合伙人制度弊端

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合伙人制度案例參考

第一：馬云合伙人制度

圍繞阿里上市而吵得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“阿里合伙人制度”，在今日淘寶14周年的時(shí)候最終得到馬云的確認(rèn)。馬云表示，其實(shí)從2022年開頭，(更多請(qǐng)關(guān)注.haOWorD.COm)集團(tuán)開頭在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試運(yùn)行“合伙人”制度，每一年選拔新合伙人加入。對(duì)于合伙人的選拔標(biāo)準(zhǔn)，馬云表示，合伙人必需“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力量，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司進(jìn)展有樂觀性貢獻(xiàn)，情愿為公司文化和使命傳承竭盡全力”。

此前有消息稱，目前包括馬云在內(nèi)的管理層，僅持有阿里巴巴的約10%股權(quán)，而軟銀和雅虎分別持有36%和24%的股權(quán)。而馬云為了確保自己上市后的控股權(quán)，向港交所提出了“雙軌制及合伙人方案”。不過香港證監(jiān)會(huì)好像并不情愿為阿里的“合伙人制度”開綠燈，這也就意味著假如阿里登陸港交所，那么馬云將有可能丟失對(duì)公司的掌握權(quán)。

不過在郵件中，馬云表示“不肯定會(huì)關(guān)懷誰去掌握這家公司，但我們關(guān)懷掌握這家公司的人”，并盼望掌控阿里的人“必需是堅(jiān)守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人”。同樣馬云表示“不在乎在哪里上市，但我們?cè)诤跷覀兩鲜械牡胤健?，而上市的地方必需支持阿里開放，創(chuàng)新，擔(dān)當(dāng)責(zé)任和推崇長(zhǎng)期進(jìn)展的文化。以下為馬云郵件全文

各位阿里人：

最近大家肯定從媒體那里，聽了不少關(guān)于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后掌握權(quán)的報(bào)道。今日是阿里巴巴的14年周年慶，正好在這個(gè)有意義的日子，向大家匯報(bào)一下阿里巴巴合伙人制度的狀況。

14年前的今日，阿里巴巴18名創(chuàng)始人正式走上了創(chuàng)業(yè)之路。4年前，也就是阿里巴巴十周年慶的時(shí)候，我們宣布18名集團(tuán)的創(chuàng)始人辭去“創(chuàng)始人”身份，從零開頭，面對(duì)將來。

人總有生老病死的那一天。阿里巴巴的創(chuàng)始人有各種緣由會(huì)離開這家公司。我們特別明白公司能走到今日，不是18個(gè)創(chuàng)始人的功勞，而是他們創(chuàng)建的文化讓這家公司與眾不同。大部分公司在失去創(chuàng)始人文化以后，會(huì)快速衰落蛻變成一家平凡的商業(yè)公司。我們盼望阿里巴巴能走更遠(yuǎn)。

假如不出大的意外，我們公司將有機(jī)會(huì)參加并見證中國(guó)電子商務(wù)零售過十萬億那一天。但我們不盼望成為一家只是能賣幾萬億貨的公司，我們盼望自己能在將來的進(jìn)展中，不斷培育出很多的猶如淘寶，支付寶，余額寶。。。那樣的創(chuàng)新性服務(wù)和產(chǎn)品，更盼望我們的生態(tài)文化能造就更多將來的牛xxx企業(yè)。這才是我們真正想要的！

怎樣的制度創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)我們的幻想呢？從2022年開頭，集團(tuán)開頭在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試運(yùn)行“合伙人”制度,每一年選拔新合伙人加入。合伙人，作為公司的運(yùn)

營(yíng)者，業(yè)務(wù)的建設(shè)者，文化的傳承者，同時(shí)又是股東，最有可能堅(jiān)持公司的使命和長(zhǎng)期利益，為客戶，員工和股東制造長(zhǎng)期價(jià)值。在過去的三年，我們仔細(xì)研討合伙人章程，在前三批28位合伙人選舉的過程中，對(duì)每一個(gè)候選人激烈地爭(zhēng)辯，對(duì)公司重要的決策深化爭(zhēng)論，積累了許多閱歷。在3年試運(yùn)行基礎(chǔ)上，

我們信任阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了！

阿里巴巴合伙人的產(chǎn)生必需基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力量，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司進(jìn)展有樂觀性貢獻(xiàn)，情愿為公司文化和使命傳承竭盡全力”。我們信任只有一個(gè)喜愛公司、使命驅(qū)動(dòng)、堅(jiān)持捍衛(wèi)阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競(jìng)爭(zhēng)和追求短期利益的壓力。

