績(jī)效與薪酬管理

第一章請(qǐng)用馬斯諾需要層次理論闡明內(nèi)在薪酬的必要性馬斯諾需要層次理論包括生理需求、安全需求、愛(ài)和歸屬感、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。每個(gè)人在不同的階段都有一個(gè)主導(dǎo)需要，主導(dǎo)需要是在變化的，主導(dǎo)有低層次向高層次發(fā)展主導(dǎo)需要影響人的行為，當(dāng)前主要需要得到滿(mǎn)足，會(huì)向更高需要發(fā)展。內(nèi)在薪酬包括職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)（職業(yè)安全、自我發(fā)展、工作環(huán)境、人際關(guān)系、晉升機(jī)會(huì)等）和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)（社會(huì)地位、表?yè)P(yáng)、榮譽(yù)、成就感等）內(nèi)在薪酬可滿(mǎn)足員工的高層次需要。所以......薪酬的涵義傳統(tǒng)薪酬理論，薪酬即是雇員作為從業(yè)/雇傭關(guān)系的一方從組織/雇主那里所得到的各種貨幣收入，各種服務(wù)和福利等物質(zhì)收益的總和。全面薪酬概念，于20世紀(jì)90年代興起，認(rèn)為薪酬應(yīng)既包括員工所得的物質(zhì)收益(稱(chēng)為外在薪酬)，也包括員工所得的各種心理收入和發(fā)展機(jī)遇等精神收益(稱(chēng)為內(nèi)在薪酬)?！啄釥栃?yīng);德西效應(yīng)薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)企業(yè)：吸引人才工作進(jìn)入，留住工作投入，激勵(lì)績(jī)效改善，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。員工：基本工資的保障，獎(jiǎng)金的激勵(lì)，福利的滿(mǎn)意，以此來(lái)保障和提高員工的生活質(zhì)量第二章薪酬管理的基本原則競(jìng)爭(zhēng)性原則公平性原則激勵(lì)性原則合法性原則均衡性原則經(jīng)濟(jì)性原則（1）競(jìng)爭(zhēng)性原則（2）公平性原則內(nèi)部公平性即內(nèi)部一致性，是指組織中的不同人員能夠根據(jù)其崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)大小來(lái)獲取報(bào)酬，兩者具有對(duì)等性和一致性。薪酬的公平性包括內(nèi)部公平性個(gè)人公平性分配公平性程序公平性A、內(nèi)在公平性要求各崗位的薪酬水平與崗位的實(shí)際價(jià)值相符合→同工同酬。B、個(gè)人公平性要求同一崗位上不同貢獻(xiàn)的員工享受不同的薪資待遇→同功同酬。C、分配公平性又稱(chēng)結(jié)果公平性，通常使用薪酬分配的差距來(lái)衡量，薪酬差距過(guò)大和過(guò)小都是分配不公平的表現(xiàn)。D、程序公平性要求薪酬分配的過(guò)程公平（3）激勵(lì)性原則什么情況下可以擴(kuò)大可變薪酬的支付力度（1）員工必須有能力創(chuàng)造高業(yè)績(jī)水平；（2）員工必須相信自己有能力創(chuàng)造高績(jī)效水平；（3）員工必須相信多勞多得；（4）員工必須看重貨幣報(bào)酬；（5）工作的績(jī)效必須能產(chǎn)生差異；（6）績(jī)效必須是可測(cè)量的，又是可靠的；（7）評(píng)價(jià)過(guò)程必須被認(rèn)為是公正而平等的；（8）激勵(lì)計(jì)劃必須與工作的性質(zhì)兼容（個(gè)人產(chǎn)出還是集體產(chǎn)出）第三章1、薪酬策略的差異性（1）不同行業(yè)的公司薪酬策略差異（2）同行業(yè)的公司薪酬策略差異（3）同一公司薪酬策略也存在差異薪酬決定依據(jù)策略（1）、為職位付酬（2）、為能力付酬（3）、根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)付酬（4）、根據(jù)市場(chǎng)工資率付酬薪酬構(gòu)成策略低獎(jiǎng)勵(lì)與高獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略低獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重較高，獎(jiǎng)勵(lì)占得比例較低。當(dāng)盡職盡責(zé)，勞動(dòng)成果的質(zhì)量比勞動(dòng)成果的數(shù)量重要得多時(shí)，采用這種戰(zhàn)略。典型案例：核電站的操作人員。高獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重很小，獎(jiǎng)勵(lì)占得比重很大。典型案例：微軟公司短期利益與長(zhǎng)期利益短期利益戰(zhàn)略：實(shí)施高額的，即時(shí)兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)政策。典型案例：銷(xiāo)售人員。