2023年精益生產(chǎn)單詞翻譯

DriveandimplementLeanmanufacturingacrosstheoperationsinordertoeliminatewaste,minimize

inventoryandmaximizeflow

?DevelopproceduresinpartneringwithsuppliersinordertoachieveLeanmanufacturing

?Reducingsystemresponsetimeandensuretheproductionsystemwascapableofimmediately

changingandadaptingtomarketdemands.

?Requiredtocollectandanalyzedatafordetermininganimprovementstrategy.

?FacilitateandteachLeanmanufacturingtoolsandtechniques.Coachexistingandnewteamswith

Leanprojects.

?Abilitytostrategicallyprioritizeandmanageprocessimprovementopportunitiesinalignmentwith

businessgoalsandobjectives.

?Workinghandinhandwithinternalsix-sigmaexpertindevelopinganddriveLeanSigma.

?ActsaschangeagenttoinstillLeanSigmaculturethroughoutorganization

?Musthavetheabilitytolead,workwithteams,andunderstandteamdynamics.

OEE(OverallEquipmentEffectiveness)—全局設(shè)備效率

OEE=(Runningtime/Loadingtime)x(ActualOutput/Theoreticaloutput)x(GoodOutput/Actualout

Put)

世界級企業(yè)的全局設(shè)備效率OEE為85%或更好。大多數(shù)企業(yè)的設(shè)備OEE運行在13%到40%之間。

LaborLinearity勞動力線性化

一種在生產(chǎn)工序特別是一個生產(chǎn)單元中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動操作員人數(shù)的方法。按照這種方法，

制造每個零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。

LeanEnterprise精益企業(yè)

一個產(chǎn)品系列價值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產(chǎn)。這個階段性任務(wù)

一結(jié)束，整個企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動下一個改善計劃。

LeanProduction精益生產(chǎn)

一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對比

的是，精益生產(chǎn)強調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產(chǎn)符合顧客需求的高

質(zhì)量產(chǎn)品。

精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，

一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時，他們所花費的在產(chǎn)

品開發(fā)和交貨的時間，也遠比大批量生產(chǎn)更有效益?！熬嫔a(chǎn)”這個術(shù)語由MIT國際機動車輛項目的

助理研究員JohnKrafcik于20世紀80年代最先提出。

LeanLogistics精益物流

在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經(jīng)常以小批量進行補給的拉動系統(tǒng)。

我們假設(shè)A公司一個零售商直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司一個制造商大批量、低頻率的補給貨物。

精益物流將會在零售商A公司安裝一個拉動信號，當他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，

補充相同數(shù)量的貨物給A,同時制造商會提示他的供應(yīng)商補充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價

值流的上游追溯。

精益物流需要拉動信號（EDI,看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例

子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。

Cross-dock交叉貨倉，Heijunka均衡化；ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)系統(tǒng)

；MassProduction大規(guī)模制造

Kanban看板

看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術(shù)語在日語

中是“信號”或“信號板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加

以保護。看板上的信息包括：零件名稱，零件號，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放

地點，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同

時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬

運產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板）。

生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準備一

張與“一箱零件”相對應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造

看板就被用來啟動生產(chǎn)。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當初，在豐田市市區(qū)

里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠的供應(yīng)商，就改為采

用電子形式的看板了。

要創(chuàng)造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產(chǎn)品的

時候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看板盒里。當搬運員回到價值流上游的庫存超市時，

把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生

產(chǎn)，或者搬運產(chǎn)品”的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。

有六條有效使用看板的規(guī)則：

1.下游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。

2.上游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。

3.沒有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運產(chǎn)品。

4.所有零件和材料都要附上看板。

5.永遠不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。

6.在減少每個看板的數(shù)量的時候應(yīng)當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

Heijunka均衡化，HeijunkaBox生產(chǎn)均衡柜，Just-In-Time及時生產(chǎn),Pull-Production拉動生產(chǎn),

Supermarket庫存超市。

KaizenWorkshop改善研習會

一系列的改進活動，通常持續(xù)5天，由一個小組發(fā)起并實施。

一個常見的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個連續(xù)流工作單元。為了實現(xiàn)這個目標，一個持續(xù)改善小組一一包括

