《管理學(xué)基礎(chǔ)》實(shí)訓(xùn)題庫

實(shí)訓(xùn)題（―）

藍(lán)鐘表王國的困惑與再起

1.目的和要求

應(yīng)用所學(xué)知識解決實(shí)際問題。

2.背景材料

瑞士西部城市比也納是一個(gè)人口不到6萬的“鐘表之城”，聚集著幾十家鐘表廠，馳名世界

的“勞力士”表就出產(chǎn)于此。

20世紀(jì)70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。日本和我國香港采用電子石英技

術(shù)使鐘表的生產(chǎn)效率大大提高，大量價(jià)廉物美的電子石英表涌入國際市場。這股狂流沖擊著以生

產(chǎn)機(jī)械表為主的瑞士鐘表業(yè)。世界鐘表市場在逐日擴(kuò)大，而瑞士產(chǎn)品的銷路卻在不斷縮小。

危機(jī)使瑞士兩大鐘表集團(tuán)受到了嚴(yán)重?fù)p失，這兩大集團(tuán)就是德語區(qū)鐘表業(yè)集團(tuán)有限公司

（ASUAG）和法語區(qū)鐘表工業(yè)協(xié)會(huì)（SSIH）。兩大集團(tuán)都在尋找奪回鐘表王國霸主地位的途徑。ASUAG

面對日本的挑戰(zhàn)不斷進(jìn)行科研攻關(guān)，于1979年1月終于制造出世界上最薄的手表：整個(gè)手表只

有0.98毫米厚。該表以塑料作為主要材料，是一種大眾表，1981年被正式命名為“瑞士表”（即

Swatch）。它們期望“瑞士表”能夠像流行音樂、流行服裝一樣，不斷隨著時(shí)代的變化而變化，

成為時(shí)代的弄潮兒。

然而，這種不起眼的塑料表的誕生卻在這個(gè)鐘表王國受到廣泛批評，沒有人喜歡這個(gè)80年

代的“灰姑娘”，認(rèn)為它毀壞了瑞士鐘表業(yè)的形象。

道路不是一帆風(fēng)順的。1982年初，ASUAG和SSII1決定與美國一家公司成立合資企業(yè)生產(chǎn)“瑞

士表”。同年8月，“瑞士表”產(chǎn)量達(dá)到每周4000只，型號25種。但產(chǎn)品銷售很快出現(xiàn)了問題，

失敗的情緒籠罩著“瑞士表”?面對種種反對意見，公司負(fù)責(zé)人果斷制定了將“瑞士表”打人國

際市場的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，井成立了市場研究小組。1983年3月1日，“瑞士表”的宣傳大戰(zhàn)正式拉開

序幕，同時(shí)也標(biāo)志著它的正式問世。在一個(gè)大型記者招待會(huì)上，“瑞士表”打出了四張“王牌”:

（1）價(jià)格是瑞士石英手表歷史上最低的。（2）質(zhì)量敢與價(jià)格昂貴的手表相比：誤差每天1秒，30

米深防水壓、防振，經(jīng)久耐用。（3）是新潮流、新生活的標(biāo)志。（4）能夠適合各種人的愛好，可做

時(shí)髦的裝飾品。

為使“瑞士表”在更大范圍內(nèi)獲得人們接受，公司每年至少將利潤的12%用于廣告宣傳，

以擴(kuò)大企業(yè)和產(chǎn)品的影響。為壯大實(shí)力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，組成瑞士微電子鐘

表工業(yè)集團(tuán)有限公司（SMH）。這家公司在今天已擁有歐米茄、布郎班、浪琴、雷達(dá)等高檔表以及

雪鐵納、鐵索和“瑞士表”等12家鐘表企業(yè)，在瑞士100家大型企業(yè)中名列第12位。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，1993年，瑞士出口手表和機(jī)芯達(dá)12億件，約占世界手表市場的50%,其中僅“瑞

士表”就有2500萬只，占瑞士出口成表的75%。另有資料表明，“瑞士表”的市場已經(jīng)遍布五

大洲、140多個(gè)國家和地區(qū)?！叭鹗勘怼逼毡槭艿搅巳藗兊臍g迎和稱贊，它的成功在瑞士鐘表界

己被傳為佳話。

3.訓(xùn)練步驟

第一步，請從管理學(xué)角度分析總結(jié)“瑞士表”的成功開發(fā)和經(jīng)營主要得益于哪些方面的措施。

第二步，分組討論在相同的資源條件下，企業(yè)成功是否取決于管理水平的高低。

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）說明管理的重要性組織方法

實(shí)訓(xùn)題（二）

W公司擴(kuò)大生產(chǎn)能力

W公司CEO王彬?qū)U(kuò)大工廠生產(chǎn)能力的建議大為反對。她在董事會(huì)上的報(bào)告中說：“擴(kuò)充

設(shè)備是個(gè)饅主意。目前的市場需求并沒有增大，我們的供應(yīng)如果增加了，哪兒去找市場呢?一

在2001年一年之內(nèi)，新添了四家競爭對手，眼看著還有三家正在籌備之中。新競爭者的出現(xiàn)，

是因?yàn)樗麄兛匆娢覀冞@個(gè)行業(yè)有利可圖。可是，該知道的是，高價(jià)格和高利潤的時(shí)代已快過去了。

在我看來，至少在今后10年內(nèi)，我們必將面對嚴(yán)酷的競爭、實(shí)在沒有擴(kuò)充生產(chǎn)能力的必要。我

認(rèn)為應(yīng)該做的，是投資另一個(gè)新的事業(yè)，選擇一個(gè)能有15%投資報(bào)酬率的事業(yè)。我們公司今天

卻反其道而行之，居然大膽地打算將工廠生產(chǎn)能力擴(kuò)充25%!將我們?nèi)康碾u蛋統(tǒng)統(tǒng)放進(jìn)一個(gè)籃

子里，這是多么危險(xiǎn)的事！”

董事會(huì)人人都聚精會(huì)神地聽取王彬的報(bào)告，但是最后還是沒有采納這位CEO的意見。董事

會(huì)仍然決定擴(kuò)充工廠，而且決定在18個(gè)月內(nèi)完成。

王彬自然只得服從董事會(huì)的決定。在這樣的局面下，她認(rèn)為要挽救公司的惡境，惟一的辦法

便是設(shè)法擴(kuò)大市場對W公司產(chǎn)品的需求。王彬和其他高級主管，經(jīng)過10個(gè)月的調(diào)查和研究，認(rèn)

為有下列三項(xiàng)基本策略：

第一，增加廣告費(fèi)用。估計(jì)廣告力量加強(qiáng)后，全年利潤可增加3000萬元。

第二，可將售價(jià)壓低20%。據(jù)市場研究部門估計(jì)，降價(jià)后的利潤可增加6000萬元。

第三，加強(qiáng)研究與開發(fā)。據(jù)估計(jì)，研究發(fā)展經(jīng)費(fèi)如果投入100萬元，第二年的利潤就可增加

2500萬元。

以上三種策略，成功的概率各有不同。王彬等人認(rèn)為，第一項(xiàng)策略的成功概率為60%；第

二項(xiàng)策略為20%：第三項(xiàng)策略則為70%。此外，采取不同的策略，稅務(wù)負(fù)擔(dān)也各有不同：三種

策略的稅率分別為48%,50%及46%。

選擇題

1.從本案例看，W公司所處行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)屬于什么性質(zhì)？

A.完全壟斷B.寡頭競爭C.壟斷競爭D.完全競爭

2.W公司生產(chǎn)的產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段？

A.介紹期B.成長期C.成熟期D.衰退期

3.為執(zhí)行董事會(huì)的決定，王彬找到了三個(gè)方案，并要從中作出選擇。她所要做出的決策屬于哪

種類型？

A.不確定型決策B.確定型決策C.有條件決策D.風(fēng)險(xiǎn)型決策

4.將稅率考慮進(jìn)去，哪一種策略是最佳策略？

A.第一種策略B.第二種策略C.第三種策略D.三種策略都會(huì)導(dǎo)致虧損

5.W公司董事會(huì)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略更接近于下列哪種？

A.多元化戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.集中戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

實(shí)訓(xùn)題（三）

小宋的困惑

1.目的和要求

應(yīng)用所學(xué)知識解決實(shí)際問題。

2.背景材料

小宋畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)方面的工學(xué)碩士。畢業(yè)以后，小

宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工。

在我國科研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液

壓配件，公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小宋本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他

