創(chuàng)建學習型組織培訓課程

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“學習型組織”管理理論是當今世界最前沿的管理模式。美國排名前25家的企業(yè)中的80%正在運用學習型組織理論管理企業(yè)，如通用，微軟，杜邦，蘋果電腦，福特汽車，英特爾，摩托羅拉等，99年世界管理大會，專家認為學習型組織管理理論將領導人類未來千百年發(fā)展唯一的最重要宏觀管理理論.美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司?！睔づ剖凸酒髣澘偙O(jiān)德格認為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力?！睂W習型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，一個企業(yè)只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。未來成功的企業(yè)必然是學習型的企業(yè)。本課程將使你發(fā)現(xiàn)組成一個學習型組織的要素，如何評估你的公司是否有這些要素，如何培訓領導人去支持它們，如果沒有這些要素，應該如何去創(chuàng)造。1、學習型組織的五個基本問題學習型組織理論究竟是種什么理論？究竟什么是"學習型組織"？"學習型組織"究竟好在哪里？學習型組織指的"學習"究竟有哪些特點？學習型組織管理與其他管理是什么關(guān)系？2、抓住學習型組織六大特點進行創(chuàng)建學習型精簡！扁平化！高彈性！不斷自我創(chuàng)造！善于學習！自主管理！3、以學習型組織的五項修煉為抓手進行創(chuàng)建

自我超越改善心智模式建立共同愿景團隊學習系統(tǒng)思考4、學習型組織領導者的新角色設計師、仆人、教練5、創(chuàng)建學習型組織的具體步驟6、學習型組織的三種模型與創(chuàng)建的關(guān)鍵學習型組織模型之一--澳爾納模型學習型組織模型之二--瑞定第四種模型學習型組織模型之三--圣吉模型創(chuàng)建的關(guān)鍵7學習型組織扁平化與產(chǎn)銷研一體化扁平化與企業(yè)互動力GE的扁平化運作《杰克.韋爾奇》世界成功企業(yè)產(chǎn)銷研一體化的發(fā)展趨勢扁平化、產(chǎn)銷研一體化與企業(yè)再造中國企業(yè)改革中應采取的對策

8組織的七大智障與系統(tǒng)思考的十一項法則參考書目《學習型組織的創(chuàng)建》、《二十一世紀管理模式》、《21世紀學習型組織》等書。21世紀管理新理論—學習型組織管理作者:visioncentury

來源:學習型組織研究團

類別:研究中心21世紀即將來臨,新的紀元里人類世界將是怎樣的圖景?高新技術(shù)會給人類帶來什么?經(jīng)濟建設大潮何去何從?社會生活變化如何?人文環(huán)境前途怎樣?政治、軍事將出現(xiàn)怎樣的格局？上海文化出版社最近出版了一本由金哲、鄧偉志等８０多位著名專家編寫的《２１世紀世界預測》，讀書在“世界企業(yè)及其管理的未來變化”一章中明確指出：未來的２１世紀的企業(yè)將是“學習組織型”企業(yè)（即學習型企業(yè)）。

市場經(jīng)濟瞬息萬變，管理技術(shù)日新月異。當今，全世界的企業(yè)都正遭遇著前所未有的新挑戰(zhàn)、新撞擊，這是由全球性的競爭所形成的?，F(xiàn)在，美國平均每年要倒閉幾萬家企業(yè)，美國的高新科技產(chǎn)業(yè)，只有１０％能活過５年，９０％不到５年就倒閉了。據(jù)１９９５年７月１４日日本民間調(diào)查機構(gòu)帝國資料庫公布的數(shù)字，１９９５年上半年負債１０００萬日元以上的倒閉企業(yè)就達７３０３家。德國經(jīng)濟信用調(diào)查機構(gòu)１９９６年７月６日發(fā)表的統(tǒng)計結(jié)果指出，１９９６年１至６月連續(xù)６個月企業(yè)或公司倒閉數(shù)每月突破２０００家，６月份德國共有２０３６家企業(yè)或公司倒閉，據(jù)臺灣地區(qū)１９９６年月１至５月份的統(tǒng)計，共有１０９８８家公司停號歇業(yè)，平均每月也是倒閉２０００家左右。我國大陸也出現(xiàn)了一批虧損企業(yè)。因此“當代，怎樣的企業(yè)才能成功？”已成為世界各國共同關(guān)注的大問題。美國麻省理工學院根據(jù)系統(tǒng)動力學的觀點，經(jīng)系統(tǒng)分析和實踐探索，得出這樣一個結(jié)論：從九十年代起，最成功的企業(yè)組織將是一種“學習型組織”，并對怎樣創(chuàng)建“學習型組織”提出了一整套理論和方法。建立“學習型企業(yè)”的活動正風靡全球美國麻省理工學院提出以上理論后，美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等大企業(yè)主動要求并贊助麻省理工學院成立有關(guān)創(chuàng)建“學習型組織”的學習中心，并要求麻省理工學院幫助自己的企業(yè)脫胎換骨改造成“學習型企業(yè)”。

麻省理工學院教授彼得圣吉（Ｐeter.M.Senge）博士所著的《第五項修練――創(chuàng)建學習型組織的藝術(shù)與實務》近幾年來被當代西方企業(yè)管理界和企業(yè)教育界人士奉為經(jīng)典著作，該書于１９９２年榮獲世界企業(yè)學會最高榮譽的開拓者獎。

日本的大企業(yè)對“學習型企業(yè)”的理論和實踐也非常重視，在麻省理工學院開設的有關(guān)講習班中三分之一學員來自日本企業(yè)。

目前，在美國排名前２５家企業(yè)中已有２０家（８０％）按照“學習型組織”模式改造自己，在世界排名前１００家企業(yè)中已有４０％按“學習型組織”模式進行徹底改造。

上海復旦大學管理學院教授、美國麻省理工學院終身榮譽院士楊通誼先生１９８９年赴臺灣講學，首次把系統(tǒng)動力學和“學習型組織”介紹給臺灣的學者和企業(yè)家，臺灣中山大學立即成立了“系統(tǒng)思考與組織學習研究室”并出版雜志、書刊，學習研究與傳播這一理論。到１９９２年，這一新的管理科學已在臺灣得到大力推廣。臺灣中鋼公司在慶祝公司成立２０周年時，為了提高企業(yè)迎接變局的能力與創(chuàng)造能力，提出在企業(yè)內(nèi)組織學習《第五項修煉――學習型組織的藝術(shù)與實務》一書的要求。荷蘭由原交通部長領導成立了“組織學習研究中心”。甚至連新加坡的國防部也于１９９３年邀請系統(tǒng)動力學專家為他們主管開設系統(tǒng)思考研習營。新加坡政府最近還將“學習型組織”理論運用到政府管理中，提出要把新加坡政府建成“學習型政府”。

目前，國內(nèi)的企業(yè)和政論部門已對“學習型組織”這一新理論和“學習型企業(yè)”這一管理新模式引起了高度重視。

“學習型企業(yè)“具有哪些特點?“學習型企業(yè)“主要具有六大特點：

一、精簡

企業(yè)只有精簡才能有高效率和高效益。企業(yè)要精簡，只是簡單地在員工人數(shù)上“做減法“是不行的，企業(yè)也會因許多事沒人去做，沒人會做而滑坡，甚至垮掉的。精簡必須是在加強企業(yè)教育、員工積極進行學習的基礎上，一個人會做三個人的活，甚至以一頂十，然后進行減員，這樣“學習型的精簡”，企業(yè)才會產(chǎn)生根本性的變化，產(chǎn)生真正的高效率和高效益。

二、扁平化

不少傳統(tǒng)的企業(yè)體制，如畫出它的體制結(jié)構(gòu)圖，是長條矩形的，從最上面的決策層到最下面的操作層，中間隔著許多層次（如美國電話電報公司在改革前原來共有９３層），這樣的體制，機構(gòu)重疊，效率不高，且容易產(chǎn)生官僚主義，決策層與操作層不能直接互通信息，不能互相學習，不利于建立“整體互動思考模式”，不能使企業(yè)協(xié)調(diào)地高效運轉(zhuǎn)?！皩W習型企業(yè)”要求企業(yè)體制畫出來的結(jié)構(gòu)圖是扁平形的，即從最上面的決策層到下面的操作層，中間相隔層次極少，最少能夠?qū)崿F(xiàn)面對面對話，面對面領導這樣的體制，上下才能不斷溝通，下層能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝；上層能親自了解下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)，這樣才能形成互相理解互相學習、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，這樣的群體才能產(chǎn)生巨大的持久創(chuàng)造力。目前發(fā)達國家的一些大企業(yè)隨著內(nèi)部交互網(wǎng)絡的建立，已將中間層取消，建立了決策層、管理層、操作層在同一個平面上工作的“平面化”管理模式。

三、有彈性

有彈性指企業(yè)對瞬息萬變的市場起伏具有極強的適應能力。適應能力來自何處，適應能力主要來源于全體員工的不斷學習。

“學習型企業(yè)“要求各部門、全體員工通過不斷地學習“時刻準備著”，市場不論如何突變，企業(yè)都能抓住機遇，應變?nèi)佟?/p>

四、不斷地自我創(chuàng)造

五、善于不斷學習

這是“學習型企業(yè)”的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學習”，主要有三點涵義：

一是強調(diào)“全員學習”，即決策層、管理層、操作層，都要全心投入學習，尤其是決策層包括經(jīng)營管理決策層與技術(shù)決策層，因為他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層。

二是強調(diào)“全程學習”，一種被稱作“瑞定（Ｒedding）的第四種模型”的學習型組織，它的理論認為任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段。它認為“學習型企業(yè)”不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，而是強調(diào)必須邊學習邊準備，邊學習邊計劃，邊學習邊推行。

三是強調(diào)“團體學習”，學習型企業(yè)不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，還強調(diào)團體學習和群體智力（或稱作組織智力）的開發(fā)。

