哈佛經(jīng)理組織管理與系統(tǒng)運籌DOC

哈佛經(jīng)理組織管理與系統(tǒng)運籌(上)一、組織管理——實現(xiàn)目標的基礎

□組織結(jié)構(gòu)：活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng)

一些具有明顯任務的人，為了實現(xiàn)共同的目標，就構(gòu)成了組織機構(gòu)。組織圖僅僅是組織結(jié)構(gòu)的生組織圖是一種規(guī)范的文獻，它表現(xiàn)了組織機構(gòu)應該如何活動，但沒有表明組織機構(gòu)實際上是如何起作用的。因此，組織結(jié)構(gòu)僅僅是一套組織機構(gòu)中各種不同的職位和層次之間人為規(guī)定的關(guān)系。那么，組織被認為是把組織機構(gòu)的全部活動劃分成各種任務和明確這些任務之間關(guān)系的過程。作為一名管理人員在行使組織職能任務中，需要解決以下一些問題：

①誰將要做些什么(限制)?

②誰將要向誰匯報工作(職權(quán)關(guān)系)?

③如何使人們和各種活動聯(lián)系起來(歸類分組)?

④如何通過任務分配和職權(quán)委派來確定上級與下屬的關(guān)系(正規(guī)的溝通和匯報關(guān)系)?

如圖641所示，組織包括四個基本步驟：

確定組織的目標→確定各項活動(順序、時間等)→把各種活動按邏輯進行歸類分組→分派職責和職權(quán)

圖641管理過程中的組織步驟

組織的最終結(jié)果是要形成組織結(jié)構(gòu)——活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng)。從圖642可知，組織結(jié)構(gòu)是歸類各種活動和委派職權(quán)緊密結(jié)合的一個系統(tǒng)。因此，進行組織，基本上分為兩個步驟或者屬于一種二步的過程：歸類各種活動和委派職權(quán)。

歸類各種活動+委派職權(quán)=組織的結(jié)構(gòu)

圖642組織的過程

管理人員與組織職能

組織職能有四個要點：

1組織職能是每一個管理人員的職責

因為組織是所有組織機構(gòu)的一個絕對基礎的職能，所以，各層次的管理人員都要不同程度地實施組織的過程。當然，組織職責的范圍將隨著管理層次的不同而變化。雖然，重大的改組計劃是高層管理部門的獨有特權(quán)，但是中層和下層的管理人員要負責他們直接管轄的部門或單位的組織計劃的實施。

2任何管理層次上的管理人員都不能隨意以他喜歡的方式進行組織活動

其實質(zhì)是說，不能以自己希望的方式去隨意設計部門的結(jié)構(gòu)。事實上，沒有一個管理人員可以例外。一個組織機構(gòu)必須在一系列內(nèi)部的和外部的限制因素下工作，如預算、技術(shù)、內(nèi)部技術(shù)實力、才能、弱點、控制、檢查和程序、管理目標、宗旨、重點、市場和經(jīng)濟力量、政治和政府規(guī)章，等等。這些約束力和限制因素，對有效地行使組織職能的能力都產(chǎn)生要求和影響。

3組織的最終產(chǎn)物之一是產(chǎn)生職位或工作

組織過程的最終結(jié)果是產(chǎn)生一個具有行政層次、部門、關(guān)系和職權(quán)與職責系統(tǒng)的正式組織結(jié)構(gòu)。組織過程的核心產(chǎn)物就是以某些方式把各項活動進行歸類，并且產(chǎn)生由組織機構(gòu)的潛在成員來充實的各種職位。

4組織不是一個一次性的過程

由于組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)某特定的目標而貫徹執(zhí)行計劃的手段，所以組織是一個不斷進行的過程。既然結(jié)構(gòu)在很大程度上是由組織機構(gòu)的目標所確定，它是隨著上述的內(nèi)外部限制因素的變化而不斷變化，那么組織過程實際上就是一個連續(xù)不斷的過程。

□職權(quán)和權(quán)力的分級原則

這種原則就是要在組織機構(gòu)中，建立一種職權(quán)與職責的順利流程，形成一種從上到下的正式關(guān)系層系。這種分級鏈的原則是一種重要的原則，因為它不僅確定了上級和下屬之間的職權(quán)與職責的關(guān)系，而且也制定了正式溝通和制定決策的界線。

□職權(quán)和權(quán)力的指揮統(tǒng)一的原則

這個原則要求下屬人員只向給他工作指示的上級匯報工作。因為沒有一個人可以同時為兩個上級很好地盡責，所以這個原則的實質(zhì)就是說一個下屬人員應該接受一個上級所委派的職責和職權(quán)，并且只能對這個上級負有責任。

對指揮統(tǒng)一的概念有一些正當?shù)睦碛桑?/p>

(1)在指令下達的界線內(nèi)盡可能地減少重復和沖突。

(2)因為一個人只能對一個上司負責，所以減少了混亂和推諉。

(3)因為上級對工作的完成負有最終的責任，所以防止了職責的擴散。

(4)有助于改善上級與下屬之間的溝通和增進彼此的了解。

□管理職權(quán)的性質(zhì)

在一個組織機構(gòu)內(nèi)，上級同下屬之間的正式關(guān)系是一種職權(quán)與職責的關(guān)系。管理職權(quán)可以看成是一種擔負或指揮人們行動來達到組織機構(gòu)的各種目標的權(quán)力。職權(quán)有三個特點，其中，兩個特點是明確的，一是，職權(quán)是一種權(quán)力；二是，作為擁有這種權(quán)力的結(jié)果，將有行動的權(quán)力，或直接通過自己的行動或間接地通過下屬人員的行動來實現(xiàn)組織的目標。另一個含蓄的特點是運用懲罰和獎賞的權(quán)力，以使行動得到完成。這種權(quán)力之所以保持著含蓄的狀態(tài)，這是因為與不同類型的管理職權(quán)相聯(lián)系的權(quán)力程度有著巨大的差異。事實上，有一種類型的職權(quán)——輔助性職權(quán)是一種純粹的顧問性權(quán)力。

□職權(quán)來源

制度性的來源。管理職權(quán)歸之于進行發(fā)布命令或指示的正式權(quán)力，這種權(quán)力完全是由于在組織機

構(gòu)中所處的地位所特有的，它的授予或撤消都是在組織機構(gòu)內(nèi)嚴肅進行的。總之，在這種情況下，職權(quán)來源同所在的特定制度相聯(lián)系，這種制度依據(jù)在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權(quán)。從廣義上講，職權(quán)實際上起源于我們社會的法律。

從屬性的來源。要使職權(quán)行之有效，就要必須為下屬人員所接受。因此，關(guān)鍵是要把職權(quán)同下屬

人員的接受概念聯(lián)系起來，因為按照這個見解，如果職權(quán)所施加的對象不接受具有權(quán)威性的命令或指示，那也就不存在什么職權(quán)了。于是，職權(quán)要為下屬人員接受，而不是社會法律所強加于人，這是職權(quán)的另一個來源。

管理職權(quán)不是專制的權(quán)力。事實表明，管理職權(quán)的有效性是有限的，這些限制包括由上層管理部門施加的各種限制因素和由于職權(quán)的重迭與重復所造成的權(quán)力沖突，以及下屬人員的接受程度。然而，下屬人員的違抗，并非否決或抵消了管理職權(quán)，而僅僅是限制了職權(quán)的有效性。

□職權(quán)與職責的平衡

職責是指實施指派任務的責任。當給下屬人員委派職權(quán)時，必須同時委派給他職責。那么，下屬人員的職責就是實施指派給他的責任和同他的職位相符的職能。職權(quán)與職責的平衡原則是一個重要的理論概念。這個原則的實質(zhì)，就是要有效地委派和授予下屬人員職權(quán)，同時，必須相應地確定職責。這種原則認識到委派職權(quán)的需要，并且強調(diào)委派職權(quán)時應留有充分的余地，以便可以完成指定的職責。

雖然，可能有充分的理論來證實職權(quán)與職責的平衡原則是正當?shù)?，但在實際上，這個原則常常為人們所違背，并且，在授予人們職權(quán)與職責時，存在著很大的不平衡狀態(tài)。令人遺憾地是，大多數(shù)管理人員和下屬人員的職責，往往要比他們所具有的職權(quán)大得多，這完全是由以下原因所致：

(1)管理職責極少同時兼帶有切實完成指派職責所必要的權(quán)力。例如，一個負責銷售的工程技術(shù)人員，他不能強迫顧客來購買商品，但他仍對其銷售區(qū)域的銷售工作負有責任。所以，就他的這些任務，可能授予他極小的職權(quán)。

(2)職權(quán)不是專制性的權(quán)力，它始終為組織機構(gòu)的政策和程序所限制，并確定了每一組織層次的職權(quán)界限?？傊?，在某些情況下，管理人員極少有或根本沒有權(quán)力去指導人們的行動。

(3)經(jīng)常發(fā)生違背指揮統(tǒng)一原則而超越下級的情況(即管理人員的上級直接要求管理人員的下屬人員提供信息)。這種情況可能意味著剝奪了中層管理人員的部分職權(quán)，而只給他留下了職責。這種結(jié)局顯然違背了職責與職權(quán)的平衡原則。

職權(quán)與職責的平衡原則是一種健全的理論原則。但實際上，它已為人們嚴重地違背著，從而，不知道這種組織原則是否還真正可行。假若可行，為什么人們總是最終具有比職權(quán)更多的職責呢?這個問題的答案完全存在于人性之中。

(4)上級能授予多大的職權(quán)與職責呢?不管有效地委派職權(quán)應該相應地委派給職責的概念多么好，但是實踐仍清楚地表明，這是一個最常為人們違背的一個概念，各種事情并不是按此概念所說的那樣去實施的。

□權(quán)力和權(quán)勢的性質(zhì)

權(quán)勢是指管理人員通過建議或示范來控制人們的能力，而不是通過指揮命令的手段來控制人們的能力。權(quán)勢的存在并不是借助于上級與下屬人員的正式關(guān)系所形成的，而是靠某人無意識地表現(xiàn)或表明的行為模式，在影響與使人們效仿的過程中形成的。

權(quán)力的定義可以從不同的方面進行解釋。它是一種控制人們行為的能力，或者是一種使人們有所失意的能力，或者是一種對不順從他的人蒙受一定代價的能力。不論哪種情況，在解釋上都有一種消極的涵義?！鯔?quán)力與職權(quán)

