傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型該如何進行組織文化建設(shè)

01組織文化建設(shè)關(guān)乎數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗現(xiàn)實是，根據(jù)麥肯錫的調(diào)查報告，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率僅為20％。在石油、天然氣、汽車、基礎(chǔ)設(shè)施和制藥等較為傳統(tǒng)的行業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)更大，成功率僅在4％至11％之間。數(shù)字化轉(zhuǎn)型難在哪里？失敗的原因是什么呢？“成功的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的原因”，也許這句話能夠很好的概括，諸如缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、一把手認(rèn)識和支持不夠、人才短缺、方案選型錯誤、變革困難等，實際上拋開技術(shù)，所有原因歸根到底或多或少都與企業(yè)的組織文化有關(guān)。從概念上講，組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。不要錯誤的認(rèn)為，企業(yè)上了很多項目，升級了技術(shù)，便能順利完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。實際上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與軟件或技術(shù)無關(guān)，而在于組織文化的適應(yīng)性。從根本上說，數(shù)字化就是變革，組織必須具有敏捷性和適應(yīng)性，組織文化對于任何數(shù)字化舉措的成功都至關(guān)重要?！度A為行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論白皮書》中，華為給出了“1234”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論，其中創(chuàng)造2個保障條件，即通過組織機制轉(zhuǎn)型激發(fā)組織活力，通過文化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造轉(zhuǎn)型氛圍。由此可見組織文化在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)鍵地位。圖1：數(shù)字化轉(zhuǎn)型架構(gòu)02數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要什么樣的組織文化？企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底需要什么樣的組織文化？這也是個仁者見仁，智者見智的問題，但是，與傳統(tǒng)的基于IT的組織轉(zhuǎn)型不同，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是由數(shù)字技術(shù)的廣泛傳播而觸發(fā)和塑造的組織變革，涉及社交、移動應(yīng)用、大數(shù)據(jù)、云計算和物聯(lián)網(wǎng)的融合，具有廣泛的延展性和組合性，既要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用，也要考慮外部的生態(tài)系統(tǒng)和需求。所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型對組織變革的要求更高，涉及的范圍更廣。?組織變革要適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。一個企業(yè)如果重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，肯定會制定相應(yīng)的數(shù)字化戰(zhàn)略，但是，如果沒有建立推進戰(zhàn)略的組織和適應(yīng)數(shù)字化生產(chǎn)運營所需的組織架構(gòu)，就很難保證數(shù)字化轉(zhuǎn)型的效果和持續(xù)性，最后的失敗也難以避免。在未來數(shù)字化的企業(yè)，你認(rèn)為誰在決策？是領(lǐng)導(dǎo)層，還是那些具備專業(yè)經(jīng)驗的一線員工？對企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本目的是提高適應(yīng)市場、服務(wù)客戶的敏捷性，提升核心競爭力。在數(shù)字化時代，企業(yè)傳統(tǒng)意義上的金字塔組織架構(gòu)無法適應(yīng)未來的競爭，需要建立無邊界化、扁平化的組織架構(gòu)，同時放大一線員工的決策權(quán)。要評判一種組織架構(gòu)是否能適合數(shù)字化的時代，就是要看決策的速度是否足夠迅速。企業(yè)組織是否有足夠的敏捷性來快速適應(yīng)這些變化，感知并抓住其中的機會，不被市場淘汰，甚至能利用這些機會實現(xiàn)快速增長，彎道超車。?鼓勵冒險，容忍失敗。數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是變革創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新。創(chuàng)新就會有失敗的風(fēng)險，但絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)，從文化上是厭惡風(fēng)險的，“眼見為實，看見才相信”是普遍的認(rèn)知，“不求有功、但求無過”。