《龍湖知與行》之項目運營管理

《龍湖知與行》之工程運營管理主講人:董老師2011年3月19日于成都龍湖運營體系建立龍湖運營體系目的標準、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一標準和流程，并IT化，提高運營效率、防止不同工程間運營質(zhì)量大起大落共享、規(guī)模資源共享、發(fā)揮集團規(guī)模效應(yīng)公開、透明運營信息公開、透明，降低風(fēng)險、支持決策復(fù)制、快速幫助新公司、新工程快速實現(xiàn)正常運營，支持多區(qū)域、多工程運營運營組織架構(gòu)職能型組織地區(qū)公司總經(jīng)理工程造價副總營銷研發(fā)副總財務(wù)副總發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理工程部經(jīng)理造價采購部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理優(yōu)點：無重復(fù)工作職能優(yōu)異缺點：狹隘、不全面反映緩慢不注重客戶工程型組織地區(qū)公司總經(jīng)理項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理財務(wù)副總發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理優(yōu)點：能控制資源向客戶負責(zé)缺點：本錢低效工程間缺乏知識信息交流矩陣式組織矩陣型組織優(yōu)點：有效利用資源職能專業(yè)知識可供所有工程使用促進學(xué)習(xí)、交流知識溝通良好注重客戶缺點：雙層匯報關(guān)系需要平衡權(quán)力方案管理方案管理的目的房地產(chǎn)是一個資源整合行業(yè)，方案是將所有資源進行有序、有效整合的主線房地產(chǎn)開發(fā)是工程開發(fā)，方案管理是工程管理最重要的局部實現(xiàn)集團高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略怎么做好方案管理關(guān)鍵目標明確、必達WBS工作分解、團隊成員得到明確工作指令資源均衡使用動態(tài)反響、調(diào)整及時方案管理體系定義集團關(guān)鍵節(jié)點提供集團工程方案指導(dǎo)模板建立集團方案管理平臺工程總監(jiān)向工程團隊成員發(fā)出明確工作指令全景方案一目了然快速及時反響、調(diào)整系統(tǒng)自動催促、提醒一、工程根本開發(fā)流程二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點三、公司方案管理體系一、工程根本開發(fā)流程投資決策土地購置工程設(shè)計工程建設(shè)工程銷售工程交房二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點投資決策土地購置工程啟動明確工程投資決策確定土地權(quán)屬確定土地資金支付方案簽定國土合同取得設(shè)計條件辦理國土證拆遷及交地建立工程團隊完成前期調(diào)研完成工程啟動會概念設(shè)計方案設(shè)計初步設(shè)計概念設(shè)計確定概念中標方案方案設(shè)計方案上會并取得方案審查意見書初步設(shè)計初設(shè)上會并取得初設(shè)審查意見書辦理《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》下達工程目標本錢二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點施工圖設(shè)計施工準備施工圖設(shè)計施工圖審查景觀概念方案設(shè)計景觀擴初設(shè)計景觀施工圖設(shè)計取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證考察并確定施工單位及監(jiān)理單位完