市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)論文開(kāi)題

“搜索”服裝銷(xiāo)售模式摘要：本團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期從事論文寫(xiě)作與論文發(fā)表服務(wù)，擅長(zhǎng)案例分析、編程仿真、圖表繪制、理論分析等，專(zhuān)科本科論文300起，詳情加伍老師。短短兩年時(shí)間，中國(guó)服裝行業(yè)吸引的風(fēng)險(xiǎn)投資資金近5億美元，這個(gè)龐大的數(shù)字背后蘊(yùn)藏著一個(gè)個(gè)令人去探尋的商業(yè)模式。在中國(guó)，每人花一元錢(qián)的生意就一定是大生意，伴隨著CPI持續(xù)創(chuàng)新高，城鎮(zhèn)居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)中服裝支出占比從9%增長(zhǎng)到12%，服裝行業(yè)中持續(xù)增長(zhǎng)的消費(fèi)讓風(fēng)險(xiǎn)投資的眼光聚焦到了這個(gè)行業(yè)中。飽受爭(zhēng)議的PPG在獲得TDF、KPCB、JAFCOAsia兩輪共5000萬(wàn)美元的投資后再次獲得香港三山投資的注資，ITAT依靠超強(qiáng)的資源整合能力和商業(yè)模式的創(chuàng)新迅速獲得了藍(lán)山中國(guó)資本、摩根士丹利以及CitadelInvestmentGroup的注資。此外，廣東賓寶服飾于2008年2月20日宣布獲得IDGVC3000萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)注資，與此同時(shí)，紅杉資本中國(guó)基金也以8000萬(wàn)美元巨資入股麥考林，一躍成為麥考林控股人。兩個(gè)月之后，弘毅投資的董事總經(jīng)理趙令歡也透露，弘毅投資首期投資2857萬(wàn)美元入股深圳龍浩天地商貿(mào)公司，成為弘毅投資首個(gè)在連鎖品牌服飾行業(yè)投資的項(xiàng)目。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)顯示，2007年1月至11月，中國(guó)規(guī)模以上服裝企業(yè)累計(jì)完成服裝產(chǎn)量179.68億件，與2006年同期相比提高了13.44%，而規(guī)模以上企業(yè)個(gè)數(shù)從上年同期的12706家上升到14326家，同比增加了12.75%，服裝行業(yè)的迅速發(fā)展和龐大的市場(chǎng)規(guī)模無(wú)一不昭示著服裝行業(yè)已經(jīng)成為了風(fēng)投們眼中的熱金，海瀾之家以“男人的衣柜”理念將男裝里各種品類(lèi)囊括在一家店里，ITAT則以國(guó)際品牌為主打進(jìn)入主流商場(chǎng)成為店中店，而PPG則完全采取了網(wǎng)絡(luò)定制的無(wú)店鋪模式進(jìn)行銷(xiāo)售，盡管各自運(yùn)營(yíng)模式皆有不同，但是卻都奉行了一條原則：縮短供應(yīng)鏈，堅(jiān)持平價(jià)。海瀾之家的西裝定價(jià)為480－1680元，定位在工薪階層，而ITAT則將供應(yīng)商、商場(chǎng)、ITAT三方的分賬透明，自己只拿25%的利潤(rùn)，PPG更是通過(guò)無(wú)店鋪銷(xiāo)售使得其產(chǎn)品達(dá)到不可思議的低價(jià)。戴爾模式賣(mài)襯衫吳彥祖身上的PPG襯衫似乎是在一夜之間迅速成為了辦公室年輕男士的標(biāo)準(zhǔn)著裝，每個(gè)人在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的時(shí)候都會(huì)首選PPG。作為Google的投資者KPCB在中國(guó)的第三個(gè)項(xiàng)目，PPG這個(gè)有著怪異名字的襯衫直銷(xiāo)公司在成立第一年便月入百萬(wàn)，依靠低廉的價(jià)格和地毯式的廣告攻勢(shì)創(chuàng)下日銷(xiāo)萬(wàn)件襯衫的紀(jì)錄。僅用了一年的時(shí)間，PPG就以其獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)方式在中國(guó)迅速躥紅，并占據(jù)了男士襯衫市場(chǎng)的榜眼之位，直追雅戈?duì)枴PG的商業(yè)模式和戴爾的商業(yè)模式是相同的，只不過(guò)戴爾賣(mài)的是電腦，PPG賣(mài)的是男士服裝。