光伏膠膜項目工程管理手冊

光伏膠膜項目

工程管理手冊

目錄

一、工程項目管理的基本原理.........................................2

二、國際上常用的工程項目管理知識體系.............................12

三、工程項目管理模式的選擇........................................17

四、工程項目業(yè)主方管理模式........................................18

五、工程項目的分類................................................26

六、工程項目的特征................................................28

七、組織計劃制訂的方法與工具.....................................31

八、組織計劃制訂的方法與工具.....................................32

九、制定組織計劃要注意的問題.....................................32

十、項目團隊與精神................................................35

十一、項目團隊考核................................................40

十二、招標(biāo)控制價的編制............................................45

十三、工程量清單編制..............................................48

十四、施工圖預(yù)算的編制與審查.....................................66

十五、設(shè)計概算的編制與審查........................................80

十六、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................94

十七、能源低碳轉(zhuǎn)型路徑已定，貿(mào)易轉(zhuǎn)移影響時間上不確定性高........96

十八、必要性分析..................................................96

十九、公司簡介....................................................97

二十、項目進度計劃................................................98

項目實施進度計劃一覽表............................................99

二十一、項目投資計劃.............................................100

建設(shè)投資估算表....................................................102

建設(shè)期利息估算表..................................................103

流動資金估算表....................................................104

總投資及構(gòu)成一覽表................................................105

項目投資計劃與資金籌措一覽表.....................................107

二十二、經(jīng)濟效益及財務(wù)分析.......................................107

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表...............................108

綜合總成本費用估算表..............................................109

利潤及利潤分配表..................................................111

項目投資現(xiàn)金流量表................................................113

借款還本付息計劃表................................................116

一、工程項目管理的基本原理

工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預(yù)定的

項目目標(biāo)。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)

展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。

（一）工程項目的系統(tǒng)管理原理

系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定

功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它

是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)

視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過

一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指

導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化

的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要

基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。

1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)

系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程(SystemsEngineering)o系統(tǒng)

工程是系統(tǒng)科學(xué)的實際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象，應(yīng)用近

代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進行設(shè)計、開發(fā)、管理與控制，以

期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術(shù)過程，也

是一個管理過程。項目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工

具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。

項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其

他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動

通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項目范圍變更通

常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間

的相互作用往往要求在項目要求（目標(biāo)）之間進行權(quán)衡。究竟如何權(quán)

衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的

相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,

為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實施某個過程或某組過程。工程項目

管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命

周期管理和界面管理等活動之中。

2.工程項目系統(tǒng)的總體框架

工程項目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系

統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個完整的項

目系統(tǒng)。

（1）工程項目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項目所要達(dá)到的最終狀態(tài)

的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標(biāo)管理方法，因此在前期策劃過程

中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。

1）工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構(gòu)思、識別需求、

提出項目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。

①工程項目構(gòu)思。任何一個工程項目都是從構(gòu)思開始的，中央政

府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工

程項目，這就是工程項目構(gòu)思。

工程項目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果。

a）市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一

座新的煉油廠；

b）經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作

開發(fā)新的油田項目；

c）客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個為新工業(yè)園區(qū)

服務(wù)的配電項目；

d）技術(shù)進步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費用而進行

技術(shù)改造項目；

e）法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施，批準(zhǔn)興建污

水處理項目；

f）國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害,

批準(zhǔn)興建一座水壩。

②識別需求。在工程項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對工程項目投資方

的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求

更加合理化。

③提出項目目標(biāo)。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，

確定符合實際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：

a）工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測；

b）投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；

c）工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化、

自然環(huán)境分析等。

通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的

程度就是工程項目的各個目標(biāo)。

④建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項

目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo)，如

此一直分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、

子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個層次構(gòu)成。

a）系統(tǒng)目標(biāo)，即整個工程項目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通常可以分為

工程項目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。

b）子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項目的某一方面,

相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。

c）可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)，用

于確定工程項目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以

及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為

具體的工作任務(wù)。

2）工程項目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。

①業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建

設(shè)工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初

步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。

②國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。

③國家和行業(yè)頒布的強制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。

④其他資料。如與本工程項目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項

目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。

3）工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)（WBS）

方法建立工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工

程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、

進度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個工程項目的目的。

（2）工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標(biāo)、

完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計、施工、

采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一

個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：①應(yīng)包括

實現(xiàn)項目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中;

