領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練的兩個(gè)重要話題

*如何提升領(lǐng)導(dǎo)力李琦教授/博士/博士后E-mail:liqi0580@126.com電話領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的兩個(gè)重要話題——教練與授權(quán)技術(shù)*第一部分如何“教練”五、帶來(lái)改變的五步法二、教練的目標(biāo)——塑造行為一、從培訓(xùn)說(shuō)開(kāi)去三、教練的四個(gè)策略四、教練的方法*一、從培訓(xùn)說(shuō)開(kāi)去學(xué)習(xí)、教育與培訓(xùn)企業(yè)的學(xué)習(xí)（培訓(xùn)）與學(xué)歷教育的區(qū)別出發(fā)點(diǎn)不同直接目的不同系統(tǒng)性不同學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)*為什么要教練下屬一種員工的存在導(dǎo)致教練的必要性培育下屬有利于提高績(jī)效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力*一種員工的存在導(dǎo)致教練的必要性*為什么要教練下屬一種員工的存在導(dǎo)致教練的必要性培育下屬有利于提高績(jī)效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力*培育下屬有利于提高績(jī)效???西安揚(yáng)森的人才回流現(xiàn)象*為什么要教練下屬一種員工的存在導(dǎo)致教練的必要性培育下屬有利于提高績(jī)效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力*培養(yǎng)下屬有利于留住人才獲得人才的途徑雖然很多，例如可以通過(guò)各種渠道挖出最優(yōu)秀的人才加入到公司，但如果不注意留住人才，公司的一大批人才也可能源源不斷地流出，這樣做是很不劃算的。所以說(shuō)“找人才不如留人才，留人才不如造人才”。*為什么要教練下屬一種員工的存在導(dǎo)致教練的必要性培育下屬有利于提高績(jī)效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力*培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力領(lǐng)導(dǎo)者本質(zhì)上就是通過(guò)別人（包括下屬，包括整個(gè)的團(tuán)隊(duì)）來(lái)完成工作，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效好，領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效才可能好。在很多知名企業(yè)中，升遷的條件往往是：所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效有多好，而不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力有多強(qiáng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力非常強(qiáng)，下屬解決不了的問(wèn)題由領(lǐng)導(dǎo)者自己來(lái)解決，這樣的人充其量就是一個(gè)超人，但絕不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。好的領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是顧問(wèn)或知音的角色，懂得讓別人去解決問(wèn)題。