六、自主管理

“學習型組織”理論認為“自主管理”是使組織成員（企業(yè)員工）能邊工作邊學習，使工作與學習緊密結(jié)合的好方法。通過“自主管理”，可由組織成員（企業(yè)員工）自己發(fā)現(xiàn)工作（生產(chǎn)）中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析要因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結(jié)。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求真的心態(tài)互相切磋，不斷學習和創(chuàng)造新知識，從而增加組織（企業(yè)）快速應變?nèi)?、?chuàng)造未來的能量。

創(chuàng)建學習型企業(yè)必須進行的五項修煉

“學習型組織”理論認為，要把企業(yè)從傳統(tǒng)的“權(quán)力控制型組織”改造創(chuàng)建成“學習型組織”的企業(yè)，必須進行以下五項修煉：

第一項修煉

自我超越(PorsonalMastery)

自我超越是學習型企業(yè)的精神基礎精熟“自我超越”的人，能夠不斷實他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對藝術(shù)傷口一樣全身心投入，不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于每個成員對于學習的意愿與能力。此項“修煉”兼容并儲東方和西方的精神傳統(tǒng)。

企業(yè)活力的來源是人，而每個人有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工本身被充分激勵去挑戰(zhàn)成長目標，當然不會有企業(yè)的成功與發(fā)展?！白晕页健笔莻€人成長所必不可少的學習修練，在這里“自我超越”是指突破極限的自我實現(xiàn)。

第二項修練

改善心智模式

心智模式根深蒂固于心中，它影響人們?nèi)绾稳チ私膺@個世界，以及如何采取行動人們通常不易察覺自己的心智模式以及它對行為的影響，而在經(jīng)營管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，正是這種根深蒂固的心智模式如何一個人無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們自己心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。因此，學習如何將自己的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何運作的既有認識。

把“鏡子”轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步。這項修煉要求人們學會有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修煉

建立共同愿景

所謂“共同愿景”是指能鼓舞組織成員“企業(yè)職工”共同努力的愿望和遠景。主要包括三個要素：共同的目標、價值觀與使命感。

共同愿景對學習型企業(yè)是至關(guān)重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只會產(chǎn)生“適應型的學習”，只有當人們致力于實現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時，才會產(chǎn)生“創(chuàng)造型的學習”。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命感的組織，必定難成大器。IBM公司以“服務”；拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運輸”；蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織共同努力的最高鵠的。這些組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起。有了衷心渴望實現(xiàn)的目標。大家才會努力學習，追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。（未完，待續(xù)）領導者的挑戰(zhàn)，建立學習型組織！彼得.圣吉人類天生就是學習的動物，沒人教一個嬰兒走路、說話，也沒人告訴一個兒童，為了用積木搭八層樓高的樓房并保持不倒塌，應該掌握什么樣的空間關(guān)系。孩子來到這個世界上就具備一種永無止境探索和嘗試的動力。不幸的是，我們社會所建立的機構(gòu)或組織卻首先定位在“控制”熱不是“學習”上；鼓勵人們執(zhí)行指令而不是培養(yǎng)其自然的好奇心與學習的興趣。孩子們進入學校后很快會發(fā)現(xiàn)，他們的新“游戲”只有一個字；找出正確的答案與避免錯誤。一個不在讓有抱負的管理者興奮的命令。

“我們所盛行的管理系統(tǒng)已經(jīng)損害到人們自然的能力”。全面質(zhì)量管理領袖愛德華.戴明說；“人們生來具有本能的動機，自尊和好奇去學習，并在學習中得到快樂，但從剛學習走路的孩子開始，破壞的力量就開始發(fā)揮作用；作為獎品的圣誕節(jié)服裝，學校中的年級，作為榮譽的象征‘金星’直到上大學、工作，個人和團隊被分為不同的等級，在等級頂層的人受到勵，在等級底層的人受到懲罰。目標管理（MBO）、激勵性薪酬、商務規(guī)劃，他們堆砌到一起、各自為戰(zhàn)，從而引發(fā)進一步的損失。人們或是不知道或是根本就無法知道”。具有諷刺意義的是，由于太看重他人對指令的執(zhí)行情況，公司管理者恰恰制造了讓員工效績平平的條件。就長遠而言，出色的績效表現(xiàn)有賴于出色的學習能力。如果這個時代與以往有什么區(qū)別的話，那就是，理解組織如何學習，以及如何加速組織學習的需要，變得比過去任何時候都更加重要和緊迫。亨利.福特（福特汽車創(chuàng)始人）阿爾弗雷德.斯?。ㄊ雇ㄓ闷嚬菊衽d，并并第一次超過福特汽車公司的領導者、以及湯姆.沃森（IBM公司創(chuàng)始人）所創(chuàng)造和象征的組織已經(jīng)過時了。在今天這樣一個不斷加劇的動蕩的、相互依存的、不可預測的世界中，任何高高在上想“大手一揮”就使一切問題得已解決，幾乎是不可能的。這意味著，那種“上面的人思考與決策，下面的人聽話執(zhí)行”的舊模式。

這是一個巨大的挑戰(zhàn)，同時也潛藏著巨大的機會。正如前城市CEO沃爾特.瑞森（WalterWriston）所說；“誰能夠開發(fā)自己組織中人們的集體才能與潛力，誰就會無所匹敵?！边m應型學習與衍生型學習（AdaptiveLearningandGenerativeLearning）

關(guān)于學習型組織，流行的觀點是強調(diào)組織適應力的不斷增強?！敦敻弧冯s志曾指出;“90年代最成功的企業(yè)是學習型組織，即具有近乎完美適應力的組織?！?/p>

衍生性學習需要用新的方式看世界，無論是理解顧客，還是如何更好的管理企業(yè)。衍生性學習要求人們關(guān)注控制著事件的系統(tǒng)。如果不能找出問題的系統(tǒng)原因，我們所解決的只能是“癥狀”，而不是根本。彼得·圣吉談學習型組織作者:來源:類別:研究中心日期:2003.01.29以下是彼得·圣吉博士在最近的一次采訪中對"學習型組織"和"組織學習"的常見問題的回答。問：您在《第五項修煉》中提到五項修煉對創(chuàng)建學習型組織非常重要。那么，什么是學習型組織？答：大多數(shù)人都曾經(jīng)有過身處杰出團隊的奇妙感覺。一個杰出的團隊可以全力以赴地工作，完成幾乎不可能完成的任務。這個團隊可能是籃球隊、合唱團、工作組，以及任何一起做事的群體。上高中的時候，我們遇到了一位了不起的校長。在他的啟發(fā)下，我們幾個同學共同創(chuàng)辦了一個大型活動，并持續(xù)了半年之久。我們校長后來因此被評為三番市的最佳校長。獲獎之后大家都很高興。不過更令人興奮的是這次經(jīng)歷本身--好的創(chuàng)意、團結(jié)一致的感覺和工作的過程。--一群人不斷突破自己的能力上限，不斷學習如何共同學習，全力實現(xiàn)共同的抱負，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果。這就是學習型組織。問：創(chuàng)建學習型組織對公司有什么影響？答：有兩個方面的影響。第一是操作方面：引入組織學習的理論和方法，人們的干勁要比以前大得多，并且能體會到更大的樂趣。另一個就是組織文化方面。我曾經(jīng)服務過的一個公司的CEO，同時也是我的良師和摯友，曾多次對我說："系統(tǒng)思考和心智模式在改善團隊工作方面非常有用，也非常重要。但是你沒有提到公司文化，公司作為一個整體的文化和信仰?quot;他說的很對。組織學習除了為每個團隊的工作帶來實用的技能和成果之外，更重要的作用就是激活組織文化。組織學習強調(diào)"做"，這與組織文化密切相關(guān)，因為只有工作中的文化才是活的文化。問：如何衡量一個學習型組織是否成功？答：我建議首先看他們的目標，并直接問他們：是否工作起來更有效？是否能在工作中體會到更大的樂趣？是否喜歡一起工作和學習的過程？在發(fā)生危機的時候，人們總是能做得更好，但是不能持久。如何持續(xù)地協(xié)作和成長，是創(chuàng)建學習型組織中最棘手的問題。有時候，大家會過度疲勞而退回原位；有時會失去協(xié)作的動力；有時會因過度工作而降低效率等等，使組織付出了巨大的代價。衡量學習型組織成功與否的根本標準是能否持續(xù)提高和改進。這一點你做到了，效果就會顯而易見。直接與員工交流感受。問他們是否感到振奮？是否充滿熱情？我目前就比十年前要振奮得多，因為我們的團隊是我一生中所經(jīng)歷過的最好的一個。問：有哪些實用的工具可以幫助組織創(chuàng)建學習型組織并一直保持下去？答：開始的途徑有很多。我們盡量給出各種不同的方法與工具供大家選擇。究竟怎么做要看具體情況。假如你目前面對的是一群技術(shù)人員，如果一上來就談"愿景"，工程師們肯定會打哈欠。那你不妨說："讓我們研究一下作為一個系統(tǒng)，我們是如何共同工作的。"于是，他們開始以系統(tǒng)的眼光審查各自的工作方式。他們會說："真想不到討論如何一起工作的問題會和解決技術(shù)難題一樣有意思。"如果你是一個技術(shù)人員，你也會感到比較舒適。再舉一個例子。比如大家都害怕談論敏感和棘手的問題。這是所有組織的通病。會議從來都不是真正的會議。真正的會議是在會議結(jié)束后開始的（在過道上或其他會議室以外的地方）。在這種情況下，如果大家感到確實對他們的工作有所幫助，他們會積極地學習改善心智模式，學習如何在不傷害他人的情況下發(fā)表不同見解。人們不講真話的原因往往是怕把事情弄糟。他們是對的。因為講真話而又不引起他人的防衛(wèi)心理需要很多技巧。所以從何入手取決于具體情景。我一直堅信組織學習應該是高度透明的。我所說的透明，是指根據(jù)參與者的現(xiàn)實環(huán)境、細節(jié)、人格來開展組織學習。組織學習的方法是不能移植的。我過去有一個咨詢顧問，他說經(jīng)理們經(jīng)常想將新的思維方式注入員工頭腦，去改變他們。你不能這么做。人們必須真心關(guān)注、熱情對待和懷有真正的興趣。理想狀態(tài)（通常很難實現(xiàn)）是最好大家覺察不到變革。他們只是突然說："這真是一個好會議。下次會什么時候開？"還記得你最后一次聽人問下次什么時候開會嗎？人們痛恨開會。在多數(shù)組織中，人們會說："百分之九十的時間全部浪費在開這些愚蠢的會議上了。"我覺得這些人很偉大，因為他們說的是實話。如果他們能夠很自然地說出："我們每次聚會，都有所收獲。想想這半年來，我們確實取得了進展。"這就是我們追求的轉(zhuǎn)變。人們不必談論系統(tǒng)思考和心智模式，這些東西他們已經(jīng)理解了，他們關(guān)注的重點是如何去行動。心里的鎖心智模式?jīng)Q定論人們做事的方法與結(jié)果一代魔術(shù)大師胡汀尼有一手決活，他能在極端的時間內(nèi)打開無論多么復雜的鎖，從未失手。他曾為自己定下一個富有挑戰(zhàn)的目標：要在60分鐘內(nèi)，從任何鎖中掙脫出來，條件是讓他穿著特制的衣服進去，并且不能有人在旁邊觀看。