原來的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭退掉，小宋、

小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個(gè)股東，但都不在公司任職。

各人在公司的職務(wù)安排是；小宋任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場銷售；小劉

負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)黃負(fù)責(zé)配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題，這

使小宋感到了沉重壓力。

第一，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。

第二，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得

挺緊，小宋仍認(rèn)為他精力投入不夠。

第三，有兩個(gè)外部股東向小宋提建議，希望公司能幫助國外企業(yè)做一些國內(nèi)的市場代理和售

后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不低，這使小宋（也包括其他核心成員）頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。

第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼

搏奮斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必須工作滿12小時(shí)，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵

觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或者根本不聽。

公司的業(yè)績在增長，規(guī)模在擴(kuò)大，小宋感到的壓力也越來越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，

而且對目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問題，該從何處下手；公司的某些核心成

員也有類似的感覺。

3.訓(xùn)練步驟

第一步，你認(rèn)為將對公司最有效的組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。

第二步，分組討論為使小宋的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你分析案例后有何建議？

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）說明管理系統(tǒng)的重要性

實(shí)訓(xùn)題（四）

新民鐘表公司

新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個(gè)擁有1000人的國有

中型企業(yè)。公司自20世紀(jì)50年代成立以來，有過輝煌的歷史。進(jìn)入90年代后，全國手表行業(yè)

中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，新民鐘表公

司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過競選，李茂盛擔(dān)任了公

司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強(qiáng)了

現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。經(jīng)市場調(diào)查，機(jī)械表在國內(nèi)市場

已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產(chǎn)機(jī)芯100萬只，主要賣給香港的中間商，

每個(gè)機(jī)芯的售價(jià)在12.60?12.70元之間。由于沒有達(dá)到約1000萬只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，每個(gè)機(jī)芯的成

本為12.50元左右，比同行廠家高許多?公司生產(chǎn)的低檔機(jī)械表在省外根本賣不出去，在本省的

市場占有率已由前幾年的10%下降到了5%,并且其主要購買對象在農(nóng)村。目前企業(yè)實(shí)際上已處

于虧損狀態(tài)。李經(jīng)理擔(dān)心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過多次研究,

認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳,

建造了釣魚池和游泳池，并辦起了一個(gè)“新民度假村”。公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞,

養(yǎng)兔場。公司了解到在距公司100多千米的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李經(jīng)理通過親

自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召

開了全體職工大會(huì)，李經(jīng)理在會(huì)上說：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷售情況不好，資金

極為短缺。我們每個(gè)職工一定要認(rèn)清形勢，團(tuán)結(jié)一條心，黃土變成金。今天我動(dòng)員大家集資自救,

自力更生。我本人愿出1萬元。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強(qiáng)。

我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦

起來，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題?！痹诶罱?jīng)理的號召和帶動(dòng)下，僅兩周時(shí)間，公司就

集資100余萬元。再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬

了。開工第一個(gè)月贏利40萬元。李經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、

工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。”但是好景不長，過了不久土

法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡亡的廢泥漿由于堆放過多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民

房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加經(jīng)營不善，

“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒有

發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。

案例2選擇題

1.從管理的角度來看，你認(rèn)為李經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作?

A.精簡機(jī)構(gòu)、現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品成本降下來

B.市場營銷，把銷售隊(duì)伍和銷售策略抓好，其他都是次要的

C.職工思想，只要把職工的干勁鼓起來，什么事都好辦

D.企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略的制定，這影響與決定了企業(yè)的發(fā)展方向

2.你認(rèn)為新民手表公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表？

A.應(yīng)當(dāng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，中國市場很大，可以包容任何產(chǎn)品

B.應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)高檔機(jī)械表，許多高價(jià)名牌手表都很好銷

C.不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，機(jī)械表產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期

D.不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，目前沒有手表廠經(jīng)營是成功的

3.新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確?為什么？

A.正確，因?yàn)殍F礦砂廠每月可贏利40萬元，解決了公司的燃眉之急

B.正確，是李經(jīng)理親自做過調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學(xué)決策程序

C.錯(cuò)誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒有對辦廠達(dá)成共識

D.錯(cuò)誤，項(xiàng)目上馬未經(jīng)科學(xué)有效的論證，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)未作充分估計(jì)

4.新民鐘表公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一種決策類型？

A.戰(zhàn)略決策B.日常決策C.程序性決策D.產(chǎn)品決策

5.你認(rèn)為公司選擇的度假村、養(yǎng)殖業(yè)和鐵礦砂廠這三個(gè)項(xiàng)目，在哪些方面存在著共同性與相互

促進(jìn)作用？

A.市場營銷B.生產(chǎn)技術(shù)C.日常管理D.以上A,B,C都不正確。

6.該公司多角化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么?

A.上馬項(xiàng)目論證不夠充分,決策考慮不夠科學(xué)全面

B.李經(jīng)理對工作不夠投入,沒有依靠職工群眾力量

C.企業(yè)優(yōu)勢沒有正常發(fā)揮,抓住的機(jī)會(huì)未充分利用

D.企業(yè)昔通職工水平不高,缺乏高水平的科技人員

實(shí)訓(xùn)題（五）

藍(lán)色的飄帶

1.目的和要求

應(yīng)用所學(xué)知識解決實(shí)際問題。

2.背景材料

“真是悶死人！”“還不如回去，干脆不干了！”“有風(fēng)，多么好??！”

這些抱怨來自美國一家工廠的車間里。時(shí)值盛夏，又陰雨連綿，不用說車間里，就是室外也

悶熱得不得了。難怪工人們抱怨了！這座車間很大，高達(dá)15米，但現(xiàn)代化的空調(diào)設(shè)備在高達(dá)15

米的頂棚上，使人們感覺不到風(fēng)的存在。更何況這種現(xiàn)代化的空調(diào)設(shè)備是安置在封閉的車間內(nèi)，

而這個(gè)車間的工人大多數(shù)來自美國得克薩斯州，農(nóng)民出身，他們養(yǎng)成了露天作業(yè)的習(xí)慣。

工人的積極性受到了很大的影響，工廠請來了行為科學(xué)專家、社會(huì)心理學(xué)家和工效學(xué)專家，

會(huì)同工人一起討論這一問題，確立了改進(jìn)的目標(biāo)，研究、列舉了多個(gè)可行方案，分析、比較、評

價(jià)后推舉出一個(gè)較理想的方案：

（D在空調(diào)機(jī)下方墜著幾米長的飄帶，于是風(fēng)一吹來，飄帶迎風(fēng)起舞，會(huì)使工人看到風(fēng)的存

在，自然感到?jīng)鏊恕?/p>

（2）飄帶?什么顏色的?紅的?不行，溫暖興奮、熱血沸騰，令人煩躁不安。白的?清淡，對多

愁善感的人又意味著悲傷。黑的?莊嚴(yán)肅穆，但又有絲絲恐懼感。還是藍(lán)的吧!清靜，清爽，令人

心曠神怡!

于是，條條藍(lán)色的飄帶系在空調(diào)機(jī)的下方，風(fēng)一吹來，條條飄帶飛舞起來，工人們喊：“風(fēng)

來了?！彼麄兛吹搅孙L(fēng)，不再感到悶熱，勞動(dòng)效率提高了。

3.訓(xùn)練步驟

第一步，“藍(lán)色飄帶”給與我們什么啟示？

第二步，分組討論工效學(xué)的研究對象是什么？

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）怎樣當(dāng)好管理者

實(shí)訓(xùn)題(六)

澳蘭公司的發(fā)展

澳蘭股份有限公司是S省一家大型企業(yè)，主要從事電力自動(dòng)化設(shè)備與計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備等產(chǎn)品

的研制、生產(chǎn)、安裝等業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)需要密集的技術(shù)和資金投入。為此，澳蘭公司從20世紀(jì)

90年代以來，陸續(xù)吸收了大批自動(dòng)化、計(jì)算機(jī)、電力系統(tǒng)等方面的高級技術(shù)人才。目前公司有

各類理工科博士20人、碩士50多人。

電力自動(dòng)化設(shè)備是特殊產(chǎn)品：一方面，一套設(shè)備的售價(jià)相當(dāng)昂貴，利潤豐厚；另一方面，用

戶對產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)要求也相應(yīng)很高。澳蘭公司每年都要花費(fèi)大量的資金，用于與用戶溝