而新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化崇尚“相信才能看見”，對失敗的容忍度也較高。數(shù)字化企業(yè)的成熟度評價模型表明，趨于成熟的數(shù)字化企業(yè)與其他的企業(yè)相比，更不厭惡風(fēng)險。超過一半來自于較低成熟度的數(shù)字化企業(yè)受訪者認(rèn)為，其企業(yè)害怕風(fēng)險是主要的不足。數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵是營造積極的冒險、創(chuàng)新文化，更重要的是為了激發(fā)企業(yè)的冒險精神，管理者需要改變傳統(tǒng)的思維模式，鼓勵員工在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中更大膽的創(chuàng)新，在適當(dāng)?shù)拿半U和發(fā)展速度之間取得平衡。?跨專業(yè)、跨職能協(xié)同。為什么傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型相對更容易失敗，除了上述的組織架構(gòu)層級復(fù)雜，缺乏創(chuàng)新文化，還有一個原因就是跨職能協(xié)同困難。能夠接受風(fēng)險并且營造合作的工作環(huán)境是創(chuàng)新的主要推動力。我們習(xí)慣性的認(rèn)為創(chuàng)新來源于少部分天才的靈光一現(xiàn)，然而在現(xiàn)實中，許多好的想法是由各種不同背景的人共同努力得出的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)舉措必須通過跨專業(yè)、跨職能的團隊來實施，在成熟的數(shù)字化企業(yè)，信息共享、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，對專業(yè)知識和職能定義相對模糊，界限也逐漸被打破，這種協(xié)同的工作環(huán)境比競爭的環(huán)境更利于合作。另外，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也需要與內(nèi)外部相關(guān)方展開廣泛的合作，共同創(chuàng)造新的價值。如果沒有認(rèn)知的改變、合作的理念、協(xié)同的文化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不太可能成功的。03如何進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織文化建設(shè)？組織文化建設(shè)是企業(yè)管理的常規(guī)操作，并無新意。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間，如果企業(yè)缺乏與數(shù)字化相匹配的文化、意識、遠見，必將嚴(yán)重阻礙其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力。筆者作為國內(nèi)一家傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型親歷者，想以自己企業(yè)的組織文化建設(shè)實踐，談?wù)劦降自撛鯓幼尳M織文化適應(yīng)數(shù)字化需要。?建設(shè)數(shù)字化上層建筑。本人所在的公司屬于典型的傳統(tǒng)制造業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模、盈利能力都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。公司長期以來一直比較重視信息化建設(shè)，兩化融合有二十年的基礎(chǔ)，“傳統(tǒng)工業(yè)+數(shù)字化創(chuàng)新”是公司四大戰(zhàn)略之一。2019年開始全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型：首先在組織架構(gòu)方面，公司成立了數(shù)字化委員會，公司總裁任數(shù)字化委員會主任，委員是相關(guān)分管業(yè)務(wù)高管，在職能上明確數(shù)字化是“一把手工程”；其次，聘請精通數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者加入高管團隊，并擔(dān)任公司CDO&CIO，對傳統(tǒng)行業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型結(jié)果充滿了不確定性，戰(zhàn)略也許可以規(guī)劃，戰(zhàn)術(shù)卻需不斷調(diào)整，一把手對數(shù)字化的支持是必須的，但是一把手對數(shù)字化的認(rèn)知和期望也不是一成不變的，所以，一個具有深厚的數(shù)字化技術(shù)背景和項目經(jīng)驗的CDO能夠深刻理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，掌控數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向和節(jié)奏，確保公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的落地；最后，設(shè)置數(shù)字化創(chuàng)新部門負責(zé)項目研發(fā)、實施和運維支持，并定位為公司一級業(yè)務(wù)單元，統(tǒng)籌推進公司業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、變革，管理模式創(chuàng)新。?