專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理一一進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現(xiàn)標準化。參

與者首先要學習連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場實地考查，對生產(chǎn)單元進行策劃。接著把機器搬運過去，

并對新單元進行測試。改進之后，還要標準化這個改進工序，并向上級提交小組報告。

Gemba現(xiàn)場；Jishuken自主研修；Kaizen改善；P,D,C,A計劃、實施、檢查、行動

Kaikaku突破性改善

對價值流進行徹底的，革命性的改進，從而減少浪費，創(chuàng)造更多的價值。

Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設(shè)備的位置，使得工人能夠在一個生產(chǎn)單元里，以單件流

的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)

品時.，例如商用飛機，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為"breakthrough

kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。

Kaizen改善；Plan,Do,Check,Act計劃、實施、檢查、行動

BufferStock緩沖庫存

存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來

避免出現(xiàn)斷貨的問題。

由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可

以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上

游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

ChiefEngineer總工程師

在豐田公司，這個術(shù)語是指全權(quán)負責一條生產(chǎn)線開發(fā)和運營的管理者例如，一個汽車平臺，或是在一個平

臺上開發(fā)出某種型號的汽車）?？偣こ處煟慈照Z中的“主查”一Shusa）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負責，

直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗教訓之后，總工程師便進入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。此外，總工程師的責

任還可能延伸到產(chǎn)品的市場份額和利潤指標。

總工程師通常有深厚的工程經(jīng)驗，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車

身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。

ValueStreamManager價值流經(jīng)理。

ChangeAgent實施改變的領(lǐng)導者

負責執(zhí)行改變措施以達到精益目標的領(lǐng)導人。他需要有堅定的意志力和決心，來發(fā)起根本性的改革，并

且堅持執(zhí)行下去。

執(zhí)行改變的領(lǐng)導者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知

識可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。

A-BControlA-B控制

一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準運行：A機器已裝滿零件；傳送

帶上有標準數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才

可以進行一個生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。

Inventory庫存；Overproduction過量生產(chǎn)

ProcessVillage加工群

一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列

的工序。下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對比。

MassProduction大批量制造,MaterialFlow材料流

ProductionAnalysisBoard生產(chǎn)分析板

通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。

圖例是一個工序計劃和實際產(chǎn)量的對比。當實際產(chǎn)量與計劃不符時，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧

客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫

存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。

SupermarketPullSystem庫存超市拉動系統(tǒng)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，

每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)

品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給

上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進

的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產(chǎn)品

的庫存。因此當產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。

腰級W場加北系統(tǒng)

PushProduction推動生產(chǎn)

按照需求預測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個工序

實際的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

BatchandQueue批量與隊列,ProductionControl生產(chǎn)控制；對比：PullProduction拉動生產(chǎn)

right-sizedtool適度裝備

一個容易操作、維護、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投

資和人力的線性化。適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在

一個工作單元的裝備，以實現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。

CapitalLinearity投資線性化，LaborLinearity人力線性化；對比：Monuments大型裝備

Set-basedConcurrentEngineering多方案同步進行的開發(fā)工程

在產(chǎn)品開發(fā)項目初期，首先研發(fā)出多個設(shè)計方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進行比較之后，才

開始確定最終設(shè)計方案。

根據(jù)Toyota和Denso的實踐經(jīng)驗，這個過程需要有實質(zhì)性的組織學習。從整體來看，這個過程比那些基

于單一方案的系統(tǒng)時間短，成本低。但是在開發(fā)過程的初期，就選定一個設(shè)計方案，而通常的結(jié)果都是

一一錯誤的開始、修改設(shè)計項目失敗乃至于最少的回收。

Set-UpReduction減少轉(zhuǎn)換時間

減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時間.