令人遺憾的是，許多管理人員易于將權(quán)力與職權(quán)相混淆。至少在權(quán)力與職權(quán)這兩個概念之間有著兩個主要的差別。一是職權(quán)是一種權(quán)力，而權(quán)力則是一種能力。這實質(zhì)就是說，一個人可能有職權(quán)，如果他不能有效地運用他的職權(quán)，那他就沒有權(quán)力。例如，軟弱無能的管理人員或謹慎拘泥的“好好先生”，常常沒有能力發(fā)布命令或訓導或抨擊人。這是大家熟悉的例子。

職權(quán)與權(quán)力這兩個概念的另一個主要的差別，就是職權(quán)始終以權(quán)力為基礎，而權(quán)力可以在沒有職權(quán)的情況下存在。一般地講，管理人員有基于權(quán)力之上的職權(quán)，而且他們?yōu)榱耸故虑榈靡酝瓿啥心芰\用這種權(quán)力。在另一方面，一個管理人員可以具有權(quán)力和運用權(quán)力，但是他卻可能沒有職權(quán)。既然是這樣，權(quán)力與官僚等級的權(quán)利或制度化的權(quán)力不同，它來源于多種來源，如個人專長或個人所具有的領(lǐng)袖般的超凡魅力。

□對下屬人員有多大權(quán)力

怎樣確定對下屬人員的權(quán)力大小呢?權(quán)力的大小至少與兩種因素密切相關(guān)，從屬程度和自選程度。下屬人員的從屬程度，在一定程度上確定了對下屬人員所具有的權(quán)力大小。下屬人員越依賴，那么，對下屬人員的權(quán)力越大。例如，倘若下屬人員領(lǐng)悟了管理人員控制著自己的工作晉升，發(fā)展前途乃至生活，那管理人員對下屬人員所具有的權(quán)力就會得到很大的增長。如果下屬人員注重于自己的選擇，開發(fā)自己的技巧和設法保持自己為許多組織機構(gòu)的歡迎程度，那管理人員對他所具有的權(quán)力就會大幅度減少。對下屬人員而言，這是一個非常有力的策略，因為它減少了他對組織機構(gòu)的依賴性，因此，組織機構(gòu)對他的權(quán)力也相應地減少了。

□權(quán)力的基礎

我們在前面已經(jīng)指出，職權(quán)總是以權(quán)力為基礎的。那么，權(quán)力起源于下述來源的一種或幾種來源：

(1)強制性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有的懲罰能力的知覺之上。

(2)獎勵性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有獎勵能力的知覺之上。

(3)合法性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有的合法權(quán)利的信服之上。為使工作得以完成，這種權(quán)力應該為下屬人員所接受。這種類型的權(quán)力也稱之為“制度型的權(quán)力”，因為它源于管理人員在組織機構(gòu)中的地位。

(4)誘惑性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級的盲目迷信，把上級看作一名具有超凡魅力的領(lǐng)袖的意識之上。

(5)專長性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級可能具有的有益于滿足他的需要的特殊知識與專長的知覺之上。

□職權(quán)與權(quán)力的責任

責任是運用職權(quán)所產(chǎn)生的一種義務。它是一種向上級匯報實現(xiàn)目標的情況的義務。下屬人員對所指定的任務或工作負有責任，管理人員始終對其上級要求達到的成效負有責任。關(guān)鍵之處是管理人員可以給其下屬人員委派職責和職權(quán)，但不能給上級委派責任。例如，雖然負責工程和研究工作的副總經(jīng)理要給工程技術(shù)和研究與發(fā)展部門的經(jīng)理委派職權(quán)，但是他仍要為成功地履行其工程和研究管理職能而對其上級——總經(jīng)理負有責任。

在組織機構(gòu)內(nèi)的委派過程中，職責是由上而下地進行委派，而責任實際上是由下而上地進行承擔的。其義務是為使工作得以完成而對上級負有責任，但不能把自己的義務委派給他人。這個概念被稱之為“責任的絕對原則”。

□分工與專業(yè)化的目標

從根本上講，組織機構(gòu)是一種實現(xiàn)目標的工具，所以必須先于組織機構(gòu)的開發(fā)而系統(tǒng)地提出一整套目標。明確規(guī)定的各項目標，會使組織機構(gòu)有一種明確的方向感，以便指導工作的實施和促進全面管理過程。如果沒有明確的目標，不僅將使組織機構(gòu)的工作盲目進行，而且也將喪失組織機構(gòu)存在的理由。

□分工與專業(yè)化的工作設計和任務專業(yè)化

要把組織機構(gòu)的全部任務(或其任何部門的全部任務)劃分成許多專業(yè)性的任務是一個重要的組織原則。當然，任務的專業(yè)化程度或一般化程度取決于許多因素，如所要實施的活動性質(zhì)、技術(shù)、工作人員的背景和成本考慮等。

任務專業(yè)化是一種分工的重要形式。因為專業(yè)化是當今世界的一種特征。組織機構(gòu)要實現(xiàn)其未來的職能，越來越依賴于技術(shù)和具有專門技巧的輔助工作專家。就科學技術(shù)界來說，這種情況比其它任何領(lǐng)域都更為顯著。任務的專業(yè)化是一個重大的組織原則，特別是在工程技術(shù)和研究與發(fā)展工作領(lǐng)域，這種情況更為重要。這樣，管理任務需要管理人員成為一個多面手。

□部門的劃分

部門的劃分涉及到把組織機構(gòu)(或部門)劃分成許多單獨的行政單位，并且把組織成員和各種活動依據(jù)縱橫兩個方面進行劃分。它是以把各種活動歸入各個組織單位和把單個單位歸入單位群的過程為基礎。雖然沒有進行部門劃分的最佳方法，但是有一些進行部門劃分的主要依據(jù)。

□控制的幅度

根據(jù)定義，控制的幅度(有時稱作管理的制度)是指直接向一個管理人員匯報工作的人員多少。管理人員控制幅度的大小顯然影響著組織單位或部門的數(shù)量與分布，以及組織機構(gòu)內(nèi)行政層次的數(shù)量。因此，部門的結(jié)構(gòu)影響著組織機構(gòu)內(nèi)信息溝通路線的長度，因為信息必須沿著指揮系統(tǒng)向上或向下通過若干組織層次，而通過組織層次的數(shù)量就體現(xiàn)了溝通路線的長度。

在一個特定的組織機構(gòu)中一個管理人員控制的幅度越大，管理的層次越少和溝通的路線就越短。相反，控制的幅度越小，管理的層次越多，溝通的路線越長。因為管理人員擁有的知識、能力和時間都是有限的，所以他可以有效地監(jiān)督人們的數(shù)量將有一個極點。若超出了這個極點，那監(jiān)督的質(zhì)量，以及其它種種事情的質(zhì)量必將下降。

事實上，并沒有“理想的”控制幅度。那么，怎樣來確定控制幅度的大小呢?經(jīng)驗表明，管理人員在可以有效地監(jiān)督多少人員方面有著相當大的差別。一些管理人員可以監(jiān)督10~15人(或更多一些)；另一些管理人員則只能監(jiān)督5~8人；而還有一些管理人員連1個人也不能監(jiān)督，他們只能勉勉強強地管理自己!

雖然，控制幅度過窄將會導致龐大的組織結(jié)構(gòu)(具有多層次)，但是，這樣確實有助于更快和更有效地解決問題與集聚成績。然而，嚴密的監(jiān)督，易使組織成員變成“看上級眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大將導致一個松散的組織結(jié)構(gòu)。這種類型的組織結(jié)構(gòu)有助于發(fā)揮個人的積極主動性和承擔對自己工作應負的職責。

在特定情況下，控制幅度取決于以下各種因素：

(1)監(jiān)督才能(能力)；

(2)下屬人員的才能(能力與技巧)；

(3)被監(jiān)督活動的復雜性(活動越復雜，控制的幅度就越窄)；

(4)活動合并的程度；

(5)管理人員必須履行的非管理性義務的范圍；

(6)人們和單位對個人時間的要求；

(7)工作標準的適度；

(8)授予職權(quán)的大小；

(9)可利用的輔助援助；

(10)組織機構(gòu)內(nèi)標準化程序的程度；

(11)管理人員所處的管理層次(一個人在組織機構(gòu)中的地位層次越高，他的控制范圍就越窄)；

(12)組織機構(gòu)的財政能力(控制幅度越窄就意味著管理人員越多和代價越高)。

□分工與專業(yè)化的分權(quán)與集權(quán)

分權(quán)就是把制定決策的職權(quán)，分散到整個組織單位。在集權(quán)制的組織機構(gòu)中，所有的決策都是盡可能地由最高管理層作出。在分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織機構(gòu)中，制定決策的職權(quán)被委派到下層組織單位的管理人員。那么，集權(quán)結(jié)構(gòu)與分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織機構(gòu)的區(qū)分標準，就是制定決策的職權(quán)由哪一組織層次所掌握，即實際上是由哪一組織層次制定的。表641為分權(quán)結(jié)構(gòu)的有利因素和不利因素。

值得注意的是，在所有組織機構(gòu)中都存在著不同程度的集權(quán)與分權(quán)情況。因此，集權(quán)與分權(quán)的情況并不是一種非此即彼的情況。分權(quán)的概念是一個具有相對性的概念。一個組織機構(gòu)是不會完全集權(quán)化，也不會完全分權(quán)化的。一個組織機構(gòu)內(nèi)授予職權(quán)的程度是一種衡量該組織機構(gòu)職權(quán)分散程度的標準。同樣，一個組織機構(gòu)的分權(quán)或集權(quán)的程度取決于該組織機構(gòu)所涉及的職能與活動的性質(zhì)。集權(quán)的有利因素和不利因素同表642所提出的分權(quán)情況完全相反。要在這兩種情況之間進行一種選擇，一定要估量和評價這兩種情況的優(yōu)劣。

表641分權(quán)結(jié)構(gòu)的有利因素與不利因素

有利因素不利因素

1對工作環(huán)境和局部條件的變化可作出迅速的反應

2決策是由最熟悉局部情況的人制定的

3使上層管理部門從日常的監(jiān)督職責中解放出來，使其可以注重于制定組織機構(gòu)的重大計劃和決策

4給下層管理人員及其下屬人員機會，讓他們參與制定決策和解決問題，以開發(fā)他們的技巧和才能

5鼓勵個人的積極主動性和責任心，從而，使他們得到更大的滿足

1可能導致交迭和重復活動2分散制定決策的權(quán)力可能阻礙創(chuàng)新的采用3失去控制4成本的考慮5可能鼓勵各部門之間的競爭和增加沖突6專心致志于工作成就和成效，可作導致過分注重于短期效益而忽視組織機構(gòu)的長期目標