*培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力衡量成功領(lǐng)導(dǎo)者的重要標(biāo)準(zhǔn)張維迎的話*如何做一名合格的教練*教練：就是上司在工作中向下屬提供他們自我發(fā)展和提高績(jī)效所需的技能、知識(shí)和工具的過(guò)程。輔導(dǎo)的機(jī)會(huì)和場(chǎng)合日常的自然場(chǎng)合專(zhuān)門(mén)安排的機(jī)會(huì)和場(chǎng)合從培訓(xùn)說(shuō)開(kāi)去*從培訓(xùn)說(shuō)開(kāi)去下屬的態(tài)度習(xí)慣于服從命令某些雙鶴老員工只知其然不知其所以然推卸責(zé)任混日子田相信自己的老一套康認(rèn)為教練沒(méi)必要(除非培訓(xùn))人際關(guān)系帶來(lái)的矛盾(關(guān)系好與不好都可能)上級(jí)的態(tài)度和能力上級(jí)的能力不高沒(méi)有時(shí)間沒(méi)有耐心耀輝的三分鐘下屬水平高了怎么辦認(rèn)為下屬應(yīng)該會(huì)(否則該被淘汰)教練的障礙通常來(lái)自上下級(jí)兩方面*第一部分如何“教練”五、帶來(lái)改變的五步法二、教練的目標(biāo)——塑造行為一、從培訓(xùn)說(shuō)開(kāi)去三、教練的四個(gè)策略四、教練的方法*二、教練的目標(biāo)——塑造行為三種方式正強(qiáng)化懲罰自然消退*二、教練的目標(biāo)——塑造行為正強(qiáng)化強(qiáng)化的六個(gè)基本要點(diǎn)規(guī)則的事先性不要和下屬玩文字游戲正面文化的有力支持中鋼神和的不兌現(xiàn)采用不同的強(qiáng)化力度馮為旅游的多次強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)不可過(guò)低，不能強(qiáng)化簡(jiǎn)單例會(huì)的心理預(yù)期抓住強(qiáng)化的重點(diǎn)重申我們的看法*教練的目標(biāo)——塑造行為懲罰對(duì)于我們不主張的事情有些清楚，有些模糊反復(fù)強(qiáng)調(diào)，反復(fù)重申杰克·韋爾奇“要給20%的人加薪再加薪，20%的人淘汰再淘汰”懲罰的方式較重的懲罰（記過(guò)、降職、開(kāi)除等）各種形式的批評(píng)懲罰的要點(diǎn)：堅(jiān)決、穩(wěn)、準(zhǔn)、狠、不講情面院子除草的故事*教練的目標(biāo)——塑造行為自然消退對(duì)某種好的行為不予理睬，這種行為會(huì)消退花邊新聞需要消退,好的行為需要不斷強(qiáng)化對(duì)某種不好的行為不予理睬則會(huì)默認(rèn)從組織的角度對(duì)錯(cuò)分明從習(xí)慣上表達(dá)期望和不期望的只等結(jié)果最后會(huì)砸了自己的腳我的辦公室主任*第一部分如何“教練”五、帶來(lái)改變的五步法二、教練的目標(biāo)——塑造行為一、從培訓(xùn)說(shuō)開(kāi)去三、教練的四個(gè)策略四、教練的方法*三、教練的四個(gè)策略創(chuàng)造環(huán)境績(jī)效伙伴激發(fā)承諾善于學(xué)習(xí)*三、教練的四個(gè)策略（一）創(chuàng)造環(huán)境保持自身成為一個(gè)典范(注)提供成長(zhǎng)的較為寬松的機(jī)會(huì)(101%原則)下屬成長(zhǎng)的快慢與你提供給他的機(jī)會(huì)成正比形成團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的環(huán)境從別人處尋求反饋和教練當(dāng)你吸取教訓(xùn)時(shí),分享你的心得為你自己找一個(gè)教練員讓下屬看到你是如何克服困難的讓下屬和你一起慶祝你的成功*教練的四個(gè)策略（二）績(jī)效伙伴建立相互信任相互理解的關(guān)系請(qǐng)你列出你最不愛(ài)聽(tīng)的你的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你說(shuō)的幾種話學(xué)會(huì)傾聽(tīng)傾聽(tīng)才會(huì)了解員工的目標(biāo)和價(jià)值觀人們需要你把他們的利益放在心上大多數(shù)人知道怎樣解決他們自己的問(wèn)題你可以通過(guò)接受反饋來(lái)改善你的教練水平如果上司這樣看下屬:這家伙,我一不在就偷懶這小子真笨,我說(shuō)幾次都聽(tīng)不懂小李好高騖遠(yuǎn),干什么事都不得踏實(shí)小王