減少轉(zhuǎn)換時間的五個基本步驟是：

1.測量目前情況下的總安裝時間

2.確定內(nèi)部和外部工序，計算出每個工序所用時間

3.盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序

4.減少剩余的內(nèi)部工序所花費的時間

5.把新的程序標準化

Changeover換模，SingleMinuteExchangeofDieSMED1分鐘更換模具

SevenWastes七種浪費

TaiichiOhno把大規(guī)模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：

1.過量生產(chǎn)：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費形式中最嚴重的一種，因為它會

導致其它六種浪費

2.等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運到等

3.搬運：不必要的搬運零件和產(chǎn)品，例如兩個連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個工序后，先運到倉

庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即

轉(zhuǎn)到下一個工序

4.返工：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導致

5.庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量

6.操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等

7.改正：檢查，返工，和廢品

參見：Changeover換模；Set-UpReduction減少轉(zhuǎn)換時間

SingleMinuteExchangeofDie10分鐘內(nèi)更換模具

在盡可能短的時間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是十分鐘

之內(nèi)。

ShigeoShingo于20世紀50年代到60年代之間，發(fā)展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把

只能在停機時進行的內(nèi)部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉(zhuǎn)時進行的外部操作（例如

把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。

Changeover換模，Set-UpReduction減少安裝時間，ShingOo

lh廣模具位置問題導致的緩慢換產(chǎn)迅速換產(chǎn)

SpaghettiChart意大利面條圖

按照一件產(chǎn)品沿著價值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非

常復雜通常看起來像一盤意大利面條。

JM,沿吩伯流流小形成的點天和面式駕

StandardInventory標準庫存

為保證能夠平順的流動，而在每個生產(chǎn)工序間存放的庫存。

標準庫存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa(chǎn)生緩沖庫存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益

實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標準庫存，并且持續(xù)的減少庫存。不

認清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫存，可能會導致不能及時交貨而讓顧客失望。

注意：圖中三角形所代表的標準庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商

傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。

標準庫存

材料標準庫存訂單顧客

_________材料標港埠“訂單J、

照客

Work工作

與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動?？梢园堰@些活動劃分為三個類別：

1.增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆

2.附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進行的，但是在顧客看來，又不是創(chuàng)造價值的動作，例如,

伸手去拿工具，或卡緊夾具

3.浪費：不創(chuàng)造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應(yīng)當放在可及范圍之內(nèi)的零件

ValueStreamMapping價值流圖

表示一件產(chǎn)品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認識。下面的圖示是一張當

前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運輸?shù)穆窂?，來確定當前狀況。

可以通過未來狀態(tài)圖，繪出從當前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進的地方，以便將來能夠達到更高的操作水平。

大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會更容易顯示出改進機會。

Work-In-Process在制品也就是我們常說的WIP

原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過

程中的產(chǎn)品的稱謂。

Value-Creating增值

任何顧客認為有價值的活動。評估一個任務(wù)是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務(wù)，

他們會不會認為產(chǎn)品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認為是有任何價值的活動，

然而這卻存在于實際的生產(chǎn)和制造步驟之中。

NonValue-Creating非增值

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。

ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)系統(tǒng)

由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除浪費來獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由

準時化生產(chǎn)(Just-In-Time)和自動化(Jidoka)這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以

解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進行標準化操作和改善而實現(xiàn)的。

TPS的開發(fā)要歸功于TaiichiOhno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀50年代到60

年代，把對TPS的開發(fā)，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有

供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田一通用合資汽車公司一

—NUMMR

JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。豐田集團的創(chuàng)始人SakichiToyoda,于20世紀早期，通過在自

動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發(fā)明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質(zhì)

量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概

念應(yīng)用到了每臺機器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個操作之中。

Sakichi的兒子KiichiroToyoda,豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀30年代，開發(fā)了JIT這個概念。

他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來均衡生產(chǎn)。在Uhno

Ohno的領(lǐng)導下，JIT發(fā)展成為一個用來控制過量生產(chǎn)的方法。

1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛

的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠遠比

傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語，也更體現(xiàn)出它是一

種完全不同的生產(chǎn)方法。

StandardizedWork標準化操作

為生產(chǎn)工序中每一個操作員都建立準確的工作程序，以下面三個因素為基礎(chǔ)：

節(jié)拍時間，是指一個生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度

準確的工作順序，操作員在節(jié)拍時間里，要按照這個順序來工作

標準庫存（包括在機器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運轉(zhuǎn)

