企業(yè)管理上的問(wèn)題和解決專項(xiàng)方案

企業(yè)管理上問(wèn)題和處理方案★★★職員微信管理、手機(jī)通話監(jiān)控系統(tǒng)咨詢（杜絕職員飛單、離職帶走微信用戶、監(jiān)控職員微信、手機(jī)一舉一動(dòng)）1、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”根本原因：(1)崗位職責(zé)不明確造成后果：(1)下屬不知道聽誰(shuí)，責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。處理方案：(1)明確崗位責(zé)任;(2)責(zé)任一對(duì)一。2、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫腳，評(píng)頭論足根本原因：(1)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。造成后果：(1)影響實(shí)施結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把正確做成錯(cuò)。處理方案：(1)領(lǐng)導(dǎo)做正確事，下屬把事情做對(duì)。(2)對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。3、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位;人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗根本原因：(1)老板沒(méi)有狼性，對(duì)家庭組員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問(wèn)題，不愿下手;(2)人力資源貯備不足，不敢下手。造成后果：(1)不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗;(2)職員不進(jìn)步，企業(yè)逐步喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。處理方案：(1)企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制(優(yōu)勝劣汰);(2)人力資源貯備;10、職員總是不盡力根本原因：(1)職員付出和回報(bào)不成百分比;(2)職員不知道工作意義，看不到自己未來(lái);(3)缺乏做事步驟和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。造成后果：職員只做任務(wù)，不做結(jié)果。處理方案：(1)和下屬溝通她所在職位意義，樹立企業(yè)遠(yuǎn)景;(2)讓全部職員明白：職員和企業(yè)是商業(yè)交換關(guān)系，交換是結(jié)果;(3)讓每個(gè)部門制訂工作具體步驟;(4)用淘汰機(jī)制激發(fā)職員行動(dòng)能力。11、制度一條條，實(shí)施沒(méi)措施根本原因：(1)制度太復(fù)雜;(2)步驟可操作性不強(qiáng);(3)監(jiān)督不到位。造成后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果處理方案：制度制訂后，實(shí)施力實(shí)施三化標(biāo)準(zhǔn)：(1)步驟化：事前做什么?事中做什么?事后做什么?(2)明晰化：步驟中每個(gè)工作內(nèi)容全部要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考評(píng);(3)操作化：把明晰步驟做成可操作、有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動(dòng)方法4、總有很多理由讓你決定在實(shí)施二分之一時(shí)放棄根本原因：(1)實(shí)施中追求完美;(2)老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。造成后果：0<0.1過(guò)于追求完美結(jié)果往往等于0.處理方案：(1)實(shí)施中，速度第一，完美第二;(2)階段性地檢驗(yàn)結(jié)果;(3)真正實(shí)施型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾二、結(jié)果導(dǎo)向三、永不言敗5、不開會(huì)不知道做啥，開會(huì)了也處理不了啥根本原因：(1)議結(jié)果不明確;(2)沒(méi)有設(shè)置步驟造成后果：失去了開會(huì)意義，不是為了處理問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。處理方案：設(shè)置會(huì)議步驟(1)會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。(2)會(huì)議中：只談和結(jié)果相關(guān)話題。(3)會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。6、付出比計(jì)劃多10倍精力，可往往只好到計(jì)劃中10%結(jié)果根本原因：(1)沒(méi)有定義好階段性結(jié)果;(2)計(jì)劃太完美，實(shí)施沒(méi)相關(guān)鍵;(3)缺乏監(jiān)控步驟。