□分工與專業(yè)化的委派

作為一名管理人員的任務不是自己親自做工作，而是通過他人使工作得以完成?；蛟S管理人員自己可以出色地完成某一、二項任務，但他不可能同樣完成所有的事情。委派是供管理人員支配的最為有用的手段之一。它也是一條合理的組織原則和管理原則。如果不能委派，就不能通過他人使事情得以完成。當然，也就談不上管理了。

委派可以解釋為一種組織過程，即把職權(quán)從上級向下屬人員傳輸?shù)囊环N過程。有許多充分的委派理由，包括：給下屬人員委派重要的任務，使他們有機會進行訓練和技巧的開發(fā)與發(fā)展；委派有效地加強了與下屬人員的溝通；委派給下屬人員參與制定決策的機會，從而產(chǎn)生一種為把這些決策訴諸于行動的約束；委派給管理人員做他本應為組織機構(gòu)做事情的機會，即有機會進行管理。

□分工與專業(yè)化的直線與輔助關(guān)系原則

直線與輔助關(guān)系原則是基本組織分工原則的最后一個原則。直線型組織機構(gòu)就是由上下級關(guān)系組成的縱向指揮系統(tǒng)，這個指揮系統(tǒng)從最高管理層到最低層，慣穿于整個組織機構(gòu)。這種直接職權(quán)型式與分級原則為特征的直線結(jié)構(gòu)相一致。另一方面，輔助型組織機構(gòu)，由各種非直線職能指揮系統(tǒng)的職能構(gòu)成，并且向直線組織機構(gòu)提供各種建議、服務、咨詢。圖643表示了直線與輔助之間的組織關(guān)系。

圖643輔助與直線之間的組織關(guān)系

□直線職權(quán)的職能

直線職權(quán)是一個重要的概念，它有兩個方面的定義。一是直線職權(quán)是一種給予上級指導其下屬人員工作權(quán)力的命令關(guān)系。在這個意義上講，直線職權(quán)是一種為了實現(xiàn)組織機構(gòu)的目標而發(fā)布指令的權(quán)力。因此，管理人員是直線組織機構(gòu)的一部分，并依次服從于其上級的指揮。如圖643所示，工程、制造和銷售部門的管理人員是直線組織機構(gòu)的一部分，是對其下屬人員有指導職權(quán)的直線管理人員，并且也要對副總經(jīng)理負有責任。二是直線職權(quán)主要集中在組織職能的類型上。區(qū)別直線與輔助關(guān)系之間的標準在于所實施的職能直接對實現(xiàn)組織目標作出貢獻的程度。因此，直線職能是那些直接與實現(xiàn)組織機構(gòu)的目標有關(guān)的職能。那么，輔助職能就是那些與實現(xiàn)組織機構(gòu)的主要目標沒有直接關(guān)系的職能。

□輔助職權(quán)的職能

如上所述，輔助工作職位對實現(xiàn)組織機構(gòu)的主要目標不擔負直線的職責。輔助管理人員向直線管理人員提供各種數(shù)據(jù)和信息，這是依賴于他們所具有的專業(yè)知識、專長和某些精通的有效技術(shù)與尖端技術(shù)。這些信息對制定決策和控制直線工作都是有價值的。這里要記住的重點是，輔助管理人員的職能是給直線管理人員提建議、咨詢、意見和推薦行動方向。但是，他以對直線管理人員沒有職權(quán)為特征。

□輔助職權(quán)的個人輔助型

一個“總經(jīng)理助理”和一個“副總經(jīng)理”之間的重大區(qū)別，如圖644所示，“總經(jīng)理助理”只是總經(jīng)理的個人助手。他通常不履行具體的職能，但他接受總經(jīng)理的各種指派，在接受每一指派時就被授予了一定的職權(quán)，此外，他還充當著總經(jīng)理的私人代理人。

圖644〓個人型輔助管理人員的組織地位

要注意到，圖644中的副總經(jīng)理并不是一名輔助管理人員。他屬于直線組織關(guān)系的一部分。業(yè)務經(jīng)理要通過副總經(jīng)理向總經(jīng)理匯報工作?？偨?jīng)理可以向副總經(jīng)理指派各種具體的工作任務。例如，所有的輔助管理人員都直接向副總經(jīng)理匯報工作，而總經(jīng)理總管組織機構(gòu)的全部直線職能。下屬人員對委派的工作要直接向副總經(jīng)理匯報；副總經(jīng)理有明確的職責向下屬人員進行委派；在總經(jīng)理暫時離職期間，副總經(jīng)理承擔其全部職權(quán)。

□輔助職權(quán)的專業(yè)輔助型

由于組織機構(gòu)的規(guī)模和復雜性不斷增加，技術(shù)上的飛速變化和在某些技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)密集專業(yè)知識的要求，造成了對專業(yè)型輔助管理人員的需要。由于對直線管理人員的這些不斷增加的壓力和他們不可能具有各種必需的專業(yè)技巧，所以他們常常把任務委派給某些具有專業(yè)知識的輔助管理人員。

雖然，專業(yè)型輔助管理人員行使的各種類型的輔助職權(quán)和職能有不少重合之處，但是有三種類型的輔助職權(quán)可在圖645和圖646中得到識別。

(1)服務性職權(quán)。輔助管理人員可能具有為直線組織提供專門服務的職權(quán)。如圖645所示，服務性職權(quán)包括為廠長提供生產(chǎn)計劃、采購和設備管理的監(jiān)督服務職權(quán)。他們對生產(chǎn)流程、采購和物資設備維修的計劃與控制都分別負有職責。這些人在為直線組織提供這些服務中行使服務性職權(quán)。

(2)顧問性職權(quán)。輔助組織為直線組織關(guān)心的一系列專門問題提出建議和咨詢。這種職權(quán)也稱為主意性職權(quán)。如圖645所示，這種實例包括由人事、工業(yè)工程、質(zhì)量控制和財會單位向直線組織提供建議和咨詢。雖然，這些輔助單位所進行的活動都具有一種深刻的服務性質(zhì)，但是，把它們擁有的職權(quán)看作顧問性職權(quán)也是適宜的。要懂得這三種輔助性職權(quán)并沒有真正明確劃分界線，也不是專業(yè)輔助管理人員所要實施的職能。

(3)職能性職權(quán)。這種職權(quán)使輔助管理人員在其自己的職能范圍內(nèi)，為決策提供大量的見解，從而約束著直線組織的各種活動。如圖646所示，行使職能職權(quán)有兩種途徑。第一條途徑，輔導管理人員可以對其下屬的對應輔助部門具有職能性職權(quán)；第二條途徑，職能性職權(quán)可以把特殊的職能專業(yè)問題從直線管理人員的工作中提取出來，并且委派給適當?shù)妮o助管理人員。要注意到每一個具有輔助職能的廠級監(jiān)督人員，都要對其相應的頂頭上級負有職能性責任(圖中用虛線表示)。在大組織機構(gòu)中，這種頂頭上級可能是一個地區(qū)性的部門，并且這個部門的管理人員要對其大組織機構(gòu)中的輔助管理人員負責。此外，廠級輔助監(jiān)督人員實施著一部分生產(chǎn)領(lǐng)班的工作，這當然要在其專長范疇之內(nèi)。

圖645典型的廠級輔助管理組織

圖646職能性直線與輔助職權(quán)的實施

就職能性職權(quán)的狀況而言，作為一個一般性的原則，輔助管理人員對直線管理人員的工作，在某些方面具有有限的直線職權(quán)。他也沿著直線行使職能性職權(quán)，而不是依據(jù)正規(guī)組織結(jié)構(gòu)所建立的那些組織關(guān)系。例如，成本會計監(jiān)督可以對成本會計專家具有職能性職權(quán)，在生產(chǎn)單位內(nèi)考慮所有生產(chǎn)成本。在有問題的情況下，成本會計監(jiān)督可以直接交給成本專家，而越過其直接監(jiān)督——生產(chǎn)領(lǐng)班。再舉一個例子，研究與發(fā)展組織的法律部門有權(quán)駁回直線部門認可的專利申請。第三個例子，安全專家認為化學部門的工作區(qū)內(nèi)有害氣體已達到危險的程度，就有權(quán)關(guān)閉這個部門。

以上論述清楚地表明，這種類型的職能型輔助職權(quán)只應限制在某些特殊的情況下；另外，它有可能限制直線管理人員的職權(quán)和效力。

□直線與輔助關(guān)系中的問題

直線與輔助關(guān)系的概念，引起了職權(quán)、職能和組織的雙重問題。一個組織機構(gòu)內(nèi)存在著兩種職權(quán)，一種是具有指揮權(quán)利的直線職權(quán)，另一種是具有顧問權(quán)利的輔助職權(quán)。直線職能與實現(xiàn)組織機構(gòu)的主要目標相連系，而輔助職能則為直線組織提供輔助性服務工作。這種復雜的情況歸結(jié)于一個組織機構(gòu)中，就形成了兩個不同的組織，直線組織和輔助組織。

最終分析認為，這導致了直線與輔助關(guān)系上的嚴重沖突和誤解。由于直線管理人員和輔助管理人員彼此對對方的感覺和不同的見解，使他們彼此之間的緊張程度和引起的問題更為嚴重。表642為一些彼此不同的見解。

表642〓直線管理人員和輔助管理人員之間彼此存在的成見

直線管理人員輔助管理人員

1輔助管理人員不知道和不懂得工作層將要做些什么工作。1直線管理人員在幫助落實輔助管理人員提出的合理主意方面不予合作。

2他們?nèi)鄙俾氊?，因為他們不在“第一線”上。2他們是無法理解的官僚階層，他們享有權(quán)力，但又不懂得輔助管理人員提供的建議和咨詢。

3他們是受過高等教育的專家，沒有人可以理解他們(這將導致怨恨)。

3他們常常抵制輔助管理人員的幫助。

4他們充斥于組織機構(gòu)，他們對組織機構(gòu)沒有什么貢獻而又要組織機構(gòu)把他們的那份直接成本作為一般管理費用擔負起來。4他們有比他們應該有的職權(quán)更大的職權(quán)，而輔助管理人員只有在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的極少職權(quán)。