②保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、

材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場秩序；③保證各分部實施和各專業(yè)工程活動

之間良好的協(xié)調(diào)。

（3）工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項目

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中各項工作任務(wù)的個人、單位和部門所構(gòu)成，包

括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、

分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、

勘察設(shè)計單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供

某種服務(wù)或與項目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔(dān)保公司等金融機構(gòu),

鑒定機構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安

全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。

（4）工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、

措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下

工作：①對項目的目標(biāo)系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目

管理過程保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)；②對項目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進行

計劃和控制；③對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。

（二）工程項目的過程管理原理

過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在IS09000：2015

《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預(yù)

期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務(wù)在于將輸入

轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物

料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增

值，組織應(yīng)當(dāng)對過程進行策劃，建立過程績效測量指標(biāo)和過程控制方

法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把

不協(xié)調(diào)、不合格項及時處理在過程中。過程(Process)不同于階段

(Phase),在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)

品而言。

1.工程項目過程的分類

項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)

品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期

籌劃一設(shè)計一采購一施工一驗收一總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實現(xiàn)項目

產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而

各異，它們的典型過程是啟動一計劃一執(zhí)行一控制一收尾，這些過程

所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)-----個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸

入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)

造項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎(chǔ)，是項目管理的對象。項目管理過程

是對創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)

品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術(shù)和工

具保證項目的效率和效益。

2.工程項目的過程管理

過程管理是指使用一組實踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改

進過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔

朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信(信息傳

遞)，以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制(反饋)為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的

理論”?？刂普摰囊话阍響?yīng)用到項目管理之中，可以描述為：控制二

計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合

會(FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(Plan—Do—Check—Act)循環(huán)方

法。

(1)計劃(Plan)o計劃是指為完成項目目標(biāo)而編制一個可操作的

運轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括：①明確工作目標(biāo)并按工作

分解結(jié)構(gòu)(WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標(biāo)；②

明確實現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程；③確定過程順序和相互作用；④為運

行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法；⑤明確保證必需的資源和信息以有效

支持過程運行；⑥在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計劃；⑦對工程

項目計劃進行評審、批準(zhǔn)。

(2)實施(Do)0實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要

就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程

項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術(shù)和組織界面進行管

理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評

審、確認(rèn)等記錄。

(3)檢查(Check)o檢查就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分

析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費用超支,

確保工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

(4)處理(Act)o處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或

實施發(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計劃，特別是當(dāng)變化影響到

費用、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面時，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面,

通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應(yīng)提出改進管理的措施，使管理工作

持續(xù)進行。

PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序,

PDCA四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進行。工程項

目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循

環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進

一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。

需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說

明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩

個子過程。

工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子

過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結(jié)束是后一過程的

開始，而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、

相互結(jié)合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結(jié)合在一起的互

動過程進行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA

循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的①選擇最佳路徑；

②確定過程有效運行條件、控制關(guān)鍵點和方法；③明確各過程的聯(lián)系,

界定過程間的接口；④協(xié)調(diào)各過程活動；⑤確定監(jiān)視、測量、分析過

程的方法和步驟；⑥確保持續(xù)改進。

3.工程項目過程的動態(tài)控制

工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，

決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變

化進行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。計劃過程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié)，作為管理和

控制的基準(zhǔn)?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調(diào)整。工程

項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技

術(shù)措施等。

二、國際上常用的工程項目管理知識體系

項目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由

項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)

成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領(lǐng)域的知

識基礎(chǔ)，規(guī)范了項目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究

和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管

理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知

識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫，即項

目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會(ProjectManagement

Institute,簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

PMB0K的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被

普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用

的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人

員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學(xué)科的最大

貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學(xué)科

建立了理論和實踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。

PMB0K使用了"知識領(lǐng)域"(KnowledgeAreas)的概念，將項目管

理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管

理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管

理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理和項目干系人管理。

上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程(Processes),這些知識領(lǐng)域以及過