是名牌大學(xué)的畢業(yè)生,我看他是從里瞧不起我這個(gè)土八路經(jīng)理大李這個(gè)老油條,在公司混了這么多年,恐怕是什么東西都學(xué)不進(jìn)去了如果下屬這樣看上司:瞧你那樣,還教練我呢我知道他對(duì)我有看法,我這個(gè)人反正就這樣了,江山易改,本性難移頭兒不就是怕我們比他強(qiáng)嘛哼,說(shuō)是什么教練,實(shí)際上是整天盯著你找茬,這也不是,那也不是,真不知怎么辦才能讓頭兒滿意教練,不就是想說(shuō)我水平不高么*教練的四個(gè)策略績(jī)效伙伴建立你的可信任的行為長(zhǎng)期堅(jiān)持你對(duì)下屬的信任(三人成虎)誠(chéng)實(shí)、開(kāi)放的溝通技巧保持開(kāi)放的態(tài)度，鼓勵(lì)下屬提問(wèn)包容下屬,但不是縱容收集每一個(gè)和你接觸的人的信息警惕各種傳言*教練的四個(gè)策略（三）激發(fā)承諾四步法識(shí)別下屬的差距通過(guò)有效反饋激發(fā)承諾提供有價(jià)值的教練集中重點(diǎn)*識(shí)別下屬的差距(GAPS法)此人現(xiàn)在何處此人將去哪里此人自己的看法能力（Abilites）目標(biāo)（Goals）別人對(duì)他的看法看法（Perceptions）標(biāo)準(zhǔn)（Standards）*通過(guò)有效反饋激發(fā)承諾反饋的類(lèi)型贊賞性的反饋贊美別人有四個(gè)要點(diǎn)建設(shè)性的反饋解決問(wèn)題而不是算帳上級(jí)如何對(duì)下級(jí)反饋用具體事實(shí)說(shuō)話，切忌空談對(duì)事不對(duì)人鼓勵(lì)雙向溝通落腳點(diǎn)放在提出解決方法上對(duì)困難局面要有準(zhǔn)備(與田教師的反饋)*通過(guò)有效反饋激發(fā)承諾下屬如何去接受反饋積極地隨時(shí)征求反饋選一個(gè)合適的時(shí)間準(zhǔn)備開(kāi)會(huì)坦率聽(tīng)取并能迅速接受反饋虛心聽(tīng)取建設(shè)性反饋請(qǐng)上級(jí)舉出具體事例并提出你的觀點(diǎn)表示你對(duì)反饋信息的重視找出你需要的資源和工具，以提高你的技巧*提供有價(jià)值的教練教練員工迎接新的挑戰(zhàn)適當(dāng)增加下屬的壓力激發(fā)員工的進(jìn)取精神當(dāng)下屬有創(chuàng)意時(shí)，切忌一棒子打死申請(qǐng)自己開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)軟件對(duì)員工做好績(jī)效輔導(dǎo)防止不良績(jī)效的最終形成(對(duì)小趙老師的提醒)*集中重點(diǎn)上級(jí)從組織的角度，下屬?gòu)膫€(gè)人的角度明確差距所在結(jié)合組織和個(gè)人的需要，篩選重合的部分，這就是重點(diǎn)部分從重點(diǎn)部分中選擇一到兩項(xiàng)最緊要的著手*做一個(gè)練習(xí)此人現(xiàn)在何處此人將去哪里此人自己的看法(此人本人填寫(xiě))(此人本人填寫(xiě))上級(jí)對(duì)他的看法(上級(jí)填寫(xiě))(上級(jí)填寫(xiě))差距分析??操作要求:1.現(xiàn)場(chǎng)具有上下級(jí)關(guān)系的人自由結(jié)對(duì)或模擬上下級(jí)

2.上下級(jí)背對(duì)背填寫(xiě),之后再進(jìn)行差距分析

3.最后從中確認(rèn)1-2項(xiàng)重要的事項(xiàng),與大家公開(kāi)交流*教練的四個(gè)策略（四）善于學(xué)習(xí)注意成人的學(xué)習(xí)方法成人學(xué)習(xí)的條件有學(xué)習(xí)的愿望有準(zhǔn)備地去學(xué)知道學(xué)習(xí)內(nèi)容的作用學(xué)習(xí)目標(biāo)與個(gè)人需要相一致有自主權(quán)選擇合適的教練時(shí)機(jī)教家人學(xué)電腦工作中10%座談會(huì)20%書(shū)籍70%工作中70%座談會(huì)20%書(shū)籍10%上級(jí)希望下級(jí)希望*善于學(xué)習(xí)提高教練的參與程度在共同的投入中明知結