通及介紹本企業(yè)的技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品特征。由于我國電力事業(yè)持續(xù)發(fā)展，澳蘭公司的主業(yè)業(yè)績一直

較為理想。更重要的是，澳蘭公司在全國各地區(qū)與有關(guān)電力部門建立了密切的聯(lián)系，此被視為公

司重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革和對外開放的深入，澳蘭公司可能面臨一定的潛在競爭者。特別是一

些傳統(tǒng)的科研機(jī)構(gòu)在經(jīng)過企業(yè)化改制后，充分發(fā)揮了其原有的技術(shù)優(yōu)勢與研發(fā)優(yōu)勢。他們的經(jīng)營

規(guī)模雖然還不大，但所服務(wù)的市場及產(chǎn)品功能與澳蘭公司相似或相同。對此，澳蘭公司不得不高

度警覺。公司決策層經(jīng)過反復(fù)討論后決定：

第一，成立市場策劃部，任命公司總經(jīng)理助理張冬梅為市場策劃部經(jīng)理，并直接對公司總經(jīng)

理負(fù)責(zé)，開展市場策劃工作。

第二，壓縮計(jì)算機(jī)鍵盤生產(chǎn)，抽調(diào)一部分資源支持電力保護(hù)器的生產(chǎn)經(jīng)營。這主要是由于鼠

標(biāo)日益取代鍵盤而使鍵盤的使用壽命得以延長，從而市場銷售呈萎縮趨勢。另外，與其他公司相

比，澳蘭公司生產(chǎn)的鍵盤也不具有顯著的市場優(yōu)勢。

第三，新組建若干事業(yè)部，撤消公司的采購中心，把有關(guān)零配件、協(xié)作件的采購業(yè)務(wù)并人相

關(guān)的事業(yè)部，并將購買決策權(quán)給予各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。

被任命為市場策劃部經(jīng)理的張冬梅，是一名年富力強(qiáng)的管理人員，計(jì)算機(jī)本科畢業(yè)，又接受

過高級管理培訓(xùn)。在公司內(nèi)八年的工作經(jīng)歷使她對公司內(nèi)部運(yùn)作和行業(yè)情況有了較全面的了解。

同時(shí)，她思路開闊，溝通能力強(qiáng)。正因?yàn)槿绱?，公司把市場策劃部的管理工作交給了她。經(jīng)過一

段時(shí)間緊張的思考、討論以后，張冬梅向公司總經(jīng)理遞交了一份關(guān)于市場策劃部的總體工作規(guī)劃,

主要內(nèi)容如下：

(1)對市場策劃部核心職能的闡述

策劃部的工作中心在于促銷，其核心職能是通過各種手段和創(chuàng)意，把本公司的晶牌（包括產(chǎn)

品品牌和服務(wù)品牌）最大限度地灌輸給目標(biāo)客戶和潛在客戶。本規(guī)劃對有關(guān)工作的設(shè)想和安排都

建立在這樣一種對部門職能認(rèn)識的基礎(chǔ)之上。

（2）策劃部的主要任務(wù)

根據(jù)我們對市場策劃部核心職能的定位，為保證職能的實(shí)現(xiàn)而涉及的主要任務(wù)是：①設(shè)計(jì)和

改進(jìn)本公司各類產(chǎn)品（及服務(wù)）的品牌形象；②及時(shí)歸納、整理各產(chǎn)品（服務(wù)）領(lǐng)域的不同顧客群，

隨時(shí)掌握不同顧客群的主要特征，使促銷活動(dòng)最大限度地建立在利用這些特征的基礎(chǔ)之上；②以

公司的市場競爭戰(zhàn)略為依據(jù)，確定或調(diào)整公司的市場形象定位，在公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)

業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，在市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者或市場補(bǔ)缺者等幾種基本市場形象或形象組

合中，選擇符合公司戰(zhàn)略的恰當(dāng)角色定位。

（3）近期重要工作安排

根據(jù)本規(guī)劃以上幾方面的安排，市場策劃部近期及中期的重要工作包括：①對本公司的主要

產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行有步驟的晶牌開發(fā)和品牌管理；②媒體渠道的選擇、論證；③銷售隊(duì)伍的組

織優(yōu)化；④籌建“澳蘭經(jīng)濟(jì)與技術(shù)發(fā)展論壇”，舉辦高層次研討會(huì)，其基本目的在于提升公司在

國內(nèi)甚至在亞洲和海外其他地區(qū)的社會(huì)形象；⑤籌辦2000年“世紀(jì)慶典”活動(dòng)，利用世紀(jì)之交

這一重大商機(jī)開展促銷、公關(guān)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略意圖。

案例選擇題

1.總的來說，澳蘭公司主業(yè)的行業(yè)進(jìn)入壁壘情況是：

A.不十分高B.比較高C.過去比較高，現(xiàn)在不高了D.無法判斷

2.根據(jù)案例提供的情況，澳蘭公司給潛在競爭者制造的進(jìn)入障礙有一部分來自于：

A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素B.產(chǎn)品差別因素C.在位優(yōu)勢因素D.無法確定

3.在我國改革開放步伐不斷加快的情況下，澳蘭公司若能審時(shí)度勢.不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新

和管理創(chuàng)新，該公司與其用戶的討價(jià)還價(jià)能力將：

A.趨升B.趨降C.保持不變D.難以確定

4.澳蘭公司決策層在新的環(huán)境條件下出臺(tái)的策略措施中，第一項(xiàng)措施是：

A.營銷措施B.組織措施C.戰(zhàn)略措施D.計(jì)劃措施

5.按事業(yè)部制的一般運(yùn)行要求看，澳蘭公司決定采用事業(yè)部制以后，撤消原來的采購中心這一

做法：

A.不合適B.合適且有必要C.雖然合適但不做也可以D.無法判斷

6.張冬梅在向公司總經(jīng)理匯報(bào)她的工作設(shè)想時(shí)，把對市場策劃部的核心職能闡述放在第一位，

這種做法：

A.只是寫報(bào)告的一種自然順序，不足以說明她的工作思想或策略是否適當(dāng)

B.不必要，她應(yīng)該把精力主要放在如何協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)其他人的工作上

C.十分必要D.其合理性和必要性無法判斷

7.張冬梅提出的工作規(guī)劃書要成為可操作的任務(wù)指導(dǎo)文件，下列哪一類信息或文件是必備前提？

A.公司的競爭戰(zhàn)略B.公司的理財(cái)戰(zhàn)略C.公司的人事策略D.公司的技術(shù)戰(zhàn)略

8.張冬梅認(rèn)為公司近期的重要任務(wù)之一是有步驟地進(jìn)行品牌開發(fā)和管理，如果這一工作確實(shí)能

取得成效，則可能會(huì)有何種影響？

A.提高澳蘭公司產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢B.提高澳蘭公司無形資產(chǎn)的價(jià)值

C.改進(jìn)澳蘭公司促銷工作的效果D.以上A,B,C三方面都有可能

9.在張冬梅的工作規(guī)劃中，擬籌建“澳蘭經(jīng)濟(jì)與技術(shù)發(fā)論壇”，這一做法突出體現(xiàn)了張冬梅的：

A.處事的靈活性B.環(huán)境協(xié)調(diào)意識C.會(huì)議組織才能D.對經(jīng)濟(jì)問題的敏銳性

10.作為澳蘭公司市場策劃部的決策者，張冬梅的這份規(guī)劃報(bào)告突出體現(xiàn)了她在公司中的：

A.直線人員職能B.決策人員職能C.參謀人員職能D.營銷人員職能

實(shí)訓(xùn)題（七）

裁員問題的沖突

1.目的和要求

應(yīng)用所學(xué)知識解決實(shí)際問題。

2.背景材料

劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸

款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄

要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理，并且

規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問；“這份備忘錄不適用于我們

廠吧，”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特

殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的情況一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，

以確?？s減開支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利

潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一

步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這

才公平」

劉明則說：“我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會(huì)對我講同樣

的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況

月.，雖然閥門廠效益較好,但你要認(rèn)識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。”