標準化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標。標準化操作的好處包括：能夠記錄所有班

次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的許多數(shù)據(jù)

建立標準化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設(shè)計生產(chǎn)過程，也被操

作員用來改進他們自己的工作

ProcessCapacitySheet工序能力表

這張表格用來計算一個工作單元里，相關(guān)的每臺機器的產(chǎn)量，以確定整個單元

的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機器周期時間，工具安

裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動工作的時間。

StandardizedWorkCombinationTable標準化操作組合表

這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個操作員的工作時間，走動時間，和機器加工時

間的結(jié)合。這張表提供了更多的細節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準確的工序設(shè)

計工具。完成后的表格可以體現(xiàn)該工序中的人機交互情況，并且可以用來重新計算

操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時間的延長等。

StandardizedWorkChart標準化操作表

這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機器的相對關(guān)系，以及整個生產(chǎn)過程的布局。這張表中體

現(xiàn)了組成標準化操作的三個元素：工作節(jié)拍時間和周期時間，工作順序，和為了確保平順運轉(zhuǎn)所需要的

庫存量。標準化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地

點條件的改變而不斷更新。

標準化操作表格通常還與另外兩種文件工作標準表和任務(wù)指導書共同使用。

工作標準表還包括了根據(jù)工程標準來制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標準表，會詳細列出為了保證質(zhì)量必須

的操作要求。

任務(wù)指導書---也稱為任務(wù)細分書（jobbreakdown）或者工作要點書（jobelement）----用來培訓新

員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量，和最高效率所需要的技巧。

TotalProductiveMaintenanceTPM,全面生產(chǎn)維護

最早由日本豐田集團的Denso所倡導的，確保生產(chǎn)過程中，每一臺機器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。

這種方法從三個角度來理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護人員，還包括生

產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種浪費來追求總生產(chǎn)率。這六

種浪費包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個方法強調(diào)的是設(shè)備的

整個生命周期。

TPM要求操作員定期維護，并做預防維護，同時實施改進項目。例如，操作員定期進行諸如潤滑，清潔，

以及設(shè)備檢查等方面的維護。

RedTagging紅標簽

在5s行動中，把不需要的、準備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標簽。

通常把紅標簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標簽的物品會被放到一個存放區(qū)域，然后由相

關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒有其它用途的話，物品就會被廢棄。紅標簽有助于實

現(xiàn)5s中，第一個S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。

ProductFamilyMatrix產(chǎn)品系列矩陣

一個指導精藝思想者識別產(chǎn)品系列的圖表。

在下列圖示中，這個公司共有七條生產(chǎn)線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個產(chǎn)品

系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個產(chǎn)品系列繪

制成為「一張價值流圖。

PolicyDeployment政策實施

一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標相結(jié)合的管理方法。一個明確的計劃（典型的是年度計劃）要

寫明準確的目標、行動、時間、責任，以及衡量的方法。

在這個政策實施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一

個連續(xù)流。為了實現(xiàn)這個目標，他們選擇了許多的項目：（1）引入價值流經(jīng)理，（2）建立一個精益推

進辦公室，以及（3）啟動具體的行動轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動的同時，公司可能將組織

內(nèi)部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇項目、目標、改進目標及年度成果目標。

政策實施也被稱為hoshinkanri,當一個公司啟動精益轉(zhuǎn)變的時候，可以“自上而下”。然而一但主要

目標確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現(xiàn)目標，

常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的想法會

被來回的“投擲”。

政策實施的目標，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項目中去。因此只有那些值得的，以及可以實現(xiàn)

的項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同

意的改進項目。

當一個公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進展，并獲得更多的經(jīng)驗之后，這個過程就應(yīng)當變?yōu)椤跋乱簧弦幌隆?，組

織中的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱

為政策管理而不是政策實施。政策實施矩陣

X_________按照產(chǎn)品族重新組織

V創(chuàng)造生產(chǎn)力和改進機制

與供應(yīng)商共同創(chuàng)造精益企業(yè)

改進團隊

醇

1隼

85

岑T

?