有別于絕大部分現(xiàn)行的合伙人制度，我們建立的不是一個(gè)利益集團(tuán)，更不是為了更好掌握這家公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，而是企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制。這個(gè)機(jī)制將傳承我們的使命、愿景和價(jià)值觀，確保阿里創(chuàng)新不斷，組織更加完善，在將來的市場(chǎng)中更加敏捷，更有競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)機(jī)制能讓我們更有力量和信念去創(chuàng)建我們抱負(fù)中的將來。同時(shí)，我們也盼望阿里巴巴合伙人制度能在公開透亮?????的基礎(chǔ)上，彌補(bǔ)目前資本市場(chǎng)短期逐利趨勢(shì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的干擾，給全部股東更好的長(zhǎng)期回報(bào)。

正如我們過去始終強(qiáng)調(diào)的那樣，阿里巴巴并非是某一個(gè)或者某一群人的，它是一個(gè)生態(tài)化的社會(huì)企業(yè)。運(yùn)營(yíng)一個(gè)生態(tài)化的社會(huì)企業(yè)，不能簡(jiǎn)潔依靠管理和流程，而越來越多的需要企業(yè)的共同文化和創(chuàng)新機(jī)制，以制度創(chuàng)新來推動(dòng)組織升級(jí)。我們出臺(tái)合伙人制度，正是盼望通過公司運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)使命傳承，使阿里巴巴從一個(gè)有組織的商業(yè)公司，變成一個(gè)有生態(tài)思想的社會(huì)企業(yè)。為此，集團(tuán)盼望更多的阿里人涌現(xiàn)出來加入合伙人團(tuán)隊(duì)，使我們的生態(tài)化組織擁有多樣性和可傳承性，保持源源不竭的進(jìn)展動(dòng)力。

各位阿里人，我們不肯定會(huì)關(guān)懷誰去掌握這家公司，但我們關(guān)懷掌握這家公司的人，必需是堅(jiān)守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人。我們不在乎在哪里上市，但我們?cè)诤跷覀兩鲜械牡胤?，必需支持這種開放，創(chuàng)新，擔(dān)當(dāng)責(zé)任和推崇長(zhǎng)期進(jìn)展的文化。

阿里人，在路上！

阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云

2022年9月10日

第二篇：萬科轉(zhuǎn)型合伙人制度

郁亮掌舵萬科轉(zhuǎn)型：合伙人制度推行未遇阻

被外界視為“簡(jiǎn)潔而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國(guó)企業(yè)家俱樂部舉辦的2022中國(guó)綠公司年會(huì)在南寧進(jìn)行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型”論壇上，國(guó)內(nèi)房企老大萬科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬科目前正在進(jìn)行的一系列轉(zhuǎn)型以及應(yīng)對(duì)措施。郁亮表示，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬科主要有兩大應(yīng)對(duì)之策，第一是要對(duì)客戶做好服務(wù)；第二是推出“事業(yè)合伙人制”。

萬科首推項(xiàng)目合伙制

郁亮此前在萬科春季例會(huì)上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”，這是我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。

據(jù)悉，該合伙人制度即部分項(xiàng)目原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必需跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。

消息發(fā)出后，外界對(duì)于此舉的目的有種種猜想。對(duì)此，郁亮昨日回應(yīng)稱，“事業(yè)合伙人制度”正在推行當(dāng)中，沒有遇到困難，因?yàn)檫@是大家都期盼的好事。他強(qiáng)調(diào)，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是

給投資人打工，我們也是為自己打工，我們信任最好的投資，就是投資自己的事業(yè)，我們給個(gè)機(jī)制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯。”

專家表示，“合伙人制”以往多用于專業(yè)性、獨(dú)立性高的行業(yè)，如律師行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等，萬科的試驗(yàn)一旦勝利毫無疑問將引領(lǐng)國(guó)內(nèi)房企的變革。走訪多家企業(yè)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)

此前有傳言稱，萬科可能會(huì)進(jìn)入其他行業(yè)。對(duì)此，郁亮昨日表示，“以前有許多傳奇，說萬科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術(shù)等，我們思索的結(jié)論是，需要用新的思想武裝自己，但目標(biāo)只有一個(gè)，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好，把原來的業(yè)務(wù)做好，而不是改行做別的東西?！?/p>

不過郁亮強(qiáng)調(diào)，萬科在將來的轉(zhuǎn)型中，必需考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱，萬科走訪學(xué)習(xí)過許多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己，我自己觀看，將來的時(shí)代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不行能勝利，光接地氣沒有云端思想的可能也不會(huì)勝利，這是我們的觀看?！?/p>

郁亮在現(xiàn)場(chǎng)表示，對(duì)此他有三點(diǎn)思索，第一點(diǎn)，對(duì)新的事務(wù)，只有放快樂胸，去擁抱它才能真正理解，而只有真正理解，我們才知道什么是合適的距離；第二點(diǎn)，比變化更重要的是，你要找到背后的不變，這些不變的東西是什么，否則只

