績效管理實戰(zhàn)(1)課件

績效管理實戰(zhàn)(1)2024/4/18績效管理實戰(zhàn)(1)講師簡介蔣偉良學歷背景：武漢大學管理工程學博士職業(yè)背景：現(xiàn)任國內(nèi)某著名咨詢集團總裁，同時兼任上市公司海大集團、喜之郎集團、鴻揚集團、東方賽富基金常年顧問。主要課程：HR如何有效支持業(yè)務伙伴變革管理卓越領(lǐng)導力與高效執(zhí)行力組織氣氛建設職位分析與評估績效管理實戰(zhàn)(1)企業(yè)需要績效管理嗎？

一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標，但有多至43%的管理者認為自己公司的評估體系運作不良，成績不佳?？冃Ч芾韺崙?zhàn)(1)企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的十個錯誤1.需要有更好的成果，但卻獎勵那些看起來最忙、工作得最久的人。2.要求工作的品質(zhì)，但卻設下不合理的完工期限。3.希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法。4.光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障；而且付更高的薪水給新來的員工。5.需要事情精簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人。績效管理實戰(zhàn)(1)企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的十個錯誤要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人。7.需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人。8.光說要節(jié)檢，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗費得精光的職員。9.要求團隊合作，但卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其他的人。10.需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為?？冃Ч芾韺崙?zhàn)(1)企業(yè)需要績效管理嗎？績效管理實戰(zhàn)(1)如何理解績效管理

什么是績效？人均效益不斷提升，人均費用不斷下降，企業(yè)核心競爭力不斷加強。三個衡量指標：組織增幅、人均創(chuàng)利、客戶滿意。什么是管理管理是一門藝術(shù)什么是績效管理？就目標及如何達到目標而達成共識，并增強成功地達到目標管理的方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾恚貏e強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。

績效管理實戰(zhàn)(1)理想的績效管理示意圖績效管理實戰(zhàn)(1)怎樣達成績效？績效管理實戰(zhàn)(1)從“人事考核”到“績效管理”績效管理實戰(zhàn)(1)《人事考核表》舉例績效管理實戰(zhàn)(1)“員工考核”舉例：圖表尺度評價法

項目姓名工作時間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計唐僧悟空八戒沙僧每月考核一次，連續(xù)三個月排名最后的，開除?？冃Ч芾韺崙?zhàn)(1)圖表尺度評價法在評估表中列舉出與績效相關(guān)的各種因素，并根據(jù)績效等級評價說明，針對每一個因素對下屬員工進行相應的評分，最后將所有分值相加，得出評價結(jié)果。

項目姓名工作時間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計唐僧1008010010093悟空50100807075沙僧100100100100100八戒5050808058績效管理實戰(zhàn)(1)圖表尺度評價法績效測評

項目姓名工作時間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計名次唐僧10080100100932悟空501008070753沙僧1001001001001001八戒50508080584績效管理實戰(zhàn)(1)美林湖溫泉大酒店2011年年終《員工工作評估表》績效管理實戰(zhàn)(1)“績效管理”，體現(xiàn)在使用《個人績效承諾表》績效管理實戰(zhàn)(1)“人事考核”與“績效管理”的區(qū)別績效管理實戰(zhàn)(1)個人績效管理（PBC管理）PersonalBusinessCommitment簡稱PBC，即個人績效承諾。