成招投標手續(xù)辦理施工許可證完成工程管理大綱完成三通一平景觀設(shè)計二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點工程建設(shè)工程銷售根底工程主體結(jié)構(gòu)施工到可售狀態(tài)主體結(jié)構(gòu)封頂砌體抹灰內(nèi)裝/外裝/設(shè)備安裝工程精裝修工程室外管網(wǎng)/道路工程景觀綠化施工導(dǎo)示系統(tǒng)施工《工程銷售策略方案》〔方案版/初設(shè)版/預(yù)熱版/開盤版/強銷版/持續(xù)版/尾盤版〕推廣開盤銷售售樓處樣板房建設(shè)選址、定位建筑設(shè)計精裝修設(shè)計景觀設(shè)計土建施工環(huán)境施工精裝修施工裝飾二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點竣工移交業(yè)主入住商場開業(yè)工程結(jié)束竣工驗收備案物業(yè)移交向業(yè)主交房工程總結(jié)二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點工程實施工作總進度方案工程資金方案工程整體進度方案三、公司方案管理體系三、公司方案管理體系123451、《工程整體進度方案》的編制及調(diào)整《工程整體進度方案》需明確各階段關(guān)鍵性節(jié)點征地立項選址定點國土證辦理土地移交概念設(shè)計及批復(fù)方案設(shè)計及批復(fù)初步設(shè)計及批復(fù)三通一平施工圖設(shè)計及審查施工招投標施工許可證辦理根底開工樣板房售樓部建設(shè)開盤銷售竣工備案1、《工程整體進度方案》的編制及調(diào)整序號階段編制時間編制依據(jù)1《項目整體進度計劃》（預(yù)控版）取得項目后5日內(nèi)項目關(guān)鍵節(jié)點2《項目整體進度計劃》（正式版）土地權(quán)屬確定（或基本確定）或項目正式啟動前項目關(guān)鍵節(jié)點3《項目整體進度計劃》（××年××月調(diào)整版）預(yù)計項目關(guān)鍵節(jié)點會發(fā)生重大變化時：包括但不限于某期項目的開工、開放、開盤、竣工時間變化1、項目關(guān)鍵節(jié)點；2、就該項目具體情況認為需要關(guān)注的控制點或里程碑事件?！豆こ陶w進度方案》的編制和調(diào)整可分為三個階段：1、《工程整體進度方案》的編制及調(diào)整計劃編制責(zé)任人公司總經(jīng)辦開發(fā)拓展總監(jiān)計劃編制參與人項目負責(zé)人計劃專員項目相關(guān)專員計劃編制時間取得土地后的5日內(nèi)計劃送達對象總經(jīng)理公司各部門負責(zé)人計劃執(zhí)行信息反饋責(zé)任人項目負責(zé)人形式月度計劃執(zhí)行情況反饋對象公司總經(jīng)辦2、《工程實施工作總進度方案》的編制及調(diào)整《工程實施工作總進度方案》是以建設(shè)工程的單位工程和室外工程為對象，編制深度要到達主要子分部工程。2、《工程實施工作總進度方案》的編制及調(diào)整工程實施工作總進度方案《工程前期準備工作進度方案》《工程施工控制進度方案〔子分部〕》《工程設(shè)計工作進度方案》《工程主要材料設(shè)備準備方案》《公司各職能部門配合工作要點》2、《工程實施工作總進度方案》的編制及調(diào)整計劃編制責(zé)任人公司項目負責(zé)人計劃編制參與人計劃專員項目專員及各部門職能負責(zé)人計劃編制時間項目前期準備工作開展初期編制編制時間15天計劃送達對象公司總經(jīng)辦及相關(guān)部門公司項目團隊工程師總包施工單位、監(jiān)理單位計劃執(zhí)行信息反饋責(zé)任人項目負責(zé)人形式月度檢查反饋對象公司各職能部門3、《施工方工程施工總進度方案》的編制及調(diào)整《施工方工程施工總進度方案》編制的主體為施工單位：1〕是以工程單位工程和室外工程為對象；2〕編制深度要到達主要分項工程。