造成后果：付出很多，計(jì)劃沒(méi)有得到預(yù)期結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存，長(zhǎng)期沒(méi)有結(jié)果，企業(yè)就無(wú)法連續(xù)。處理方案：(1)跟實(shí)施層溝通計(jì)劃意義，明確計(jì)劃所要結(jié)果;(2)定義好階段性結(jié)果，并檢驗(yàn)和監(jiān)督;(13)依據(jù)結(jié)果設(shè)置計(jì)劃實(shí)施步驟7、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)根本原因：(1)責(zé)任沒(méi)有鎖定好;(2)獎(jiǎng)罰不明確造成后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，造成團(tuán)體喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。處理方案：(1)明確部門責(zé)任，界定清楚(一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒(méi)有推卸責(zé)任機(jī)會(huì));(2)對(duì)主動(dòng)負(fù)擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)職員給予嘉獎(jiǎng)或肯定;(3)培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)負(fù)擔(dān)責(zé)任人作為晉升對(duì)象，樹立楷模。16、職員總有很多“道理”，讓你認(rèn)為她沒(méi)有做好事情是有原因根本原因：(1)老板對(duì)結(jié)果定義不明確;(2)職員只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。造成后果：(1)職員做事，但沒(méi)有做到想要結(jié)果;(2)效率低下。處理方案：(1)領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。(2)職員跟上級(jí)溝通上級(jí)想要結(jié)果。(3)明確實(shí)施力定義：任務(wù)≠結(jié)果個(gè)8、有些制度、規(guī)章在老職員身上實(shí)施時(shí)就會(huì)拐彎、變形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”造成后果：制度形同虛設(shè)處理方案：(1)領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”(2)制度實(shí)施是自上而下，先從老總以身作則開始。18、能人來(lái)了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。根本原因：(1)老板過(guò)于依靠能人;(2)人力資源貯備不足造成后果：(1)制度變形讓職員感覺(jué)不公平;(2)能人能夠成就你，也能夠毀滅你。處理方案：(1)在制度面前，人人平等;(2)作好人力資源貯備19、你團(tuán)體不缺能人但缺乏活力(4)用淘汰機(jī)制激發(fā)職員行動(dòng)能力。11、制度一條條，實(shí)施沒(méi)措施根本原因：(1)制度太復(fù)雜;(2)步驟可操作性不強(qiáng);(3)監(jiān)督不到位。造成后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果處理方案：制度制訂后，實(shí)施力實(shí)施三化標(biāo)準(zhǔn)：(1)步驟化：事前做什么?事中做什么?事后做什么?(2)明晰化：步驟中每個(gè)工作內(nèi)容全部要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考評(píng);(3)操作化：把明晰步驟做成可操作、有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動(dòng)方法9、總有很多理由讓你決定在實(shí)施二分之一時(shí)放棄根本原因：(1)實(shí)施中追求完美;(2)老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。造成后果：0<0.1過(guò)于追求完美結(jié)果往往等于0.處理方案：(1)實(shí)施中，速度第一，完美第二;(2)階段性地檢驗(yàn)結(jié)果;(3)真正實(shí)施型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾二、結(jié)果導(dǎo)向三、永不言敗10、不開會(huì)不知道做啥，開會(huì)了也處理不了啥根本原因：(1)議結(jié)果不明確;(2)沒(méi)有設(shè)置步驟造成后果：失去了開會(huì)意義，不是為了處理問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。處理方案：設(shè)置會(huì)議步驟(1)會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。