PPG將自己的品牌男裝交給長(zhǎng)江三角洲的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的管理，然后通過(guò)無(wú)店鋪的在線直銷(xiāo)和呼叫中心方式將產(chǎn)品直接交給消費(fèi)者，通過(guò)減少中間環(huán)節(jié)成功減少了不必要的成本和時(shí)間。根據(jù)PPG的公開(kāi)信息，PPG借助直銷(xiāo)方式將庫(kù)存從傳統(tǒng)服裝企業(yè)的三個(gè)月直接降為7天左右，同時(shí)PPG的員工總數(shù)不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員，沒(méi)有任何形式的實(shí)體店、廠房和流水線，只有三個(gè)小倉(cāng)庫(kù)，這一生產(chǎn)模式的核心在于通過(guò)縮短生產(chǎn)者到消費(fèi)者之間的“生產(chǎn)鏈”以提高生產(chǎn)效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度，通過(guò)管理成本的降低而帶來(lái)了更多的效益，因此比起同等質(zhì)量的襯衫，這些平均售價(jià)只有150元左右的襯衫，盡管價(jià)格幾乎便宜了一半但卻奇跡般地維持了比別人更高的利潤(rùn)。PPG最大的成就就是能夠在營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用與利潤(rùn)之間找到平衡，在中國(guó)的市場(chǎng)中，如果服裝的制造成本在10元，則在商場(chǎng)的售價(jià)為100－150元，盡管之間差距巨大，但是由于流通渠道漫長(zhǎng)且昂貴，品牌廠商的利潤(rùn)十分微薄，以襯衫市場(chǎng)的老大雅戈?duì)枮槔?006年其襯衫業(yè)務(wù)營(yíng)收為8.7億元，但其凈利潤(rùn)僅為4178萬(wàn)元，之間巨大的差額都消耗在了渠道上。“傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)最大的弊病就在于此，”P(pán)PG的創(chuàng)始人兼CEO李亮認(rèn)為，“中間渠道比較長(zhǎng)，導(dǎo)致了大量的成本停止在渠道上。”P(pán)PG的迅速擴(kuò)張和快速成長(zhǎng)在一些急于求成的旁觀者看來(lái)，完全可以被列入到2009年海外上市的名單中，然而2007年底，人們對(duì)于PPG的質(zhì)疑越來(lái)越多，更有消息稱PPG的月平均銷(xiāo)售額僅維持在2000萬(wàn)元人民幣左右，換言之PPG的全年收入約為3－5億元，與之前10億元的收入之說(shuō)相距甚遠(yuǎn)，促銷(xiāo)之說(shuō)、庫(kù)存問(wèn)題向PPG撲面而來(lái)，難道戴爾直銷(xiāo)的模式進(jìn)入到服裝行業(yè)產(chǎn)生了排斥效應(yīng)？對(duì)此，業(yè)內(nèi)分析師表示說(shuō)：“PPG用直銷(xiāo)的方式賣(mài)襯衫，本身的模式?jīng)]有問(wèn)題，如果有問(wèn)題，應(yīng)該是在經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題，它們的發(fā)展是很快，但是似乎有點(diǎn)快得令人難以置信?！盤(pán)PG曾經(jīng)一度創(chuàng)下國(guó)內(nèi)襯衫銷(xiāo)售的紀(jì)錄，而且?guī)?lái)了令服裝業(yè)內(nèi)巨頭們恐慌的“PPG風(fēng)暴”，然而在2007年12月推出的卻備受質(zhì)疑。盡管如此，其發(fā)起的服飾在線銷(xiāo)售狂潮卻并沒(méi)有減退的跡象，卓越網(wǎng)創(chuàng)始人、前副總裁陳年推出了網(wǎng)上直銷(xiāo)襯衫品牌Vancl；服裝業(yè)內(nèi)的老將報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)也開(kāi)始為其網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)進(jìn)行布局，旗下的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)品牌BONO已經(jīng)正式上線；雅戈?duì)栆查_(kāi)始緊鑼密鼓在上海組建網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。