5他們提出的意見和建議，都不是直線組織所要求的東西，因而，與直線工作相沖突。5真正的問題在于直線管理人員如何盡力去落實由輔助管理人員提出的計劃和程序。

6他們常常同上層管理部門有直接的溝通渠道，從而，使下層直線管理人員造成了猜忌和挫折。

7他們常常試圖超越授予給他們的職權(quán)范圍。

顯然，表642這些問題基本上屬于觀念性的，并且?guī)砹藴贤ㄉ虾蛯Ρ舜私巧倪m當理解上的困難。事實上，這些問題的根源和直線管理人員與輔助管理人員彼此對對方的成見可歸咎于下列原因：

(1)兩方面都不理解或不懂得對方所擔負的角色和職能。

(2)輔助管理人員缺乏或沒有充分的與其顧問職位相適應的職權(quán)。

(3)只要職能性職權(quán)存在，就要限制輔助管理人員的職權(quán)，使得組織關(guān)系復雜化和產(chǎn)生協(xié)調(diào)與溝通上的問題。

(4)直接管理人員和輔助管理人員都不知道彼此的職權(quán)與職責的界限與范圍，或不知道彼此的職責重合部分。職責，責任和職權(quán)的部門界限或職能界限是沒有清楚確定的。

(5)每個部門常常依據(jù)其自己的興趣來看待整個組織機構(gòu)，是一種眼光短淺的看法，不能看到其它部門的興趣對于實現(xiàn)組織機構(gòu)的目標同樣是重要的。

(6)輔助管理人員可能錯誤地超越他們的職責范圍，而不顧直線管理人員的直接指令(如工業(yè)工程、生產(chǎn)控制和質(zhì)量控制方面的輔助管理人員同直線管理人員有著密切的工作關(guān)系)。

(7)過分使用(或使用不力)輔助管理人員，從而，打亂了直線與輔助關(guān)系之間所必需的平衡。

(8)按職業(yè)把直線角色和輔助角色進行分類是困難的，容易產(chǎn)生混亂，因為在一個組織機構(gòu)中某種角色可能是屬于直線職能的，而在另一個組織機構(gòu)中則可能是屬于輔助職能的。例如，在一個研究與開發(fā)展組織機構(gòu)中，研究部門擔負著直線職權(quán)，而在一個生產(chǎn)性的組織機構(gòu)中，則屬于輔助職能。

(9)某些管理人員在執(zhí)行日常職責中，可能經(jīng)常交替行使直線職權(quán)、輔助職權(quán)和職能職權(quán)。管理人員在某一個特定時間要做什么，將決定他屆時所擔負的角色與職權(quán)類型。

由于以上種種因素，直線與輔助關(guān)系中的某些沖突和緊張狀態(tài)并不奇怪，而是一種常見現(xiàn)象。解決這些問題的辦法是直線與輔助管理人員要相互理解和溝通。

□協(xié)詰和溝通原則

在組織過程中，第三大類組織原則的目標，就是要管理人員在部門、團體和個人之間實現(xiàn)充分的協(xié)調(diào)。

正式組織結(jié)構(gòu)是處于等級制度上的個人、職位和管理層次之間正式關(guān)系的構(gòu)架。這種正式等級制度是組織協(xié)調(diào)的最基本手段，也是任何官僚組織機構(gòu)中的一個重要構(gòu)成部分。因為所有的組織機構(gòu)都不同程度地包含著官僚成分，所以正式的結(jié)構(gòu)被認為是一種由各部門、輔助單位、行政階層、規(guī)章和程序組成的系統(tǒng)，目的是最大限度地減少重復活動和增加效率與協(xié)調(diào)。

規(guī)章、政策和程序是組織系統(tǒng)的一部分，并且其目的在于增進溝通、統(tǒng)一行動、增加效率和協(xié)調(diào)。但要避免形成太多的規(guī)章和程序，因為它們可能加劇官僚作風和繁瑣的慣例，并且引起混亂和含糊的現(xiàn)象。一個好的經(jīng)驗表明，在實施規(guī)章與程序之前，要讓人們了解它們實施的理由，并讓人們確信它們并不是有礙的而是有益的。

智囊：現(xiàn)代哈佛經(jīng)理的“外腦”

所謂“智囊團”，就是選擇一些學有專長、富有知識和才干的各類人士，把他們組織起來，為領(lǐng)導

決策當參謀、出主意、想辦法。這些智囊人物參與決策，有領(lǐng)導者和其他人不可替代的優(yōu)勢。他們有廣博的專業(yè)知識，掌握現(xiàn)代科學方法和先進技術(shù)，可以集中時間和精力去收集充足的信息資料，對決策問題進行深入分析和多方面比較。他們所處的特殊地位，使他們觀察處理問題時容易做到客觀、公正。他們既能為領(lǐng)導者決策提供一系列經(jīng)過定性、定量分析和可行性論證的可供選擇的方案，又能為領(lǐng)導者設計和調(diào)整實施和決策的具體方案，他們既能收集、分析、篩選、整理信息，把有價值的信息迅速而準確地反映給領(lǐng)導者，又能進行科學預測，向領(lǐng)導者適時提出戰(zhàn)略性的建議?？梢院敛豢鋸埖卣f，智囊團已成為現(xiàn)代領(lǐng)導科學決策中不可缺少的因素，沒有智囊團參與的決策就不可能是科學的決策。不僅高層領(lǐng)導的決策如此，一個地區(qū)、一個部門在重要問題決策中也是如此。

“智囊團”與其它組織和機構(gòu)相比較，具有明顯的特殊性，主要有以下幾點：

它不是行政機構(gòu)。智囊團雖然可以作為企事業(yè)單位的一個部門或機構(gòu)，但它不承擔日常行政事務，

不介入日常管理工作，也不能對下發(fā)號施令。它的職能是為領(lǐng)導者決策服務，是向領(lǐng)導者提供信息與建議、方案，它的主要精力用于研究重大、長遠的問題。因此，不能把“智囊團”人員當成行政人員看待，對他們采取同其它部門一樣的領(lǐng)導方式。

它不是領(lǐng)導者的秘書班子。智囊團是由各方面專家組成的“謀士”班子，是領(lǐng)導者的“外腦”、“思想庫”，是專門為領(lǐng)導出謀劃策的，完全不同于秘書班子。秘書班子是以領(lǐng)會和貫徹領(lǐng)導意

圖為使命的，并以領(lǐng)會和貫徹的準確性作為評價其工作優(yōu)劣的基本準則。而智囊班子是以客觀、科學的研究成果為領(lǐng)導者服務的，能提出多少真知灼見是評價他們工作優(yōu)劣的根本標志。如果智囊只會看領(lǐng)導者的眼色行事，不敢指出領(lǐng)導者的錯誤主張，就不能成為智囊。

(3)智囊團的工作具有獨立性。智囊機構(gòu)雖然是企事業(yè)單位的一個部門，智囊人物雖然是領(lǐng)導者的下屬，要在領(lǐng)導者的委托和指導下進行工作，但現(xiàn)代智囊團是一個相對獨立的研究機看領(lǐng)導者的眼色行事。

□委員會管理

委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在現(xiàn)代社會的各種組織中，委員會正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用，在管理中，尤其是在決策方面扮演著愈來愈重要的角色。

存在于各種組織中的委員會，其形式和類型可以說是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織結(jié)構(gòu)的正式組成部分，有特定的職權(quán)和職責，也可以是非正式的，雖未授予職權(quán)，但常常能發(fā)揮與正式委員會職能相同的作用；此外，委員會還既可以是永久性的，也可以是臨時性的，達到特定目的后就予以解散。在組織的各個管理層次都可以成立委員會。在公司的最高層，一般叫做董事會。他們負責行使制定重大決策的職權(quán)。在中、下層，也有類型不同的各種委員會，負責貫徹落實上級決策，切實保證任務的完成。

盡管委員會的形式與種類比較多，但是在對于諸如這樣的一些問題，如委員會管理的利弊、如何成功地利用委員會等等則是相通的。

□群體沖突理論與沖突解決方法

級織行為學把群體沖突劃分為三類：即個人的心理沖突、群體中個人之間的沖突和群體與群眾之間的沖突。個人的心理沖突，表現(xiàn)為當一個人面臨兩種互不相容的目標時，所體驗到的一種左右為難的心理感覺。群體內(nèi)個人間的沖突，是指群體內(nèi)兩人或兩人以上由于意見情感不一致時發(fā)生的分歧狀態(tài)。群體與群體之間產(chǎn)生的矛盾是群體與群體的沖突。

群體沖突理論對領(lǐng)導者如何正確處理與下屬之間的沖突，正確對待下屬成員間的沖突，正確處理與同級領(lǐng)導以及組織之間的沖突，有著重要的借鑒作用。它對于提高各級領(lǐng)導干部對所屬人員的心理和行為的預測、引導和控制的能力，及時地協(xié)調(diào)個人、群體、組織之間的相互關(guān)系，充分調(diào)動和發(fā)揮人們的積極性、能動性和創(chuàng)造性等，具有重要的意義。

領(lǐng)導者應隨時密切關(guān)注組織內(nèi)部潛在的或已發(fā)生了的沖突，努力找出沖突的發(fā)生根源，采取適當措施加以處理。對于可能帶來不利影響的破壞性沖突，更應予以密切關(guān)注和重視。處理破壞性沖突，操作方法是多種多樣的：

(1)協(xié)商解決法。即經(jīng)過沖突雙方或多方協(xié)商，以求達成一致的意見。

(2)仲裁解決法。在雙方爭執(zhí)不下時，由領(lǐng)導或權(quán)威機構(gòu)經(jīng)過調(diào)查研究，判斷孰是孰非。

(3)權(quán)威解決法。有時對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決沖突，這時就需要由權(quán)威人士(機構(gòu))做出并不代表對錯的裁決。但裁決者應負起必要的責任。

(4)調(diào)整政策法。如果是在工作或分配上確有不合理之處，就需要調(diào)整政策，使之合理，這樣才能使沖突得到良好解決。

(5)另尋出路法。沖突雙方各有某些道理，但又都有明顯不足，這時就要考慮尋找別的途徑。

(6)暫緩解決法。有些問題雙方存在沖突，但一時又難以斷定是非，如果不是急需解決的問題，不妨先放起來“冷卻”一下，暫緩解決

(7)求同存異法。這一方法尤其對于解決“雞毛蒜皮”一類的沖突有必要。就是對解決重大問題的沖突，也有積極作用。沖突不應只是對立，還應相互啟發(fā)，相互諒解和讓步。