數(shù)字化能力培養(yǎng)。從開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，公司就十分注重培養(yǎng)普通員工的數(shù)字化能力，首先重新定義個人的角色和職責(zé)，使其與企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)相一致，明確數(shù)字化企業(yè)所需要的員工能力；另外，充分發(fā)揮數(shù)字技術(shù)人員和業(yè)務(wù)管理者這兩個角色的作用，讓他們彌補傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和數(shù)字業(yè)務(wù)之間的潛在差距。一般來說，數(shù)字技術(shù)人員需要擁有專業(yè)的技術(shù)能力，并領(lǐng)導(dǎo)公司的數(shù)字化創(chuàng)新工作。業(yè)務(wù)管理者需要將新的數(shù)字方法和流程，轉(zhuǎn)換并整合到現(xiàn)有工作方式中，既需要有業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗，也需要了解新的數(shù)字技術(shù)。為此，我們改變企業(yè)過去做項目的方式，通過”業(yè)務(wù)+數(shù)字化”雙能人才的培養(yǎng)，以產(chǎn)品交付、迭代升級方式進行項目實施推廣。同時，在項目實施過程中，賦予員工新的工作方式，將數(shù)字化工具設(shè)定為組織的新規(guī)范，修改標(biāo)準(zhǔn)操作程序，進行“三制”梳理。通過數(shù)字技術(shù)讓信息獲取更透明、更高效，讓廣大員工以及管理者看到實實在在的數(shù)字化成果，直觀感受到由數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策機制和敏捷靈活的數(shù)字化適應(yīng)能力，能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值，基于數(shù)據(jù)的決策和交互式工具的使用能幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。?學(xué)會講好數(shù)字化故事。數(shù)字化既然是變革，就離不開變革宣傳。企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，不管是管理者還是普通員工，對數(shù)字化涉及的各種變化總是不適應(yīng)的。歷史越久、越傳統(tǒng)的行業(yè)，表現(xiàn)出的抗拒性越強，昔日業(yè)務(wù)骨干養(yǎng)成的良好習(xí)慣，也可能成為今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型的阻力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅要改變調(diào)整現(xiàn)有的工作流程、習(xí)慣，還會牽涉到各方面的利益，所以要通過各種內(nèi)外部宣傳，讓員工理解公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的意義和必要性，以及未來對個人的影響。首先，自上而下進行數(shù)字化變革宣傳。公司高管會議、數(shù)字化管理委員會會議都是很好的宣傳機會，只有高層管理者理解了公司數(shù)字化戰(zhàn)略，才會逐級傳播數(shù)字化文化和意識，提升數(shù)字化在整個公司的正面影響，減少項目推進的阻力。再者，“墻內(nèi)開花墻外香”，有時候公司數(shù)字化取得的成果，在公司內(nèi)部人員看來往往算不了什么，通過外部媒體進行宣傳后，外面的正面信息反饋到公司內(nèi)部，反而取得了更好的效果，刷新了大家對公司數(shù)字化進展和成績的認(rèn)識。另外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長期漸進的過程，許多項目實施對業(yè)務(wù)的作用和效果不可能立竿見影，這種項目的宣傳需要虛實結(jié)合，聚焦長遠影響，輕視短期成效是比較好的策略。當(dāng)然，虛實結(jié)合的成果展示必須基于方案的科學(xué)性和結(jié)果可確定性。講好數(shù)字化故事的另外一種方式，是對外開放合作交流，以及將成果向政府申報。我所在公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，自主研發(fā)了許多系統(tǒng)，積累了大量值得推廣的經(jīng)驗，本著開放、共享的理念，我們一直倡導(dǎo)將經(jīng)驗在行業(yè)共享，推動行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。為此，我們頻繁在相關(guān)行業(yè)會議、專業(yè)會議分享數(shù)字化經(jīng)驗，探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法，獲得同行的普遍認(rèn)可和贊譽，提升了公司在社會的影響力，打造了公司數(shù)字化新品牌。同時，我們通過申報國家、行業(yè)、省市數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，獲得政府的相關(guān)專項獎勵，進一步推動了公司數(shù)字化項目的立項審批。內(nèi)外部數(shù)字化宣傳所帶來的影響相互作用，讓公司數(shù)字化戰(zhàn)略的推進取得1+1＞2的成效。以上僅是個人對企業(yè)數(shù)字化、企業(yè)組織文化建設(shè)的一些體會。在數(shù)字化的過程中，最難的或許不是技術(shù)，而