(jié)果也要保持新鮮性確保學(xué)以致用提供實(shí)踐機(jī)會(huì)容忍犯錯(cuò)誤并給予指導(dǎo)鼓勵(lì)員工自我分析并改進(jìn)鼓勵(lì)并為員工充分利用資源創(chuàng)造條件使員工樹(shù)立“成功是自己努力的結(jié)果”的信念強(qiáng)化成就感幫助進(jìn)行一些夸張點(diǎn)的慶祝*第一部分如何“教練”五、帶來(lái)改變的五步法二、教練的目標(biāo)——塑造行為一、從培訓(xùn)說(shuō)開(kāi)去三、教練的四個(gè)策略四、教練的方法*四、教練的方法四種方法（一）我示范，你觀察（二）我指導(dǎo)，你試做（三）你試做，我指導(dǎo)（四）你匯報(bào)，我跟蹤*教練的方法（一）我示范，你觀察操作要點(diǎn)示范前先說(shuō)明要領(lǐng)示范就要示范完整的過(guò)程重點(diǎn)部分重點(diǎn)示范按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)去做常見(jiàn)的誤區(qū)“一邊歇著，看我的吧”讓我干吧，不然會(huì)出問(wèn)題“*教練的方法（二）我指導(dǎo)，你試做操作要點(diǎn)鼓勵(lì)下屬，我來(lái)負(fù)責(zé)，消除顧慮及時(shí)總結(jié)，及時(shí)反饋兩種后果效果好，強(qiáng)化積極性，舉一反三效果不好，及時(shí)總結(jié)，否則后果嚴(yán)重對(duì)上級(jí)產(chǎn)生懷疑對(duì)方法不信任對(duì)自己沒(méi)信心*我指導(dǎo)，你試做常見(jiàn)誤區(qū)由于工作忙，不能當(dāng)場(chǎng)完整試做下屬印象不深，很快遺忘下屬試做后不愿反饋較正方法要么不做，做就做完整明確要求下屬反饋的時(shí)間、內(nèi)容加強(qiáng)在以后的工作實(shí)戰(zhàn)中檢查*教練的方法（三）你試做，我指導(dǎo)操作要點(diǎn)在方法一和二的基礎(chǔ)上采用只限于特定的一些工作類(lèi)型協(xié)同下屬工作、撰寫(xiě)文件、時(shí)間管理等鼓勵(lì)每一點(diǎn)進(jìn)步如下屬受挫，一定要找到原因*你試做，我指導(dǎo)常見(jiàn)誤區(qū)指手劃腳，讓下屬不知所措觀察、溝通不夠，判斷失誤時(shí)間長(zhǎng)會(huì)讓下屬反感對(duì)于下屬單獨(dú)執(zhí)行的工作不能用此方法但對(duì)于下屬工作重點(diǎn)中的困難此方法能針對(duì)性地解決問(wèn)題（費(fèi)時(shí)間）*教練的方法（四）你匯報(bào)，我跟蹤操作要點(diǎn)不要當(dāng)下屬一無(wú)所知給學(xué)生布置完作業(yè)后要”忍住不指導(dǎo)讓下屬自行制定改進(jìn)方案讓下屬定期匯報(bào)效果，但不宜過(guò)頻跟蹤手段主要是定期觀察和工作表格等集中進(jìn)行反饋常見(jiàn)誤區(qū)對(duì)下屬不放心，過(guò)早或過(guò)頻繁的干預(yù)集中反饋時(shí)或一無(wú)是處或一俊遮百丑*麥當(dāng)勞對(duì)教練效果的追蹤麥當(dāng)勞每月都對(duì)員工進(jìn)行不通知的追蹤，檢驗(yàn)員工是否嚴(yán)格按照六個(gè)步驟進(jìn)行工作。符合標(biāo)準(zhǔn)的，用打勾的方式表示已經(jīng)通過(guò)檢定；如果沒(méi)有按標(biāo)準(zhǔn)行事，將會(huì)當(dāng)面提出工作過(guò)程中為何沒(méi)有按照公司的步驟進(jìn)行。如果在追蹤的時(shí)候少了一個(gè)步驟，就打一個(gè)叉。如果有第二次不符合標(biāo)準(zhǔn)，即使以前通過(guò)了崗位資格認(rèn)定，那么崗位資格將被取消。用這種方式每個(gè)月進(jìn)行不通知的追蹤，六個(gè)步驟一個(gè)不能少。要想維持標(biāo)準(zhǔn)，就必須不斷地追蹤，否則執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)慢慢打折扣。麥當(dāng)勞正是用這種方式維持了自己的標(biāo)準(zhǔn)。