對于帶有一定破壞性的組織沖突，處理辦法最關(guān)鍵的是防患于未然。即預防為主，及早預測，及早發(fā)現(xiàn)，及早解決，不使之加劇、升級、惡化，造成大的損失。這就需要靈敏的信息、深刻的觀察、正確的判斷、恰當?shù)姆椒?。那種麻木不仁、推諉扯皮、官僚主義的作風是十分有害的。

一般說來，沖突預后有兩種可能性：即或者激化，或者解決。具體地說，沖突的結(jié)局可能有以下幾種情況：

(1)一方克服一方，或一方服從一方。沖突雙方經(jīng)過斗爭(談判、裁決、投票表決等)，一方被證明(或裁決)為正確(或可取)，則居主導地位；而另一方則服從之。

(2)雙方僵持不下，繼續(xù)維持現(xiàn)狀。沖突的雙方，或勢均力敵，或分歧太大，或互不相讓，一時解決不了，就有可能僵持下去，另尋時機解決。

(3)雙方意見各有道理，不易統(tǒng)一，也不宜統(tǒng)一，可各自保留意見，隨著時間的推移在實踐中解決。時間和實踐或許證明，雙方的意見并不互不相容，都是可行的。

實質(zhì)上，沖突的出路只有一條，那就是解決問題。因為，矛盾激化的最后，還得解決；雙方僵持不下，堅持下去，也不是長久之計，最終還要找出解決的方法。所以，沖突一經(jīng)發(fā)生，就要想方設法予以解決。至于用什么辦法為佳，那要看領(lǐng)導者的水平與藝術(shù)以及有關(guān)條件；至于什么時候能解決問題，那就要看時機了。

□哈佛經(jīng)理處理與下屬之間沖突的方法

領(lǐng)導者對下屬實施領(lǐng)導，是一種法定的權(quán)力。這種權(quán)力規(guī)定，領(lǐng)導者應該按照一定的目標、任務、標準、程序等，去要求下屬做什么、怎么做，并規(guī)范下屬的行為。由于領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者是一對矛盾，所以二者之間有時難免會發(fā)生沖突。

領(lǐng)導與下屬發(fā)生矛盾沖突的原因可以說是多方面的：有領(lǐng)導者自身素質(zhì)的缺陷，有思想方法和工作方法的不當，有交換、協(xié)調(diào)、溝通不及時，有在利益處理上的不公正等等。由于上述原因，領(lǐng)導與下屬之間發(fā)生某些矛盾是正常的，有時是不可避免的，問題在于怎樣處理這些矛盾與沖突。我們認為以下幾點應該注意：

(1)公正。這是領(lǐng)導者職業(yè)道德的核心內(nèi)容。它要求上級領(lǐng)導在處理與下級關(guān)系時公平合理，不偏不倚，一碗水端平。

(2)平等。這是上下級關(guān)系的基本要求。這里既要警惕權(quán)力效應，反對“有權(quán)就有真理”；也要警惕地位效應，反對“官大一級壓死人”。如果領(lǐng)導者由于地位的優(yōu)越、權(quán)力的擁有，不尊重下屬，輕視下屬的人格、勞動、作用等，并總是以高人一等的身份出現(xiàn)，盛氣凌人，那么久而久之，沖突是勢在難免的。

(3)信任。信任往往是和授權(quán)聯(lián)系在一起的。上級越是信任下級，越愿意授權(quán)給下級，而下級就越尊重上級，使上下級關(guān)系處于一種良性循環(huán)之中。特別是對那些能力強、有主見、自信自重的下屬，領(lǐng)導可以放手讓他在職權(quán)范圍內(nèi)獨立工作，使之產(chǎn)生因領(lǐng)導充分信任和器重而獲得的自豪感，更加積極主動地工作，從而避免因能力得不到發(fā)揮、信任感得不到滿足而產(chǎn)生的隔閡與不滿。當然，領(lǐng)導授權(quán)也不應是盲目的，而應遵循責權(quán)統(tǒng)一原則、適當控制原則、量力授權(quán)原則和相互信任原則。

(4)及時。應該說，上下級關(guān)系，雙方都有責任。如果只有一個方面的主動性與誠意，而沒有對方的積極性與配合，其結(jié)果就可能是難以協(xié)調(diào)。一般說來，無論是領(lǐng)導者或下屬，主觀上都希望與對方建立良好的關(guān)系，希望消除誤會與隔閡。但在客觀實踐中，卻常有上下不和，彼此爭斗，舊隙未彌，新怨又添，雖兩敗俱傷而不肯罷休的狀況。其重要原因之一，是上下級關(guān)系的溝通不及時，不主動，往往只有一個方面的努力，而對方則意氣用事，消極處之，待對方醒悟，再尋彌補時，這一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一頭熱”變成“兩頭涼”，結(jié)果雙方愈鬧愈僵，不可收拾。

□哈佛經(jīng)理化解與下屬矛盾的心理學原則和技巧

(1)疏導的原則。對于下屬的矛盾焦點，不能堵，不能壓，要堅持又疏又導，在疏能中引導，在引導中疏通。既要廣開言路、暢所欲言，又要循循善誘、說服教育，提高下屬的覺悟，讓其實事求是地分析和認識問題，把思想引導到正確的方向上來。

(2)發(fā)泄的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們“出氣”，有多少出多少，出錯了也不要緊，就是一些過火、“走板”的話，也要讓人家講完，然后選拔適當?shù)臅r機和方式，進行引導和教育。這種發(fā)泄，實際上是一種“安全閥效應”。

(3)升華的原則。對于下屬的某些需求(很可能是正當?shù)?、合理的，然而又是一時解決不了的)，要通過強有力的思想政治工作，使其認識到，限于某些條件，這些需求無法實現(xiàn)或者無法全部實現(xiàn)，應當用一個新的、有一定社會價值的目標來代替原來的需要，借以減輕心理痛苦，化解矛盾。

(4)轉(zhuǎn)移的原則。當著下屬十分激動，任何說教都已無濟于事，矛盾沖突已經(jīng)發(fā)生的時候，應當設法轉(zhuǎn)移下屬的注意力，弱化乃至減輕矛盾。

(5)自我控制的原則。這是指領(lǐng)導者在解決下屬的問題和困難，化解矛盾、處理上訪等事情時，必須善于控制自己的情緒、語言和行為，設法避開焦點，防止正面沖突。這樣才能有效地控制事態(tài)向沖突以至惡化方面發(fā)展。

□組織中下屬之間發(fā)生矛盾沖突的原因

(1)由于認識上正確與錯誤、先進與落后、創(chuàng)新與守舊等因素造成的沖突。

(2)由于個人價值觀的不同造成的沖突。價值觀反映一個人對事物的是非、善惡、好壞的評價。評價不同，當然難免發(fā)生沖突。

(3)由于信息溝通不良造成的沖突。一個組織中不同的人有不同的信息溝通渠道(正式的或非正式的)，彼此之間又互不通氣，從而容易造成沖突。

(4)由于個人的本位主義思想造成的沖突。組織中每個成員都在一定的部門、崗位上工作，在處理問題上有時首先想到的是本部門、本崗位的利益，而對組織整體利益或他人利益考慮較少，這樣不同部門或崗位上的成員就可能產(chǎn)生沖突。

(5)由于人的心理行為習慣的差異造成的沖突。人的心理行為習慣多種多樣、各不相同。比如有的人性情溫和，有的人性情暴躁；有的人性格內(nèi)向，有的人過于外向等等。當不同心理行為習慣的人相處或共事時，有可能引起沖突。

(6)由于工作競爭引起的沖突。社會中普遍存在著競爭的現(xiàn)象，組織中成員之間也有競爭。正常的競爭能促進成員積極向上，奮發(fā)圖強。但如果過于片面強調(diào)競爭，不注意處理好相互合作的關(guān)系，可能會引起成員間的沖突。

□解決組織中下屬成員間沖突的方法

(1)調(diào)查法。下屬之間的矛盾沖突往往是事出有因的，因此作為領(lǐng)導者在處理此類問題時，必須遵循唯物辯證法的原則，既不能出于個人的好惡，也不能偏聽偏信，更不能單憑想象或經(jīng)驗，自以為是，隨便決斷。正確的做法是要先做好調(diào)查研究，通過對事實的了解，弄清沖突的內(nèi)在原因，雙方應負擔責任等等，然后作出應有的決定。這樣才可能做到公正合理。

(2)勸導法。下屬之間發(fā)生矛盾沖突，領(lǐng)導進行適當?shù)膭駥呛苤匾摹Ｏ聦僦g發(fā)生沖突后，內(nèi)心一定很苦悶，也積淤了很多話，甚至有許多思想疙瘩沒有解開。在這種情況下，領(lǐng)導者如果能及時地找他們談談，即使有些問題一時難以解決，也可以起到緩解矛盾、減輕郁悶的作用。當然，勸導也不是一件容易的事，其中有很高的藝術(shù)性。

□產(chǎn)生部門矛盾的原因

組織是由若干個部門或團體組成的。組織中部門與部門、團體與團體之間，部門、團體與組織之間，由于各種原因也常常發(fā)生沖突。組織理論研究者盧桑斯通過研究認為，組織中團體之間的沖突一般有四種情況，即組織不同層次間的沖突、不同職能間的沖突、指揮系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)的沖突，以及正式組織與非正式組織間的沖突。形成這些沖突的原因，一般有如下幾點：

(1)各團體之間目標上的差異。組織由于分工劃分成不同功能的各個部門、單位，每個部門、單位在組織設計時就已確定其目標，各個子目標的組合就構(gòu)成組織大目標。但在執(zhí)行過程中，各部門和單位的工作行為常以本單位利益為中心，可能會忽視組織大目標與其它部門和單位的協(xié)調(diào)，使各部門和單位相互隔絕，致使沖突產(chǎn)生。

(2)各團體之間認識上的差異。例如甲單位的領(lǐng)導者認為實施A方案最好，乙單位的領(lǐng)導者則認為實施B方案最好，由于彼此認識上的差異，致使兩單位意見一時難以協(xié)調(diào)，有可能引起各團體的沖突。