一個英國小鎮(zhèn)的居民，決定向偉大的胡汀尼挑戰(zhàn)，有意給他難堪。他們特別打制了一個堅固的鐵牢，配上一把看上去非常復雜的鎖，請胡汀尼來看看能否從這里出去。

胡汀尼接受了這個挑戰(zhàn)。他穿上特制的衣服，走進鐵牢中，牢門哐啷一聲關(guān)了起來，大家遵守規(guī)轉(zhuǎn)過身去不看他工作。胡汀尼從衣服中取出自己特制的工具，開始工作。

30分鐘過去了，胡汀尼用耳朵緊貼著鎖專注地工作著；45分鐘，一個小時過去了胡汀尼頭上開始冒汗。最后兩個小時過去了胡汀尼聽不到期待中的鎖簧彈開的聲音。他精疲力盡地將身體靠在門上坐下來，結(jié)果牢門卻順勢而開，原來，牢門根本沒有上鎖，那把看似很厲害的鎖只是個樣子。小鎮(zhèn)居民成功的捉弄了這位逃生專家，門沒有上鎖，自然也就無法開鎖，但胡汀尼心中的門卻上了鎖。事外人語：小鎮(zhèn)的居民故弄玄虛，捉弄了這位大師。大師的失敗在于他太專注這把具有象征意義的鎖了，他的目標從“逃生”不知不覺中轉(zhuǎn)換成了“開鎖”。況且，他先入為主的概念告訴他：只要是鎖，就一定是鎖上的。自：《大智慧全書》微軟、臺灣、上海如何創(chuàng)建學習型組織作者:VC來源:VisionC類別:促進兵法日期:2003.01.31

近一百年來，影響人類較大的管理理論有35種，當前最前沿的管理理論是“學習型組織”和“企業(yè)再造”概念。

學習型組織理論已經(jīng)引起世界上許多國家的重視，在中國也已引起國家經(jīng)貿(mào)委等政府部門的重視，上海市政府已明確提出要把上海市建成“學習型城市”。全國已有一批企業(yè)正在積極創(chuàng)建“學習型企業(yè)”?！霸鯓觿?chuàng)建學習型企業(yè)”已成為許多具有較強時代意識的企業(yè)領導人關(guān)注的熱點。什么是“學習型組織”

“五項修煉”理論的創(chuàng)立者美國彼得·圣吉認為“學習型組織”，就是大家通過不斷共同學習，突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負。那么如何描述學習型組織的本質(zhì)？我們認為學習型組織有以下6個要素：1、擁有終身學習的理念和機制，重在形成終生學習的步驟；2、建有多元回饋和開放的學習系統(tǒng)，重在開創(chuàng)多種學習途徑，運用各種方法引進知識；3、形成學習共享與互動的組織氛圍，重在組織文化；4、具有實現(xiàn)共同愿景的不斷增長的學習力，重在共同愿景時學時新；5、工作學習化使成員活化生命意義，重在激發(fā)人的潛能，提升人生價值；6、學習工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展，重在提升應變能力建立學習型組織的步驟學者們認為建立學習型組織應有以下步驟：步驟一：評估組織的學習情況有沒有做到鼓舞員工彼此分享學習成果？有沒有解決實際問題的計劃？是要我學習？還是我要學習？員工頭腦中有無組織愿景？能否主動適應愿景需要。有沒有組織鼓勵員工，并為員工提供資源和條件促使員工實現(xiàn)自我導向的學習。了解自己也了解大家的學習狀況，在進行溝通的同時組織大家學習。步驟二：增進組織學習積極性學者們認為，不能用高壓與逼迫的方式組織學習，而應該以關(guān)心和諧的態(tài)度去動員員工學習，使學習組織具有開放性與協(xié)調(diào)性。步驟三：使學習能持續(xù)發(fā)展保持共識建立完善的學習體制，有良好的制度，使員工都有影響力的行動。通過教育使員工獲得成功，而非幫他們做事。提高員工解決問題的能力，把解決問題納入生活方式。步驟四：獎勵冒險每次危機都是學習的機會，它可使組織獲得更多的成功。平時的危機是進步與成功的原料。