是隨波逐流而已；第三點(diǎn)，新的時(shí)代大幕揭開的時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做的，不是遠(yuǎn)離自己的領(lǐng)域，而是查找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務(wù)做得更好。

第三篇：律師事務(wù)所合伙人制度

律師事務(wù)所合伙人制度

假如老合伙人死了，誰來坐他的職位成為新合伙人呢？是他的財(cái)產(chǎn)繼承人還是沒有親屬關(guān)系和繼承關(guān)系的但有業(yè)務(wù)力量的新人成為合伙人呢？

那此時(shí)老合伙人的財(cái)產(chǎn)繼承人便成為股東，股東和合伙人的性質(zhì)和權(quán)利范圍異同是什么呢？

（提問者：友，提問時(shí)間:2022年05月05日）

答:

律師事務(wù)所的管理，簡(jiǎn)而言之可分為人、財(cái)、業(yè)務(wù)三大部分，而不同性質(zhì)、不同規(guī)模的事務(wù)所對(duì)這三方面的管理也不盡全都。

一家規(guī)模比較大的律師事務(wù)所，除了有其完整的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和各種制度，再聘請(qǐng)專業(yè)管理人員進(jìn)行特地管理是可行的。

但對(duì)一家規(guī)模比較小的事務(wù)所來講，這種模式卻未必合適。有的管理采納無為而治可行，有的管理無而則亂。有些事務(wù)所管理嚴(yán)格詳細(xì)，有些事務(wù)所比較原則和寬松，這都因時(shí)、因人因詳細(xì)條件而言。但有一點(diǎn)就是不能說一名好的大律師就是一名好主任、好管理者，二者是不同的專業(yè)，不同的人材，可以兼得，但并不全都。

本文擬從律師事務(wù)所的組織形式、決策機(jī)制、行政運(yùn)作、安排機(jī)制、人才資源、業(yè)務(wù)質(zhì)量等方面對(duì)目前律師事務(wù)所管理中存在的問題進(jìn)行一番理性的思索，并設(shè)想了一些對(duì)策。

【組織形式方面】。

我國(guó)目前主要有合作制律師事務(wù)所和合伙制律師事務(wù)所兩種形式。筆者認(rèn)為

合作制律師事務(wù)所的存在只是權(quán)宜之計(jì)，應(yīng)當(dāng)向合伙制轉(zhuǎn)變，理由是合作所的仆人是全體合作人（全部

的專職律師均為合作人），其資產(chǎn)一般是合作人共同共有（這種制度是我國(guó)方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期的產(chǎn)物，在發(fā)達(dá)國(guó)家是沒有的）。全體合作人既是律師事務(wù)所的擁有者，又是管理者和創(chuàng)收者。由于權(quán)利人多（而且一般不存在級(jí)差），不僅產(chǎn)生決策成本大的弊端（目前一些合作所實(shí)行股份制運(yùn)作，有的還建立所務(wù)委員會(huì)來集中行使決策權(quán)，的確取得一些成效，但是不能從根本上解決問題），而且極易產(chǎn)生安排上的平均主義傾向。這種權(quán)利、義務(wù)的不合理配置，將嚴(yán)峻制約律師事務(wù)所的進(jìn)展。

即使是合伙所也要建立開放式的、能上能下、能進(jìn)能出的、有級(jí)差的合伙人制度，打破合伙人終身制和合伙人權(quán)利肯定公平論。

規(guī)模較大的合伙制律師事務(wù)所條件成熟時(shí)可以向有限責(zé)任公司進(jìn)展。改革的目的：淡化權(quán)利均等意識(shí)，強(qiáng)化責(zé)、權(quán)、利對(duì)等意識(shí)，建立先進(jìn)的科學(xué)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

【決策管理方面】。

律師事務(wù)所的權(quán)力機(jī)構(gòu)是合伙人（合作人）會(huì)議。

目前存在的問題是：

一、有的律師事務(wù)所存在高級(jí)合伙人自封、獨(dú)斷的家長(zhǎng)制遺風(fēng)（這種家長(zhǎng)往往依靠個(gè)人魅力，在國(guó)資所或律師所起始階段，的確發(fā)揮了肯定的樂觀作用），使決策失去民主；

二、有的律師事務(wù)所的全部合伙人，均等地享有“一人一票”（國(guó)際大所梅森律師行稱之為“決策統(tǒng)一模式”），使意見難以集中，無法高效決策。

解決的方法是實(shí)行“比重投票制”（依據(jù)資格、創(chuàng)收等貢獻(xiàn)因素，確定不同合伙人所投票的比例），以建立科學(xué)的民主集中的決策機(jī)制。創(chuàng)新的目的：既要淡化個(gè)別人（美國(guó)律師界稱為“慈愛的獨(dú)裁者”，我國(guó)稱為家長(zhǎng)）在決策中的集權(quán)傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強(qiáng)化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。