*第一部分如何“教練”五、帶來(lái)改變的五步法二、教練的目標(biāo)——塑造行為一、從培訓(xùn)說(shuō)開(kāi)去三、教練的四個(gè)策略四、教練的方法*五、帶來(lái)改變的五步法激發(fā)意愿確定問(wèn)題點(diǎn)制定行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)用與行動(dòng)、間隔重復(fù)評(píng)估、認(rèn)可*第二部分如何授權(quán)摩西的故事諸葛亮與司馬懿的故事(下頁(yè))*孔明的過(guò)勞死“治國(guó)和治家一樣，有一定的體制，一定的分工。以治家為例，奴仆耕種，婢女下廚，雞管鳴曉，犬管防盜，牛只負(fù)載，馬匹跑路，各司其事，條理分明，主人高枕，安心吃住。如果事事親自掌理，不再分派，只會(huì)弄得筋疲力盡，終無(wú)一成?！敝T葛公夙興夜寐，打二十板以上的刑罰都要親自裁定，做得多，吃得少諸葛孔明食少事繁，恐怕?lián)尾涣硕嗑?如何授權(quán)一、為什么要授權(quán)四、授權(quán)五原則二、授權(quán)三要素三、授權(quán)的四種工作類(lèi)型*一、為什么要授權(quán)授權(quán)的重要性什么是授權(quán)授權(quán)的誤區(qū)授權(quán)的障礙授權(quán)的特點(diǎn)如何授權(quán)*授權(quán)的重要性：六個(gè)有利于有利于減輕上級(jí)的事務(wù)性負(fù)擔(dān)有利于自我發(fā)展，有時(shí)間發(fā)展新的技能有利于更好地掌控大局有利于培訓(xùn)下屬及團(tuán)隊(duì)的能力，更有效地達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有利于充分調(diào)動(dòng)下屬的主動(dòng)性和積極性，提高下屬的士氣，增強(qiáng)信心有利于明確下屬之間的職責(zé)，分清權(quán)限如何授權(quán)*什么是授權(quán)通過(guò)別人來(lái)完成工作目標(biāo)，而不是不分青紅皂白隨便把工作分配出去。明確下屬的工作范圍，有意識(shí)地通過(guò)授予權(quán)力讓下屬去完成目標(biāo)，適當(dāng)控制。讓下屬擁有恰好完成工作任務(wù)的適當(dāng)權(quán)限和自主能力。決策權(quán)的下放，授權(quán)不是尋找代理，授權(quán)是給與你的下屬一定的決策權(quán)，而不是讓某個(gè)人幫你暫時(shí)代理，也不是尋找你的代理人。如何授權(quán)*練習(xí)請(qǐng)您列出一個(gè)您在工作中進(jìn)行授權(quán)的例子，我們來(lái)看看是否存在誤區(qū)*授權(quán)的誤區(qū)授權(quán)不是讓員工參與討論但要從參與開(kāi)始授權(quán)不是棄權(quán)，要明確決策范圍、目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)不是代理職務(wù)不是只有自己不在時(shí)才發(fā)生作用授權(quán)不是授責(zé)，無(wú)論決策權(quán)怎樣下放，責(zé)任始終是上級(jí)的，否則就是推卸責(zé)任授權(quán)不僅僅意味著分工，而是對(duì)權(quán)力進(jìn)行創(chuàng)造性分配的過(guò)程合理的分工一般來(lái)自于制度授權(quán)不是助理或秘書(shū)的事務(wù)性工作，而是要擁有獨(dú)立的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)如何授權(quán)*授權(quán)的障礙：四個(gè)方面來(lái)自上層的障礙上層不愿意授權(quán)（過(guò)癮）有的領(lǐng)導(dǎo)管到滅火器上層不會(huì)和不善于授權(quán)累個(gè)夠嗆卻招人煩來(lái)自下屬的障礙害怕承擔(dān)責(zé)任對(duì)上司過(guò)于依賴(lài)，授權(quán)反而不會(huì)做葉公好龍害怕出錯(cuò)，多一事不如少一事有時(shí)是上級(jí)求全責(zé)備造成的如何授權(quán)*授權(quán)的障礙來(lái)自于組織內(nèi)的障礙組