長(zhǎng)期利益戰(zhàn)略：實(shí)施高工資，低獎(jiǎng)勵(lì)，長(zhǎng)期雇用的戰(zhàn)略。典型案例：西方的大學(xué)教授。低福利與高福利策略低福利戰(zhàn)略：付給員工相對(duì)較高的工資和相對(duì)較少的福利。典型案例：民營(yíng)企業(yè)。高福利戰(zhàn)略：付給員工相對(duì)較低的工資和相對(duì)較高的福利。典型案例：中國(guó)的政府官員。貨幣與非貨幣策略把薪酬擴(kuò)大到非貨幣范疇，關(guān)注的是員工獲得的總體報(bào)酬對(duì)員工產(chǎn)生的心理效用，用靈活的組合來(lái)替代簡(jiǎn)單的薪酬水平差別，為企業(yè)創(chuàng)造吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力。效率工資理論（薪酬領(lǐng)先策略）四種解釋?zhuān)汗べY影響營(yíng)養(yǎng)，營(yíng)養(yǎng)影響效率（窮國(guó)的效率工資理論）高工資減少了勞動(dòng)力的流動(dòng)性（發(fā)達(dá)國(guó)家的效率工資理論）勞動(dòng)力的平均素質(zhì)取決于它向雇員所支付的工資高工資提高了工人的努力程度效率工資理論的應(yīng)用福特的效率工資（1914年）是企業(yè)推行領(lǐng)先型薪酬策略的理論基礎(chǔ)推行效率工資如何避免“電影院效應(yīng)”？什么性質(zhì)的企業(yè)適合采用效率工資？績(jī)效評(píng)價(jià)：績(jī)效工資的基礎(chǔ)勝任力評(píng)價(jià)：技能工資的基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)：最高和最低的差距，等級(jí)數(shù)量和等級(jí)差距管理與調(diào)整：如何判斷一個(gè)企業(yè)的工資制度好壞？用什么方法來(lái)調(diào)整壞的工資制度？如何實(shí)施新的工資制度？寬帶工資的好處適應(yīng)了組織的扁平化激勵(lì)員工通過(guò)跨職能的流動(dòng)來(lái)尋求成長(zhǎng)與發(fā)展降低等級(jí)觀念為什么要有不同的工資給付基礎(chǔ)不同的工資給付基礎(chǔ)有各自的缺點(diǎn):崗位基礎(chǔ)：客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值是不容易的按照崗位價(jià)值來(lái)支付，不利于企業(yè)用能力來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)于僵化，不利于工作的多樣性技能基礎(chǔ)：同崗位的人可能收入不一樣，導(dǎo)致內(nèi)部不公平成本上升壓力大年資基礎(chǔ)：強(qiáng)化論資排輩觀念與貢獻(xiàn)脫節(jié)，不公平以績(jī)效為基礎(chǔ)付酬通常有什么缺點(diǎn)，如何規(guī)避？缺點(diǎn)：績(jī)效評(píng)價(jià)易流于主觀（帶有主觀判斷）且耗時(shí)現(xiàn)實(shí)中更多的是依據(jù)努力而非工作績(jī)效付酬。容易削弱員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)（擠出效應(yīng)）按照誰(shuí)的績(jī)效付酬，工作團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人？如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效，容易造成不良競(jìng)爭(zhēng)；如果過(guò)份強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，公司將失去最優(yōu)秀的員工如果對(duì)一般績(jī)效和出色績(jī)效所支付的薪酬差距不合理，績(jī)效工資將是失敗的；如果保持差距，另一個(gè)問(wèn)題又產(chǎn)生了，怎樣為有效的工資差距提供充足的資金來(lái)源？有些績(jī)效根本無(wú)法衡量工資的穩(wěn)定性太小可能忽略長(zhǎng)期貢獻(xiàn)激勵(lì)薪酬利潤(rùn)分享計(jì)劃所有或者某些特定群體的員工按照所創(chuàng)造利潤(rùn)（或超額利潤(rùn)）的某一百分比來(lái)分享利潤(rùn)。支付形式1：立即分享，現(xiàn)金支付；支付形式2：延期支付，規(guī)避短期行為；利潤(rùn)分享計(jì)劃的問(wèn)題：（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃最顯然的一個(gè)問(wèn)題是缺乏對(duì)員工行為和員工訴求的關(guān)注。（2）大多數(shù)員工都難以理解自己的行為對(duì)整個(gè)公司績(jī)效的影響，例如企業(yè)的高層關(guān)鍵決策和外部市場(chǎng)條件。（3）一些員工甚至認(rèn)為利潤(rùn)分享計(jì)劃不過(guò)是企業(yè)用來(lái)避稅的技巧。