隼

笳

尊

磨

胃

<桿

G臂

<

鴻

1S豕Ss

裂WsIg

aVuw

c巖

號ga

詈

曬

咤

曜

<忙<

二

減少S30M的庫存X

-x

戰(zhàn)少S15M的質(zhì)最成本X

X--

M少530M的勞動力成本X

來源：WomackandJones1996,p.96.

PlanForEveryPerson為每個人做培訓計劃｛Multi-ProcessHandling多過程操作｝

一份員工的培訓計劃表，標明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。

在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員

工已有技能的水平。對應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓目標。在評價員工

在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。。

PlanForEveryPartPFEP為每個產(chǎn)品做計劃

對生產(chǎn)過程中每一個零件的詳細計劃，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個關(guān)

鍵工具。

這份計劃應(yīng)當包括零件號，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準確的使用位置，準確的存放位置，訂單頻率，

供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。

關(guān)鍵在于要準確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。

參見：MaterialHandling材料搬運，Pack-OutQuantity單位包裝數(shù)量

Pitch單位制造時間

在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個產(chǎn)品所需要的時間。

計算單位制造時間的公式為：

單位制造時間=節(jié)拍時間X包裝數(shù)量

例如，如果節(jié)拍時間（每天可用的生產(chǎn)時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20,那么：單

位制造時間=1分鐘義20件=20分鐘

將單位制造時間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)

奏。

注意：術(shù)語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。

Plan,Do,Check,ActPDCA計劃，實施，檢查，行動

一個以科學方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結(jié)果，然后再采取

適當?shù)男袆?。在W.EdwardsDeming于20世紀50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期

（DemingCycleorDemingWheel）。

PDCA有四個階段：

計劃：確定一個過程的目標，以及實現(xiàn)目標所需要采取的改革方案

實施：實施這些方案

檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價改進結(jié)果

行動：將改革后的程序更標準化，然后再次開始這個循環(huán)

Downtime停工期

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。

非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。

OverallEquipmentEffectiveness（整體設(shè)備效率），TotalProductiveMaintenance（總生產(chǎn)維護）。

PacemakerProcess定拍工序

任何可以確定整條價值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生

產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當一個產(chǎn)品流，從某個點一直到價值流的末端,都是先進先出（FIFO)

的方法，那么定拍工序就應(yīng)當是這個點。

Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個術(shù)語，主要用來描述需要消除的浪費行為。

Muda

一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分

開來。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達到顧客對噴漆要求，而進行返工

操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的

浪費，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運

產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^改善研習會，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個平順流動的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這

類浪費。

Mura一一生產(chǎn)運作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；

或者一個不均衡的工作節(jié)拍，導致操作員有時匆忙，有時空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問題，通?？梢酝?/p>

過管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進工作節(jié)拍而消除。

Muri—-超載的設(shè)備或是超負荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計的規(guī)格更高、更困難所致。

TaktTime節(jié)拍時間——可用的生產(chǎn)時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩分鐘。類似的，

如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩周。使用節(jié)拍時間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹

配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表

示像音樂節(jié)拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。這個概念于

20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司

通常每個月評審一次節(jié)拍時間，每10天進行一次調(diào)整檢查。

Supermarket庫存超市

預定存放標準庫存的地方，以供應(yīng)下游工序。

庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產(chǎn)品，都有

一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個產(chǎn)品之后，上游的材料搬運員就會把

一個生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設(shè)置了庫存超市.

田的執(zhí)行官TaiichiOhno從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客

提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個觀念。

SupermarketPullSystem庫存超市拉動系統(tǒng)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，

每個工序都有一個庫存超市一一來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)

品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給

上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進

的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產(chǎn)品

的庫存。因此當產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。

PullProduction拉動生產(chǎn)

一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個及

時生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。

在拉動系統(tǒng)中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看

板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應(yīng)商，

只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產(chǎn)。這與推動生產(chǎn)是完全相反的。

拉動生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：

SupermarketPullSystem庫存超市拉動系統(tǒng)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，

每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)

品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給

上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進

的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產(chǎn)品

的庫存。因此當產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。

SequentialPullSystem順序拉動系統(tǒng)