程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面；另一個方面就是項目管

理的管理過程，包括啟動(Initiating).計劃(Planning)>執(zhí)行

(Executing)、控制(Controlling)收尾(Closing)0

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環(huán)境下的項

目)的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明

確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，

而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政

府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行管理。PRINCE2最初是為

IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8類管理要素(component),8個管理過程

(process)以及4種管理技術(shù)(technology)。管理要素包括組織

(Organization)>計劃(Plans)>控制(Controls)項目階段

(Stages)>風(fēng)險管理(ManagementofRisk)、在項目環(huán)境中的質(zhì)量

(Qualityinaprojectenvironment),配置管理(Configuration

Management)以及變化控制(ChangeControl)等。8類管理要素是

PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提

供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程

(process—based)的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，共包括8個過程，每個

過程描述了項目為何重要(Why)、項目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項目

活動由誰負(fù)責(zé)(Who)以及這些活動何時被執(zhí)行(When)。這8個過程是:

指導(dǎo)項目DirectingaProject(DP),開始項目Startingupa

Project(SU)>啟動項目InitiatingaProject(IP),管理項目階段邊

線ManagingStageBoundaries(SB),控制一個階段Controllinga

Stage(CS)>管理產(chǎn)品交付ManagingProductDelivery(MP)結(jié)束項

目ClosingaProject(CP)>計劃Planning(PL)。其中,DP和PL過程

貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些

技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃(Product?—basedplanning)變化控制

方法(ChangeControlapproach)>質(zhì)量評審技術(shù)(QualityReview

technique)以及項目文檔化技術(shù)(Projectfilingtechniques)o

(三)ICB

ICB(InternationalCompetenceBaseline,國際項目管理資質(zhì)標(biāo)

準(zhǔn))是國際項目管理協(xié)會(InternationalProjectManagement

Association,簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7

月14日Ljubljana會議上，確認(rèn)了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證

全球通用體系(ICB)的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)

理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成

功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實踐、技

能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用

專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當(dāng)?shù)摹?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于

2015年發(fā)布了ICB的最新版本——ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成

員國認(rèn)證機構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過

結(jié)合本國特色，制定本國認(rèn)證國際項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標(biāo)準(zhǔn)

(NCB)o

為了評價項目管理人員在實踐中應(yīng)用項目管理的總體專業(yè)能力，

ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境

能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的

工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合

中個人以及團體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理

與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理

的能力要素壓縮至29個，分為人(people)、實踐(practice)、洞察

力(perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，

包括：①自我反思與自我管理，②正直與可靠，③溝通，④關(guān)系與參

與，⑤領(lǐng)導(dǎo)力，⑥團隊精神，⑦沖突與危機，⑧智謀，⑨談判，⑩結(jié)

果導(dǎo)向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的

特殊方法、工具與技術(shù)，包括：①設(shè)計，②要求、目標(biāo)與利益，③范

圍，④時間，⑤組織與信息，⑥質(zhì)量，⑦財務(wù)，⑧資源，⑨采購與合

作，⑩計劃與控制，?風(fēng)險與機會，恁劑益相關(guān)者，?變化與變革，

?選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境

的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：

①戰(zhàn)略，②治理、結(jié)構(gòu)與過程，③遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，④權(quán)力與利益,

⑤文化與價值共5個能力要素。

三、工程項目管理模式的選擇

多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普

遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。

每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。

項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。

業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1）

項目的復(fù)雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2）資金

來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3）法律法規(guī)、部門規(guī)章以

及項目所在地政府的要求；（4）項目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)

知和熟悉的程度；（5）項目的風(fēng)險分擔(dān)，即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力

和管理風(fēng)險的水平；（6）項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場

上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。

一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項目管理能

力比較強時，可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分，分別采用不同

的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但

總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分

了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目

管理模式當(dāng)好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提

供項目管理服務(wù)。

四、工程項目業(yè)主方管理模式

業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理

模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的

能力水平以及工程項目的復(fù)雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行

管理模式和委托管理模式。

（一）業(yè)主自行管理模式

業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理,

在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)