各團體之間的職責權(quán)限劃分不清。例如，對于不斷發(fā)展而出現(xiàn)的新任務應該由哪個部門或單位承

擔，存在著不同的看法；尤其是一些麻煩事出現(xiàn)之后，部門或單位互相推諉，都說不是自己職責范圍內(nèi)的事；另外，并非在多數(shù)組織都能制定完善的部門責任制或崗位責任制，有的即使制定也貫徹不力。諸如這些職責權(quán)限的不明確，都容易引起團體的沖突。

(4)各團體的利益需要沒有獲得滿足。組織中的部門或單位為了完成各自的任務，總需要一定的資金、原料或人力。而組織領(lǐng)導者一般要從大局考慮，根據(jù)該部門或單位對整個組織的貢獻大小來分配資源，這就難免造成某些部門沒能獲得利益滿足，可能導致部門或單位之間的指責、爭吵甚至攻擊。

□哈佛經(jīng)理處理部門之間矛盾的方法

組織系統(tǒng)部門之間的關(guān)系，在很大程度上是部門領(lǐng)導人之間的關(guān)系問題。領(lǐng)導人能否顧全大局，他們之間的人際關(guān)系是否融洽，對部門關(guān)系影響很大。因此，作為領(lǐng)導者來說，要處理好部門之間的關(guān)系，就要加強配合與協(xié)調(diào)，具體說來有以下三點：

1強調(diào)相互溝通

這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關(guān)系的需要。溝通是雙向的，也是多方面的，主要應當從目標上、思想上、感情上和信息上加強溝通，進而取得共識，這是協(xié)調(diào)各部門領(lǐng)導關(guān)系的重要基礎。

2倡導相互支持

各部門領(lǐng)導之間在強調(diào)自己工作的地位和作用時，不能貶低而要同樣肯定其它部門的地位和作用。工作的配合與支持不能僅是單向的企求，而應成為雙向的給予，并用以取代“雞犬之聲相聞、老死不相往來”的自我封閉狀態(tài)，以及“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的狹隘做法。

3促進合理競爭

由于各部門在組織系統(tǒng)中處于不同的地位和功能，部門之間不但具有共同的利益和目標，而且還具有各自不同的利益和目標，因此必然存在競爭。組織內(nèi)各部門的地位差，功能差，既反映了相應的權(quán)力和義務，也反映了相應的責任和貢獻。這是組織系統(tǒng)各部門在協(xié)作過程中存在競爭的客觀基礎。在組織內(nèi)部，競爭是一種最活躍的因素和力量，具有使組織系統(tǒng)不斷發(fā)生變化的功能。這種功能既可以使組織系統(tǒng)發(fā)生進步性變化，使組織的作用充分發(fā)揮出來，也可以使組織系統(tǒng)發(fā)生破壞性變化，造成組織系統(tǒng)的不穩(wěn)定，產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性內(nèi)耗與功能內(nèi)耗。合理競爭要求部門之間形成一種正常的競爭關(guān)系，求同存異，互相支持，密切合作，千帆競發(fā)，百舸爭流，最大限度地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，努力實現(xiàn)組織系統(tǒng)的整體目標。

哈佛經(jīng)理組織管理與系統(tǒng)運籌(下)二、系統(tǒng)運籌的藝術(shù)

在決策的實施中，領(lǐng)導者面臨的因素極為復雜，領(lǐng)導主體、領(lǐng)導客體和它們的外部環(huán)境都是一個巨大的系統(tǒng)，都是建立在現(xiàn)代高度社會化大生產(chǎn)、大科技這個基礎上的系統(tǒng)。一個領(lǐng)導者要是不了解這些要素，不能全面分析和綜合這些要素，并把它們組成一個有機的整體，不能抓住其中的關(guān)鍵因素，就談不到有效地實施決策，實現(xiàn)有效的領(lǐng)導?，F(xiàn)代新興科學，如運籌學、系統(tǒng)論、信息論、控制論為領(lǐng)導者提供了可靠的科學方法，運籌學中的運籌網(wǎng)絡和網(wǎng)絡中的關(guān)鍵路線就是領(lǐng)導者運籌帷幄的科學工具。

運籌的對象

領(lǐng)導者正確的運籌，可以使人、財、物、時間、信息等資源得到最合理的運用，使其發(fā)揮出最大的

作用，避免資源的浪費。運籌的對象指領(lǐng)導者在運籌時應考慮的各個要素。早期的領(lǐng)導理論認為領(lǐng)導的對象是人、財、物三大要素；后來有人加上了信息和時間，成了五大要素；后來又有人加上了士氣和方法，發(fā)展為七大要素，還有人把領(lǐng)導的對象分得更細密、更繁多，列出一個長長的單子。這種對領(lǐng)導運籌對象的要素不斷增加的認識，反映了現(xiàn)代領(lǐng)導工作的內(nèi)容更豐富、更復雜了，也反映了人們對領(lǐng)導工作的認識在逐步加深。

□運籌對象的要素之一——人

領(lǐng)導在運籌時，最難處理的就是人的要素。人是一個活的因素，是很不確定有時甚至是很難捉摸的；人除了一般的共性之外，具有更多的個性和特性，而這些又是多變的因素。人們付出了巨大勞動所研究的現(xiàn)代領(lǐng)導與管理科學上的問題，歸根到底，其中最重要和最復雜的也就是這個問題。盡管現(xiàn)代領(lǐng)導和管理學的許多辦法，如各種人際關(guān)系理論，X—Y理論，行為科學理論以及現(xiàn)代系統(tǒng)管理理論，都試圖對人與人之間的關(guān)系等予以定量化和規(guī)范化，并取得一定的成效，但是離人們比較徹底的了解人類本身這一目標，迄今還有相當大的距離。戰(zhàn)爭勝負、商業(yè)競爭的成敗、政府政策的效果，都非事先所能完全準確地預測的，運籌方法只能摸索出一般規(guī)律。

□運籌對象的要素之二、之三——財、物

財和物相對于人來說，具有相對的確定性，但如何使其發(fā)揮最大的作用也需要有正確的運籌。我們不妨從下面的一個具體事例中看看這兩個要素的作用；1961年到1965年間，韓國經(jīng)濟蕭條。當局在制定第二個五年計劃(1967～1971)時，要求在資金短缺、外匯少的情況下協(xié)調(diào)各部門以提出最合適的經(jīng)濟增長率，計劃的目的是：(1)明確社會經(jīng)濟目標；(2)計算可行的增長速度，使經(jīng)濟目標得以實現(xiàn)；(3)鑒別主要的約束及減輕這些約束的途徑；(4)構(gòu)成詳細的投資計劃及公共政策使經(jīng)濟沿著較好的方向前進。為了解決這個復雜的問題。韓國副總理和各部部長及一些技術(shù)人員根據(jù)當時韓國的財力、物力狀況制定出了五個經(jīng)濟模型：(1)投入——產(chǎn)出協(xié)調(diào)模型；(2)中期大經(jīng)濟模型(討論國民總產(chǎn)品收入、消費和貿(mào)易的平衡)；(3)短期穩(wěn)定性模型(討論預算分配、各種資金來源等，既要考慮財經(jīng)部門與其它部門之間的聯(lián)系，還要考慮通貨膨脹)；(4)鋼鐵和石油部門的混合整數(shù)線性規(guī)劃模型(在全國性計劃發(fā)表后，曾用該模型來檢驗一下石油化工綜合企業(yè)和一個大軋鋼廠的投資建議是否合理。論證結(jié)果是該軋鋼廠暫緩建立，而石油化工廠當時則沒有必要建立)；(5)一個地區(qū)平衡的線性規(guī)劃模型。這樣，通過對財、物的合理運籌，使韓國的第二個五年計劃成為韓國經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。在計劃期間以及以后一些年代，韓國經(jīng)濟每年以10%左右的速度增長，出口收入每年增加40%。

□運籌對象的要素之四——時間

時間在領(lǐng)導運籌活動中具有十分重要的意義。時間的最大特性是它的不可逆性，這極大地增加了時間的價值性。古典管理理論的代表人物泰羅就認識到了時間的重要性，于是他倡導科學管理，主要探討在工廠中提高勞動生產(chǎn)率的問題。泰羅等人在科學實驗的基礎上，制定出標準的操作方法，用這種方法對全體工人進行訓練，并據(jù)以制定較高的定額。這就是所謂的工作定額原理。泰羅的管理方法提高了工人的工作效率，是時間的價值的重要體現(xiàn)。德魯克說：“在每一項領(lǐng)導問題、每一項決策、每一項行動中都存在著一個復雜的問題，這就是時間。領(lǐng)導總要考慮現(xiàn)在和未來、短期和長期兩個方面。如果目前的利益足以危及領(lǐng)導目標的長期健全，甚至其存在以將來的代價而獲得的，那就不能說一個領(lǐng)導問題得到了解決。如果為著一個不確定的未來而使當年冒著災難的危險，那種領(lǐng)導是不負責任的。經(jīng)常發(fā)生這樣的情況，領(lǐng)導活動中的大人物在他經(jīng)營企業(yè)時取得了輝煌的經(jīng)濟成就，而他遺留在身后卻是一個爛攤子。這是不負責任的領(lǐng)導行為和未能將現(xiàn)在和將來加以平衡的一種例子。那種目前的領(lǐng)導成效事實上是虛假的，并且是以將來的代價而獲的。在任何地方，只要目前利益和未來利益未能同時兼顧，目前的利益要求和未來的利益要求未能加以協(xié)調(diào)或至少加以平衡，領(lǐng)導者的決策就會受到損失、威脅或破壞?！鳖I(lǐng)導在運籌時應兼顧現(xiàn)在和未來。它必須使領(lǐng)導活動在目前取得成就，否則，領(lǐng)導就不能在未來有所成就。同時，它又必須使領(lǐng)導活動在未來能取得成就、發(fā)展和變革，否則它就破壞了運籌活動中的人、財、物等要素在領(lǐng)導活動中的作用。

□運籌對象要素之五——信息

信息是關(guān)于事物運動狀態(tài)的表述。信息不是事物的本身，但它反映事物的特征與和特性。信息具有一系列特殊的屬性，可歸納為：①普遍性，信息是普遍存在的；②無限性；③相對性，對于同一個觀察對象，不同的觀察者可能獲得不同的信息；④轉(zhuǎn)移性，信息可以在時間上或空間上從一點轉(zhuǎn)移到另一點；⑤變換性，信息可以由不同的方法來表示；⑥有序性；⑦動態(tài)性，即一切活的信息都會隨著時間而演化；⑧轉(zhuǎn)化性，即信息可轉(zhuǎn)化為其它東西；⑨共享性；10可開發(fā)性；11時效性。對于領(lǐng)導者來說，最有重要意義的，最應重視的是信息的共享性、無限性、開發(fā)性、時效性。

