，來營造自身的競爭優(yōu)勢。公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。念。購房置業(yè)是他們生活中的首選事項(xiàng)。公司如此善解人意，員工當(dāng)然投桃抱李，對公司的忠誠度得以大幅度提升。和購自由的忠誠度都會(huì)得到提升。公司大家庭的一員，在如此條件下工作，我心足矣?！庇懻摚核髂?中國)公司的人力資源戰(zhàn)略享受，極地為改變?nèi)藗兊纳願(yuàn)蕵贩绞蕉?。索尼公司是世界上民?專業(yè)視聽產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)司三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)一步推進(jìn)經(jīng)營資源的集中。的媒體和技術(shù)公司。二、索尼(中國)有限公司簡介yy不斷發(fā)展。元，包括六家工廠在內(nèi)，索尼在華共有大約一萬名員工。僅次于美國的第二大市場。三、索尼(中國)公司人力資源戰(zhàn)略 (一)企業(yè)文化:企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理過程中的精神凝聚力，使企業(yè)理的精神實(shí)質(zhì)或靈魂(--------摘自《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要》)。發(fā)掘人才、信任人才、鼓勵(lì)人才不斷奮進(jìn)視為自己的第一生命,讓每一成就著一代又一代索尼人的夢想。y靠，互相支撐，只有兩者同時(shí)發(fā)展，人才能保持它的對稱性，才能立起來。”統(tǒng)理念當(dāng)中的靈活與執(zhí)著。廣方面和其他人有所不同，likenoother，與眾不同，這是索尼精神的體現(xiàn)。之，索尼中國公司的人力資源管理多元文化的結(jié)合。 (二)招聘選拔招聘時(shí)，會(huì)通過不同方面的不同方式，來考查應(yīng)聘者是否具備索尼要求的也會(huì)安排一些筆試，比如做行政的人看他做一張報(bào)表需要多長時(shí)間等。 (1)簡歷是第一次篩選。然后公司會(huì)先給應(yīng)聘者打電話，這也是一次篩選，會(huì)由人事部門做一個(gè)基礎(chǔ)性的考試 (2)第二次會(huì)由業(yè)務(wù)部門來見 (3)第三次會(huì)由相關(guān)的負(fù)責(zé)人來見Person--------人Position-------職位Performance-------業(yè)績表現(xiàn)Potential--------發(fā)展?jié)摿erson(人)處在公司的Position(職位)上，他的Performance(業(yè)績表現(xiàn))(包括past(過去的)和present(現(xiàn)在的)和Potential(發(fā)展?jié)摿?，決定了其是否可能on軌跡,揭開了紛繁日常工作下的一些規(guī)律性的東西,并極大調(diào)動(dòng)了索尼員工的積極性。 (三)培訓(xùn)：企業(yè)培訓(xùn)讓本土人才國際化歷和意識后，他們也就具備了更強(qiáng)的持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。帶著新的項(xiàng)目回到中國，成為索尼在中國各個(gè)崗位的生力軍。 (四)“內(nèi)部跳槽”---充分的發(fā)展空間致。部候選人更不易辭職。 (五)戰(zhàn)略目標(biāo)：兆(萬億)日元，營業(yè)利潤率5％(電子業(yè)務(wù)4％)。示中國市場對索尼的重要性空前提升。 (六)績效薪酬1、績考核指標(biāo)：5P是指Person(個(gè)人)、Position(職位)、Past(過去)、Present(現(xiàn)在)、Potential(潛力)。一個(gè)人(Person)在一個(gè)崗位(Position)上會(huì)有業(yè)績，在這個(gè)位置上就要符合這個(gè)位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績(Performance)，將來的業(yè)績看不到，但是可以預(yù)測他的(Potential)潛力。績最終決定了公司最后能夠拿出多少錢來發(fā)獎(jiǎng)金。行評估，評估員工的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神等等?；慕Y(jié)果也就得出了。i此巨大的成就,人才本土化是其成功的決定因素之一。IBMHP會(huì)想B林道(Lindahl)收購ElsayBailey公司的全部股票，同時(shí)出售Adtranz的全部