在學習組織中建立冒險的文化，是組織繼續(xù)生存與發(fā)展的一大要素。步驟五：使員工成為學習資源員工彼此之間就是相互學習的最大資源，倘若能善加運用，往往可以大大提升組織效能。為此，可先由員工進行自我評價使之深入反思他本人的各項能力與專長，再通過學習小組的資源目錄幫助員工了解彼此的才能，并據(jù)此達到相互學習共同成長的目的。步驟六：把學習引入工作成功的學習具有三大特點：學習與工作結(jié)合；學習過程為啟發(fā)過程；學習亦即發(fā)現(xiàn)。步驟七：通過學習由大家描繪出組織發(fā)展遠景，并成為員工共同努力的方向與目標。而組織的遠景是由員工群策群力鑄成。步驟八：將組織遠景融入生活學習型組織必須強調(diào)其遠景轉(zhuǎn)化為行動的原則，這就需要使之融入整個生活。步驟九：系統(tǒng)思考學者們認為，學習組織要通過回顧、目標、規(guī)則、繼續(xù)進步、反饋、落實到行動這六個方面的系統(tǒng)努力來實現(xiàn)。步驟十：明示未來努力的方向要使上述的所有的步驟得以徹底實行，就必須面對一切挑戰(zhàn)帶來的機會，不斷確定未來的發(fā)展方向。微軟如何創(chuàng)建學習型組織微軟是如何創(chuàng)建學習型企業(yè)的？首先是有正確的“學習理念”。微軟提出的理念是：學習是自我批評的學習，信息反饋的學習、交流共享的學習。為此，微軟提出了四個原則：第一、系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學習。為此開展了五大活動：事后分析活動。它要求每個項目組、每個一切產(chǎn)品的部門開發(fā)一個產(chǎn)品、完成一個項目都要寫一份事后分析報告，著重揭露存在的問題，通過自我批評進行學習。過程審計。審計，我國單位都在搞，但是僅把審計作為一項重要的工作。而在微軟，審計人員在審計過程中，一再告訴被審計對象：我們的審計過程是一個技術(shù)交換的過程，是發(fā)現(xiàn)先進典型的過程，是學習的過程。休假會活動。每年一次，主要目的是交流信息、對付難題、提高技巧、學習文件。小組間資源共享活動。微軟鼓勵不同部門的人員在不太正式場合經(jīng)常交流，部門內(nèi)部和部門之間定期或不定期的午餐會，或者通過電子郵件進行互訪交流?！白允称涔被顒?。微軟要求自己的員工首先使用自己開發(fā)的產(chǎn)品，通過這樣來進行自我反思、自我批評，從而得到學習。第二、通過數(shù)量化的信息反饋學習。微軟把產(chǎn)品的質(zhì)量問題分為四個不同程度的要求：整個產(chǎn)品不能使用；一種特性不能運行，并無替代方案；一個產(chǎn)品不能應用，但是可以替代；表面的、微小的問題。微軟規(guī)定要把產(chǎn)品的質(zhì)量信息公布于眾，使公司有關(guān)部門的員工從中知道問題的嚴重性，經(jīng)過反思，找出問題的關(guān)鍵所在。第三、以客戶信息為依據(jù)進行學習。這是外部的信息反饋。學習有兩種：一是通過內(nèi)部獲得的信息；二是從外部獲得信息，即把客戶信息作為重要的學習資源。微軟每天獲得6000個用戶咨詢電話的信息資源。為了鼓勵用戶提意見和咨詢，產(chǎn)品售出90天內(nèi)，電話費由微軟付款。因此，它每天承受的長途電話費相當可觀。之所以這樣做，就是為了要發(fā)揮用戶信息這個重要的學習資源。還有最終用戶滿意度調(diào)查。微軟每年花50萬美元進行用戶滿意度調(diào)查，分別對用戶對微軟產(chǎn)品的三個滿意度進行調(diào)查：微軟產(chǎn)品的滿意度；微軟公司的滿意度；售后服務的滿意度。微軟還開展評選“忠誠客戶”活動，條件是：1對三個滿意度都滿意；保證以后都買微軟的產(chǎn)品；向別人推薦微軟的產(chǎn)品。微軟為什么會成功？就是因為它想盡辦法獲得外部學習資源，這是微軟的秘密武器。第四，促進各產(chǎn)品組之間的聯(lián)系，通過交流共享學習成果。微軟的重要理念是通過交流學習實現(xiàn)資源共享。微軟公司為了交流共享，采取了三個措施。一，成立共同操作、溝通系統(tǒng)。微軟是個龐大的系統(tǒng)，需要高度的溝通。二，開展相互交流活動。三，開展“東走西瞧”活動。要求員工工作時間到各產(chǎn)品開發(fā)組之間多走一走，看一看，起到溝通、交流、相互學習的作用。同樣，美國蘋果電腦公司的辦公樓是桶形的，中間是草坪，上面擺著桌子和椅子，員工工作時間可以通過電話相約一起去喝咖啡，聊聊思路，交流溝通，資源共享。達到相互學習的目的。臺灣企業(yè)如何創(chuàng)建學習型組織臺灣中屋機構(gòu)公司把創(chuàng)建學習型企業(yè)分成四個階段：第一階段——熏。讓1000多名員工分成40個梯隊。輪流上兩天一夜課程。從開電梯小姐到高層經(jīng)理，全部參加學習?；▋赡陼r間才全部“熏”完一遍。第二階段——學。讓各部門組成讀書會，學習“五項修煉”。把兩名主管送到麻省理工學院學習?；貋砗笈浜现猩酱髮W系統(tǒng)思考與組織學習研究室，培養(yǎng)50名內(nèi)部講師。第三階段——習。自己消化教材，設計游戲，開展修煉活動。創(chuàng)辦《學習人》刊物，交流、知道修煉。中屋公司與中山大學合作，推出“兒童系統(tǒng)思考冬令營”。因為他們發(fā)現(xiàn)成人有“思維定勢”，應從兒童培養(yǎng)起。臺灣企業(yè)的四條經(jīng)驗創(chuàng)建學習型企業(yè)，不同于學習管理辦法，它強調(diào)人類最根本的心靈改造，看不見、抓不到；也不像全面質(zhì)量管理，有無數(shù)成功的案例和清楚的方法。作為創(chuàng)建學習型組織的先鋒企業(yè)，難免會遇到困惑，要有思想準備，并敢于面對困難，不斷學習，不斷自我超越，不斷改善心智模式，不斷系統(tǒng)思考，才能實現(xiàn)。如果我們用短期的策略，就只能學短期的東西。有余力的公司，應該將余力勻出來，為未來而學習。通過五項修煉和學習型組織之路，沒有明確的地圖，每個團隊都要辟出一條“自己的路”。組織改造非一蹴可及，不論從哪條路切入，穩(wěn)扎穩(wěn)打才是唯一的“捷徑”。上海企業(yè)如何創(chuàng)建學習型組織上海匯眾汽車制造有限公司是從創(chuàng)建學習型班組開始，然后推廣到創(chuàng)建學習型科室，最后建成學習型企業(yè)。他們開展了“三自活動”，即：自我發(fā)現(xiàn)、自我學習、自我解決問題。中美上海施貴寶制藥有限公司則是從管理創(chuàng)新著眼，從學習“五項修煉”下手，不斷改善企業(yè)管理，逐步向?qū)W習型企業(yè)邁進。如結(jié)合“第一項修煉”——“自我超越”活動，開展了“卓越經(jīng)理證書”培訓；“領導才能與團隊建設”培訓；結(jié)合“第二項修煉”——“改善心智模式”活動，開展了高級管理決策層反思總結(jié)活動。結(jié)合“第三項修煉”——“建立共同愿景”活動，開展了公司“個性系統(tǒng)”設計，包括：戰(zhàn)略目標、形象口號、企業(yè)精神、核心價值、信念承諾、經(jīng)營理念、職業(yè)道德、行為規(guī)范。結(jié)合“第四項修煉”——“團隊學習”活動，開展了“績效伙伴”學習活動，“靜思”技能訓練。結(jié)合“第五項修煉”——“系統(tǒng)思考”活動，開展了對傳統(tǒng)管理模式與現(xiàn)代管理模式進行了九方面的系統(tǒng)比較；先后系統(tǒng)地組織了五項修煉、時間管理、領導才能、團隊建設等活動。學習型企業(yè)的共同特點學習型組織雖然各有不同，但有其共同之處：1、有一個在周密計劃的基礎上敢于冒險、帶頭實踐的領導者。2、分層式的決策和對職工授權(quán)。3、提倡一專多能，考核學習能力。4、有共享學習并把它應用到工作中去的系統(tǒng)。5、有一套鼓勵職工有使命感、有主動精神的激勵機制。6、關(guān)心長期效果和對別人工作的影響。7、建成具有橫向組織功能的作業(yè)團體。8、有學習別人日常經(jīng)驗的機會。9、提倡信息反饋和信息展示?？傊?，所謂學習型組織，就是通過不斷學習來改革組織本身的組織。學習是在個人、團隊、組織或組織相互作用的共同體中產(chǎn)生。學習是持續(xù)性的并可以戰(zhàn)略性地加以運用的過程，而且可以統(tǒng)一到工作中或者跟工作同時進展。學習型組織，是把學習共享系統(tǒng)組合起來的組織。學習型組織及其發(fā)展作者:陳乃林孫孔懿