規(guī)模較大的事務(wù)所應(yīng)設(shè)立高級(jí)合伙人或者管理（所務(wù)）委員會(huì)，作為決策機(jī)構(gòu)或權(quán)力機(jī)

構(gòu)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，以解決人員多決策成本大的問題。行政運(yùn)作管理方面。過去是主任負(fù)責(zé)制，主任直接指揮秘書科（辦公室）或行政人員，甚至自己直接來實(shí)施管理。

現(xiàn)在多數(shù)律師事務(wù)所，是合伙人既負(fù)責(zé)決策又負(fù)責(zé)日常管理，將“公平的介入管理”作為合伙人的一項(xiàng)不爭(zhēng)的重要權(quán)力。

新的理念是權(quán)力機(jī)構(gòu)授權(quán)給部分合伙人組成管理委員會(huì)。

有一個(gè)管理合伙人（一般是主任）來負(fù)責(zé)，而主任假如不是管理合伙人，則只是作為一個(gè)形象代表（有人戲稱為英國(guó)女王）。中、大規(guī)模的律師事務(wù)所可以建立行政部（辦公室），聘請(qǐng)一名執(zhí)行（行政）經(jīng)理（主任）（一般非執(zhí)業(yè)律師和合伙人），上對(duì)管理合伙人負(fù)責(zé)，下負(fù)責(zé)處理日常行政事務(wù)。這樣既可以削減合伙人的管理成本，同時(shí)避開了合伙人之間因日常管理而產(chǎn)生的沖突，又削減了管理層次和環(huán)節(jié)，提高了管理效率。

創(chuàng)新的目的是淡化主任和合伙人在詳細(xì)執(zhí)行中的作用，強(qiáng)化管理合伙人、行政經(jīng)理在執(zhí)行中的地位和作用，以提高執(zhí)行效率。

【人才資源管理方面】。

人材包括學(xué)問型、專家型、社交型、管理型、專業(yè)型、復(fù)合型、開拓型、經(jīng)營(yíng)型、操作（工蜂）型、合作型等類型。

人才資源管理是指人才的認(rèn)定、引進(jìn)、培育、分工、使用、晉升、淘汰、評(píng)價(jià)、待遇、獎(jiǎng)懲等機(jī)制。當(dāng)前律師事務(wù)所存在的問題主要有：強(qiáng)者（合伙人）間的內(nèi)耗，專業(yè)型、復(fù)合型、管理型人才奇缺，不愿引進(jìn)和培育年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機(jī)制的缺乏等。

德國(guó)某銀行家指出：勝利并非通過網(wǎng)羅眾多明星級(jí)人物加盟，而是通過強(qiáng)者之間的有效合作、精彩的協(xié)調(diào)與組織、和諧的氛圍和企業(yè)文化來實(shí)現(xiàn)的。律師事務(wù)所必需加強(qiáng)對(duì)人才機(jī)制的討論和實(shí)踐，優(yōu)化組合和科學(xué)配置不同學(xué)歷、年齡、性別、專業(yè)、特長(zhǎng)和力量的人才的人力資源，培育起有別于其他行業(yè)和其他律師所的事務(wù)所文化，才能保證律師事務(wù)所的進(jìn)展

長(zhǎng)期不衰。

創(chuàng)新的目的是淡化以收費(fèi)為衡量人才唯一標(biāo)準(zhǔn)的有用主義觀念，強(qiáng)化對(duì)不同人才（當(dāng)前尤其是年輕、專業(yè)、復(fù)合型人才）的引進(jìn)、培育、使用和考評(píng)、激勵(lì)等制度建設(shè)，盡快建立科學(xué)的人才管理和運(yùn)行機(jī)制。

【業(yè)務(wù)管理方面】。

目前多數(shù)律師事務(wù)所的業(yè)務(wù)（客戶）開發(fā)多為律師個(gè)人所為，案源理所當(dāng)然自己據(jù)有。這樣就消失了律師個(gè)人開發(fā)的案源，無論辦的了、辦不了都辦。導(dǎo)致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師事務(wù)所人力資源的鋪張，團(tuán)隊(duì)協(xié)作差，又難以確保辦案質(zhì)量。

解決的方法是律師事務(wù)所既要統(tǒng)一市場(chǎng)（客戶）開發(fā)，整合客戶資源；又要根據(jù)律師的專業(yè)、力量和特長(zhǎng)統(tǒng)一調(diào)配，整合人才資源。

詳細(xì)細(xì)化就是要制定市場(chǎng)開發(fā)規(guī)劃和實(shí)施方法，建立案源報(bào)告、審