每年年初，各部門對正式員工分別實行《個人績效承諾》計劃，并在每季度或年底進行評估。評估的結(jié)果與員工本人的薪酬、晉升掛鉤。PBC評估流程包括目標設定、輔導、評估、結(jié)果應用四個環(huán)節(jié)，且不斷循環(huán)。對PBC的評價：優(yōu)良：（超出所有的要求。出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，并對公司目標的達成作出重大貢獻）。達標：（達到所有要求，部分超過了承諾的要求）。待提高：（沒有達到多數(shù)的目標要求，需要增加相應的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果）。不滿意：（員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致辭退）?？冃Ч芾韺崙?zhàn)(1)個人績效管理（PBC管理）考核結(jié)果與工資獎金掛鉤的做法良好（將會拿到A等獎金，有晉升的機會。）達標（發(fā)放B等獎金，正常調(diào)整工資。）待改進（需要繼續(xù)努力。發(fā)放C等獎金。暫不考慮晉升。）不達標（沒有獎金，不考慮晉升工資。）績效管理實戰(zhàn)(1)華為──從人事考核到績效管理的轉(zhuǎn)變績效管理實戰(zhàn)(1)PBC是什么？績效管理實戰(zhàn)(1)PBC仍然是通過一張表格來體現(xiàn)，但內(nèi)涵不一樣績效管理實戰(zhàn)(1)PBC源于美國IBM公司績效管理實戰(zhàn)(1)PBC不僅適用于員工，也適用于主管和經(jīng)理績效管理實戰(zhàn)(1)《人事考核表》與《個人績效承諾表》有何不同績效管理實戰(zhàn)(1)《個人績效承諾表》績效管理實戰(zhàn)(1)《個人績效承諾表》體現(xiàn)三個方面的內(nèi)容績效管理實戰(zhàn)(1)制定目標時注意什么？績效管理實戰(zhàn)(1)

制定目標的標準

一個目標應該具備以下五個特征才可以說是完整的：具體的；可衡量的；可達到的；相關(guān)的；基于時間節(jié)點的?？冃Ч芾韺崙?zhàn)(1)制定PBC的過程，是上下級之間充分討論績效管理實戰(zhàn)(1)想著手做《個人績效承諾表》，又不知如何開始？績效管理實戰(zhàn)(1)《個人績效承諾表》包含三方面的目標績效管理實戰(zhàn)(1)個人績效管理（PBC管理的基本理念）基層員工的工作以流程化、節(jié)點責任和局部性為基本特征。更多采用個人業(yè)績承諾進行績效管理?；鶎訂T工的績效并不完全以結(jié)果為檢測標志，基層員工績效管理的基本理念是，正確的行為產(chǎn)生正確的結(jié)果，也就是人們常說的，高層決定什么是正確的事（戰(zhàn)略問題）；中層決定怎樣正確地做好高層決定的事（執(zhí)行問題）；基層員工則以正確的行為把事做正確（操作問題）。對基層員工的績效管理，不僅要管結(jié)果，還要管行為。個人績效承諾中強調(diào)“承諾”。因為承諾是以充分的溝通和員工的認同為基本前提的。當然，既然是承諾，就要兌現(xiàn)，需要考核。從程序上來看，員工的PBC表示由員工根據(jù)目標，在上級的幫助下自行填寫的，但員工填寫的PBC表需要得到領(lǐng)導的核準。這樣可以保證個人績效對部門總體績效的支持?？冃Ч芾韺崙?zhàn)(1)怎樣理解“執(zhí)行措施目標”績效管理實戰(zhàn)(1)“每一項結(jié)果目標都要有一項執(zhí)行目標措施嗎？”績效管理實戰(zhàn)(1)結(jié)果目標需要量化，才能衡量績效管理實戰(zhàn)(1)三個目標的權(quán)重：結(jié)果目標70%，執(zhí)行目標20%，團隊目標10%績效管理實戰(zhàn)(1)注意：目標需要量化，標明時間節(jié)點績效管理實戰(zhàn)(1)目標需要量化，標明時間節(jié)點，結(jié)果目標與措施目標的關(guān)系要清晰績效管理實戰(zhàn)(1)終于明白了，PBC不只是一張考核表績效管理實戰(zhàn)(1)除非你不做，不然你肯定能做好績效管理實戰(zhàn)(1)績效管理的基本程序──三部曲目標分解階段績效計劃階段考核及確立下階段目標明確績效考核的目標上下級之間多次溝通，對指標分解達成