(1)共享性。人們追求信息的目的在于共享，在共享的基礎上利用信息、在共享的基礎上再創(chuàng)造。英國作家肖伯納說過：“倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這些思想，那么我們每個人將各有兩種思想?！北娝苤?，1947年制成的半導體晶體管和1959年問世的集成電路，其發(fā)源地都不在日本。微電子技術(shù)在美國和西歐脫穎而出的時候，在日本還是一片空白。日本的微電子技術(shù)，是在有效的信息活動的基礎上，最初從美國引進的。1952年，日本索尼公司從美國引進了半導體晶體管專利，在有條件的(購買專利)信息共享的基礎上，建立和發(fā)展了日本的微電子工業(yè)。1982年，世界微電子產(chǎn)品的產(chǎn)值中，美國為501億美元，西歐為169億美元，日本為295億美元。信息意識極強的日本索尼公司領(lǐng)導人在捕捉、吸收、消化信息以求共享方面給其它領(lǐng)導人做出了典范。

(2)無限性。隨著科學技術(shù)的飛速發(fā)展，經(jīng)濟社會的空前活躍，特別是新技術(shù)革命浪潮的巨大沖擊，社會信息量的“爆炸”式增長，不管是從時間還是從空間的意義來講，或是從發(fā)展與未來的意義上來看，信息都是無限的。這就要求領(lǐng)導者要有很高的時態(tài)敏感性，勤于學習，善于捕捉有用的信息。

(3)開發(fā)性。作為自然界存在和發(fā)生著的信息，作為人類科學勞動產(chǎn)物的信息，是以物質(zhì)形式向人們提供的精神產(chǎn)品。它給人以新的知識，促進科學技術(shù)和經(jīng)濟的成長與發(fā)展。它點燃創(chuàng)造的火花，引導人們開拓更新的、更高層次的，更廣闊的領(lǐng)域。這就要求領(lǐng)導者在社會活動和國際交往中善于獲取和傳遞、開發(fā)信息，以增進自己的領(lǐng)導效能。

時效性。對于所有在特定條件下，持有特定需要的用戶，對特定信息的需求，都有著強烈的時間

性。所以，從客觀上就造成了對信息的時間性的要求。信息的功能、作用、效益都是隨著時間而改變的，這種性能即信息的時效性。信息在獲取、加工、傳遞、利用的整個過程中，時效性是很重要的?，F(xiàn)在的競爭，是信息的競爭。信息的時效性對領(lǐng)導者有特殊的重要性。幾個世紀以來，以精密機械鐘表聞名于世的瑞士，在近十年內(nèi)丟掉了“鐘表王國”的桂冠。后起之秀的日本，在瑞士已經(jīng)研制成功的第一、第二代電子表的基礎上，從1975年開始沿著鐘表石英電子化的道路，直接發(fā)展了第三、第四代電子表，從而使“精工”、“卡西歐”、“西鐵城”走向世界。到1982年，日本石英電子手表的產(chǎn)量已占世界全部鐘表產(chǎn)量的65%。隨著電子工業(yè)的蓬勃發(fā)展，鐘表成了電子技術(shù)與精密機械技術(shù)相結(jié)合，甚至是以電子技術(shù)為主的新的計時儀器，鐘表工業(yè)正在從單一的精密機械工業(yè)向各學科滲透、交叉，發(fā)展為多種經(jīng)營型的以微電子技術(shù)為基礎的綜合性工業(yè)。應該說，在了解、掌握鐘表石英化的信息方面，日本是尾隨瑞士的，但日本的成功在于在綜合信息分析的基礎上，適時進行了大力奔向電子化的運籌，充分發(fā)揮了信息的時效性，搶先攻占了新的高峰。

以上的五個要素，是領(lǐng)導者在作出決策過程中，在運籌過程中必需考慮的因素，忽略了任何一個要素，都將嚴重地影響領(lǐng)導在決策和運籌之后的活動，甚至會導致領(lǐng)導活動的失敗。

□運籌活動中的系統(tǒng)原理

領(lǐng)導運籌活動中的每一個對象，都不是孤立的，它既在自己的系統(tǒng)之內(nèi)，又與其它各系統(tǒng)發(fā)生各種形式的聯(lián)系。因此，為了達到現(xiàn)代化領(lǐng)導的優(yōu)化目標，就必須運用系統(tǒng)理論，對領(lǐng)導活動進行充分的系統(tǒng)分析，這就是領(lǐng)導運籌活動中的系統(tǒng)原理。每一個組織本身是一個系統(tǒng)，它由決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)、咨詢系統(tǒng)等子系統(tǒng)組成，并且還要和外界的眾多系統(tǒng)發(fā)生關(guān)系。系統(tǒng)具有整體性、目的性和層次性三個特征。整體性是系統(tǒng)的最重要的特點。古希臘的亞里士多德說：“整體大于部分之和?！闭w性要求領(lǐng)導者必須有全局的觀點，必須有一個系統(tǒng)的運籌規(guī)劃，必須有一個考慮盡可能多的因素的模式。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的辦法，挖東墻、補西墻的辦法，都是現(xiàn)代領(lǐng)導的大忌。美國的阿波羅計劃是系統(tǒng)的整體性應用成功的極好例證。阿波羅計劃中沒有日本造不出的東西，但作為整體的計劃、設計和運籌方面，日本達不到美國的水平。一個系統(tǒng)通常只能有一個目的，如果有多個目的，必然在人、財、物、時間、信息和各方面相互干擾，而達不到優(yōu)化。因此，領(lǐng)導者在運籌時應圍繞一個中心目的。任何復雜的系統(tǒng)都有一定的層次結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)之間的運動能否有效，效率高低，很大程度上取決于能否分清層次。同一層次的各子系統(tǒng)之間的橫的聯(lián)系，應由各系統(tǒng)本身全權(quán)進行，只有它們不協(xié)調(diào)或發(fā)生矛盾時，才需要上一層次出現(xiàn)解決。也就是說：領(lǐng)導只做領(lǐng)導的事，各層做各層的事，這才是有效的領(lǐng)導。

□運籌活動中的整分合原理

在決策的實施過程中，其最重要的一項工作便是落實任務，把上級那里傳下來的總的任務，變成幾十人、幾百人甚至成千上萬人的協(xié)同行動。這是一個從整體到部分，再到整體的過程，這就是整分合原理。這一原理要求領(lǐng)導者在運籌時做到以下幾點：

1對任務要有一個整體的了解

無論是承擔政治、軍事、科技、教育等方面的任務，對于一個領(lǐng)導者來說，首先在于對決策的目標要有一個整體的了解，只有在把握整體的基礎上，才能真正地了解它每一個組成部分的地位和作用，處理的這些部分之間以及部分與整體之間的關(guān)系。任何決策實質(zhì)上是一個特定的系統(tǒng)，在這個決策之中，任何一個要素既在自己的系統(tǒng)之內(nèi)，又與其它系統(tǒng)發(fā)生各種形式的聯(lián)系。為了達到領(lǐng)導活動的最優(yōu)化的目的，要求領(lǐng)導者：①把自己的任務放在一個更大的范圍內(nèi)來考慮，要以有利于完成更大范圍內(nèi)的任務的各種要求以及與之協(xié)調(diào)的關(guān)系來考慮；②要把自己所承擔的任務，作為由諸種要素或若干子系統(tǒng)組成的整體來考慮，對諸要素或子系統(tǒng)的要求都要從整體的配合與協(xié)調(diào)來考慮；③要從整體、配合、協(xié)同的需要，考慮要素與要素、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)、子系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的矛盾及其解決辦法。

2對任務進行分解

這是一個在系統(tǒng)綜合的前提下進行系統(tǒng)分析的過程，它要求把作為一個整體的任務層層分解，變成各個部門、各個層次以及個人在各個不同階段的具體任務。它的大致作法和要求是：

(1)把總的任務分解成各個階段的任務。但要注意：①要使各個階段的目標與總目標一致；②要對各個階段提出明確的質(zhì)與量的要求；③要注意各個階段任務的銜接。前一階段結(jié)束，就意味著后一階段開始，要事先做好每一階段的人、財、物、時間、信息的準備，以便及時地轉(zhuǎn)入下一階段。

(2)把總的任務分解為各個部門的任務。(3)把總的任務分解為各個層次以至個人的任務。

3進行強有力的組織管理對任務的分解不是領(lǐng)導運籌的終結(jié)。領(lǐng)導者在將任務分解以后，必須進行強有力的組織管理，使各個環(huán)節(jié)同步協(xié)調(diào)，使人、財、物、時間、信息等得到高效、充分、合理地運用。也就是有分有合，分而又合。

□運籌活動中的反饋原理

反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用和結(jié)果返送回來，并對信息的再輸出發(fā)生影響，起著控制的作用。反饋的最終目的就是要求對客觀變化作出應有的反應。面對著永遠不斷變化的客觀實際，領(lǐng)導是否有效，其關(guān)鍵在于是否有靈敏、正確、有力的反饋。斯大林說：“領(lǐng)導——這并不等于寫決議和發(fā)指示。領(lǐng)導——這就是檢查指示的執(zhí)行情況，不僅檢查指示的執(zhí)行情況，而且檢查指示的本身，從生動的實際工作的觀點來檢查這些指示是正確的還是錯誤的?！痹诋斀袼蚕⑷f變的社會里，即使是天才的領(lǐng)導者也無法洞察一切，包攬一切，靠自己掌握的信息來運籌一項決策。于是反饋從指揮中心中分化出來，成為一項獨立的活動。科學預測機構(gòu)、咨詢公司、思想庫、參謀部等應運而生，這些都是以反饋為職能的系統(tǒng)。領(lǐng)導者在運籌活動中，要善于運用反饋原理，要善于在反饋系統(tǒng)提供的信息和可供選擇的方案中作出正確的決斷。美國麻省理工學院的斯隆管理學院曾經(jīng)對美國六大公司一百五十多個企業(yè)進行了系統(tǒng)的調(diào)查和研究，得出結(jié)論：技術(shù)發(fā)展必須從市場需要出發(fā)；成功的技術(shù)革新或新產(chǎn)品，百分之六十至八十來自用戶的建議，或者吸收了用戶在使用中的改革意見。因此反饋是現(xiàn)代領(lǐng)導在運籌活動中應掌握的一個基本原理。