成功分享與收益分享計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃的區(qū)別（對(duì)員工有利，根據(jù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況）（增加收入，減少成本）（根據(jù)利潤(rùn)來(lái)進(jìn)行分配）股票期權(quán)受權(quán)人可以按照約定的價(jià)格和數(shù)量，在受權(quán)后的約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)買(mǎi)股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)的股票在二級(jí)市場(chǎng)上出售，但不可以轉(zhuǎn)讓。在股票期權(quán)計(jì)劃中，包含受益人、有效期、行權(quán)價(jià)和購(gòu)買(mǎi)額等幾個(gè)基本要素。員工福利福利管理的意義員工福利能有效地吸引和保留優(yōu)秀員工員工福利有利于激勵(lì)員工，提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效員工福利有利于保障員工生活的穩(wěn)定員工福利作為工資的替代補(bǔ)償方案，其靈活機(jī)動(dòng)性使之具有廣泛的適用空間法定福利，公司福利五險(xiǎn)一金：養(yǎng)老保險(xiǎn)（個(gè)人8%，企業(yè)20%）、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工商及生育保險(xiǎn)、住房公積金社會(huì)懶惰現(xiàn)象產(chǎn)生原因：責(zé)任分散理論——隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)越難分清，個(gè)體對(duì)努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越小貢獻(xiàn)模糊理論——由于組織中其他成員的存在，個(gè)體會(huì)感到自己的貢獻(xiàn)可有可無(wú)或大小無(wú)關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。消除途徑：明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)增加任務(wù)的重要性和趣味性。（工作再設(shè)計(jì)）根據(jù)個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬（從按勞分配到按貢獻(xiàn)分配）利用獎(jiǎng)懲予以強(qiáng)化?？?jī)效管理流程圖畫(huà)圖設(shè)定績(jī)效目標(biāo)制定目標(biāo)要符合公司策略，并遵循SMART原則：要明確、可衡量、有共識(shí)、可行及有時(shí)間限制績(jī)效考核的常用方式常見(jiàn)的績(jī)效考核有『評(píng)分』『排名』『目標(biāo)式』三種，各有優(yōu)缺點(diǎn)，組織應(yīng)依照其特性與需求選擇。評(píng)分--最普遍使用的排名--金融、直銷(xiāo)目標(biāo)式--量身定做（1）評(píng)分----最普遍使用的優(yōu)點(diǎn)：1、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、快速2、一表通用全公司缺點(diǎn)：1、考核項(xiàng)目定義不清2、主管評(píng)分時(shí)，有主觀色彩（2）排名----金融、直銷(xiāo)優(yōu)點(diǎn)：1、鼓勵(lì)員工更努力2、競(jìng)爭(zhēng)缺點(diǎn)：不利團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)式優(yōu)點(diǎn)：考核項(xiàng)目對(duì)當(dāng)事人特別設(shè)計(jì)，不僅個(gè)人與工作目標(biāo)結(jié)合，也能加強(qiáng)組織士氣，大幅減少員工對(duì)考核結(jié)果的不滿(mǎn)缺點(diǎn)：做同樣的工作目標(biāo)不一樣9、如何根據(jù)員工的績(jī)效報(bào)告，做出恰當(dāng)?shù)娜耸聸Q策？主管可依據(jù)員工工作能力與工作意愿高低，作為人事決策的判斷基礎(chǔ)。大多數(shù)的績(jī)效問(wèn)題，都能透過(guò)教育訓(xùn)練或工作輪調(diào)加以解決。發(fā)展策略：高-高，獎(jiǎng)賞、升遷、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激發(fā)策略：高-低，激勵(lì)、鼓勵(lì)休假、在職進(jìn)修、重新設(shè)計(jì)工作、工作輪調(diào)解決工作『七年之癢』。增強(qiáng)策略：低-高，個(gè)別指導(dǎo)、培訓(xùn)、輪調(diào)，超級(jí)業(yè)務(wù)員-業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)移策略：低-低，離職、紀(jì)律管理畫(huà)圖工作變動(dòng)區(qū)間的影響因素是什么職位技能水平職責(zé)大小晉升空間復(fù)合