來源:VisionC

類別:研究中心提要學習型組織是某一組織或某一群體成員在共同目標指引下，學習、運用、創(chuàng)新知識的組織。學習型組織區(qū)別于事務型組織；是進行廣義學習的組織。學習型組織具有完善成員人格，提升組織整體品質(zhì)，增強組織競爭實力，促進社會學習化進程的職能。學習型組織的建設與發(fā)展需要輿論的宣傳和導向，更需要政策的扶持。一、學習型組織的內(nèi)涵和特征本文所指的學習型組織，是某一組織或某一群體的全體成員在共同目標指引下注重學習、傳播、運用、創(chuàng)新知識的組織，是一具備高度凝聚力和旺盛生命力的組織。我們知道，任何事物都具有質(zhì)的規(guī)定性和量的規(guī)定性，最終表現(xiàn)為質(zhì)與量的統(tǒng)一。對于“學習型”組織的概念，我們也應從它的質(zhì)、量及兩者的統(tǒng)一上加以把握。從質(zhì)的方面看，第一，學習型組織區(qū)別于忽視學習的事務型組織。事務型組織的成員往往忽視理論知識，輕視學習活動，甚至把學習新知識、接受新信息視為“追時髦、趕浪頭”；他們不愛學習，不愛看書看報，主要憑借狹隘的經(jīng)驗，滿足于忙忙碌碌，埋頭苦干，以“大老粗”、“老黃?！弊跃?，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，窮于應付，疲于奔命，結(jié)果事倍功半甚至勞而無功。這種事務型組織，在以市場經(jīng)濟為主導的社會轉(zhuǎn)型期，將會受到無情的嘲弄、沖擊乃至淘汰。第二，學習型組織中所進行的是廣義的學習。從內(nèi)容上看，既指科學技術(shù)知識，也指人文社會科學知識、日常生活和工作中的經(jīng)驗知識，以及獲取、運用和創(chuàng)造知識的知識；此外，從形式上看，學習的方式多種多樣，包括讀書、參觀、訪問、調(diào)查、考察、游覽、交往以及網(wǎng)上瀏覽、交流乃至談天說地等等。第三，學習型組織所進行的是真正的學習，它區(qū)別于名不副實甚至有名無實的“學習”。所謂真正的學習指能夠引起學習者行為、觀念、方法以及知識結(jié)構(gòu)、思維方式、技能技巧、行為習慣等心理和行為要素，朝著有利于社會進步、組織發(fā)展和個人完善方向發(fā)展變化的學習，是有利于社會物質(zhì)文明和精神文明建設的學習。一句話，是具有明確的發(fā)展目標、符合正確的導向、富有實際成效的學習。這樣的學習，有正確而先進的組織目標、科學而實際的學習內(nèi)容、理論聯(lián)系實際的方式方法，能收到促進組織和成員發(fā)展的預期效果。顯然，凡是以應付檢查、裝潢門面、武裝嘴巴等為目的，以生搬硬套的教條主義、做表面文章的形式主義、斷章取義式的實用主義等方式所進行的學習活動，都不是真正的學習。這當然不會收到轉(zhuǎn)變思想、改善行為的實際效果。第四，學習型組織是絕大多數(shù)成員能夠主動自覺地參與學習活動、煥發(fā)著創(chuàng)造和探索精神的組織，是憑借知識本身的力量協(xié)調(diào)運行的組織。組織成員積極主動的學習態(tài)度，不僅來自外部的激勵，更來自學習主體內(nèi)在的迫切需要。組織成員在自身及組織發(fā)展實際需要所引發(fā)的強烈動機支配下的學習，必將是如饑似渴式的學習。從量的方面看，任何組織都不可能沒有學習活動，但并非開展了學習活動的組織都可以稱得上學習型組織，只有開展了具備一定質(zhì)和一定量的學習活動并取得發(fā)展績效的組織，才能稱為學習型組織。這里，我們試提出一個粗略的基本量化指標：(1)組織有被全體成員認同的奮斗目標，絕大多數(shù)成員能自覺地為實現(xiàn)共同目標而勤奮學習，努力工作；(2)組織有團體學習規(guī)劃(包括目標、內(nèi)容、進度安排、組織形式、學習制度、考核評價及獎懲方式等)，80%以上的成員還有個人的學習規(guī)劃，團體和個人都能按照規(guī)劃進行切實有效、持之以恒的學習和考核評價；(3)有一支占組織成員20%以上的學習骨干分子隊伍，擁有公認的學習成果；(4)有成效的團體學習促成了組織目標的實現(xiàn)，組織的學習與組織的發(fā)展形成了良性循環(huán)機制。學習型組織是質(zhì)與量的統(tǒng)一，是高質(zhì)量的學習活動和大面積的學習活動的完美統(tǒng)一。高質(zhì)量引導大面積，大面積推進高質(zhì)量。以學習為主導、為主線、為紐帶的社會組織，是一種包括各種社會團體在內(nèi)的廣義的社會組織，換言之，各種各樣的社會團體和組織，例如社區(qū)、單位、居民小組、家庭、臨時群體等正式的、非正式的，都可以成為學習型組織。這里強調(diào)學習型組織的學習主導性，并不意味著學習活動是這個組織的主要任務、主要活動，更不是說學習活動應占據(jù)組織的主要時間，實際上，這種學習應當圍繞服務、服從于組織的主體發(fā)展目標的需要，并結(jié)合、滲透于本組織主體發(fā)展任務及其各項活動之中，而不是游離于組織目標之外?？梢?，學習活動同本組織主體發(fā)展目標的相關(guān)性、滲透性，是學習型組織的本質(zhì)特征，也是衡量學習型組織的主要標準。就像公司強調(diào)的每個人的錯誤最好在半年內(nèi)將你終生錯誤/失誤全部完成，然后成為只做成功的事情，成為一個成功人士的要求一樣，該要求也決不是游離于公司正常工作以外二失誤，如果這樣想那這種失誤決不是一種你人生中因該犯的錯誤，如果你堅持這樣做，那你一生只會犯錯誤而永遠不會成功！二、學習型組織的基本職能學習型組織的內(nèi)涵和特征，決定了它除了具備社會組織一般職能外，還具備以下職能。1.完善組織成員人格，提升組織整體品質(zhì)人和其他生物的不同點主要就是他的未完成性，人必須從他的環(huán)境中不斷地學習那些自然和本能沒有賦予他的生存和發(fā)展的能力，因而人的生存是一個無止境的學習和完善過程。文化是人格的靈魂。所謂人格修養(yǎng)，就是主動地進行文化內(nèi)化，實現(xiàn)內(nèi)在世界的人化?？茖W知識、社會實踐是心理素質(zhì)發(fā)展和完善的必要條件。培根說過：“讀史使人明智，讀詩使人聰慧，演算使人精密，哲理使人深刻，道德使人高尚，邏輯修辭使人善辯?？傊?，知識能塑造人的性格。不僅如此，精神上的各種缺陷，都可以通過求知來改善——正如身體上的缺陷可以通過適當?shù)倪\動來改善一樣?！?培根《人生論》湖南人民出版社1987年版第205頁)學習型組織所進行的學習不僅是讀書求知，而且注重在實踐中形成種種能力，同時注重培養(yǎng)成員的責任感、敬業(yè)精神、自立自信自治自律能力、正直誠實、遵守社會公德等良好個性品格。學習既是一個內(nèi)化的過程，同時也必須是一個外化的過程，即從內(nèi)部精神動作向外部物質(zhì)動作轉(zhuǎn)化的過程，也就是說，已經(jīng)內(nèi)化了的價值觀念、思想品質(zhì)、智力能力、情感意志等心理素質(zhì)，總是要不斷地轉(zhuǎn)化為行為和習慣，而這種外化，又將進一步鞏固已經(jīng)內(nèi)化的成果。人就是在這種循環(huán)中不斷地獲得發(fā)展與完善。學習組織是具有生命活力的實體，因而與其成員之間也存在著這樣一種循環(huán)、互動關(guān)系。在一般情況下，組織成員的個體品質(zhì)是組織品質(zhì)的縮影，組織的整體品質(zhì)是成員個體品質(zhì)的匯聚。組織成員追求自我成長與自我實現(xiàn)的熱望以及由此而產(chǎn)生的勤奮學習的精神，通過成員間的密切交流、相互影響和感染，將為組織不斷地注入活水，促進組織形成群體動力，提升組織整體品質(zhì)。2.迎接知識經(jīng)濟時代，增強組織競爭實力當代社會的一個重要特征是新知識層出不窮，呈“爆炸性”增長態(tài)勢。有的未來學家推測，今天的科技知識將不過是2050年的1%。在這樣一個信息時代，誰擁有足夠的信息，誰就掌握了主動權(quán)，誰就能擁有力量和財富。正如《經(jīng)濟合作與發(fā)展組織1996年年度報告》指出：“在知識經(jīng)濟中，學習是極為重要的，可決定個人、企業(yè)和國家經(jīng)濟和命運。”任何組織和個體，只有不斷地學習才能在洶涌而至的信息浪潮中，在即將到來的知識經(jīng)濟時代安身立命，左右逢源。知識、信息、軟件、文化已成為今日企業(yè)的支柱，員工素質(zhì)則成為企業(yè)躋身國際大市場的“入場券”。一個注重以科學知識武裝組織成員、善于捕捉和利用最新信息的學習型企業(yè)，一定能夠充分發(fā)揮科學技術(shù)所具有的乘法效應，放大生產(chǎn)力諸要素的功能，提高自身的生產(chǎn)率。3.以自身的擴張和裂變，促進社會學習化進程發(fā)展學習型組織的最高理想是邁向?qū)W習化社會，而學習化社會的形成是一個從量變到質(zhì)變的漸進過程。組織是社會的細胞，在邁向?qū)W習化社會的過程中，學習型組織既是理想境界的最終體現(xiàn)，又是一種現(xiàn)實的過渡形式。學習型組織具有動態(tài)發(fā)展性。今日“西園一點紅猶小”，明日就會“萬紫千紅花滿園”。核物理學有個術(shù)語叫裂變，指原子核分裂幾個其它原子核并放出中子的過程。這里借用過來，是說一個學習型組織，由于其核心成員流動至另外的組織，成為新組織的核心，又將產(chǎn)生若干個新的學習型組織，這就是學習型組織的“裂變”。學習型組織對學習化社會的推進，并不單純地表現(xiàn)為數(shù)量的擴展，更主要地表現(xiàn)在它有助于形成社會的知識網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，成為這個結(jié)構(gòu)的支撐點。隨著學習型組織的擴展，越來越多的擁有不同知識專長的各種機構(gòu)將參與到知識的生產(chǎn)和擴散中來，社會知識網(wǎng)絡也將日趨形成和完善。這是學習化社會形成的重要標志。三、推進學習型組織的建設和學習化社會的形成學習型組織的產(chǎn)生、發(fā)展、擴張和裂變，最后形成學習化社會，需要一定的社會條件，歸根到底要取決于社會生產(chǎn)力的充分發(fā)展和人們自我發(fā)展愿望的增強。但是，我們不可能坐等各種條件充分具備之后再提出學習型組織的建設問題，因為各種社會條件的充分具備也有賴于學習型組織作出貢獻；我們也不能在空洞的倡導之下聽憑學習型組織的自然成長，而必須加大行政干預力度，采取有效措施，切實推進學習型組織的建設和學習化社會的形成。1.各級領導率先垂范，成為學習型組織的楷模與黨的第一、二代領導集體一樣，第三代領導集體也是一個注重學習的楷模。江澤民同志在提出領導干部要講學習、講政治、講正氣時，把學習放在第一位來強調(diào)，因為學習是個前提，政治上的成熟要以理論上的成熟為基礎，沒有理論上的清醒和堅定，就沒有政治上的清醒和堅定。不學習理論，勢必思想空虛，精神貧乏，是非不辨，方向不明。除了政治理論之外，還必須學習市場經(jīng)濟，學習科學技術(shù)，學習法制知識，學習歷史知識，學習領導科學、管理科學等等。要在黨內(nèi)繼而在全社會真正形成良好的學習風氣，領導干部的帶頭示范作用至關(guān)重要；領導干部要比別的成員更勤于學習和善于學習，知識更多一些，本領更強一些，才能擔當起領導的責任，也才能帶動全黨全民的學習之風。2.加大學校教育改革力度，使學校教育變成學習化社會的基石一個國家要走在世界前列，不僅在于有沒有教育，而且在于有什么樣的教育，在于把人變成什么樣人的教育。就我國目前的狀況而言，學校教育需要進行一系列帶根本性的改革。在課程結(jié)構(gòu)與內(nèi)容調(diào)整方面，堅持“增加生活化，減少記憶性；增加個別化，減少統(tǒng)一性”的方向，適當削減機械記憶的內(nèi)容，淡化學科之間的界限，加強課程內(nèi)外部的統(tǒng)整，注重通識、通才教育，逐步淡化學術(shù)與休閑的界限，以及博雅教育與職業(yè)教育的界限；適當減少現(xiàn)成知識的簡單傳遞，注重訓練學生/員工利用各種設施搜集、選擇、研究、聯(lián)想、遷移、應用、交流等獲取和創(chuàng)造知識的方法和學習技巧，將更多的社區(qū)教育資源引進學習內(nèi)容，使學校/單位教育更好地與社會生活溝通，與生產(chǎn)勞動相結(jié)合。在學習組織形式方面，除了課堂教學形式之外，應根據(jù)學生不同年齡特點，逐步增加非正規(guī)學習機會，增加自我導向的個別化學習機會，增加校外學習的機會，以增強其成人之后從事非正規(guī)和非正式學習的適應能力，減少學習障礙。在員工/學生評價方面，應著重評價能否針對實際問題綜合運用各種知識和技能，是否擁有學會合作、通過交流溝通協(xié)作解決問題的能力，是否有繼續(xù)學習、繼續(xù)研究的強烈動機，是否學會使用各種設施和資源進行自我導向式的學習，對于變化及未知事物能保持一種積極探索的態(tài)度，是否學會了較為客觀的自我評價等等?？傊?，學校教育的角色要從“知識殿堂”變成“終身學習者的苗圃”，從“教室”變?yōu)椤皩W堂”；不僅是在校學生的學堂，也應是所在社區(qū)內(nèi)的成人終身學習的學堂。3.建立并健全有關(guān)政策法規(guī)，鼓勵有組織的學習活動學習型組織的建設與發(fā)展，不但需要輿論的宣傳和導向，更需要一系列政策的扶持。政府應當加強法規(guī)建設，鼓勵企事業(yè)單位職工的學習以促進學習化進程?，F(xiàn)在不少發(fā)達國家的企業(yè)辦學，對完成學業(yè)的職工能夠授予相應的學位和證書，使企業(yè)辦學有了正規(guī)化的色彩。日本的學位類型與規(guī)格更是多樣化，博士學位除了授予攻讀博士課程者外，還授予雖未攻讀博士課程，但能提出創(chuàng)造性博士論文的人，前者稱“課程博士”，后者稱“論文博士”，后者人數(shù)，歷來多于前者人數(shù)。此外，日本還設有“技能碩士”、“技能博士”。所有這些，都值得我們借鑒。就一個企業(yè)而言，要有一整套治學促學的規(guī)章制度、獎懲辦法，對學有所成者、在促進他人學習上有所貢獻者以及將學習成果反饋于工作得以提升組織效能者，應予以表揚獎勵；對不學無術(shù)者及時給予黃牌警告乃至降級、辭退，等等。4.大力倡導終身學習觀念，形成奮發(fā)向上的社會風尚1994年11月，歐洲終身學習促進會在聯(lián)合國教科文組織支持下，在羅馬召開了“首屆全球終身學習大會”，會議報告提出：“終身學習是21世紀的生存概念”。應開展終身學習，不斷開發(fā)人的潛能，以適應21世紀的社會需要。羅馬會議達成四個基本認識：(1)由于人類精神所賦予，人們(男人們和女人們)有著廣泛的企望和興趣，這些是可以通過學習來發(fā)展的。(2)應該使人們在一生中易于而不是難于得到各種能提高素質(zhì)或技藝的學習機會，即應該建立一個學習社會。(3)今后國家和世界的繁榮將取決于學習社會的建立。(4)學習社會是不會自發(fā)產(chǎn)生的，是通過人們有目的的努力來建立的。終身學習不是一種個人行為，而是一個社會行為，各種組織和人群都應成為“學習組織”，整個社會都應成為“學習社會”。中國學習型組織的發(fā)展來源:上海民德學習型企業(yè)創(chuàng)建活動問卷調(diào)查結(jié)果類別:研究中心作為先導小組的大學第一個將組織學習的概念引進中國的是大學。最著名的有上海的同濟大學和北京的中國人民大學。從九十年代初，上海民德學習型組織研究所（附屬于同濟大學，所長：張聲雄教授）就為1000多家政府機關(guān)和企業(yè)做了有關(guān)學習型組織的講座。其中包括寶鋼，貝爾實驗室，江蘇油田，兗州煤礦等。同濟大學繼續(xù)教育學院從1997年以來，在組織學習方面做了大量工作。最近的調(diào)查顯示同濟大學在團隊建設和遠程教育質(zhì)量上有了很大提高。2001年5月18-21日，由中國人民大學工商管理研修中心主辦的首屆全國學習型組織高級論壇"在北京召開。人民大學還計劃在2002年舉辦兩個論壇：一個是"第二屆學習型組織高級論壇"定于5月15-17日召開，另一個是學習型組織國際論壇，暫定于九月召開。中心的領導任志寬和研究員吳兆頤博士還積極參加了GSN（學習型組織全球工作網(wǎng)絡）組織的活動。中心還組織翻譯了《變革之舞》和其他有關(guān)組織學習的著作。憑借其遍布全國的工商管理教育網(wǎng)絡，中心正在幫助中國企業(yè)建立學習中心，以迎接入世帶來的深層變革的挑戰(zhàn)。積極學習的企業(yè)八十年代以來，中國國有企業(yè)在管理理念和組織結(jié)構(gòu)上都發(fā)生了很大的變化。