種種跡象無(wú)疑昭示出PPG帶動(dòng)了服裝行業(yè)在線銷(xiāo)售模式。經(jīng)營(yíng)鐵三角當(dāng)藍(lán)山中國(guó)資本創(chuàng)始合伙人唐越與ITAT服裝集團(tuán)的創(chuàng)始人歐通國(guó)聊了一個(gè)小時(shí)之后，就決定將5000萬(wàn)美元投向ITAT。之后于2007年3月再次聯(lián)手摩根士丹利以及全球最大的對(duì)沖基金之一Citadel對(duì)ITAT進(jìn)行了高達(dá)7000萬(wàn)美元的第二輪戰(zhàn)略投資。運(yùn)營(yíng)了僅僅三年的ITAT頻頻受到了資本的垂青，個(gè)中緣由就在于ITAT“鐵三角”的經(jīng)營(yíng)模式。ITAT的創(chuàng)始人歐通國(guó)年輕時(shí)便開(kāi)始經(jīng)營(yíng)服裝生意，長(zhǎng)期在服裝第一線摸爬滾打的他發(fā)現(xiàn)中國(guó)服裝制造商面臨著一個(gè)巨大的問(wèn)題就是：大量的存量產(chǎn)品繼續(xù)找到一個(gè)出貨路徑。同時(shí)他又發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)中有很多的商業(yè)物業(yè)資源出于閑置狀態(tài)。于是他開(kāi)始著手創(chuàng)立ITAT國(guó)際品牌服裝會(huì)員連鎖企業(yè)，用量販?zhǔn)絹?lái)賣(mài)衣服，以此消化遍及中國(guó)各地的存量服裝。2004年9月ITAT以全新的商業(yè)模式，開(kāi)設(shè)了首家會(huì)員店，旨在整合國(guó)內(nèi)服裝生產(chǎn)廠家過(guò)剩產(chǎn)能和商業(yè)地產(chǎn)過(guò)剩資源，形成了“服裝生產(chǎn)商—ITAT集團(tuán)—商業(yè)地產(chǎn)商”的鐵三角聯(lián)盟利益共同體。有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年總共開(kāi)設(shè)8家門(mén)店，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入546萬(wàn)元人民幣。截止到2007年底，ITAT已經(jīng)在中國(guó)大陸開(kāi)設(shè)了607家會(huì)員店，108家百貨會(huì)員俱樂(lè)部店，7家FashionITAT店，有效會(huì)員為2290萬(wàn)人，銷(xiāo)售額達(dá)數(shù)十億元人民幣。面對(duì)ITAT短時(shí)間里的迅速發(fā)展，其CEO李偉認(rèn)為，“ITAT的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是整合資源。我們整合了生產(chǎn)資源和商業(yè)地產(chǎn)資源，為消費(fèi)者帶來(lái)與眾不同的全新的購(gòu)物體驗(yàn)。實(shí)現(xiàn)工廠直銷(xiāo)、會(huì)員制、自選自購(gòu)三合為一的商業(yè)模式。首先是本土化，因地制宜，滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。會(huì)員制方面體現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求后，不用像工廠那樣調(diào)整生產(chǎn)，而是找到供應(yīng)商來(lái)調(diào)配。這些供應(yīng)商也將成為我們的會(huì)員，這種購(gòu)物體驗(yàn)是不同于傳統(tǒng)模式的，也不同于單一品牌。通過(guò)ITAT模式，讓產(chǎn)業(yè)和商業(yè)之間有機(jī)結(jié)合起來(lái)，在更大程度上調(diào)動(dòng)消費(fèi)者的消費(fèi)興趣?！