□運籌活動中的封閉原理

封閉原理是指任何一個系統(tǒng)里的領(lǐng)導手段必須構(gòu)成一個連續(xù)封閉的回路。作為領(lǐng)導手段的機構(gòu)來說，執(zhí)行機構(gòu)必須確切無誤地貫徹指揮中心的命令，為了保證這一點，應有監(jiān)督機構(gòu)；沒有正確的執(zhí)行，就沒有正確的輸出，也無從正確的反饋，反饋原理也就無法實現(xiàn)，領(lǐng)導就失去了活力。立法或建立規(guī)章制度是貫徹封閉原理的最重要的手段，但立法或建立規(guī)章制度也應符合封閉原理：不僅要有盡可能完整的執(zhí)行法，而且應有對執(zhí)行的監(jiān)督法，還必須有反饋法，它包括對在執(zhí)行活動中產(chǎn)生矛盾的仲裁法，對執(zhí)行發(fā)生錯誤的處理法等。只有構(gòu)成一個封閉的法網(wǎng)，法網(wǎng)恢恢，才能疏而不漏，才能使領(lǐng)導活動高效正常運行。當然，由于事物是不斷發(fā)展的，一勞永逸的封閉是沒有的，有效的領(lǐng)導要求動態(tài)地、不斷地進行封閉，這就要求領(lǐng)導者在運籌時，無論選擇什么方案，都應該是考慮各種可能涉及的因素，權(quán)衡各種可能預見的后果的利弊。

□運籌活動中的能級原理

能級原理指任何一個穩(wěn)定的領(lǐng)導活動的目標都是一個具有不同層次、不同能量的復雜系統(tǒng)，在這樣的系統(tǒng)中，每一個單元根據(jù)本身能量的大小而處于不同的地位，以此來保證結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和有效性?，F(xiàn)代領(lǐng)導的任務就是建立一個合理的能級，使領(lǐng)導的內(nèi)容動態(tài)地處于相應的能級中去。怎樣運用能級原理呢?

能級的確定必須保證領(lǐng)導結(jié)構(gòu)具有最大的穩(wěn)定性。穩(wěn)定的領(lǐng)導活動的目標的結(jié)構(gòu)應當是正立的三角形結(jié)構(gòu)。最高層次的是決策層，它是確定組織系統(tǒng)的大政方針的；第二層是管理層，它是運用各種管理技術(shù)來實現(xiàn)組織決策目標的；第三層是執(zhí)行層，它是貫徹勢行管理命令，直接調(diào)動和組織人、財、物、時間、信息等領(lǐng)導運籌的對象的；最低層是操作層，從事操作和完成各項具體任務。

不同能級應擁有不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽。能級原理不僅將人或機構(gòu)按能級合理組織起來，而且還規(guī)定了不同能級的不同目標。下一能級的目標是達到上一級級目標的手段，只有下一能級圓滿地達到了自己的目標，才能保證上一能級順利地達到目標，才能逐級地保證達到整個系統(tǒng)的目標。因此，上一能級對于下一能級有一定的要求，有一定的制約，也就是說，表現(xiàn)出一定的權(quán)力；同樣，下一能級對上一能級負有一定的責任，在完成功能方面作出相應的保證。為了使整個系統(tǒng)各能級都能在完成自身功能方面發(fā)揮高效率，表現(xiàn)出高可靠性，就要有一定的物質(zhì)利益、精神榮譽以及紀律約束與之相對應。簡言之，能級原理要求領(lǐng)導在運籌過程中，要保證每個人能在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責、取其酬、獲其榮、懲其誤。

□實施決策的控制方法

事物發(fā)展的可能性空間，或事物的不確定性，是由事物內(nèi)部的矛盾決定的。人們根據(jù)自己的目的，改變條件，使事物沿著可能性空間內(nèi)某種確定的方向發(fā)展，就形成控制?？刂?，歸根結(jié)底是一個在事物可能性空間中進行有方向的選擇的過程?？刂谱饔迷谝欢ㄒ饬x上說就是按照系統(tǒng)目標對系統(tǒng)的可能運行狀態(tài)作出選擇，使系統(tǒng)運行朝向和趨近被選定的狀態(tài)。

領(lǐng)導是一種有目的運動的系統(tǒng)，在改造自然變革社會的各種領(lǐng)導實踐中，人們都希望預想目標能夠順利實現(xiàn)。但是由于決策實施過程中，系統(tǒng)的環(huán)境具有變動性、不確定性，使計劃、目標必然出現(xiàn)各種不同程度上的偏差。達標中的偏離從性質(zhì)和原因上看是有區(qū)別的。即有主觀原因。又有客觀原因；既可能有思想認識方面的問題，又可能有道德品質(zhì)方面的問題。不能把認識水平問題和思想品質(zhì)問題等同起來，也不能不加分析地把各種偏離都說成是錯誤，否則是不利于吸取經(jīng)驗教訓糾正偏差的。按照控制論的觀點，應該對多種偏差做具體分析，采取各種控制措施，以消除各種偏差。如果一個控制系統(tǒng)最終不能采取糾正措施，那么它就會最終導致失控。一個正確的系統(tǒng)應當能揭示出哪些環(huán)節(jié)出了差錯，誰應當對此負責，并能確保采取某些糾正措施。只有通過適當?shù)挠媱澱{(diào)整、組織安排、人員配備、指導和領(lǐng)導工作等辦法來糾正那些所揭示的或所發(fā)生的偏離計劃的情況，才能證明控制系統(tǒng)是有效的。有決策，就不可能有明確的目的性行動，就會陷入盲動；而離開了正確的實施，再好的決策也只是一紙空文。而在決策的實施過程中，必須采用科學的控制方法，進行有效的調(diào)節(jié)控制，這樣才能獲得最佳效益。

□領(lǐng)導系統(tǒng)的反饋控制

反饋是指系統(tǒng)的輸出通過一定的通道返送到輸入端，從而對系統(tǒng)的輸入和再輸出發(fā)生影響的過程。通過反饋對系統(tǒng)實施控制，就叫反饋控制。反饋控制的作用在于依據(jù)系統(tǒng)活動的結(jié)果來調(diào)整系統(tǒng)未來的活動，以克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)穩(wěn)定地保持或達到某種特定狀態(tài)，或者使系統(tǒng)按照某種規(guī)律變化。這種反饋過程。普遍地存在于自然和社會的許多領(lǐng)域中。在社會科學領(lǐng)域，反饋控制過程也是十分有效。

在現(xiàn)代領(lǐng)導工作中，決策的制定和實施恰恰是這樣一個反饋過程。決策的形成到執(zhí)行，再到信息反饋，再執(zhí)行，無窮地螺旋上升，就會使計劃的執(zhí)行不斷地提高和完善，從而圓滿地達到預定目標。所以反饋控制是實現(xiàn)決策目標的一種最好控制手段。

反饋有不同的類型和作用。從黨政機關(guān)的領(lǐng)導工作來說，領(lǐng)導同志運用反饋控制原理指導工作時，如果領(lǐng)導系統(tǒng)給定的信息與真實信息的差異是發(fā)散的，即干擾著該系統(tǒng)正在進行的運動，使系統(tǒng)趨于不穩(wěn)定狀態(tài)，直至破壞穩(wěn)定狀態(tài)，這種情況稱之為正反饋；反之，如果系統(tǒng)的給定信息與真實信息的差異是收斂的，即傾向于反抗系統(tǒng)正在偏離目標的運動，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定狀態(tài)，這稱之為負反饋。長期以來，各級領(lǐng)導機關(guān)收到的反映下級情況的信息材料中，常常存在“報喜不報憂”的現(xiàn)象，反映在實施決策過程中，領(lǐng)導機關(guān)無法依據(jù)不準確的信息進行判斷、指導工作，因而造成工作上的失誤。

□領(lǐng)導系統(tǒng)的多級遞階控制

領(lǐng)導系統(tǒng)的控制通常是在外部環(huán)境極其復雜的變化中進行的，必須從外部環(huán)境中吸取大量信息，經(jīng)過控制系統(tǒng)加工后再對受控系統(tǒng)進行控制，為了使控制有效而便利，需要采用分級控制原則，據(jù)此形成的多級遞階控制，往往體現(xiàn)了集中控制和分散控制的最理想的結(jié)合方式。集中控制是指決策執(zhí)行階段最后決策由最上一級的子系統(tǒng)作出。領(lǐng)導系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能特性決定了它應當選擇的是與它適應的“集中控制”的策略原則，即不是單獨研究大系統(tǒng)各個組成部分，每個特殊環(huán)節(jié)上運動規(guī)律，而是當系統(tǒng)整體功能確定后，著重研究各個部分系統(tǒng)，具備哪些性能，應以何種方式聯(lián)結(jié)才能適應外界條件和內(nèi)部狀態(tài)的變化，使整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致地按預定的目標動作，以便有效地實現(xiàn)整體控制。這種“集中控制”的策略，其適用范圍是相對的、有限的，并不是在一切系統(tǒng)中都適用。在實際遇到的社會或經(jīng)濟的控制系統(tǒng)中，往往由于系統(tǒng)過于龐大，其復雜程度超過了我們現(xiàn)有的分析和計算能力，就不能用“集中控制”辦法直接實施整體控制，而需要人們作出新的策略選擇。在這種情況下，人們就可以忽略掉一些次要因素，將某個大系統(tǒng)劃分成各個不同的層次、區(qū)域和等級，實現(xiàn)其各個局部的分散控制，進而將各個局部控制過程聯(lián)結(jié)起來、協(xié)調(diào)起來，以達到大系統(tǒng)整體控制目標。這種通過采用分級、分層、分段方法實現(xiàn)系統(tǒng)的“多級遞控”控制的思想，是一種探索簡化大系統(tǒng)達到整體控制目標的策略思想，有助于決策的高效實施。

領(lǐng)導系統(tǒng)的預先控制

預先控制是一種面向未來的控制方法，即利用能得到的最新信息進行認真的和反復的預測，把計劃

所要達到的目標同預測結(jié)果相比較，并采取措施修改計劃以使預測成為計劃目標。預先控制能夠監(jiān)視進入運行過程的輸入，以確定它是否符合計劃要求，如果不符合，那么為了確保計劃目標的實現(xiàn)，就