“無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我

開始吧!”王超說完，氣沖沖地走了。

劉明心想：“這正是我要做的。”但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，

他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。

3.訓(xùn)練步驟

第一步，“裁員問題”給與我們什么啟示？

第二步，分組討論假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又

要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)，如何做？

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突？

實(shí)訓(xùn)題（八）

漢堡包店

1.目的和要求

應(yīng)用所學(xué)知識解決實(shí)際問題。

2.背景材料

當(dāng)米切爾?里奇曼1991年從康涅狄各大學(xué)畢業(yè)，他在麥當(dāng)勞餐廳的兼職工作也變成全職的。

最初他在哈特福德當(dāng)助理經(jīng)理，但很快升為經(jīng)理，以后又升為地區(qū)主管。

1998年春的一天，在他每天上班經(jīng)過的路上，他發(fā)現(xiàn)一處房產(chǎn)上掛著“待售”的牌子.這

房產(chǎn)坐落在交通流量很大的大街區(qū)，他認(rèn)識到這是開漢堡包快餐廳的理想場所。他想，機(jī)會(huì)來敲

門了，說不定這正是自己可以大干一番的時(shí)候了。不過，米切爾想自己干，而不是成為像麥當(dāng)勞

和波吉?金那樣的大特許商的加盟伙伴。他算清了買下房產(chǎn)和未來開連鎖店所需要的資金。利用

一個(gè)祖父留給他的一小筆錢和父母的資助，米切爾的漢堡包快餐廳在1999年6月開張了。米切

爾很快發(fā)現(xiàn)，與買特許不同，他得白手起家打理生意。比方說，他得布置店堂，確定菜單，找到

供貨商，選定制服，招聘雇員，制定規(guī)章制度。

3.訓(xùn)練步驟

第一步，把米切爾為開漢堡包快餐廳所做的計(jì)劃與他若去買麥當(dāng)勞的特許所可能做的計(jì)劃做

對比

第二步，分組討論如何實(shí)施計(jì)劃？

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）制定一個(gè)米切爾經(jīng)營新的生意可能會(huì)用的計(jì)劃.以一段關(guān)于

任務(wù)的陳述開始

實(shí)訓(xùn)題（九）

成本是怎樣降下來的

人還是那些人，設(shè)備還是那些設(shè)備，產(chǎn)品還是那些產(chǎn)品，但一年前和一年后成本的差別卻有

1.5億元之多。那么1.5億元的成本是怎樣降下來的一一山東萊鋼煉鋼廠的成本管理是企業(yè)管理

的核心。2000年山東萊鋼煉鋼廠比上年降低成本1.5億元。為什么人還是那些人，設(shè)備還是那些

設(shè)備，一年前和一年后成本的差別卻如此之大？

第一，降低生產(chǎn)成本首先要降低思想成本。降低生產(chǎn)成本的難點(diǎn)在哪里?有的人會(huì)說原料物

料消耗、設(shè)備、技術(shù)等等。但這都不是最主要的，最大的難點(diǎn)和障礙不在物，而在于人，在人的

思想。

1999年底，公司按全國先進(jìn)廠家濟(jì)鋼水平給煉鋼廠下達(dá)了2000年挖潛增效指標(biāo)是降低成本

1.1億元，實(shí)現(xiàn)利潤1.7億元。就是說在上年完成成本較好的月份的基礎(chǔ)上，2000年每個(gè)月還

要降低成本1000萬元。這么大的成本降低幅度在萊鋼歷史上沒有過，在全國同類企業(yè)也是少見

的。面對如此大的壓力，有的干部、職工認(rèn)為是“天方夜譚”，就是砸鍋賣鐵，不吃不喝也完不

成。有的埋怨公司領(lǐng)導(dǎo)“鞭打快?！?，總給煉鋼廠“加碼”。還有的認(rèn)為1999年成本潛力已經(jīng)挖

得差不多了，沒有多少“油水”了。當(dāng)廠里按公司計(jì)劃把成本指標(biāo)分解到車間、班組時(shí)，部分干

部職工想不通，接受不了，因?yàn)槌杀窘捣螅S多車間、班組的成本指標(biāo)降幅達(dá)50%以上。

不解決職工的思想問題，職工的思想“成本”降不下來，生產(chǎn)成本是難以降下來的。在2000年

1月5日的廠九屆三次職代會(huì)上，廠長提出了學(xué)習(xí)型組織的一系列嶄新理念；挑戰(zhàn)極限，超越自

我，勇于創(chuàng)新，克服“歸罪于外”的思想等等，使干部職工的思想受到劇烈的振動(dòng).他還提出了

15項(xiàng)挖潛增效重大創(chuàng)新項(xiàng)目，讓職工看到潛力，看到希望，增強(qiáng)了信心。隨后，廠里專門聘請

了專家，向干部職工講授學(xué)習(xí)型組織理論，介紹當(dāng)今世界先進(jìn)的思想理論。一個(gè)學(xué)習(xí)應(yīng)用學(xué)習(xí)型

組織理念的熱潮很快在全廠干部職工中掀起。應(yīng)當(dāng)說，學(xué)習(xí)型組織理念的傳播應(yīng)用，是煉鋼廠職

工思想上的一場革命，觀念上的一次大解放。它打破了多年來束縛著職工思想的“牢籠”，如：

固步自封、小成即滿、自我感覺良好、“歸罪于外”、“鋼老大”等等。

第二，貴在嚴(yán)細(xì)實(shí)管理。嚴(yán)細(xì)實(shí)管理我們喊了許多年了，但是經(jīng)常掛在嘴上的口號卻一直難

以真正落實(shí)。比較突出的一是管理粗放。該管的管不住，該省的省不了，東西亂堆放，算賬拍腦

袋，生產(chǎn)靠情緒。二是不負(fù)責(zé)任。公家的東西丟了白丟，公家的機(jī)器壞了白壞，公家的錢花了白

花，公家的活誰也不上心干，在一些職工眼里，不論什么東西，只要一沾“公”字，馬上就一錢

不值。2000年，萊鋼提出向最先進(jìn)者挑戰(zhàn)，把標(biāo)準(zhǔn)定在了指標(biāo)創(chuàng)全國第一。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，各

工序、崗位的消耗指標(biāo)有大幅度下降，有的工序、崗位的指標(biāo)被攔腰砍去

一半。這一砍讓吃慣了“平穩(wěn)飯”的職工的確吃了一驚。但是這些指標(biāo)并非主觀想象，而是經(jīng)過

與先進(jìn)對比和具體客觀分析后才制定的。盡管當(dāng)時(shí)有的職工一時(shí)想不通，信心不足，但廠里在加

強(qiáng)思想政治工作的同時(shí)，堅(jiān)持了嚴(yán)格考核，對完不成成本指標(biāo)的單位堅(jiān)決否決效益工資，斷了部

分職工“反正得讓吃飯”的后路，使其真正體驗(yàn)到成本的意義，壓力變動(dòng)力。

一是“嚴(yán)二嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格的考核很快變成了職工降成本的動(dòng)力。機(jī)物料消耗是煉鋼廠