3、《施工方工程施工總進度方案》的編制及調(diào)整在編制過程中應(yīng)符合以下規(guī)定：

1〕總包施工方工程經(jīng)理必須考慮各專業(yè)分包方進度，結(jié)合公司編制的《工程實施工作總進度方案》中的《工程施工進度控制方案》，編制完整的工程施工綜合進度方案；2〕施工總進度方案應(yīng)依據(jù)施工合同、施工進度目標、工期定額、有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟資料、施工部署與主要工程施工方案等編制。3〕施工總進度方案的內(nèi)容應(yīng)包括:編制說明，施工總進度方案表，分期分批施工工程的開工日期、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供給平衡表等。4〕施工方必須提出主要分項工程的工程量，同時，勞動力、主要材料、預(yù)制件、半成品及機械設(shè)備需要量方案、資金收支預(yù)測方案，應(yīng)根據(jù)施工總進度方案編制。3、《施工方工程施工總進度方案》的編制及調(diào)整計劃編制責(zé)任人總包施工方項目經(jīng)理計劃編制參與人總包施工方專業(yè)負責(zé)人分包施工方項目經(jīng)理計劃編制時間項目開工實施初期編制編制時間根據(jù)不同（分部）內(nèi)容在10～25天內(nèi)完成計劃送達對象公司工程部成本管理部監(jiān)理單位項目部計劃執(zhí)行信息反饋責(zé)任人總包施工方項目經(jīng)理形式月度檢查反饋對象公司項目部和監(jiān)理項目部公司計劃管理部門4、《工程實施月度方案》的編制《工程實施月度方案》《工程實施月度方案》《工程部實施月度方案》《工程工程師月度工作方案》《月度材料設(shè)備供給方案》《零星材料供給方案》施工方公司工程部4、《工程實施月度方案》的編制1〕《工程施工月度方案》深度到達分片區(qū)〔或樓層〕的分項工程，并應(yīng)明確施工負責(zé)人；2〕《月度材料設(shè)備供給方案》須與《工程施工月度方案》配套，同步提出，并明確無誤地列明品名，規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)、計量單位、需用數(shù)量、需用時間；3〕《工程部工作月度方案》和《工程工程師月度工作方案》須明確公司工程部月度工作任務(wù)、責(zé)任人、配合部門及完成時間。4、《工程實施月度方案》的編制計劃編制責(zé)任人總包施工方項目經(jīng)理公司項目工程經(jīng)理計劃編制參與人總包施工方專業(yè)負責(zé)人分包施工方項目經(jīng)理施工方材料員、計劃員項目工程師計劃編制時間項目開工實施中每月編制依據(jù)不同計劃，于每月23～28日提交計劃送達對象公司工程部成本管理部監(jiān)理單位項目部計劃執(zhí)行信息反饋責(zé)任人公司項目負責(zé)人項目工程經(jīng)理形式項目月度計劃執(zhí)行情況月報監(jiān)理月報反饋對象公司各職能部門5、《工程施工周報》的編制施工周報應(yīng)包含內(nèi)容統(tǒng)計整理上周實際施工進度，并與月度施工方案比較分析現(xiàn)場勞動力動態(tài)影響進度的原因及分析下周需要建設(shè)單位、監(jiān)理單位解決和協(xié)調(diào)的問題5、《工程施工周報》的編制計劃編制責(zé)任人總包施工方項目經(jīng)理計劃編制參與人總包施工方專業(yè)負責(zé)人分包施工方項目經(jīng)理施工方計劃員計劃編制時間項目開工中每周編制在周工地例會前一天提交計劃送達對象公司項目負責(zé)人公司項目工程經(jīng)理項目總監(jiān)計劃執(zhí)行信息反饋責(zé)任人施工方項目經(jīng)理項目總監(jiān)形式項目施工周報監(jiān)理周報反饋對象公司項目部和監(jiān)理項目部本錢管理本錢管理的目的作出同樣的產(chǎn)品，比別人花更少的錢；花同樣的錢，比別人作出更好的產(chǎn)品，提升公司本錢競爭力躲避本錢帶來的風(fēng)險怎么做好本錢管理本錢前控學(xué)會花錢提高目標本錢及預(yù)算的嚴肅性加強工程本錢過程可控、透明明確本錢管理責(zé)任統(tǒng)一標準本錢管理標準、流程本錢管理體系統(tǒng)一全集團口徑、標準統(tǒng)一的費項統(tǒng)一的合約體系統(tǒng)一的測算模板統(tǒng)一的合約規(guī)劃統(tǒng)一的審批流程。。。明確責(zé)任工程本錢經(jīng)理工程營銷經(jīng)理工程財務(wù)經(jīng)理工程總監(jiān)本錢管理系統(tǒng)所有本錢支出公開、透明標準的標準和本錢審批流程系統(tǒng)自動預(yù)警和強制控制集團歷史本錢資料的積累和共享本錢管理原理目標成本