國企必須重新學習市場知識，技術(shù)技能，最重要的是重新審視自己。例如江淮汽車有限公司（JAC），它位于中國安徽省，九十年代初的年產(chǎn)量僅為900輛，當時上海大眾的年產(chǎn)量已達到20萬輛。年收入3000萬美元的江淮汽車面臨破產(chǎn)的邊緣。但是公司領導并未放棄。他們讓全體員工一起討論公司未來發(fā)展的方向。經(jīng)過了多次深入研討與市場調(diào)研，江淮汽車將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)不同品種的汽車底盤（而不是整車）上。同時，公司推行40+4的計劃：即每位員工在每周40小時的工作之外再增加4小時的團隊學習/讀書時間。他們的指導讀物之一就是《第五項修煉》。將學習與創(chuàng)新結(jié)合起來，JAC2000年的年產(chǎn)值達到2.1億美元，是90年代的70倍，目前在中國汽車制造廠家排名中排在第十二位。今天，在中國已經(jīng)出現(xiàn)了眾多學習型企業(yè)：上海寶鋼，上海路橋工程公司，上海設計制圖研究所，ShanghaiDesigningandMappingInstitute,萊鋼和內(nèi)蒙古的伊利乳品集團等。前景展望自從中國加入WTO以來，出現(xiàn)了"國標舞"一詞，意思是與國際標準共舞。例如，中藥出口只占世界藥品市場的3%，是因為許多產(chǎn)品的金屬含量超標。陜西省的許多地方蘋果豐收，卻只賣到不到5美分一公斤，原因是農(nóng)藥超標。另外，家用電器行業(yè)的表現(xiàn)出色。中國的冰箱和空調(diào)器已經(jīng)成功地達到了國際消費電子產(chǎn)品規(guī)定和標準。越來越多的公司，其中包括私有股份制企業(yè)和國有企業(yè)，正在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他們逐漸認識到加快學習和行動的速度是在當今這個瞬息萬變的商務環(huán)境中生存的法寶。因此，全國將掀起學習型組織和深層變革的熱潮。學習型企業(yè)創(chuàng)建活動調(diào)查問卷結(jié)果企業(yè)家學習與讀書1.1企業(yè)家每年平均讀書的情況數(shù)據(jù)顯示，在一年中，平均每月最多讀一本書的占50%，平均每月最多讀二本書的也是50%?？偟膩碚f，企業(yè)家的讀書情況比過去有進步，隨著企業(yè)家學歷層次的不斷提高，讀書量還會增加。1.2企業(yè)家每周平均上網(wǎng)的情況1.2.1從上網(wǎng)人數(shù)看，上網(wǎng)的有93%，不上網(wǎng)的是7%，說明絕大多數(shù)企業(yè)家獲取信息的來源發(fā)生了變化，信息來源不僅是通過報刊雜志、廣播電視等媒體，還通過上網(wǎng)的途徑，這是十分可喜的。1.2.2從上網(wǎng)時間看，3小時至4小時之間占22.8%，4小時以上占31.6%，兩者相加為54.4%，即有半數(shù)的企業(yè)家每周的上網(wǎng)時間，是不少于3小時。說明對企業(yè)家來講，信息猶如空氣，是不可缺少的；關(guān)注多變的世界，已成為一種工作行為和生活方式。1.3企業(yè)家每天平均讀書的時間情況企業(yè)家每天平均的讀書的時間，1至2小時的占91.3%，3至4小時為8.6%，這個數(shù)據(jù)從表面上看，企業(yè)家花在讀書上的時間并不多，但應看到，企業(yè)家讀書時間的減少的原因，是上網(wǎng)時間的增加。1.4企業(yè)家除了自己讀書學習以外的其他學習方式位于前三位的是，以本人為核心的學習群、參加本企業(yè)組織的學習沙龍和參加社會性的智慧聯(lián)盟。說明企業(yè)家在讀書學習過程中，已重視知識的共享，重視建立學習團隊，并積極參與社會性的各種智慧聯(lián)盟活動。2、學習型組織理論的了解2.1企業(yè)高層領導對學習型組織理論及相關(guān)著作熟悉的程度從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，熟悉理論的占50%，反映了這幾年宣傳和培訓的效果，但還有50%的企業(yè)家只是一般的了解，說明學習型組織理論的宣傳和培訓工作還要加強。目前企業(yè)要求講學、培訓、咨詢以及幫助創(chuàng)建的呼聲越來越高。2.2企業(yè)高層領導對學習型組織理論的認識情況學習型組織的理論是一種宏觀的管理理論，有42.1%的企業(yè)家是這樣認為的。有36.8%的企業(yè)家認為學習型組織的理論是一種行為科學理論，有14.0%的企業(yè)家認為學習型組織的理論是一種企業(yè)文化理論，應該說，這兩部分企業(yè)家對學習型組織理論有一定了解，但并沒有透徹理解?！ち硗膺€有5.3%的企業(yè)家認為學習型組織的理論是一種學習的理論，有1.8%企業(yè)家認為是其他方面的理論，恐怕是誤解了。2.3企業(yè)對學習型組織重要觀點的認可情況學習型組織的理論有一個很重要的觀點："未來企業(yè)唯一持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學習地更好更快。"認可這一觀點的企業(yè)是96.6%，不認可這一觀點的是3.4%。說明學習型組織的這一理論觀點獲得了絕大多數(shù)企業(yè)的認可，至于還有3.4%的企業(yè)不認可，并不表明他們是反對學習型理論的，而是出于自己的理論見解和思維判斷。2.4企業(yè)對學習型組織重要觀點的認可情況學習型組織的理論有一個很重要的觀點?“未來最成功的企業(yè)將會是'學習型組織。"認可這一觀點的企業(yè)是94.8%，不認可這一觀點的是5.2%。說明學習型組織的這一理論觀點也獲得了絕大多數(shù)企業(yè)的認可，至于還有5.2%的企業(yè)不認可，同樣，也并不表明他們是反對學習型理論的，而是出于自己的理論見解和思維判斷。3、學習型組織理論的培訓3.1企業(yè)進行學習型組織理論的培訓情況說明目前大多數(shù)企業(yè)的培訓以講座為主，而缺乏系統(tǒng)的培訓。這也是推進創(chuàng)建學習型企業(yè)，需要加強的一項重要工作。3.2對學習型組織理論的培訓，企業(yè)希望采取的方式位于前三位的是，請專家對骨干進行輔導，派員參加社會組織的研修班，請專家進行系列培訓，這反映了今后開展學習型組織理論培訓的三個重點。4、學習型企業(yè)的創(chuàng)建4.1企業(yè)開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動情況數(shù)據(jù)統(tǒng)計反映，有8.6%的單位早在三年之前，就開展創(chuàng)建活動了。開展1至3年的有34.5%，而從今年開始創(chuàng)建的，一下子就增加了37.9%，表明新世紀伊始創(chuàng)建工作有了新的發(fā)展，特別是今年5月15日江澤民同志在亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設高峰會議上指出："構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學習型社會"之后，創(chuàng)建活動進入了一個新階段。4.2企業(yè)開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動的主要由來企業(yè)開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動的主要由來，位于首位的是公司高層領導的決策，而處于末位的，是來自上級的要求和布置，說明創(chuàng)建學習型企業(yè)是許多企業(yè)高層領導積極的主動行為，而不是被動地執(zhí)行來自上級的要求和布置。4.3企業(yè)對已開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動的總體評價對創(chuàng)建活動的總體評價有突破性進展、有進步的，共占86.5%，變化不大和無變化的是13.4%。這反映了創(chuàng)建的實際情況，一些單位對自己的創(chuàng)建評價認為是變化不大、無變化，這種事實求是的精神是十分可貴的。4.4企業(yè)主要負責創(chuàng)建活動的責任部門從調(diào)查的情況看，創(chuàng)建工作主要有黨委部門負責的約有34.5%，主要有行政部門負責的約有58.2%,也有的是由工會負責的，占1.8%。在這方面，我們的觀點是，創(chuàng)建學習型企業(yè)的日常推進工作落實到哪個部門，要從企業(yè)的實際出發(fā)。關(guān)鍵是黨政一把手要有共識，形成合力，企業(yè)要健全推進網(wǎng)絡。4.5企業(yè)開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動，近期改善的主要目標企業(yè)開展創(chuàng)建活動，近期改善的主要目標，前三項依此是：提高員工素質(zhì)、構(gòu)筑人才高地，培育企業(yè)核心競爭力和培育企業(yè)核心價值觀及企業(yè)文化，這三項基本是企業(yè)創(chuàng)建開始階段的改善重點。隨著創(chuàng)建的深入，還需要建立組織學習的共享系統(tǒng)和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，改善運行流程，這也是企業(yè)通過創(chuàng)建需要解決的兩個重要問題。4.6運用學習型組織五項修煉模型，企業(yè)主要抓的重點根據(jù)統(tǒng)計，在創(chuàng)建中，運用學習型組織五項修煉模型，企業(yè)主要抓的重點依次是團隊學習、建立共同愿景、改善心智模式、系統(tǒng)思考、自我超越。前三項是團隊學習、建立共同愿景、改善心智模式，反映了大多數(shù)企業(yè)的常規(guī)做法，自我超越難度大，所以居于末位。需要指出的是，學習型組織五項修煉的核心是系統(tǒng)思考，創(chuàng)建學習型組織的生命就在于不斷地創(chuàng)新，所以系統(tǒng)思考和自我超越是絕不能輕視的。4.7在支持和跟蹤學習型企業(yè)創(chuàng)建活動方面，企業(yè)主要采取的措施數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，企業(yè)支持和跟蹤創(chuàng)建活動主要采取的措施，居于首位的是有組織的檢查和評比，這說明企業(yè)還是習慣于檢查評比這一傳統(tǒng)的做法來推進創(chuàng)建，在這方面企業(yè)應該有更多的創(chuàng)意和創(chuàng)新。5、學習型企業(yè)的創(chuàng)建效果5.1企業(yè)開展學習型企業(yè)創(chuàng)建活動之后，對傳統(tǒng)管理的影響統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了目前企業(yè)開展的創(chuàng)建活動對傳統(tǒng)管理影響的客觀情況，多數(shù)還是局部有改變，傳統(tǒng)管理仍占主導。有3.8%的單位認為創(chuàng)建后傳統(tǒng)管理基本未有變化,這些企業(yè)能嚴格剖析自己,也是非?？少F的。5.2創(chuàng)建學習型企業(yè)活動后，改善最為明顯的情況通過創(chuàng)建學習型企業(yè)活動，改善最為明顯，前三位的排序是，形成學習共享與互動的組織氛圍、具有實現(xiàn)共同愿景的不斷增長的學習力、擁有終身學習的理念和機制。這里的排序與前面4.4運用學習型組織五項修煉模型，企業(yè)主要抓的重點，前三位團隊學習、建立共同愿景、改善心智模式的排序是對應的。5.3員工對企業(yè)主要領導在創(chuàng)建活動中的作用和影響的總體評價員工對企業(yè)主要領導在創(chuàng)建活動中的作用和影響的總體評價，認為較滿意和很滿意占81.1%，反映了企業(yè)的創(chuàng)建活動，得到了員工的認可和支持。有1.9%的單位員工認為不滿意,這些企業(yè)恐怕也在反思,創(chuàng)建活動是否流于形式,走過場,而無實質(zhì)性的推進和改善的原因。5.4通過創(chuàng)建學習型企業(yè)活動，員工認為企業(yè)高層領導做得最好的新角色數(shù)據(jù)統(tǒng)計反映了企業(yè)高層領導在創(chuàng)建活動的決策與設計方面起了很大作用，在領導者當好教練方面，員工的評價也較高?！?shù)據(jù)統(tǒng)計同時說明，領導者在當好仆人方面，與當好設計師、教練有很較大差距，反映了員工在創(chuàng)建中，希望領導者身先士卒，為企業(yè)多辦實事，辦好實事的呼聲。5.5創(chuàng)建學習型企業(yè)活動后，員工明顯改善的情況員工的學習壓力主要是來自自身的差距而不是主管的要求，為57.7%,在排序之首。反映越來越多的員工具有自覺的消差動機和行為，能主動積極地增強學習能力?！じ骷壷鞴艿淖饔弥饕枪膭詈痛龠M下屬自己解決問題并取得滿意結(jié)果，而不是自己事無巨細地忙碌，為25.0%，排序第二位。說明授權(quán)也被企業(yè)各級主管所重視和應用。5.6開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動后，員工最大的感受員工認為，在組織學習、團隊學習、個人學習三個層面上提供了良好的學習條件為23.5%,在排序之首。員工感到自己的潛能在組織環(huán)境中能得到很好發(fā)揮為19.6%，在排序第二。說明通過創(chuàng)建企業(yè)在營造讓員工潛能得到很好發(fā)揮的環(huán)境方面，成績比較顯著。員工對其他幾項的感受評價不高，應引起企業(yè)領導重視和關(guān)注。6、學習型企業(yè)創(chuàng)建活動的思考6.1企業(yè)持續(xù)開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動的動力人力資源開發(fā)的需求為58.6%，居第一位，這是由于長期以來，企業(yè)人力資源開發(fā)滯后的現(xiàn)狀所決定的。適應快速變化的外部環(huán)境的需求為55.2%，位于次位。說明企業(yè)對快速變化的外部環(huán)境已非常重視，要使組織的學習速度大于外界的變化速度，持續(xù)地提高組織的學習力已構(gòu)成企業(yè)的重要行為。需要指出的是，學習型組織的一個重要理論，就是結(jié)構(gòu)影響行為。創(chuàng)建動力來源于組織結(jié)構(gòu)變革的需求，排序不是很高，說明創(chuàng)建活動還必須向深層次推進，引發(fā)組織結(jié)構(gòu)的變革，使企業(yè)永葆生命力。6.2保證學習型企業(yè)創(chuàng)建活動有效進行最重要的因素在項目因素中，位居首位的是觀念的轉(zhuǎn)變，為60.3%。這也是企業(yè)真實情況的反映。觀念不轉(zhuǎn)變，學習型企業(yè)創(chuàng)建活動難以有效開展。觀念變，行為才能變；行為變，命運才能變。另外在項目因素中，經(jīng)常性的監(jiān)督檢查排在末位，僅為6.9%,說明絕大多數(shù)企業(yè)認為監(jiān)督檢查并不是有效進行創(chuàng)建的重要因素。但為什么在前面5.7（Q24），反映在具體做的時候又往往把監(jiān)督檢查作為一項突出的工作呢？看來人們的認識收獲要轉(zhuǎn)化為工作成果，還要有一個過程，還要下決心努力實踐。6.3在開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動時，最難解決的問題在開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動，企業(yè)認為最難解決的問題，依次是，怎樣找到創(chuàng)建的切入點？為48.3%，怎樣的學習才是學習型組織理論所強調(diào)的"學習"？這種"學習"如何保持有效和持久？為48.3%，個人愿景和共同愿景怎樣才能找到理想的融合點？為43.1%，創(chuàng)建如何做到與中國國情相結(jié)合，與本單位的實際情況相結(jié)合？為36.2%。簡單地說，就是創(chuàng)建的切入點、支撐點、融合點和結(jié)合點。組織學習理論與工具作者:

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類別:研究中心理論：改善心智模式（improvingmentalmodel）"心智模式"是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或圖像、印象。我們通常不易罕覺自己的心智模式以及它對行為的影響。例如，對于常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的變革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步，借此，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視。工具：腳本法(scenarioplanning)腳本法最早出現(xiàn)于60年代，近年來得到了越來越廣泛的應用。傳統(tǒng)上腳本法鼓勵人們用更開闊的眼光看世界，對世界范圍內(nèi)的社會觀念、技術(shù)、消費模式、政治思想和國際金融等進行預測。然后問自己："這些驅(qū)動力會對我們公司產(chǎn)生什么樣的影響？"，并用一個情景故事表達出來。近年來，腳本法更多地被用來增強人與人之間的相互理解。因為當人們共同預測未來將要發(fā)生的事情時，很自然地揭示了各自對世界的不同看法，以及隱含在背后的心智模式。因此，腳本預測不再是為了產(chǎn)生一個預測或計劃，而是為了改變那些使用它們的人的心智模式。荷蘭殼牌石油公司曾用腳本法發(fā)展"多元化思維"的公司文化。前殼牌公司的計劃官員AdamKahane曾經(jīng)用腳本法與南非政治領袖共同預測未來。他發(fā)現(xiàn)在進行腳本預測時，不同背景、甚至相互敵對的參與者可以安全地坐在一起談論最敏感的問題。提示：遠景預測法的情節(jié)必須在經(jīng)理人自己的商業(yè)世界中展開，這樣，管理人員才能看到全球性力量和可能實現(xiàn)的未來所帶來的影響。預測幫助管理人員發(fā)現(xiàn)大環(huán)境或未來世界中新的"不可想象"的一面，并改變管理部門的微觀世界。如何建立[數(shù)字學習型組織]作者:廖肇弘