成本的一個(gè)大項(xiàng)，過去消耗一直居高不下，1999年與濟(jì)鋼比噸鋼機(jī)物料消耗相差23元，僅此一

項(xiàng)全年比濟(jì)鋼增加成本3000萬元。當(dāng)時(shí)電焊條、螺母螺釘、熱電偶、吹氧管隨地亂扔，換下來

的舊備件成堆，浪費(fèi)現(xiàn)象較多。廠里分解成本指標(biāo)，嚴(yán)格考核后，這種情況有了根本改變。

機(jī)修車間鉗工二班上年備件維修費(fèi)用噸鋼L8元，2000年廠里給他們下達(dá)的成本指標(biāo)只有噸

鋼0.5元，如此大的降幅開始確實(shí)令全班人員難以接受，但冷靜下來，大家以挑戰(zhàn)自我極限的角

度來思考，提出了許多降成本的好辦法。他們負(fù)責(zé)維修的鋼包車輪和減速機(jī)較容易損壞，以前鋼

包車輪損壞或減速機(jī)軸承、齒輪損壞，由于缺乏檢修設(shè)備，車輪壞了，就連軸承座、軸承、連軸

器一同換掉；減速機(jī)軸承或齒輪壞了，就更換整臺(tái)減速機(jī)，因此成本消耗較大。為了降成本，他

們自己動(dòng)手制作了一臺(tái)300噸液壓式壓力機(jī)，解決了維修車輪和減速機(jī)的難題?，F(xiàn)在鋼包車輪壞

了，只需換輪盤；減速機(jī)壞了只需換齒輪、軸承等某個(gè)備件。這樣一來，成本大幅度降低，2000

年鉗工二班月月完成成本指標(biāo)，最好的月份只有噸鋼0.3元。行車車間機(jī)物料消耗上年噸鋼2.7

元，2000年廠里下達(dá)的指標(biāo)噸鋼1.1元。車間發(fā)動(dòng)職工修舊利廢，修復(fù)了大量的鉤頭、減速機(jī)、

抓斗、輪子等等，車間職工還主動(dòng)捐獻(xiàn)舊衣物作擦布，雖然價(jià)值量不大，但體現(xiàn)了職工高度的主

人翁精神。經(jīng)過全車間職工的努力，2000年行車車間月機(jī)物料消耗降到噸鋼1.02元。

二是“細(xì)”。就是管理到位，橫到邊，豎到底，不留死角。以前一進(jìn)煉鋼廠區(qū)到處可聽到“哧、

哧”的漏氣聲，有時(shí)兩人對面說話都難以聽清?！芭堋?、“冒”、“滴”、“漏”是許多年一直沒解決

好的問題。氧氣漏、蒸汽漏、煤氣滑，水跑、電跑。一年能跑掉、漏掉多少錢，投入去計(jì)算，只

認(rèn)為是小事。2000年，廠里對這些“小事”加強(qiáng)了管理廠里制定了對水風(fēng)電氣的嚴(yán)格、細(xì)致的

考核標(biāo)準(zhǔn)，層層分解，落實(shí)責(zé)任。把水風(fēng)電氣的消耗指標(biāo)落實(shí)到班組、崗位和職工。廠有關(guān)部門

仔細(xì)查找漏點(diǎn)，嚴(yán)格考核責(zé)任單位、責(zé)任人。由于管理到了位，這回再漏掉的就不單純是企業(yè)的、

大家的錢，而主要是責(zé)任者的錢了。職工們加強(qiáng)了責(zé)任心，漏點(diǎn)一個(gè)個(gè)被堵上。2000年，該廠

水風(fēng)電氣消耗有了大幅度下降，節(jié)約價(jià)值達(dá)到240.67萬元。運(yùn)轉(zhuǎn)車間水處理班，往年水耗都在

10萬立方米朋，2000年廠里下達(dá)的指標(biāo)只有4萬立方米/月，壓力是顯而易見的。全班同志下

到4臺(tái)連鑄機(jī)的二冷室、配水室查堵漏點(diǎn)，較徹底地解決了連鑄漏水問題，水耗大幅度下降，全

年平均水耗降到2.4萬立方米/月。

三是“實(shí)”。就是真抓實(shí)干，求真務(wù)實(shí)。在工作中，有的同志往往遇到難啃的“骨頭”就把

它放到一邊，不去管它，遇到難辦的事情就繞著走。因此“骨頭”還是骨頭，難辦的事還是難辦

的事，一放就是多少年。2000年詼廠以挑戰(zhàn)自我的精神，解決了不少多年遺留的難題。廠區(qū)“封

閉式”管理是多年來議而不決的問題。自建廠以來，廠區(qū)一直處于開放或半開放狀態(tài)。道路四通

八達(dá)，各類車輛、人員隨便進(jìn)出廠區(qū)，一些不法人員和村民經(jīng)常偷盜廠內(nèi)物資，有的甚至以偷盜

廠內(nèi)物資為生、致富、發(fā)財(cái)。汽車?yán)ν熊?、自行車帶，懷揣腰掖，廠里有多少物資被偷走，

誰也說不清楚?？傊蠹叶贾溃@是一個(gè)大漏洞。多年來，不少有心的職工對“封閉式”管理

問題可以說是年年提，月月提，但都因這事太難辦而“擱淺”。2000年廠領(lǐng)導(dǎo)下決心解決這一問

題。廠里加強(qiáng)了保衛(wèi)科的警力，組建了護(hù)廠民警隊(duì)，建起了車棚，制定了封閉式管理制度，在各

個(gè)路口設(shè)卡，加強(qiáng)廠區(qū)稽查巡邏。通過保衛(wèi)科干警的努力，在較短的時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了廠區(qū)的封閉

式管理，卡住了隨便出入廠區(qū)的車輛人員，堵住了廠內(nèi)物資外流的大漏洞，也斷了一些靠偷盜廠

內(nèi)物資致富的不法人員的財(cái)路。附近的一位村干部說：“你們這一封閉，一年就能省下幾百萬元”。

第三，科技、創(chuàng)新是降低成本的不竭源泉。節(jié)約開支、修舊利廢、堵塞漏洞、降低消耗都能

大幅度地降低生產(chǎn)成本，但是僅從這些方面降低成本，效果有限。只有科技和創(chuàng)新才是降低成本

的最有效的途徑，是企業(yè)降低成本，增加效益的不竭源泉。2000年以來，煉鋼廠緊緊抓住科技

和創(chuàng)新不放，取得了降低成奉的突出成果。

一是采用新技術(shù)。過去連鑄機(jī)生產(chǎn)由于中間包水口制約，單包連拉爐數(shù)一直較低，平均只有

11爐。連拉爐數(shù)低使連鑄收得卑難以提高，中間包耐材消耗高。廠里研制開發(fā)成功了“中間包

快速更換定徑水口”新技術(shù)，并且在全廠4臺(tái)連鑄機(jī)上應(yīng)用，配之以自己開發(fā)的高壽命中間包涂

料，使中間包單包連拉爐數(shù)2000年提高為平均53爐，最高達(dá)到112爐。連鑄坯收得率由上年的

97.83%提高到99.56%,降低成本達(dá)1000多萬元。

二是采用新工藝。采用了新工藝，爐齡由濺渣護(hù)爐前的3000多爐提高到23000多爐，已達(dá)

到全國第一名：綜合計(jì)算濺渣護(hù)爐新工藝全年降低成本可達(dá)1000多萬元。

三是采用新材料。2000年3月份，該廠技術(shù)人員自己研制成功了連鑄中間包涂料，應(yīng)用于

連鑄生產(chǎn)。這種新材料具有耐高溫，耐鋼水浸蝕、沖刷等特點(diǎn)。用它涂抹的中間包連拉爐數(shù)已超

過價(jià)格昂貴的鎂制預(yù)制塊砌制的中間包，全年降低成本800多萬元。

四是不斷創(chuàng)新。煉鋼廠干部職工全面全方位的創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為該廠工作的主旋律，創(chuàng)新為

降低成本，增加效益打開了廣闊空間。2000年以來，萊鋼煉鋼廠經(jīng)過省級及集團(tuán)公司鑒定的技

術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目64項(xiàng)，有33項(xiàng)創(chuàng)新成果獲省級技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)。如“提高石灰質(zhì)量”創(chuàng)新項(xiàng)目，降低成

本十分巨大。爐襯車間和有關(guān)部門的技術(shù)人員經(jīng)過反復(fù)攻關(guān)，將該廠自產(chǎn)石灰的氧化鈣含量由

75%提高到89%,石灰氧化鈣含量的提高為減少石灰消耗創(chuàng)造了有利條件，2000年僅降低石灰

消耗一項(xiàng)，節(jié)約成本1440多萬元。

案例選擇題

1.學(xué)習(xí)型組織的建立，意味著該廠：

A.有一個(gè)普遍贊同的共同愿景，通常是由自下而上這一種方式形成的

B.成員跨越縱向和橫向邊界進(jìn)行坦率真誠的溝通，各自握有獨(dú)立并排他性的信息

C.該組織不但有能力購買創(chuàng)新成果，而且更敢于投下巨資推行創(chuàng)新并承擔(dān)創(chuàng)新失敗的損失

D.成員對組織的所有過程、活動(dòng)、功能和與環(huán)境的相互作用進(jìn)行積極的思考

2.“不解決職工的思想問題，職工的思想'成本’降不下來，生產(chǎn)成本是難以降下來的?！边@說

明了管理中的什么問題：

A.任何有效的解決方案應(yīng)當(dāng)首先建立在成員理解和認(rèn)同的基礎(chǔ)上

B.人的思想成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于生產(chǎn)成本

C.生產(chǎn)成本的解決沒有真正的意義

D.只要職工的思想問題解決了，生產(chǎn)成本必然隨之降低

3.2000年，萊鋼提出向最先進(jìn)者挑戰(zhàn)，把標(biāo)準(zhǔn)定在了指標(biāo)創(chuàng)全國第一。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，各工序、