一個順序拉動系統(tǒng)一一也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少

到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。

在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一

個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序

加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進先出（FIFO）o

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧

客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫

存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。

MixedSupermarketandSequentialPullSystem（庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)）

庫存超市與順序拉動系統(tǒng)可以混合使用一一也是通常所說的c型拉動系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于

一個公司，它小部分型號，大約20%,的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80%。根據(jù)把各種型號的產(chǎn)量分為

（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零

件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板一一代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)

度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。

這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復雜多變的環(huán)境下，公司也可以使

這兩種系統(tǒng)共同運轉(zhuǎn)，

對于混合系統(tǒng)來說，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，

需要有力的管理來保證混合系統(tǒng)有效的運轉(zhuǎn)。

基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配

方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但

是每個工人的實際工時接近節(jié)拍時間。

2.循環(huán)操作，這種方式不對工作進行分割，每個工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有

間隔地分布在不同工位上。比如，第一個工人在某工位上生產(chǎn)時，第二個工人在他的上游或下游另一個

工位上同時操作。

3.反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。

4.混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。

5.一人一機式：顧名思義，即每臺機器安排一個工人生產(chǎn)。

6.棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個，每個工人負責兩個工位的機器，

在一個工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個工位，然后再回到第一個工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點類似

棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。

Kaizen改善

通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續(xù)改進，實現(xiàn)以最少的浪費創(chuàng)造更多的價值。持續(xù)改善分

為兩個層次（Rother和Shook1999,p.8）：

1.整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。

2.單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團隊領(lǐng)導負責實施。

價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應(yīng)該在何處實施流動，以及持續(xù)改善。

參見：kaikaku（突破性改善）；Plan,Do,Check,Act（計劃、實施、檢查、行動）；ProcessVillage

（加工群）；ValueStreamMappingVSM價值流圖。

Just-In-TimeJIT及時生產(chǎn)

一種只在需要的時候才制造和運輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支

柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個運作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。JIT的目標，在

于全面消除各種浪費，盡可能的實現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運輸交貨時間。

盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。

JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的KiichiroToyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949T950

年，豐田公司總工TaiichiOhno邁出了他走向JIT目標的第一步.

ContinuousFlow連續(xù)流;Heijunka均衡化；Jidoka自動化;PullProduction拉動生產(chǎn)；TaktTime

節(jié)拍時間；ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)系統(tǒng)

Jidoka自動化

一個幫助機器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)

(build-inquality),并且把人和機器分開,以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田

生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。

Jidoka突顯出問題，因為當問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助

改進質(zhì)量(build-inquality)。

Jidoka有時也稱為Autonomation,意思是有著人工智能的自動控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，

就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現(xiàn)了通

常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。

Jidoka這個概念來源于二十世紀初豐田集團創(chuàng)始人SakichiToyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺織布機，這

臺機器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這個發(fā)明之前，當織布機的線斷了之后，機器織出

一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多

臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同(寫

法kanji也幾乎相同)的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價值的內(nèi)在含義。

Andon信號燈，Error-Proofing預防差錯，F(xiàn)ixed-PositionStopSystem固定位置停止系統(tǒng)，Inspection

檢查，JIT及時生產(chǎn)，Multi-ProcessHandling多工序操作，TPS豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，VisualManagement

可視化管理

實現(xiàn)自動化的轉(zhuǎn)變過程

InventoryTurns庫存周轉(zhuǎn)率

一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標準。

最常見的計算庫存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，

除以年度平均庫存價值。因此：

庫存周轉(zhuǎn)率=年度銷售產(chǎn)品成本/當年平均庫存價值

使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用年度平均庫存，而不用年

底的庫存，消除了另外一個影響因素一一年底時經(jīng)理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。

我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉(zhuǎn)率。但是，在進行比較的時候請注意：周轉(zhuǎn)率會隨著

價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣“精益”。例如，一個只負責裝配的工廠，

可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會減少到12或者更少；如果再將

原材料的價值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會減少到4,或者更少。這是因為下游工序的產(chǎn)品成本都基

本保持不變，而當我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時間的變化時，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個極好的

測量精益轉(zhuǎn)化的標準。使用年度平均庫存來計算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個“非常正確的統(tǒng)計參數(shù)”。

美國經(jīng)濟的庫存周轉(zhuǎn)率圖

25'

20?