(2)會(huì)議中：只談和結(jié)果相關(guān)話題。(3)會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。11、付出比計(jì)劃多10倍精力，可往往只好到計(jì)劃中10%結(jié)果根本原因：(1)沒(méi)有定義好階段性結(jié)果;(2)計(jì)劃太完美，實(shí)施沒(méi)相關(guān)鍵;(3)缺乏監(jiān)控步驟。造成后果：付出很多，計(jì)劃沒(méi)有得到預(yù)期結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存，長(zhǎng)久沒(méi)有結(jié)果，企業(yè)就無(wú)法連續(xù)。處理方案：(1)跟實(shí)施層溝通計(jì)劃意義，明確計(jì)劃所要結(jié)果;(2)定義好階段性結(jié)果，并檢驗(yàn)和監(jiān)督;(13)依據(jù)結(jié)果設(shè)置計(jì)劃實(shí)施步驟12、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)根本原因：(1)責(zé)任沒(méi)有鎖定好;(2)獎(jiǎng)罰不明確造成后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，造成團(tuán)體喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。處理方案：(1)明確部門責(zé)任，界定清楚(一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒(méi)有推卸責(zé)任機(jī)會(huì));(2)對(duì)主動(dòng)負(fù)擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)職員給予嘉獎(jiǎng)或肯定;(3)培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)負(fù)擔(dān)責(zé)任人作為晉升對(duì)象，樹立楷模。16、職員總有很多“道理”，讓你認(rèn)為她沒(méi)有做好事情是有原因根本原因：(1)老板對(duì)結(jié)果定義不明確;(2)職員只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。造成后果：(1)職員做事，但沒(méi)有做到想要結(jié)果;(2)效率低下。處理方案：(1)領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。(2)職員跟上級(jí)溝通上級(jí)想要結(jié)果。(3)明確實(shí)施力定義：任務(wù)≠結(jié)果個(gè)13、有些制度、規(guī)章在老職員身上實(shí)施時(shí)就會(huì)拐彎、變形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”造成后果：制度形同虛設(shè)處理方案：(1)領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”(2)制度實(shí)施是自上而下，先從老總以身作則開始。18、能人來(lái)了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。根本原因：(1)老板過(guò)于依靠能人;(2)人力資源貯備不足造成后果：(1)制度變形讓職員感覺(jué)不公平;(2)能人能夠成就你，也能夠毀滅你。處理方案：(1)在制度面前，人人平等;(2)作好人力資源貯備19、你團(tuán)體不缺能人但缺乏活力根本原因：(1)職員不明確自己結(jié)果;(2)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。造成后果：(1)職員有能力，沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)處理方案：(1)把職員個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起;(2)設(shè)置完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失根本原因：(1)制度不完善;(2)授權(quán)和監(jiān)督不平衡(3)能人體系;(4)關(guān)鍵職員管理造成后果：給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失處理方案：(1)完善人力資源制度;(2)授權(quán)和監(jiān)督平衡;(3)備人力資源，建立不依靠于能人制度體系;(4)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵職員管理21、協(xié)調(diào)事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多根本原因：職責(zé)不明確、全部在以自我為中心，沒(méi)有以企業(yè)結(jié)果為導(dǎo)向。造成后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。