vs動態(tài)成本

xx費項110

xx費項100

合約規(guī)劃110

合約規(guī)劃220

合約規(guī)劃310

合同110

合同220

合同330系統(tǒng)自動累加目標本錢為設(shè)定值或依據(jù)工程收益反推或依據(jù)更細的費項累加測算或依據(jù)歷史／行業(yè)數(shù)據(jù)預(yù)估在工程開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標本錢，過程中系統(tǒng)實時自動統(tǒng)計動態(tài)本錢；通過對目標本錢與動態(tài)本錢的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而到達管控工程本錢的目的。原理：舉例：工程階段成果管理工程階段成果管理目的設(shè)立工程關(guān)鍵階段工程質(zhì)量核查點保證工程運營質(zhì)量均好性運營知識積累和共享階段性成果管理的目的明確工程信息流的管理，每階段成果完成后向工程成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號對階段性成果的完成質(zhì)量，由總經(jīng)理、下游工程職能負責(zé)人、工程負責(zé)人進行評價工程運營知識的積累和共享階段成果管理工程投資收益跟蹤工程投資收益跟蹤通過工程收益的直觀變化，從本錢、方案、銷售等緯度來分析總結(jié)工程建立工程團隊成員的全工程視角和利潤意識促開工程競爭怎么進行收益跟蹤會議管理會議管理的目的公司的決策主要通過會議決策，因此會議效率的上下決定了決策效率的上下分層決策，解放總經(jīng)理標準會議管理，少開沒效率的會會議管理體系會議分類會議目的會前準備主持人、召集人、參加人、紀要抄送人會議內(nèi)容會議時間會議紀要54運營會議體系非運營會議體系「公司會議管理體系」會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運營決策55會議體系公司運營會議體系PMO預(yù)案決策會PMO項目啟動會階段成果審查會PMO關(guān)鍵決策會半年年度總結(jié)會PMO月度運營會項目周例會與經(jīng)濟分析會合并拿地前取得土地后15日內(nèi)工程階段成果審查根據(jù)需要6月15日或12月15日每月前3個工作日每周五如何開會1423567會議內(nèi)容如何運營決策56公司非運營會議體系辦公周例會季度綜合指標回顧會跨部門研討會高層座談會半年年度總結(jié)會年度總結(jié)會每周一每季結(jié)束后15日內(nèi)根據(jù)需要每季或不定期半年年度142356會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運營決策57如何開會？會議體系如何開會會議目的議題準備議題審批召集人會議內(nèi)容會議時間主持人參會人員列席人員會議成果成果整理成果審批成果送達會議內(nèi)容如何運營決策58如何開好會？會議體系如何開會1、一個會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風(fēng)暴會”之中；3、若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；4、在會上傳送或者展示的信息如果越多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需要幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等；5、公司會對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；會議內(nèi)容如何運營決策596、主持人與召集人應(yīng)謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應(yīng)給出預(yù)告；如何開好會？會議體系如何開會7、主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應(yīng)有權(quán)及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；8、公司會對某一類會議的紀要定義出模板，給出明確要求；對會議要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀要通常要在會上宣讀一次(特殊情況除外)，會后由召集人送主持人審批后生效(不再多人會簽)；會議內(nèi)容如何運營決策60會議體系如何開會如何運營決策如何運營決策？1、PMO會議中最重要的兩個議題是：預(yù)案決策會和項目啟動會；2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力；3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內(nèi)容(往實施深度的方向)向承諾人追問；會議內(nèi)容61會議體系如何開會如何運營決策如何運營決策？7、項目職能負責(zé)人總傾向于把職能負責(zé)人牽進與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責(zé)人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責(zé)人、項目負責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；9、上訴會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中公司根據(jù)情況會將某些會議合并召開；會議內(nèi)容62辦公周例會會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運營決策會議目的1、著眼于組織開展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和解決；2、除工程運營之外的企業(yè)問題研究決策會議內(nèi)容1、周辦公例會的決議執(zhí)行情況滾動追蹤；2、就行業(yè)開展、市場、政府、競爭等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進行通報；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況的通報與分析(包括:核心價值觀、工作習(xí)慣、標準等)4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)(包括:對部門的內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的事物等)5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系的管理(包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等)6、人力資源問題(包括:各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決方法)7、非工程運營層面的和推薦給公司非工程運營層面的知識管理內(nèi)容(知識管理內(nèi)容包括:制度、流程、模板、指引的創(chuàng)立、更新和案例剖析)8、例外管理(對公司或部門遇到的突發(fā)性、特殊事務(wù)的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生)9、宣講公司的戰(zhàn)略意圖及重大決定；63辦公周例會會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運營決策會議時間會議時間:周一下午，通常在1-2小時與會人員參會人員:公司總經(jīng)理，各職能部門負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準可擴大到職能板塊工程組負責(zé)人或其他臨時列席人員64PMO預(yù)案決策會會議目的1、新工程的研討及決策；會議內(nèi)容1、就開展、營銷、設(shè)計提供給資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵方案節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高工程競爭力和風(fēng)險控制水平；3、對工程達成共識，對重要方案節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量作出承諾；會議時間會議時間:不定期，工程取得前；通常會持續(xù)3-6個工作小時甚至更長與會人員參會人員:PMO成員列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運營決策65會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運營決策PMO項目啟動會會議目的盡快對工程進行推演和設(shè)定決策點、控制點；作出工程第一次(也是最重要的)決策；會議內(nèi)容1、在工程獲得后對工程進行審視、推演；2、對工程一二級方案及目標本錢預(yù)案進行梳理；3、向工程負責(zé)人及工程職能負責(zé)人交底；4、進一步達成共識，對方案、本錢以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配會議時間會議時間:工程取得后15個工作日內(nèi)；通常會持續(xù)12-24個工作小時與會人員參會人員:PMO成員、工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人(盡量)列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員66PMO階段成果審查會會議目的對工程階段性成果進行審查會議內(nèi)容1、由工程負責(zé)人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險以及提出改進意見會議時間會議時間:按方案擬定的時間召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負責(zé)人可不參加)、工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運營決策67PMO項目關(guān)鍵決策會會議目的遇到《工程周例會》中第(3)和(4)情況時會議內(nèi)容1、由工程負責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論決策；3、達成共識或由公司總經(jīng)理最后裁定。會議時間會議時間:不定期，根據(jù)實際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負責(zé)人可不參加)、工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運營決策68PMO項目月度運營會會議目的以月為單位，對工程運營進行回憶會議內(nèi)容1、有財務(wù)審計部和工程負責(zé)人展示工程在售價、現(xiàn)金流、本錢等三個維度的變化引起的財務(wù)指標變化；2、對工程一、二級方案進行回憶；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點方案進行分析，并找出原因和下一步改進對策4、相應(yīng)職能負責(zé)人就改進措施和時間做出承諾。會議時間會議時間:半年或年末最后3個工作日之前與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負責(zé)人可不參加)、工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人