崗位的消耗指標(biāo)有大幅度下降，有的工序、崗位的指標(biāo)被攔腰砍去一半。這一做法與以下哪種管

理思想的描述最接近：

A.科學(xué)管理理論B.一般管理理論C.行政組織理論D.行為管理理論

4.為堵住廠內(nèi)物資外流的大漏洞，廠里加強(qiáng)了保衛(wèi)科的警力，組建了護(hù)廠民警隊(duì)，建起了車棚，

制定了封閉式管理制度，在各個(gè)路口設(shè)卡，加強(qiáng)廠區(qū)稽查巡邏。通過保衛(wèi)科干警的努力，在較短

的時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了廠區(qū)的封閉式管理。請問以下哪種論述是準(zhǔn)確的：

A.這與該廠的降低成本理念相違背B.這有利于該廠長期利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

C.加強(qiáng)了成員的工作責(zé)任感D.封閉式管理不符合系統(tǒng)與權(quán)變的管理理念

5.在2000年以前，“跑”、“冒”、“滴”、“漏”是許多年一直沒解決好的問題。氧氣漏、蒸汽漏、

煤氣漏；水跑、電跑。一年能跑掉、漏掉多少錢，沒人去計(jì)算，只認(rèn)為是小事。導(dǎo)致這種現(xiàn)象發(fā)

生的本質(zhì)原因是：

A.員工的工作積極性不高B.組織層次過多C.分工不明確導(dǎo)致職責(zé)不清D.管理層過于集權(quán)

實(shí)訓(xùn)題（十）

更輕更快更牢

1.目的和要求

應(yīng)用所學(xué)知識解決實(shí)際問題。

2.背景材料

作為娛樂和競技的山地自行車運(yùn)動(dòng)在美國發(fā)展迅速，并在1996年的夏季奧運(yùn)會(huì)上首次亮相。

這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)興起于70年代末，因發(fā)展如此迅速而催生了自行車行業(yè)的最大的公司之一：自行車專

門配件公司。值得稱道的是該公司的企業(yè)家精神。創(chuàng)業(yè)者不僅以這種精神開創(chuàng)了公司，井仍以此

指導(dǎo)著公司今天的事業(yè)。只有鑒賞到這一點(diǎn)才能理解公司的目標(biāo)、公司今天在自行車行業(yè)的位置、

惟獨(dú)該行業(yè)特有的屬性、自行車專門配件公司為達(dá)到此惟一性而采取的方式、公司與國內(nèi)外經(jīng)營

者之間的聯(lián)系、以及公司對成功永不滿足的追求。

自行車專門配件公司的總部坐落在加利福尼亞州的莫更谷，著名的硅谷的南端。這一地區(qū)不

僅是計(jì)算機(jī)軟件硬件業(yè)的麥加，也是自行車行業(yè)的麥加?，F(xiàn)在，公司占有山地自行車65%的市

場份額，與25個(gè)國家的6000家零售商合作，在美國約有200名員工。

自行車專門配件公司的創(chuàng)始人、董事長麥克辛雅年輕時(shí)是一名自行車運(yùn)動(dòng)員。1974年，他

兜里揣著790美元和無限的閑暇游歷歐洲，碰巧遇到了幾名意大利人。他對高質(zhì)量的意大利手桿

螺栓的熱情和贊美使他決定把剩余的錢用于投資，成為小本經(jīng)營的進(jìn)口商?；氐矫绹螅溈诵?/p>

雅的第一家公司的產(chǎn)品目錄是手寫的。他還試圖干些別的工作以取得用于進(jìn)口部件的資金。但是,

他的一位朋友最終使他明白，走向成功意味著從他人之處獲得資金，如果這樣做，可以從經(jīng)銷商

那兒得到預(yù)付款。看一下麥克辛雅的信貸紀(jì)錄，可以發(fā)現(xiàn)他還以貨到付款的方式籌措資金，回籠

資金。

經(jīng)銷商們認(rèn)同了麥克辛雅生產(chǎn)的部件的質(zhì)量，那個(gè)時(shí)候，自行車行業(yè)的交往大多數(shù)是靠口頭

進(jìn)行的。一位經(jīng)銷商說：“別的供應(yīng)商總能等上幾天，但是麥克辛雅卻不行，你不給他貸款他就

吃不下飯。”麥克辛雅回憶起早先的日子時(shí)也說道：“我覺得做生意就是與人打交道，如果你很實(shí)

在又很坦誠，別人就會(huì)接受你。”

自行車專門配件公司的第一個(gè)產(chǎn)品是輪胎。設(shè)計(jì)好的輪胎是麥克辛雅事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。輪胎必

須又輕又牢，比消費(fèi)者能得到的其他輪胎都要更耐磨，這是麥克辛雅計(jì)劃將賽車的技術(shù)、質(zhì)量和

創(chuàng)新推介到消費(fèi)者那兒的第一步。輪胎項(xiàng)目獲得了成功，很大程度上歸功于麥克辛雅想把它做好

的理念。他說：“我們樂于指出輪胎對整輛自行車來說有多重要，自行車的那一平方英寸最重要

了，因?yàn)檎悄且黄椒接⒋缗c地接觸?！?/p>

今日的自行車專門配件公司成丁自行車輪胎的頂級銷售商。1980年公司又推出了它的第一

款山地自行車，“挑戰(zhàn)障礙”牌山地車，售價(jià)750美元，立即獲得丁成功。今天，它已經(jīng)成為公

司的重要產(chǎn)品。盡管流水線擴(kuò)大了，但技術(shù)卻保證了公司生產(chǎn)的所有自行車更輕、更快、更安全。

1975年的遠(yuǎn)東之行促使公司把生產(chǎn)線遷至臺(tái)灣地區(qū)。只剩下頂級產(chǎn)品仍在美國生產(chǎn).

在解釋公司的市場策略時(shí)，公司的市場營銷部主任克里斯?墨菲說：“當(dāng)顧客花600美元買自

行車時(shí)，他們要的絕不是第二、第三或第四好的牌子。我們的車標(biāo)價(jià)從269美元到5000美元不

等。人們心里有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，他們會(huì)說，‘我不是為了選第二檔的品牌而來的，是我在運(yùn)動(dòng)，我當(dāng)

然知道我需要什么，最好的質(zhì)地和最好的設(shè)計(jì)就是我所需要的。’如果你想以上述所標(biāo)出的價(jià)格

競爭，你的有優(yōu)勢的經(jīng)營理念才是最根本的?！蹦切┹喬?、頭盔、車燈、水壺、鞋、衣服等等與

自行車相關(guān)的附屬配件也是公司獲取成功的重要原因。

設(shè)在莫更谷總部的研發(fā)與測試中心扮演很重要的角色，自行車配件公司成功的關(guān)鍵因素是創(chuàng)

新?？死锼?墨菲還說道：''我們投入于這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，我們參加自行車比賽，我們與運(yùn)動(dòng)隊(duì)在一起，

我們希望能快一點(diǎn)點(diǎn)感受到新的趨勢然后回來再研究，'哦，這個(gè)地方值得再看一看，這個(gè)地方

得要再研究研究，這個(gè)地方還得再下功夫?！蚁脒@就是使得我們在過去的20年里處在領(lǐng)先一步

的原因，走出去，一找到能使自行車提速的好方法，就趕緊回來研究要改進(jìn)的地方，然后就做出

決定」

近來，公司讓哪些地方能夠通行自行車，哪些地方不能通行自行車這一爭端給纏住了。為此,

公司雇用了一名全職協(xié)調(diào)員琳達(dá)?杜昔里斯特來解決與公眾的矛盾以及法律上的事務(wù)。琳達(dá)說：

“我的角色是與公司合作，為其辯護(hù)，處理影響到自行車行業(yè)的社會(huì)爭端，或是為對山地自行車

的發(fā)展機(jī)遇有影響的社會(huì)爭端做出辯護(hù)，對應(yīng)準(zhǔn)許自行車進(jìn)入的地方做出解釋與辯護(hù)；還有，在

教會(huì)人們在偏僻的村野使用山地車時(shí)，我們應(yīng)盡的責(zé)任和職業(yè)道德?？傊?，與山地自行車的消費(fèi)