處理方案：(1)明確企業(yè)結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo);(2)明確職責(zé);(3)建立完善工作步驟14、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等根本原因：(1)組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理水平;(2)各部門以自我為中心。造成后果：(1)企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間相互設(shè)置障礙，效率不高。處理方案：(1)有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu);(2)以用戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)關(guān)鍵文化。15對(duì)職員做事結(jié)果沒(méi)有清楚定義;(2)沒(méi)有檢驗(yàn)和監(jiān)督;(3)沒(méi)有明確獎(jiǎng)罰機(jī)制造成后果：(1)“好人主義”造成企業(yè)權(quán)謀文化，全部去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果(2)職員不能提供結(jié)果，造成企業(yè)無(wú)法生存企業(yè)管理全部會(huì)存在哪些問(wèn)題?我咨詢過(guò)一個(gè)老板說(shuō)：“企業(yè)小，沒(méi)有必需!”有意思是我去幫她人咨詢調(diào)查時(shí)候，有連基礎(chǔ)規(guī)章全部沒(méi)有，甚至崗位職責(zé)不清新，誰(shuí)全部能管，但誰(shuí)全部又不管，最終要推到老板那，老板皺著眉頭說(shuō)“就這么著吧”，企業(yè)沒(méi)有“責(zé)權(quán)利”，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。職員不知道天天該干什么?干到什么程度?考評(píng)就是出勤。真暈!煩瑣復(fù)雜型這里就要提到組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和步驟管理，部門制度計(jì)劃很細(xì)，層層設(shè)置關(guān)卡，原來(lái)很簡(jiǎn)單一件事情，搞很復(fù)雜。最終就等著，影響了工作情緒，什么時(shí)候批了什么時(shí)候做，也不理了，耽擱了事我也沒(méi)措施。自我粉碎型可能有領(lǐng)導(dǎo)原因，制度要求到了老板那就成了廢紙。她人該干什么干什么?親情化管理太重，自我粉碎，也就沒(méi)了規(guī)矩，各自孤立，互不溝通，信息流堵塞，老板最清楚一切細(xì)節(jié)。甚至申請(qǐng)辦公物品全部要老板親自批。多累呀!我接觸過(guò)一個(gè)電氣企業(yè)，老板就是員工，唯一員工。其它職員“假裝干活，混一天算一天”。打腫充胖型崗位設(shè)置到是很全，一看真是個(gè)大企業(yè)，搞一個(gè)副總整天沒(méi)事干，真正有能力人還提不上來(lái)。怨聲載道!“以目標(biāo)定事、以事定崗、以崗定人”。中國(guó)不少企業(yè)存在“以人定崗”問(wèn)題。關(guān)鍵出力人員整天忙死，其它人全部閑死。部門設(shè)置重合，打腫臉裝胖子，既浪費(fèi)又會(huì)發(fā)生事端，何須呢?設(shè)置一定要合理科學(xué)。完美苛刻型很多管理者，做事追求完美，常常見自己行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值去要求她人，這么很輕易在管理者和被管理者之間出現(xiàn)多種擔(dān)心氣氛;管理者覺(jué)著“爛泥扶不上墻”，被管理者“害怕?lián)?，為何我總打不到她?biāo)準(zhǔn)”多種現(xiàn)象。半吊子型實(shí)施不到位就是半吊子。這種作風(fēng)存在大家身上。做事做二分之一，沒(méi)有結(jié)果，也不負(fù)責(zé)任。還陣陣有詞，不快樂(lè)就走，也不接收教育。怎樣是好?現(xiàn)在全部要講實(shí)施力。很關(guān)鍵。有一次在某食品企業(yè)做咨詢中，在車間里，我順手拿著躺在地上掃靶，放好后，叫人拿來(lái)標(biāo)簽貼上，寫上掃靶，告訴職員，用完后歸位。這是一個(gè)車間管理很小一個(gè)事情，把掃靶放到該放位置。管理不僅是一個(gè)平衡藝術(shù)，更是科學(xué)行為方法，孔子老人家全部說(shuō)過(guò)“先有司，赦小過(guò)，舉賢才”。我個(gè)人了解：系統(tǒng)計(jì)劃，一步到位就是管理。謀事成系統(tǒng)，做事有計(jì)劃，步驟要簡(jiǎn)練，實(shí)施有標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)企業(yè)工作中面臨問(wèn)題總結(jié)和意見對(duì)于現(xiàn)階段工作中面臨問(wèn)題總結(jié)和意見對(duì)于這么一個(gè)經(jīng)歷了數(shù)年高速發(fā)展，在短時(shí)間內(nèi)取得了驕人成績(jī)并立圖打造行業(yè)內(nèi)旗艦品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，在不停攀高銷售數(shù)字和發(fā)展藍(lán)圖面前，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該保持清醒頭腦，對(duì)立即面正確困難和阻礙作好充足思想準(zhǔn)備。