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮授權(quán)如專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)與建設(shè)在普通教師說(shuō)明書(shū)上沒(méi)有,但在考核時(shí)教師有需求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)體系流于形式(注)雙鶴的教訓(xùn)授權(quán)雖有，相應(yīng)的動(dòng)用各種資源的權(quán)限卻沒(méi)有如提倡培訓(xùn)費(fèi)用權(quán)卻在上層或財(cái)務(wù)手中授權(quán)的內(nèi)容有了還要有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)即告訴需要的結(jié)果最后去檢查如何授權(quán)原因可能有兩個(gè)方面：內(nèi)容本身的可行性差組織不重視*授權(quán)的障礙來(lái)自于上級(jí)自身的障礙不是不授權(quán)，實(shí)在是不放心例如如何布置招聘展位由于開(kāi)始時(shí)下屬效率不高，干脆自己做擔(dān)心功高震主找不到可以授權(quán)的下屬教練是授權(quán)的保證覺(jué)得授權(quán)不便于監(jiān)督（其實(shí)是不適應(yīng)新的監(jiān)督方式）對(duì)權(quán)力的偏愛(ài)或工作狂(出色的骨干不一定是出色的領(lǐng)導(dǎo))如何授權(quán)*中層授權(quán)的5個(gè)特點(diǎn)中層授權(quán)更多地受到上級(jí)的控制和影響如人力資源管理各項(xiàng)工作最終決定權(quán)往往不在中層中層的授權(quán)經(jīng)常受到財(cái)權(quán)、人事權(quán)的控制和其他部門(mén)的控制和影響如招聘教師的困難中層授權(quán)比高層的授權(quán)面臨的困難更多、所需技巧性更強(qiáng)(中層訓(xùn)練有素,也愿意被授權(quán),而普通員工則不同)中層經(jīng)常要面對(duì)下屬的“反授權(quán)”中層授權(quán)的日常性較強(qiáng)、事務(wù)性較強(qiáng)如何授權(quán)*如何授權(quán)如何授權(quán)一、為什么要授權(quán)四、授權(quán)五原則二、授權(quán)三要素三、授權(quán)的四種工作類(lèi)型*二、授權(quán)的三要素工作分析與崗位說(shuō)明書(shū)工作分派權(quán)力分解如何授權(quán)*工作分派三種方式：（一、三方式較好）設(shè)定目標(biāo)和制定計(jì)劃下達(dá)命令或指示(作為補(bǔ)充)制訂工作規(guī)范如何授權(quán)*權(quán)力分解“權(quán)”的三個(gè)含義人事權(quán)：人員的任用、考核、獎(jiǎng)懲、薪酬福利、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等財(cái)務(wù)權(quán)：預(yù)算審批、費(fèi)用支出、利潤(rùn)分配、成本控制等業(yè)務(wù)權(quán)：什么時(shí)間、在什么地點(diǎn)、以什么方式、做什么事等如何授權(quán)*哪些人事權(quán)可以授予如何授權(quán)基層管理人員基層人員任用建議權(quán)考核權(quán)權(quán)限內(nèi)的獎(jiǎng)懲權(quán)無(wú)辭退權(quán)無(wú)薪酬權(quán)由于無(wú)下屬，所以無(wú)正式人事權(quán)可以授權(quán)臨時(shí)調(diào)動(dòng)有關(guān)人員，但無(wú)考核、獎(jiǎng)懲、任用等權(quán)力*哪些財(cái)務(wù)權(quán)可以授予常見(jiàn)的財(cái)務(wù)權(quán)預(yù)算權(quán)費(fèi)用支出權(quán)與業(yè)務(wù)有關(guān)的財(cái)務(wù)權(quán)（如折扣權(quán)等）一般公司內(nèi)有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度授權(quán)時(shí)不應(yīng)超過(guò)上級(jí)對(duì)自己的授權(quán)范圍即使授權(quán)也應(yīng)有最后的監(jiān)控如何授權(quán)*哪些業(yè)務(wù)權(quán)（事權(quán)）可以授予事權(quán)的主要內(nèi)容(授權(quán)吃水線)做什么——任職人的職責(zé)達(dá)成什么目標(biāo)——自上而分解來(lái)的用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量——任職人的工作規(guī)范采用什么方式做——最易授權(quán)失敗什么時(shí)候起，什么時(shí)候止——終止要確定在什么地點(diǎn)做——過(guò)程問(wèn)題3個(gè)案例分析如何授權(quán)授權(quán)管理的“吃水線”中心價(jià)值觀。吃水線以上的破洞，沒(méi)有立即而危險(xiǎn)的威脅，吃水線以下的破洞缺口，卻會(huì)導(dǎo)致船只沉沒(méi)。因此，只要在吃水線之上，獲得授權(quán)的干部或員工，可以盡情揮灑，可以自行決斷，造成破洞也無(wú)妨。吃水線之下的決策失誤，則可能危害組織的發(fā)展。關(guān)羽對(duì)聯(lián)吳抗曹這一吃水線的突破導(dǎo)致戰(zhàn)略性失誤*案例分析1“小李,請(qǐng)你在五點(diǎn)前,將這份合同傳真給A公司的李經(jīng)理”分析:做什么?達(dá)成什么目標(biāo)?用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量?什么時(shí)候?在什么地點(diǎn)?用什么方式做?發(fā)傳真發(fā)給A公司的李經(jīng)理A公司的李經(jīng)理收到傳真下午5點(diǎn)以前沒(méi)有說(shuō),等于已經(jīng)明確了還能用什么方式做?這是指令,不是授權(quán)!*案例分析2“每天編制會(huì)計(jì)分錄和報(bào)表的同時(shí),打印出會(huì)計(jì)憑證和報(bào)表,裝訂成冊(cè)”分析:這是會(huì)計(jì)核算員的工作規(guī)范做什么?達(dá)成什么目標(biāo)?用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量?什么時(shí)候?在什么地點(diǎn)?用什么方式做?裝訂憑證、打印報(bào)表裝訂出憑證、打印出報(bào)表（按時(shí)、完整等）每天公司內(nèi)不用再多說(shuō)了吧?這也不是授權(quán)!*案例分析3“年底前，為新建的6個(gè)部門(mén)招聘到6名部門(mén)經(jīng)理”分析:這是招聘主管的工作做什么?達(dá)成什么目標(biāo)?用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量?什么時(shí)候?在什么地點(diǎn)?用什么方式做?招聘按時(shí)招聘到6名部門(mén)經(jīng)理（部門(mén)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)）開(kāi)始時(shí)未定，結(jié)束為年底前未定，可能是內(nèi)部或外部未定紅色部分為已確定，藍(lán)色部分為未確定，可見(jiàn)授予了3項(xiàng)事權(quán)由任職者決定：什么時(shí)候做用什么方式做在什么地點(diǎn)做*練習(xí)請(qǐng)各位列出一件向你的下屬授權(quán)的一件事并做類(lèi)似的分析，可否共享一下做什么?達(dá)成什么目標(biāo)?用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量?什么時(shí)候?在什么地點(diǎn)?用什么方式做?