助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以

充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利

益的最大化，但也具有組織機構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用

率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積

累等。

（二）業(yè)主委托管理模式

近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術(shù)含

量的不斷增大，工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫

切，委托專業(yè)機構(gòu)進行項目管理成為一種趨勢。

1項目管理（ProjectManagement,PM＞服務(wù)模式

項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合

同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部

分內(nèi)容的管理和服務(wù)。

項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編

制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準(zhǔn)備

和實施階段，可為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、工程監(jiān)

理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進

行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企

業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企

業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與

協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責(zé)。一般情況下，從項目建設(shè)

一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的

專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，

確保項目目標(biāo)的一致性和有效持續(xù)；當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可

以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；

業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更，通過專業(yè)

的項目管理人員與設(shè)計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式

也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同

時，往往對項目管理企業(yè)的職責(zé)不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以

追究責(zé)任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復(fù)雜項

目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。

2.頂目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式

PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主

代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承

包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密

切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單

位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和

工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽

訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也

包括工程施工承包的內(nèi)容。

PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項

目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期

工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司

利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。

PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一

協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；管理承包商負(fù)責(zé)管理整個

施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更；業(yè)主與管理承包商的

合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑

法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同

關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很

大風(fēng)險。

3.代理型（^（ConstructionManagement）模式

CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計圖紙全部完成

之后才進行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點是：由業(yè)主委托

的CM方式項目負(fù)責(zé)人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設(shè)計單位、咨詢工程師

組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資，在

主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進

行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包

合同。

CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程

可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益；CM單位

或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議，

預(yù)先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性，還可運用價值工程改進

設(shè)計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設(shè)計，分項競爭性招標(biāo)，并及時

施工，因而設(shè)計變更較少。但分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費用較高，因而

要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。

采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、

服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費（成本

補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理

型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設(shè)計；在招

標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)

支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費

用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大；由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能

對進度和成本作出保證。

4.風(fēng)險型CM模式

對于風(fēng)險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的

顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保

證最大工程費用（GMP）以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP,

由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP,節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約

定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成

本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費、管理費、設(shè)計費、

土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.

5.“代建制”模式

1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設(shè)單位

三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導(dǎo)致的投資質(zhì)量效益不佳、

過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標(biāo)或直接委托等

方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實

力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不

斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。《國務(wù)

院關(guān)于投資體制改革的決定》（國發(fā)12004）號）指出：對非經(jīng)營性

政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化

的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣

工驗收后移交給使用單位。

“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資

質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人

或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項

目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃，報

批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù),

采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模

式主要有兩種：

(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)

采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代

建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的

職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程

服務(wù)商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項

目的驗收。

(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立

政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成

后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政

府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機構(gòu)，代表政府

行使項目業(yè)主職能。

從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過

程代建和兩階段代建。

(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，面向社會招

標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，從項目的可研

報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標(biāo)采購、

建設(shè)實施乃至于竣工驗收的全過程管理。

(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目

建設(shè)實施階段代建。

1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，根據(jù)

批準(zhǔn)的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，

通過招標(biāo)落實設(shè)計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助

完成土地使用拆遷工作，以及初步設(shè)計概算的批復(fù)等代建管理工作。

2)實施期工程代建。根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算，對施工圖設(shè)計、

授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選

擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實施，履行

工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責(zé)。負(fù)責(zé)組織

簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。

依據(jù)《基本建設(shè)項目建設(shè)成本管理規(guī)定》(財建(2016)504號)，

政府設(shè)立(或授權(quán))、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級

財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設(shè)管理費標(biāo)準(zhǔn)核定,

計入項目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點分散、點多面廣以及使用新技術(shù)、

新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)

按照有關(guān)權(quán)限進行審核批準(zhǔn)與備案。代建管理費核定和支付應(yīng)當(dāng)與工

程進度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。

同時滿足按時完成項目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批

準(zhǔn)概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，

代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%,需使用財政

資金支付的，應(yīng)當(dāng)事前報同級財政部門審核批準(zhǔn)；未完成代建任務(wù)的,

應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費。

6.設(shè)計一管理核式

設(shè)計一管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理

服務(wù)的項目管理方式。設(shè)計一管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主

與設(shè)計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一管理公司

負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對

總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設(shè)計一管

理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項；但施

工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。

五、工程項目的分類

依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，

分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；

按建設(shè)性質(zhì)，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；

按項目用途，分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，分為工

業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目

經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根

據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將工程項目分為大型、中型和小型

項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差

別。

國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對象、主要效

益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。

(1)生產(chǎn)類項目(ProductiveSectorProjects)：包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)