者和經(jīng)銷商不斷交流，在荒野山區(qū)中的小徑上騎自行車要當(dāng)心什么。”市場競爭激烈異常，公司

的競爭對手包括跋涉者、山谷炮兵、“通用”，和一大群小規(guī)模定制的生產(chǎn)商。絕大多數(shù)的競爭對

手同樣重視在國內(nèi)或國外尋求合作伙伴。齒輪、減振裝置、手把、車桿、車框就是由合作者提供

的配件。

公司的經(jīng)營哲學(xué)或者說激勵(lì)理念明明白白地寫在公司大廳的墻上一一“顧客滿意，產(chǎn)晶質(zhì)量,

技術(shù)創(chuàng)新，高效團(tuán)隊(duì)”。自行車行業(yè)的利潤空間越來越小，自行車配件公司在市場中的有利位置

使公司能夠面對壓力繼續(xù)盡力為客戶尋找生產(chǎn)出更輕、更快、更牢的山地車的途徑。自行車行業(yè)

已經(jīng)是一個(gè)全面尋求市場的行業(yè)，也是一個(gè)由一小群創(chuàng)新者組成的行業(yè)。麥克辛雅的公司仍堅(jiān)持

開拓成熟的市場，雖然由于競爭者的加入使這一市場有些擁擠。在公司里，你很難把領(lǐng)導(dǎo)人與雇

員們割裂開來，從麥克辛雅到底下的每個(gè)雇員對自行車都有一種激情。

員工也是客戶。自行車配件公司的戰(zhàn)略就是麥克辛雅的戰(zhàn)略。麥克辛雅很善于為獲取成功營

造氛圍，他的觀點(diǎn)是，認(rèn)識自己的不足，尋找充滿熱情的員工。麥克辛雅說道：“創(chuàng)造的過程就

是一個(gè)試探新事物，促使人們挑戰(zhàn)的過程。即使你做得不成功，你仍然能從所做的事情中學(xué)到東

西。我確實(shí)鼓勵(lì)下屬去做的事情之一就是去冒險(xiǎn)并爭取成功，如果你試過了，但失敗了，沒關(guān)系,

吸取教訓(xùn)再來?！?/p>

3.訓(xùn)練步驟

第一步，論述者提及“在公司里，你很難把領(lǐng)導(dǎo)人與雇員們割裂開來”，這話是什么意思？

第二步，分組討論，你認(rèn)為麥克辛雅在創(chuàng)立公司之初奉行的“以人為本”的戰(zhàn)略為何至關(guān)重

要？

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）為了不斷保持在自行車行業(yè)的領(lǐng)先地位，麥克辛雅的策略是

什么？

實(shí)訓(xùn)題（十一）

創(chuàng)造一流產(chǎn)品

1992年，HUB油田第二機(jī)械廠的銷售收入是1800萬元。1993年這個(gè)廠作為HUB油田第一

批試點(diǎn)企業(yè)被推向市場。許多人認(rèn)為，這個(gè)以吃油田為生酌寄生企業(yè)，是注定要被歷史所淘汰的。

然而，到2000年下半年，該廠四大支柱產(chǎn)品竟然持續(xù)旺銷，到年底，全廠產(chǎn)值、銷售收入兩大

主要指標(biāo)，雙雙突破2.2億元大關(guān)。至此，企業(yè)不但沒有像有些人預(yù)言的那樣被淘汰，而且其生

產(chǎn)經(jīng)營總值、勞動(dòng)生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益三大指標(biāo)均比1993年增長了10倍以上。

90年代初期，HUB油田第二機(jī)械廠曾經(jīng)走過一段依靠外延擴(kuò)張求發(fā)展的路子。按照這一路

子，該廠四處出擊，生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品和花色品種、規(guī)格，高峰時(shí)多達(dá)上百種，大到手動(dòng)式防噴器、

抽油機(jī)，小到各種配件、螺釘螺母，可謂應(yīng)有盡有。然而，這種大而全、小而全的發(fā)展模式，非

但沒有使該廠獲得發(fā)展，反而由于開發(fā)和生產(chǎn)的大設(shè)備比不過部屬大型石油機(jī)械企業(yè)，小產(chǎn)品拼

不過地方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)，結(jié)果到頭來，全廠生產(chǎn)的產(chǎn)品由于是老樣子、老面孔，市場競爭

力越發(fā)下降。

有這樣一件事：1996年初，經(jīng)過多方努力出口到哈薩克斯坦阿克糾賓油田的一臺(tái)12型抽油

機(jī)合同終于敲定。因?yàn)槭鞘状纬隹?，并且寄希望于這一次的出口能帶來更多的訂單，承擔(dān)這臺(tái)抽

油機(jī)制造任務(wù)的技術(shù)人員從一開始就小心從事，特別是在完成最后一道工序刷油漆時(shí)，工人們打

破常規(guī)，居然一連上了兩道。

有了這樣的精心準(zhǔn)備，人們指望該產(chǎn)品能在國外一炮走紅?？烧l知道，產(chǎn)品運(yùn)抵阿克糾賓油

田只運(yùn)轉(zhuǎn)了6個(gè)月，機(jī)上的油漆就開始大量剝落，而且越是當(dāng)初精心刷漆的地方剝落得越厲害。

到頭來，整臺(tái)機(jī)器銹蝕斑斑，遠(yuǎn)遠(yuǎn)望去就像是被鞭撻后的囚犯，遍體鱗傷，慘不忍睹。后來，一

了解才知道，造成這種結(jié)果的主要原因是該油田氣候多變，太厚的油漆因冷熱交換張弛頻繁形成

了自然脫落。

原因找到了，但由此造成的影響卻無可挽回了。事后，哈方為了表示對這種產(chǎn)品的不滿，專

門為該抽油機(jī)進(jìn)行攝影存照，并有意將照片一一寄給中國石油集團(tuán)公司的各位領(lǐng)導(dǎo)。不僅如此，

為增加宣傳效果，哈方還將此作為“教育基地”，自此，凡來此工作和推銷石油產(chǎn)品的中方人員，

都被要求來此地一游。

初出國門折戟而返，使第二機(jī)械廠的全體干部職工明白了一個(gè)道理：企業(yè)要發(fā)展，不能一味

依靠外延擴(kuò)張、四面出擊，必須老老實(shí)實(shí)以市場為導(dǎo)向，通過科技進(jìn)步和科技創(chuàng)新生產(chǎn)出能滿足

不同客戶需求的產(chǎn)品才行。該廠廠長靳云鵬說：“十指再硬，斗不過雙拳。企業(yè)要發(fā)展，只有‘并

攏五指握成拳'，形成優(yōu)勢，方能各個(gè)擊破?！?/p>

有了這樣全新的認(rèn)識，在以后的日子里，該廠黨政領(lǐng)導(dǎo)、科研技術(shù)人員和市場營銷人員不斷

深人到全國各大油田、石油機(jī)械制造加工企業(yè)調(diào)查研究、參觀考察，并在取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，本

著“有所為有所不為”的原則，砍掉了數(shù)十個(gè)生產(chǎn)規(guī)模較小、科技含量不高和沒有開發(fā)前景的產(chǎn)

品，重新對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行了篩選，最后將重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)鎖定在防噴器、抽油機(jī)、油管和鉆桿接頭

四大科技含量和附加值高、市場前景看好的產(chǎn)品上來。

實(shí)踐證明，這一具有戰(zhàn)略意義的思路確定，是該廠由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、由小轉(zhuǎn)大、由虧轉(zhuǎn)盈的一個(gè)轉(zhuǎn)

折點(diǎn)。正是有了這一思路，使得該廠迅速將有限的人力、物力、財(cái)力、科技力量集中運(yùn)用到抽油

機(jī)、油管和鉆桿接頭等產(chǎn)品的專業(yè)化規(guī)模擴(kuò)張上來。

前面提到的那個(gè)哈薩克斯坦阿克糾賓油田的一位高級管理人員，1997年秋，再次受邀來到

這個(gè)廠。由于有前車之鑒，哈方的這名高級管理人員這次接受邀請并不情愿。然而，出乎預(yù)料的

是，當(dāng)他走進(jìn)該廠抽油機(jī)的生產(chǎn)車間，看到一臺(tái)臺(tái)光滑如鏡，漂亮得就像是一臺(tái)臺(tái)工藝品一樣的

抽油機(jī)時(shí)，這個(gè)對二機(jī)廠原來沒有好印象的管理人員，眼睛里隨即放出異樣的光。他簡直不相信

這個(gè)廠能在很短時(shí)間里，依靠結(jié)構(gòu)調(diào)整，組織規(guī)?；蛯I(yè)化生產(chǎn)，制造出這樣不同面貌的產(chǎn)品，