备鶕?jù)ITAT官方網(wǎng)站上的商業(yè)模塊分工可以看出，ITAT集團(tuán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理上100%的收款控制權(quán)和人員管理權(quán)，獲得25%－36%的收益分成；生產(chǎn)廠家（即供應(yīng)商）全面負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理上100%的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所提供權(quán)，獲得54%－60%的收益分成；業(yè)主（即商業(yè)地產(chǎn)及大型百貨商）全面負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理上100%的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所提供權(quán)，獲得10%－15%的收益分成。ITAT通過(guò)采用透明的分成制度，既不需要向地產(chǎn)商支付高額的租金，同時(shí)也不需要向供應(yīng)商支付貨款，極大降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)三方互利的模式中，如果支付的是租金，那么由于租金是一項(xiàng)固定支出，企業(yè)必將承擔(dān)起虧損的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，采用分成的方式后，整個(gè)服裝的成本由供應(yīng)商控制，這樣使得ITAT在最大程度上降低了庫(kù)存帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，因此，ITAT所采用的“鐵三角模式”看起來(lái)更像是一種“空手套白狼”的運(yùn)作模式。世上沒(méi)有完美無(wú)缺的商業(yè)模式，ITAT的“鐵三角”也是亦然。首先，ITAT模式更多的是解決生產(chǎn)商的庫(kù)存，因此產(chǎn)品本身的吸引力十分有限。其次，由于ITAT模式在幫助地產(chǎn)商解決招租難的問(wèn)題，這就決定了ITAT開(kāi)店的地址必定不在當(dāng)前的繁華地段，因此要吸引消費(fèi)者來(lái)購(gòu)物，就一定要付出更多的時(shí)間成本?？焖俚囊?guī)模擴(kuò)張給ITAT的渠道品牌帶來(lái)了收益，然而同時(shí)也帶來(lái)了巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一旦ITAT出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，供應(yīng)商、商場(chǎng)就可能出現(xiàn)“一邊倒”的情況，而三者的銷(xiāo)售同盟也很可能土崩瓦解。買(mǎi)斷品牌賓寶服飾（Benbo）的董事長(zhǎng)佘旭錦在創(chuàng)建賓寶之前，一直在“為他人做嫁衣”，他創(chuàng)辦了香港金信興集團(tuán)，為猛龍、馬獅龍、佛羅倫、掂、班尼路、佐丹奴、堡獅龍、艾斯普利特、G2000、U2等品牌做代理，最多時(shí)運(yùn)作了16個(gè)品牌。盡管做代理可以把握和控制渠道，并在零售渠道和加盟商的選擇上積累大量的資源，但是代理也有著一個(gè)瓶頸問(wèn)題?！耙恍┢放频囊?guī)模做到一定的時(shí)候，市場(chǎng)也開(kāi)拓的比較好的時(shí)候，合同就到期了?！辟苄皴\說(shuō)，“但是很多公司都會(huì)將做的比較好的市場(chǎng)拿回去，讓你繼續(xù)做還沒(méi)有開(kāi)拓的市場(chǎng)。”厭倦了為他人牽犁耕地，佘旭錦花6萬(wàn)元買(mǎi)斷了德國(guó)一家設(shè)計(jì)公司中的Benbo品牌，開(kāi)始自主經(jīng)營(yíng)賓寶品牌。無(wú)獨(dú)有偶，2007年10月份在香港上市的中國(guó)動(dòng)向（3818.HK）成立之初也只是李寧公司為了代理意大利體育品牌Kappa而成立的附屬子公司，自立門(mén)戶后以3500萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)了Kappa在中國(guó)大陸和澳門(mén)地區(qū)的永久使用權(quán)，成為了他們一年后在香港上市的基石。李寧公司CEO秦大中曾多次表示，如果當(dāng)初沒(méi)有買(mǎi)下Kappa而僅僅是做代理，動(dòng)向肯定無(wú)法上市。在2002年將賓寶品牌引入國(guó)內(nèi)并開(kāi)始專(zhuān)賣(mài)店之后，賓寶的品牌發(fā)展之路一直良好。于是在2004