類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品；在為社

會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以

完全市場化運作；項目財務(wù)效益明顯；投資資金來源可以完全由資本

市場籌集，一般無需動用政府預(yù)算或財政資金，主要依靠資本市場融

資。但是，農(nóng)業(yè)項目則比較特殊，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務(wù)

效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國

農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。

(2)基礎(chǔ)設(shè)施類項目(InfrastructureSectorProjects)：包括交

通、通信、供電、供氣、供排水設(shè)施等項目。此類項目的特點是：項

目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務(wù)，一般沒有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出;

此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項

目財務(wù)效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預(yù)

算和其他資金。

(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目(SocialDevelopmentand

HumanResourcesDevelopmentSectorProjects)：包括社會公共設(shè)施、

環(huán)境保護、文化體育、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。

這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事

業(yè)服務(wù)；一般無財務(wù)效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和

社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化;

項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預(yù)算資

金和公共資金。此類項目是政府關(guān)注、投入和監(jiān)管的重中之重。

六、工程項目的特征

1.工程項目的基本特征

(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相

似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設(shè)時間、地點和條件，其

實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例

如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。

(2)一次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目

的實施都將達(dá)到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，

項目都是一次性的。當(dāng)一個工程項目的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，或者已經(jīng)明確

知道該工程項目的目標(biāo)不再需要或不可能實現(xiàn)時，該工程項目即達(dá)到

了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經(jīng)歷

若干年。

“獨特性”和“一次性”有時也分別被稱為“唯一性”和“臨時

性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。

(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點,

是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質(zhì)等條件的制

約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。

(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組

成，彼此之間緊密相關(guān)，結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項目產(chǎn)品的整體功

能和效益。

(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項目實施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不會推

倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉(zhuǎn)性。

(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設(shè)完成往往需要幾年時

間，有的甚至更長，建設(shè)過程中涉及面廣，各種情況復(fù)雜多變，不確

定性大。不確定性會給既定的建設(shè)目標(biāo)帶來風(fēng)險。

2.工程項目目的復(fù)雜性

工程項目特別是大型工程項目，投資建設(shè)周期長，影響因素多，

有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴(yán)重，從而導(dǎo)致工程項目的復(fù)

雜性。工程項目的復(fù)雜性主要表現(xiàn)為：

(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性

工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典

型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相

關(guān)因素的不確定性和風(fēng)險，業(yè)主期望的不明確性、工程設(shè)計的局限性、

工程技術(shù)的復(fù)雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導(dǎo)致工

程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性。

(2)工程項目組織的復(fù)雜性

由于工程項目的目標(biāo)多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工

作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設(shè)單位的人員外，

還有咨詢單位的咨詢工程師，設(shè)計機構(gòu)的設(shè)計人員，勘察單位的勘察

人員，設(shè)備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理

單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化

差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構(gòu)，以及項目所在地的社

會組織和相關(guān)群體等。這些都是項目的利益相關(guān)方，對項目的成效關(guān)

系重大，也增加了項目管理的難度和復(fù)雜性。

（3）工程項目環(huán)境的復(fù)雜性

工程項目的建設(shè)周期長，其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟、

法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合

作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設(shè)條件和自然條件也可能

發(fā)生變化，如地震、災(zāi)害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管

理的復(fù)雜性。

七、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

八、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

九、制定組織計劃要注意的問題

在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題:

(一)項目界面

(1)組織界面。組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責(zé)與

任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式

地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實際工作中，可根

據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工

程的項目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一個簡單的飲

料生產(chǎn)項目相比，前者的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者。

(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包

括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計

劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當(dāng)正式或非正式地予以明確。

技術(shù)界面既可發(fā)生在項目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例

如，項目場(廠)址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)