15?

W.、一—

o-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

197719791981198319851987198919911993199519971999

注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除去零售的成品。

注意：美國政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷售額。因此，庫存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當年平均

庫存來計算的。

庫存相關(guān)術(shù)語

BufferStock緩沖庫存

存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來

避免出現(xiàn)斷貨的問題。

由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可

以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上

游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

FinishedGoods成品一己經(jīng)加工完畢等待裝運的產(chǎn)品。

RawMaterials原材料一工廠里還沒有加工的材料。

SafetyStock安全庫存

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預防因為上游工序生產(chǎn)能力不足，導致的

缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。

ShippingStock裝運庫存

在價值流末端工廠的庫房里，那些已經(jīng)準備好可以隨時下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫存通常是裝運批量的

一部分）。

Work-in-ProcessWIP一在制品

工廠內(nèi)各個工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標準的在制品數(shù)量，是指能夠保證價值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，

平穩(wěn)流動所需要的最少的數(shù)量。

Inventory庫存

沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。原材料?，在制品和成品都是用來描述庫存位

置的術(shù)語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。庫存可能發(fā)生在價值

流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，

“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。為了避免混淆，仔細地定義每一類的庫存是十分

重要的。

Inspection檢查

在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動。

精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)

量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續(xù)工序，而且要停下來

確定原因，并采取糾正措施。

傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產(chǎn)工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一

個工廠到另一個工廠；生產(chǎn)計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日(或每周、每小時)的裝

運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當公司收到客戶要求變更數(shù)量的時候，不得不取消原計劃以及裝

運訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點(schedulingpoint),以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)

來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產(chǎn)工序，然后再從那個點向上流動-----直到最初的那

個生產(chǎn)點。

注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預測，因為

需要通知那些距離遠的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計劃，安排勞動力，計算節(jié)拍時間，調(diào)整季節(jié)性變化，引

進新的模具等等。但是對于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過把生產(chǎn)進度表及裝運單等信息轉(zhuǎn)換為簡單的拉

動環(huán)。大規(guī)模制造中的當前狀態(tài)信息流

生產(chǎn)控制標

洲a大拓

Michi^n

SledCo.

|500英尺

阿it劃

區(qū)

C/T?62McoMb

%XH同

C/OsK)minute9wOclOfnirwt<4C/0?0時'W

UptwIOOXUpt4(nc*oO%UpUme.XXnt正er

2

27.600M-Ji*|27,6008，，〕川

>236?.

16-

1H40H

It.C"：

CO.Hi*JIVHM

Uf?>r止/Ifl

精益生產(chǎn)中的未來狀態(tài)信息流

HeijunkaBox生產(chǎn)均衡柜

在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產(chǎn)品的型號和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。

圖示是一個典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時間間隔。每

天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個生產(chǎn)工序。

由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號產(chǎn)品的一

個批量時間（批量時間Pitch=節(jié)拍時間X每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時間為20分鐘，那

么每個時間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時間為10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張

看板;產(chǎn)品C的批量時間為40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個生產(chǎn)工序，

并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1,因此把D產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個間隔里，而在第三個

間隔里放入E產(chǎn)品的一張看板，以此循環(huán)下去。

由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個工具，能夠在一定時間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合

生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時內(nèi)，以一個穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來制造小批量的D和E。

EPEx每個產(chǎn)品每次間隔，Heijunka均衡化,Kanban看板,MaterialHandling材料搬運,PacedWithdrawal

有節(jié)奏的提取，Pitch批量時間

看板

Heijunka均衡化

在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時，有效的滿足顧客的需求,

最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。

舉例說明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個制造商每周都收到500個產(chǎn)品的訂單，但

是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四

100個，周五再運送50個。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲存在裝運處，作為

一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個一周的生產(chǎn)。通過在

價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。

舉例說明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請看圖示，假設(shè)一家襯衫