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類別:研究中心如何建立「數(shù)字學習型組織」HowtobuildaneLearningOrganization?一、前言:學習型組織與系統(tǒng)思考大師彼得.圣吉(PeterSenge)在「第五項修煉」(TheFifthDiscipline)與「第五項修煉II實踐篇」(TheFifthDisciplineFieldbook)書中所提出「學習型組織」與「系統(tǒng)化思考」的概念，至今已成為組織行為學科的經(jīng)典架構(gòu)。在當前企業(yè)全面e化的浪潮下，我特別有興趣的主題則是:企業(yè)如何藉由IT信息科技的輔助，尤其是eLearning系統(tǒng)的建構(gòu)，打造出一個真正的「數(shù)字學習型組織」(eLearningOrganization)?「數(shù)字學習型組織」的特質(zhì)和愿景又是什么？二、學習型組織:PeterSenge認為，學習型組織的特質(zhì)是:「一個不斷擴充知識的數(shù)據(jù)庫，會隨時向外尋找配合企業(yè)需要的知識，并且確認新觀念會在公司內(nèi)部廣為流傳；能提供熱衷實驗并勇于承認失敗的環(huán)境?！?；「它強調(diào)團隊合作、建立愿景并積極創(chuàng)新；它能傾聽消費者的心聲；它會讓員工參與公司，并為員工制造福祉，以換取忠誠?！筆eterSenge的觀點，和目前企業(yè)所盛行的知識管理，在推展時所需要注意的重點，許多都不謀而和。PeterSenge也認為:「公司要有競爭能力，不僅需要具有學習能力，而且需要持續(xù)不斷專注地學習。學習型組織的概念乃是由員工個人的修煉、經(jīng)理人的個人變身以及整體組織的學習環(huán)境所構(gòu)成。首先，組織內(nèi)的員工個人需要能展開五項修煉：放棄舊有的心理模式(突破習慣領域)；學習開放自己，接納別人(駕御自己)；了解組織真正運作的方式(系統(tǒng)思考)；分享共同的遠景；然后共同努力，完成共同目標(團體學習)?！鼓敲次覀?nèi)绾我詄Learning系統(tǒng)來建構(gòu)一個「數(shù)字學習型組織」呢？三、數(shù)字學習型組織首先，我們必須先對eLearning的定位有基本的認識。eLearning系統(tǒng)屬于企業(yè)整體e化中的一個子系統(tǒng)，尤其與KM知識管理系統(tǒng)以及e-HR人力資源系統(tǒng)息息相關(guān)。因此，和一般Ebusiness系統(tǒng)建置的重點一樣，要建立一個完備的eLearning系統(tǒng)，必須按照一定的步驟和策略來實施，才能確保推動的效果。就筆者的經(jīng)驗而言，企業(yè)實施eLearning系統(tǒng)的e化，可包含兩種層面:一、教育訓練流程的e化二、教育訓練活動的e化所謂「教育訓練流程的e化」，指的是將目前實體訓練活動中的相關(guān)流程，透過e化的程序，縮短時間，提升效率。例如以往企業(yè)不論是在外訓、內(nèi)訓的流程中，可能需要填寫許多訓練申請單、主管簽核、訓練經(jīng)費的申報、報名作業(yè)…等等，以及訓練結(jié)束后的統(tǒng)計分析報表、趨勢分析、學習紀錄…等，如何將這些行政流程以e化的方式，縮短處理的時間，并以e化的方式，收集于數(shù)據(jù)庫，以產(chǎn)生可供匯總分析的信息，皆屬于「教育訓練流程e化」的范疇。而「教育訓練活動的e化」，指的是將實體課程進行時的各種素材及活動，通通以e化的方式紀錄下來。例如講師的演講稿、投影片、參考數(shù)據(jù)，甚至是討論過程的文件，上課的錄像帶、錄音帶、家庭作業(yè)…等素材，皆以數(shù)字化的方式保存下來，并以分門別類的方式儲存起來，以供后續(xù)受訓者可以重復運用。雖然對企業(yè)來說，這兩者同樣是在談eLearning，但所要重視的卻是不同的層面:四、注意要點:由技術(shù)角度而言，要為企業(yè)建立完備的eLearning系統(tǒng)，要考量的事項包括:1.平臺:eLearning平臺，指得是服務器端的軟件。著重的應該是系統(tǒng)的穩(wěn)定性、與企業(yè)原來的Intranet系統(tǒng)及HR數(shù)據(jù)庫的整合性、學習紀錄的分析…等。在國內(nèi)常見的有Lotus的LeaningSpace、資策會的IDEA、育碁科技的TrainingClick、亞太教育訓練中心的NetForum….等；國外著名的網(wǎng)絡教學平臺則有Saba、Centra、WebCT…等可供選擇。2.教材:eLearning教材，指得是可以運用瀏覽器播放的多媒體素材。著重的是多媒體的效果、學習效果、以及各種教學課程內(nèi)容規(guī)劃的適切性。以資策會的定義來說，在線教材又可以分為瀏覽式、演講式、模擬式、群組討論式四大類。每一類所使用的教材開發(fā)工具以及制作成本，大不相同。3.教學模式:eLearning教學模式，簡略的可以區(qū)分為兩大類:同步教學、分同步教學。同步教學必須讓講師和學員在同一時間，在網(wǎng)絡上進行教學的活動，常用的技術(shù)包含VoIP、電子白板、聊天室..等功能。此種教學模式較適用于需要與老師大量互動的課程，例如技術(shù)性的操作課程、或是語言學習類的課程。在國外較著名的同步教學軟件為Interwise、Centra、iLinc…等。異步教學則是運用各種討論區(qū)、考試、在線測驗、家庭作業(yè)…等機制，讓講師和學員，可以在不同的時間，分別進行各自的教學活動。4.虛擬社群:虛擬社群的經(jīng)營，在eLearning環(huán)境中也是相當重要的一環(huán)。這和所謂的(PeerLearningModel，同儕學習)的模式有關(guān)。也就是學員和學員之間的相互學習，在一個具有高度學習氣氛的環(huán)境進行，運用討論區(qū)、在線聊天…等各種Collaboration群組席同作業(yè)的機制，針對某一個主題的學科，可以彼此分享學習經(jīng)驗和心得，并以群組機制完成各項學習計劃。此外，eLearning要考慮到的人員，應包括下列幾個不同的角色:五、常見錯誤:在筆者實務輔導過程中，?？吹接行┩室詾?，只要買套eLearning平臺，然后加入一些多媒體課程，就是所謂的eLearning系統(tǒng)了。其實問題并沒有那么單純，以下筆者就列出幾種規(guī)劃eLearning系統(tǒng)時常見的錯誤:1.企業(yè)Intranet基礎環(huán)境不夠完備，或過于保守封閉。這是最基本的前提，在個人計算機及Email普及的環(huán)境下，推動eLearning才有意義。在一個Intranet基礎環(huán)境不完整的企業(yè)下所推動的eLearning，是無法達到自我學習、群組學習的效果的。此外，有些企業(yè)限制員工上網(wǎng)、或是Email賬號皆有管制，如此也會大大限制eLearning所強調(diào)的自我學習的精神和意愿。2.以傳統(tǒng)課程觀念規(guī)劃eLearning課程。網(wǎng)絡學習的課程規(guī)劃，有其獨特性，在設計課程的時數(shù)、教學方法時，不能夠使用傳統(tǒng)的觀念來規(guī)劃。例如上課的時數(shù)、老師回答學員的問題、引導學習的方法…等，都應該要針對網(wǎng)絡的特性來發(fā)揮。否則很容易發(fā)生學員在網(wǎng)絡學習中，無法得到實體教學課程，有老師導引的效果；在實體課程中，又無法得到網(wǎng)絡充分自我學習的優(yōu)點。3.eLearning教材制作品質(zhì)不佳。如果只把一本書原封不動的放上網(wǎng)絡，相信無法引起強烈的學習動機；過于花俏的教材，也有可能造成學習上的困擾。在eLearning教材制作的品質(zhì)上，也必須針對不同需求的成員，已不同的技術(shù)來達成。例如高階經(jīng)理人，盡量以Streaming(網(wǎng)絡媒體串流)的技術(shù)來制作、技術(shù)性操作課程，盡量以同步教學或是模擬教學的技術(shù)來制作。在教材的制作上，應該要針對使用者需求來良身打造，在購買某些現(xiàn)成的套裝教材課程之前，最好也要考慮與eLearning平臺系統(tǒng)的整合性。4.與企業(yè)運作流程未能充分配合。很少企業(yè)的eLearning只是單純的提供教材讓員工自學使用，大部分導入eLearning的企業(yè)，會希望讓學習紀錄與人事及教育訓練的數(shù)據(jù)與流程相互結(jié)合，以利未來分