很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內(nèi)部；而對于一個汽車制造廠的技

改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產(chǎn)能力改造配套，則是

發(fā)生在不同階段之間。

(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項目組織內(nèi)部不同個人之間

工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當(dāng)中，正式或非正式地明確不

同個人之間的這種人際關(guān)系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成

各自的任務(wù)與職責(zé)，對于高質(zhì)量地完成項目團隊的整體目標(biāo)都是非常

必要的。

（二）人員配備計劃要與需求一致

人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制

定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等

方面的需求來安排，以保證項目的進度與質(zhì)量。在研究需求時要注意

明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。

（三）約束條件

這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：

（1）項目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對項目的人力資源

有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強矩陣式時，對項目管理者的領(lǐng)

導(dǎo)和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。

（2）共同達(dá)成的有關(guān)協(xié)議。在項目角色安排與職責(zé)分工時，有時

會受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其

他雇員團體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或

具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。

（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗或方法，人們

不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目

中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組

織方式。

(4)預(yù)期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項

目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應(yīng)根據(jù)項目

的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常

常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使

項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調(diào)整。

十、項目團隊與精神

(一)項目團隊

項目團隊是指一組成員為了實現(xiàn)共同項目的目標(biāo)，按照一定的分

工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機整體。團隊可以是現(xiàn)有組織中

的一個組成單元，也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。構(gòu)

成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標(biāo)，而不是各有各

自的目標(biāo)；團隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可,

否則只能稱為群體，不能稱之為團隊。

團隊構(gòu)成的要素，包括：①團隊目標(biāo)；②人員，一般為3人以上;

③團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；④團隊的

職權(quán)與規(guī)模，包括整個團隊擁有的決定權(quán)，以及組織的規(guī)模與業(yè)務(wù)等;

⑤團隊計劃，包括實現(xiàn)目標(biāo)的工作方案及按計劃開展的行動。

（二）團隊精神

團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團隊成

員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支

持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。

團隊精神是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影

響和擴展到整個團隊。培養(yǎng)團隊精神，關(guān)鍵是項目經(jīng)理要率先垂范，

倡導(dǎo)和推動團隊精神的形成。

團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊，其團隊精神是有差

別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團隊精神時要注意與本國、

本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新，使

團隊精神更加具有生命力。

（三）團隊精神的層次

團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力，互信合作意識和團隊士

氣。

1.團隊的凝聚力

團隊凝聚力也稱內(nèi)聚力，是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊，

盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內(nèi)容，具體來說，

包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員

之間的相互作用和相互信任的氛圍。

團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多種方法。心理學(xué)家

莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方

法。

團隊凝聚力的表現(xiàn)。團隊凝聚力表現(xiàn)在：歸屬意識，親和意識，

責(zé)任意識，自豪意識四個方面。

影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和

內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團隊的規(guī)模、目標(biāo)、激勵方式和團

隊的成功經(jīng)歷。

成員互信意識

團隊成員間的信任，是團隊成員對彼此認(rèn)同各自的人格特點、工

作能力和正直、誠實、負(fù)責(zé)等品格的認(rèn)同，這是團隊合作的前提與基

礎(chǔ)。

信任的內(nèi)容范疇非常廣泛，根據(jù)有關(guān)學(xué)者研究，它可分為以下五

個維度，按重要程度由大到小的順序排列應(yīng)當(dāng)是：①正直。即誠實、

可信賴。②能力。即具有技術(shù)技能與人際交往能力。③忠實。對團隊

與伙伴忠誠、實在。④一貫性。即可靠，行為可以預(yù)測，在處理問題

時具有較強的判斷力。⑤開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。

團隊合作意識

團隊成員良好的合作是實現(xiàn)團隊目標(biāo)的必要條件。

團隊規(guī)則。要培養(yǎng)團隊成員的合作意識，就首先需要制定團隊合

作的規(guī)則，即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。

管理專家們指出，最有價值的團隊規(guī)則包括以下七個方面：

支持(Backup)規(guī)則。明確團隊成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的

責(zé)任與義務(wù)。

溝通(Communication)規(guī)則。明確團隊成員之間準(zhǔn)確、及時的信

息交換方式方法與注意事項。

協(xié)調(diào)(Coordination)規(guī)則。保證團隊成員能根據(jù)團隊的目標(biāo)要求

來規(guī)范個人的行動。

反饋(Feedback)規(guī)則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求

等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。

監(jiān)控(Monitoring)規(guī)則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務(wù)，并在