共識，同時通過反饋渠道，及時獲取實施

過程的信息。

對照考核目標與工作結(jié)果找出差

距，明確下階段績效目標和改進措施。績效管理實戰(zhàn)(1)關(guān)于述職含義：古時諸侯向天子陳述職守。派駐外國或外地官員回來向主管部門匯報工作情況。探源：《孟子·梁惠王下》：“諸侯朝于天子曰述職。述職者，述所職也?！痹钢T侯向天子陳述職守，后來外官向中央政府匯報施政情況亦叫“述職”。

績效管理實戰(zhàn)(1)述職的重要性是一個尋找問題的過程。是一個能力開發(fā)過程，是對自我能力，以及團隊能力的一個開發(fā)過程。是一個確定新目標、新思想、新系統(tǒng)的過程。是一個思考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和機會的過程。是一個尋求支持和資源的過程。是一個自我檢討，促進學習型組織建立的過程。是一個樹立信心的過程，既對自己有信心，又對與他們一起工作的人有信心。是一個共享經(jīng)驗和教訓的過程，看重報成一團的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵團隊工作與積極反饋。是一個授權(quán)的過程，通過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權(quán)利。是一個指導下屬的過程，善于委任─但在必要的情況下進行指導?？冃Ч芾韺崙?zhàn)(1)員工述職提綱績效管理實戰(zhàn)(1)對部門如何進行績效管理總監(jiān)/經(jīng)理個人參加《個人績效承諾》部門進行KPI考核KPI考核表績效管理實戰(zhàn)(1)KPI指標KeyPerformanceIndication關(guān)鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關(guān)鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限性(Time-based)。常見的三種KPI指標一是效益類指標，如資產(chǎn)、贏利效率、贏利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。績效管理實戰(zhàn)(1)市場營銷部關(guān)鍵績效指標績效管理實戰(zhàn)(1)前廳部關(guān)鍵績效指標績效管理實戰(zhàn)(1)管家部關(guān)鍵績效指標績效管理實戰(zhàn)(1)康體部關(guān)鍵績效指標績效管理實戰(zhàn)(1)餐飲部關(guān)鍵績效指標績效管理實戰(zhàn)(1)行政人力資源部關(guān)鍵績效指標績效管理實戰(zhàn)(1)工程部關(guān)鍵績效指標績效管理實戰(zhàn)(1)保安部關(guān)鍵績效指標績效管理實戰(zhàn)(1)財務部關(guān)鍵績效指標績效管理實戰(zhàn)(1)管理人員希望績效管理達到的效果三效（笑）效率：資源利用最小化。效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。笑容：良好的組織氣氛?？冃Ч芾韺崙?zhàn)(1)我們是否已經(jīng)找到提高企業(yè)績效的辦法？績效管理實戰(zhàn)(1)《績效主義毀了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常務董事）2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60周年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)的鋰電池約960萬筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。多數(shù)人覺察到索尼不正?？峙率?003年春天。當時據(jù)索尼公布，一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場上甚至出現(xiàn)“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停。身心疲憊的員工急劇增加?；叵肫饋恚髂崾情L期不知不覺中慢慢地退化的。我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。當時企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關(guān)注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。我46歲就當上了索尼公司的董事，后來成為常務董事。因此索尼公司近年來發(fā)生的事情，我感到自己也有很大責任。績效管理實戰(zhàn)(1)《績效主義毀了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常務董事）偉大的創(chuàng)業(yè)者井深的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什么區(qū)別呢？首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發(fā)CD技術(shù)時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深進行激烈的爭論。井深對新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見。為了不辜負他對我的信任，我進入了忘我的狀態(tài)，就成了“激情集團”。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機。為什么呢？我認為是因為實行了績效主義?？冃е髁x就是：“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”績效管理實戰(zhàn)(1)《績效主義毀了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常務董事）從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行了績效主義，成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。但是井深的想法與績效主義恰恰相反。他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作”。就是說，如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以在干更好、更有意思的工作。在井深時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦干。但是，因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。至于“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現(xiàn)在尚無法下結(jié)論?？冃Ч芾韺崙?zhàn)(1)《績效主義毀了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常務