為此，他甚至懷疑這些產(chǎn)品是該廠專門從美國買來擺在這里給他做秀的。然而，當(dāng)他看到并確信

這些新型產(chǎn)品的確是該廠的產(chǎn)品時(shí)，這位曾經(jīng)和別人一道聲言再也不買中國抽油機(jī)的哈方高級管

理人員，居然當(dāng)即敲定要為阿克糾賓油田購買6臺(tái)回去試用，并且，這一試就為該廠試出了30

臺(tái)的后續(xù)合同。

該廠黨委書記劉興智說：“同行競爭，決勝的關(guān)鍵是看誰擁有‘殺手銅如果總跟在別人后

面照葫蘆畫瓢，那就沒有不敗的道理。”

正是出于這樣一種思想理念，近幾年來，該廠本著“要么不搞，要么就要高起點(diǎn)，高標(biāo)準(zhǔn)”,

盡量通過科技創(chuàng)新把產(chǎn)品做大、做強(qiáng)、做優(yōu)，做成市場上幾年內(nèi)也難以找到競爭對手的“名牌”

的原則，始終把打造“殺手銅”作為企業(yè)發(fā)展的主攻方向。在這期間，該廠下大力氣組織力量加

快新產(chǎn)品的開發(fā)，在短短兒年時(shí)間里，就使四大支柱產(chǎn)品的內(nèi)涵發(fā)生了質(zhì)的變化：一是每個(gè)產(chǎn)品

均實(shí)現(xiàn)了技術(shù)升級；二是每個(gè)產(chǎn)品均實(shí)現(xiàn)了系列化，井堅(jiān)持按國際規(guī)范從事管理和生產(chǎn)。近兩年

來，這個(gè)廠在裝備更新基礎(chǔ)上，不僅先后推行丁API標(biāo)準(zhǔn)、IS09001標(biāo)準(zhǔn)及其他國際上通用的工

作標(biāo)準(zhǔn)，而且，還在1999年下半年于同行業(yè)加緊落實(shí)實(shí)際已經(jīng)落后了的102版本接頭規(guī)范的時(shí)

候，便率先在國內(nèi)第一家把國際上尚在試用的最高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范——107R1版本規(guī)范，在整個(gè)鉆桿接

頭生產(chǎn)過程中進(jìn)行推廣。

1999年的秋天，一位美籍華人抱著試試看的心情，背著一個(gè)油管接箍從美國來到二機(jī)廠，

由于她事先斷定該廠不可能生產(chǎn)出像美國一樣的高質(zhì)量產(chǎn)品。于是，下車伊始便聲明：如果二機(jī)

廠的產(chǎn)品能夠像她手中的樣品一樣，她愿以每個(gè)高出市場4元的價(jià)格在這里加工定購。

話都說到了這個(gè)份上，自信的二機(jī)廠人并沒有多作解釋，只是邀請這位美籍華人先到生產(chǎn)車

間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，說是百聞不如一見。結(jié)果，出乎這位美籍華人預(yù)料的是，到車間后，她隨便看到的和隨

意從成堆接箍中抽檢的每一件產(chǎn)品，其質(zhì)量都超過了她手中的樣品。至此，這位美籍華人徹底折

服了。于是，她二話沒說，當(dāng)即與該廠簽訂丁加工10000件的先期合同。

曾發(fā)生過這樣一件事：由鑄造車間為制造車間生產(chǎn)的防噴器殼體發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)沙眼，因?yàn)槊?/p>

不大，制造車間職工便主動(dòng)做了技術(shù)上的處理。按理說，下道工序主動(dòng)為上道工序拾遺補(bǔ)缺，本

應(yīng)得到褒獎(jiǎng)才是，但出人預(yù)料的是該廠領(lǐng)導(dǎo)非但沒有表揚(yáng)，反而當(dāng)眾給予了嚴(yán)厲的批評。理由很

簡單：制造車間干了自己不該干的事情。

廠長靳云鵬事后解釋說，要打造出一流的產(chǎn)品，單靠嘴說不行，必須有一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)

格的管理制度。有了制度，生產(chǎn)中該誰干的工作就得誰干，如果不該干的自己干了，那就是對不

負(fù)責(zé)任者的一一種姑息和縱容。時(shí)間久了，制度就會(huì)變成一紙空文，產(chǎn)品質(zhì)量也就沒了保證。

該廠的質(zhì)量管理辦法有這樣一些規(guī)定：

(1)內(nèi)部質(zhì)量賠償制度。按照這一制度，上道工序必須對下道工序負(fù)責(zé)，如果上道工序出現(xiàn)

質(zhì)量問題流傳到下道工序，下道工序有權(quán)根據(jù)該產(chǎn)品造成的工時(shí)浪費(fèi)、材料浪費(fèi)向上道工序提出

索賠。

(2)模擬用戶制度。按照這一制度，每個(gè)月初有關(guān)的生產(chǎn)車間都要組織技術(shù)干部、質(zhì)檢人員、

生產(chǎn)班組長，對本車間生產(chǎn)的終端產(chǎn)品按10%?20%進(jìn)行抽檢。抽檢中.抽檢者如同用戶一樣，

不僅要對裝箱打包的成品大卸八塊進(jìn)行全面測定，而且要極盡挑剔之能事。

(3)競優(yōu)上崗制度。為了能從根本上確保產(chǎn)品質(zhì)量，從1999年開始，對生產(chǎn)中容易出現(xiàn)質(zhì)量

問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工序，全部進(jìn)行競優(yōu)上崗，競優(yōu)周期為3?6個(gè)月。凡能夠得到這些崗位

的，工資待遇上浮25%。現(xiàn)在，該廠的四大支柱產(chǎn)品普遍為顧客所認(rèn)同，銷售一年好似一年。

案例選擇題：

1.1996年初，面對首次出口，承擔(dān)這臺(tái)抽油機(jī)制造任務(wù)的技術(shù)人員從一開始就小心從事，特別

是在完成最后一道工序刷油漆時(shí)，工人們打破常規(guī)，居然一連上了兩道?？墒聦?shí)是，產(chǎn)品運(yùn)抵阿

克糾賓油田只運(yùn)轉(zhuǎn)了6個(gè)月，機(jī)上的油漆就開始大量剝落.而且越是當(dāng)初精心刷漆的地方剝落得

越厲害。導(dǎo)致這一失誤的主要原因是：

A.根本不具備權(quán)變的管理能力B.油漆工人具有很強(qiáng)的責(zé)任感

C.缺乏對一般環(huán)境因素的分析D.缺乏對任務(wù)環(huán)境因素的分析

2.下道工序主動(dòng)為上道工序拾遺補(bǔ)缺，本應(yīng)得到褒獎(jiǎng)才是，但出入預(yù)料的是該廠領(lǐng)導(dǎo)非但沒有

表揚(yáng)，反而當(dāng)眾給予了嚴(yán)厲的批評。理由很簡單：制造車間干了自己不該干的事情。針對這一現(xiàn)

象，哪種判斷最有道理：

A.該廠具有嚴(yán)重的集權(quán)風(fēng)格B.上道工序必然會(huì)與下道工序串通一氣

C.違背了法約爾的十四原則D.強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的權(quán)責(zé)對等，捍衛(wèi)制度的連續(xù)性

3.“砍掉了數(shù)十個(gè)生產(chǎn)規(guī)模較小、科技含量不高和沒有開發(fā)前景的產(chǎn)品，重新對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行了

篩選”，這一決策出臺(tái)后，最不可能出現(xiàn)的結(jié)果是：

A.組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行調(diào)整B.研發(fā)能力提高

C.四面出擊，削弱了核心競爭優(yōu)勢D,更換一批管理人員

4.就哈薩克斯坦阿克糾賓油田的一位高級管理人員的觀點(diǎn)看來，當(dāng)他1997年再次來到HUB油

田。第二機(jī)械廠的抽油機(jī)廠呈現(xiàn)給他的嶄新面貌，主要是由以下哪種原因?qū)е碌?

A.依靠結(jié)構(gòu)調(diào)整B.組織規(guī)?；疌.專業(yè)化生產(chǎn)D.以上A,B,C三個(gè)原因都是

5.該案例揭示給我們的啟示是：

A.抓住機(jī)遇，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略是成功的關(guān)鍵所在

B.優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)留住優(yōu)秀人才提供了客