必要時提供反饋與支持。

團隊領(lǐng)導(dǎo)(TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團隊成員的有效組

織、指導(dǎo)和支持。

團隊導(dǎo)向(TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團隊成員對團隊規(guī)

則、默契、團隊精神、文化等的認(rèn)同和支持。

建立長久的互動關(guān)系。要打造一支強有力的團隊，成員之間不可

或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應(yīng)當(dāng)

理解這些信息的內(nèi)涵。

對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。

要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機會，使團隊成員們?nèi)跒橐惑w，如一起培訓(xùn)，一

起參加競賽，一起參加會議和活動等。

強調(diào)長遠(yuǎn)的利益。團隊領(lǐng)導(dǎo)給成員描繪的未來愿景，應(yīng)讓成員相

信“這個藍(lán)圖我們一定會實現(xiàn)”。團隊成員要注重團隊的愿景，而不

是眼前的得失，這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習(xí)慣于說

“我們”而不是“你們”。

4.團隊士氣

團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團隊

成員對自身所在的團隊感到滿意，愿成為該團隊的一員，并幫助實現(xiàn)

團隊目標(biāo)的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動與努力的行

為。

影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面：

①團隊成員對團隊目標(biāo)的認(rèn)同程度；②鼓勵團隊合作，提高士氣的獎

酬體系；③領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；④團隊成

員間相互認(rèn)同、體諒、合作和諧程度；⑤團隊領(lǐng)導(dǎo)者辦事公道、作風(fēng)

民主、關(guān)心下屬方面的特質(zhì)。

優(yōu)勢團隊士氣的特征。美國心理學(xué)家克瑞奇等人認(rèn)為，一個士氣

高昂的有力團隊具有以下七個特征：①團隊的團結(jié)來自內(nèi)部凝聚力，

而不是外部壓力；②團隊本身具有適應(yīng)外部變化的能力，并有處理內(nèi)

部沖突的能力；③團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感，并且團隊成員

之間具有強烈的認(rèn)同感；④團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向;

⑤團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標(biāo)；⑥團隊各成員對團隊的

目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者都抱有肯定與支持的態(tài)度；⑦團隊成員承認(rèn)團隊存在的

價值，并且有維護團隊存在和發(fā)展的意向。

十一、項目團隊考核

（一）考核的作用

對團隊成員進行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。

其主要作用有：

1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行

為準(zhǔn)則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團隊

成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人:

“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負(fù)責(zé)“，從命強化成員的

團隊意識。

2.時刻提醒團隊成員要完成的任務(wù)。通過整個團隊及每個團隊成

員任務(wù)完成情況的考核，提醒團隊成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證

工作進度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性?？己说某尚е痪褪?/p>

會產(chǎn)生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的

結(jié)果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成

員奮進的積極性。

3.提高成員工作效率。考核會促使團隊成員科學(xué)安排自己的工作,

克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。

4.保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計

劃和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的

有效手段。

（二）考核的內(nèi)容

對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì)

量、工作成本四個方面。

工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工

作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。

工作紀(jì)律。工作紀(jì)律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀(jì)律的情

況，其主要目的是為團隊工作任務(wù)的完成提供保障。同時，保證團隊

良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。

工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項目工作質(zhì)量目標(biāo)的良好

完成。通過平時的質(zhì)量考核，消除和糾正項目工作質(zhì)量方面的問題，

避免由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響項目的整體質(zhì)量。

工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費

用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預(yù)算計劃內(nèi)完成項目工作，以

保證項目預(yù)期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

在實際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項目情況，而各有側(cè)重，不可

千篇一律。

（三）考核方式

對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用

以下方面：

1.任務(wù)跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團

隊成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團隊項目進展應(yīng)達(dá)到哪一階段，項目經(jīng)理要