*授予事權(quán)的誤區(qū)只有“什么時(shí)候做”、“做什么”職責(zé)所在，不用授權(quán)、“什么地點(diǎn)做”最易授權(quán)用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量的誤區(qū)標(biāo)準(zhǔn)不明確、不具體、不量化讓下屬自行制定衡量標(biāo)準(zhǔn)采用什么方式授權(quán)時(shí)的誤區(qū)涉及的財(cái)務(wù)權(quán)不配合等于不授權(quán),如獵頭涉及的人事權(quán)不配合等于不授權(quán),如團(tuán)隊(duì)招聘指定下屬采用自己有把握的方式對(duì)下屬不信任，過(guò)頻干預(yù)工作方式的復(fù)雜性和多環(huán)節(jié)導(dǎo)致實(shí)際上沒(méi)有授權(quán)不能籠統(tǒng)授權(quán)如何授權(quán)*如何授權(quán)如何授權(quán)一、為什么要授權(quán)四、授權(quán)五原則二、授權(quán)三要素三、授權(quán)的四種工作類(lèi)型*三、授權(quán)的四種工作類(lèi)型如何授權(quán)必須授權(quán)的工作應(yīng)該授權(quán)的工作可以授權(quán)的工作不應(yīng)授權(quán)的工作劃分標(biāo)準(zhǔn)：授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)大小、工作難度、所需技能、信息披露這是授權(quán)要解決的重點(diǎn)問(wèn)題,大部分的不授權(quán)現(xiàn)象發(fā)生在這里,許多上級(jí)出于擔(dān)心和習(xí)慣往往“攬住不放”。*必須授權(quán)的工作授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)低如接打電話\接發(fā)傳真\整理文件\外出購(gòu)物,會(huì)務(wù)準(zhǔn)備等)經(jīng)常重復(fù)如按照操作規(guī)范所進(jìn)行的生產(chǎn)工序下屬會(huì)做的更好（專(zhuān)業(yè)分工上）下屬能夠做好（有經(jīng)驗(yàn)證明）應(yīng)該授權(quán)的工作（重點(diǎn)）（新畢業(yè)的學(xué)生多數(shù)是這樣）任職初期不勝任，但以后逐漸掌握對(duì)上司和下屬都有挑戰(zhàn)性，但風(fēng)險(xiǎn)不大上級(jí)經(jīng)驗(yàn)豐富，下屬?zèng)]經(jīng)驗(yàn)，工作雖風(fēng)險(xiǎn)大，但上級(jí)能準(zhǔn)確進(jìn)行監(jiān)控如何授權(quán)*可以授權(quán)的工作（為了鍛煉下屬可以這樣做）有一定難度和挑戰(zhàn)性，授權(quán)不授權(quán)皆可，但責(zé)任應(yīng)由上級(jí)承擔(dān)不應(yīng)該授權(quán)的工作需要身份的設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)重大決策人員錄用決策、直接下級(jí)考核決策財(cái)務(wù)簽字權(quán)和采購(gòu)審批權(quán)信息披露受限制的（即下屬不具備工作條件）如何授權(quán)*如何授權(quán)如何授權(quán)一、為什么要授權(quán)四、授權(quán)五原則二、授權(quán)三要素三、授權(quán)的四種工作類(lèi)型*四、授權(quán)五原則（一）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（二）適度授權(quán)原則（三）個(gè)性化授權(quán)原則（四）循序漸進(jìn)原則（五）建立“約定”原則如何授權(quán)*（一）權(quán)責(zé)對(duì)等原則常見(jiàn)問(wèn)題責(zé)大權(quán)小后果：事事請(qǐng)示責(zé)小權(quán)大后果：濫用權(quán)力、越權(quán)、分責(zé)不分權(quán)（推過(guò)攬功的諸葛?。┮壮霈F(xiàn)的情況：臨時(shí)授權(quán)、代理職務(wù)正確理解授權(quán)不授責(zé)上級(jí)要負(fù)下屬的責(zé)任與權(quán)責(zé)對(duì)等并不矛盾，實(shí)質(zhì)是有限的權(quán)對(duì)有限的責(zé)，極端的不授予責(zé)只應(yīng)在極端情況下使用如何授權(quán)*（二）適度授權(quán)原則五級(jí)授權(quán)模式如何授權(quán)第一級(jí)：指揮式任職人