尤其是面臨品牌化和集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)，正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型和變革好易企業(yè)，在日常銷售和經(jīng)營(yíng)管理中難免會(huì)出現(xiàn)多種多樣問(wèn)題，所以，應(yīng)該立即發(fā)覺(jué)和立即處理好現(xiàn)在面臨多種困擾，重視優(yōu)異管理理念在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中關(guān)鍵作用，總結(jié)各部門在實(shí)際工作中經(jīng)驗(yàn)和得失，重新理順企業(yè)組織步驟，以確保企業(yè)良好運(yùn)作和發(fā)展勢(shì)頭。就企業(yè)現(xiàn)在在經(jīng)營(yíng)管理上面出現(xiàn)情況，關(guān)鍵有以下幾點(diǎn)：?jiǎn)栴}一、舊管理體制已不能適應(yīng)新企業(yè)發(fā)展要求企業(yè)即使在幾年實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)中已經(jīng)總結(jié)出了一套行之有效并較為嚴(yán)謹(jǐn)經(jīng)營(yíng)管理體制和規(guī)章制度，不過(guò)伴隨企業(yè)發(fā)展，原有部分條款顯著已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展要求;出現(xiàn)問(wèn)題原因：因?yàn)槭且患乙詷I(yè)績(jī)即銷售數(shù)字為關(guān)鍵發(fā)展指標(biāo)營(yíng)銷型企業(yè)，所以在日常工作中往往重視是利潤(rùn)數(shù)字而忽略了企業(yè)管理，造成了發(fā)展不協(xié)調(diào)，管理相對(duì)滯后情況。提議：規(guī)章制度并不應(yīng)該是一成不變東西，而是應(yīng)隨時(shí)依據(jù)實(shí)際情況加以調(diào)整。管理體制應(yīng)因時(shí)而宜，以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型期中不停發(fā)展和改變需要;問(wèn)題二、部分職能部門沒(méi)有起到應(yīng)有作用現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在一定問(wèn)題，比如中層管理部門并沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有效用，發(fā)生問(wèn)題時(shí)往往不能自己處理，常常出現(xiàn)大小事情全部要拿到高層領(lǐng)導(dǎo)那里才能處理現(xiàn)象;出現(xiàn)問(wèn)題原因：部門工作職責(zé)沒(méi)有區(qū)劃到位，很多中層干部沒(méi)有應(yīng)有或不敢使用自己應(yīng)有權(quán)限。各部門配合和街接不夠，也造成了出現(xiàn)問(wèn)題不能自行處理情況;提議：依據(jù)實(shí)際情況合適增加中層管理者權(quán)限，嚴(yán)格遵照己經(jīng)定好崗位職責(zé)和規(guī)章制度處理工作中出現(xiàn)問(wèn)題，做到部門內(nèi)出現(xiàn)問(wèn)題部門內(nèi)處理。中層管理者應(yīng)提升本身管理水平和獨(dú)立完成工作能力。要加強(qiáng)各部門之間溝通和協(xié)調(diào)。問(wèn)題三、工作職責(zé)劃分不清造成工作失誤“一個(gè)和還有水吃、兩個(gè)和尚挑水吃、三個(gè)和尚沒(méi)水吃”情況常常出現(xiàn)，一件事情往往出現(xiàn)沒(méi)人管或每個(gè)人每個(gè)部門全部來(lái)管情況，最終無(wú)人跟進(jìn)，變成被擱置或被遺忘，造成工作失誤，從而給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)嚴(yán)重負(fù)面影響;比如有些事情不知道該找誰(shuí)辦，誰(shuí)來(lái)管，有職員想買個(gè)垃圾桶領(lǐng)了幾天全部沒(méi)有結(jié)果，最終不了了之。名片印了十?dāng)?shù)天，直到最終才發(fā)覺(jué)卡在了根本無(wú)須要步驟上，延誤了工作。碰到一些工作全部認(rèn)為不是自己工作范圍，相互推卸責(zé)任，不僅影響了工作，也造成了同事之間矛盾和磨擦。出現(xiàn)問(wèn)題原因：因?yàn)橐恍徫宦氊?zé)劃分不清，對(duì)需要調(diào)整工作職責(zé)也沒(méi)有形成制度和正式書面材料，或不能根據(jù)即定崗位職責(zé)進(jìn)行工作，所以產(chǎn)生了職員對(duì)工作范圍和職責(zé)說(shuō)不清楚、糊里糊涂情況。提議：重新劃分工作范圍及工作職責(zé)，形成書面材料，直屬經(jīng)理經(jīng)過(guò)后，召開部門會(huì)議宣告，并通知相關(guān)