經(jīng)常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進行進度

跟蹤的同時，還要進行質(zhì)量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作

任務(wù)進行質(zhì)量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預(yù)算進行

比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。

2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的

抽查，主要是進度、質(zhì)量及工作紀(jì)律等，以掌握第一手情況。抽查可

采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的

平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問

題：①與其他工作結(jié)合進行。如情況碰頭會，工作總結(jié)會等。②尊重

被抽查人。③頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。

3.階段總結(jié)匯報。階段總結(jié)匯報是督促項目成員或子部門將項目

一段時期的工作成果全面認(rèn)真地進行總結(jié)分析的一種方法，既可使各

部門發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互

促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準(zhǔn)

備工作。

4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工

作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù)，項目團隊的工作質(zhì)量最后必

須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進行有效的溝通，可以

從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項

目根本目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要

有具體內(nèi)容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁,

以免產(chǎn)生副作用。

5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中

發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關(guān)人，如公司職能部門、公

司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚,

但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意

見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。

6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀

況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的

情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如

果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達(dá)成私下互相吹捧的默

契，或相互攻擊，影晌團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和

符合客觀實際。

（四）考核的管理

1.考核結(jié)果的分析。對考核結(jié)果要進行客觀認(rèn)真的分析，考核結(jié)

果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)

生問題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行應(yīng)對。

2.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應(yīng)及時記錄在案，將分析結(jié)

論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。

3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整?？己说慕Y(jié)果要通過恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考

核人見面，以利于其工作的改進和提高。對考核結(jié)果證明確實不適合

原工作安排的團隊成員，要及時進行調(diào)整，以保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.結(jié)果的使用。一個好的項目經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負(fù)責(zé)的每個項

目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點和長短之處，以便從中發(fā)

現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。

十二、招標(biāo)控制價的編制

招標(biāo)控制價是招標(biāo)人根據(jù)國家以及當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)規(guī)定的計價依據(jù)和計

價辦法、招標(biāo)文件、市場行情，并按工程項目設(shè)計施工圖紙等具體條

件調(diào)整編制的，對招標(biāo)工程項目限定的最高工程造價，也可稱其為攔

標(biāo)價、預(yù)算控制價或最高報價等。

(一)招標(biāo)控制價的計價依據(jù)招標(biāo)控制價的計價依據(jù)有：

(1)《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》GB50500—2013；

(2)國家或省級、行業(yè)建設(shè)主管部門頒發(fā)的計價定額和計價辦法;

(3)建設(shè)工程設(shè)計文件及相關(guān)資料；

(4)擬定的招標(biāo)文件及招標(biāo)工程量清單；

(5)與建設(shè)項目相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、技術(shù)資料；

(6)施工現(xiàn)場情況、工程特點及常規(guī)施工方案；

(7)工程造價管理機構(gòu)發(fā)布的工程造價信息，當(dāng)工程造價信息沒

有發(fā)布時，參照市場價；

(8)其他的相關(guān)資料

(二)招標(biāo)控制價的編制內(nèi)容

采用工程量清單計價時，招標(biāo)控制價的編制內(nèi)容包括：分部分項

工程費、措施項目費、其他項目費、規(guī)費和稅金。

1.分部分項工程費的編制

分部分項工程費采用綜合單價的方法編制。采用的分部分項工程

量應(yīng)是招標(biāo)文件中工程量清單提供的工程量：綜合單價應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文

件中的分部分項工程量清單的特征描述及有關(guān)要求、行業(yè)建設(shè)主管部

門頒發(fā)的計價定額和計價辦法等編制依據(jù)進行編制。

為使招標(biāo)控制價與投標(biāo)報價所包含的內(nèi)容一致，綜合單價中應(yīng)包

括招標(biāo)文件中招標(biāo)人要求投標(biāo)人承擔(dān)的風(fēng)險內(nèi)容及其范圍（幅度）產(chǎn)

生的風(fēng)險費用，可以風(fēng)險費率的形式進行計算。招標(biāo)文件提供了暫估

單價的材料，應(yīng)按暫估單價計入綜合單價。

2.措施項目費的編制

措施項目費應(yīng)依據(jù)招標(biāo)文件中提供的措施項目清單和擬建工程項

目的施工組織設(shè)計進行確定?？梢杂嬎愎こ塘康拇胧╉椖?，應(yīng)按分部

分項工程量清單的方式采用綜合單價計價；其余的措施項目可