注冊會計師CPA經(jīng)典講義

公司戰(zhàn)略與風險管理

試題精講

【知識點：生產(chǎn)運營戰(zhàn)略】

【單選】甲公司是一家高科技環(huán)保企業(yè)，其自主研發(fā)的智能呼吸窗剛一推向市場，立即受到消費者歡迎，產(chǎn)

品供不應求，企業(yè)一直處于滿負荷生產(chǎn)狀態(tài)。為滿足持續(xù)增長的訂單要求，公司決定增加一條生產(chǎn)流水線。甲

公司所實施的產(chǎn)能計劃屬于（）。（2016年）

A.滯后策略

B.匹配策略

C.維持策略

D.領先策略

【答案】A

【解析】滯后策略是指僅當企業(yè)因需求增長而滿負荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能，選項A正確。

【知識點：采購戰(zhàn)略】

【多選】在采購戰(zhàn)略中，相對單一貨源策略，采用多貨源策略的優(yōu)點有（）。（2014年）

A.能與供應商建立較為穩(wěn)固的關系

B.能獲取更多的知識和專門技術

C.能獲得高質(zhì)量的貨源

D.有利于降低采購成本

【答案】BD

【解析】采購方選擇采用多貨源策略的優(yōu)點：①能夠取得更多的知識和專門技術；②一個供應商的供貨中斷

產(chǎn)生的影響較低；③供應商之間的競爭有利于對供應商壓價。選項A和選項C是單一貨源策略的優(yōu)點。

【單選】甲公司是一家中式連鎖快餐企業(yè)，長期分別從三家糧油公司采購大米、面粉和色拉油等。下列各項

中，不屬于甲公司貨源策略優(yōu)點的是（）?（2016年）

A.可利用三家糧油公司之間的競爭壓低采購價格

B.有利于促使三家糧油公司提供有統(tǒng)一質(zhì)量保證的產(chǎn)品

C.不會因某家糧油公司的供貨問題而嚴重影響企業(yè)經(jīng)營

D.有利于從三家糧油公司獲得更多的知識和技術信息

【答案】B

【解析】甲公司采用的是多貨源策略。多貨源策略的優(yōu)點：①能夠取得更多的知識和專門技術（選項D）；

②一個供應商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低（選項C）:③供應商之間的競爭有利于對供應商壓價（選項A）o

因此，選項B錯誤。

【多選】甲公司是一家電動摩托車制造商，長期從一家電機公司購買發(fā)動機。下列各項中，屬于甲公司貨源

策略優(yōu)點的有（）。（2017年）

A.便于信息的保密

B.能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟

C.隨著與供應商關系的加強，更可能獲得價格上的優(yōu)惠

D.能與供應商建立較為穩(wěn)固的關系

【答案】ABD

【解析】甲公司長期從一家電機公司購買發(fā)動機，其采用的貨源政策是單一貨源策略。優(yōu)點：①采購方能與

供應商建立較為穩(wěn)固的關系；②便于信息的保密；③能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟；④隨著與供應商關系的加深，采購方可

能獲得高質(zhì)量的貨源。

【知識點：財務戰(zhàn)略】

【單選】甲公司某年的投資資本回報率為7%,銷售增長率為10%；經(jīng)測算甲公司的加權(quán)平均資本成本為7.5%,

可持續(xù)增長率為7%。該年甲公司的業(yè)務屬于財務戰(zhàn)略矩陣中的（）。（2014年）

A.減損型現(xiàn)金短缺

B.增值型現(xiàn)金剩余

C.增值型現(xiàn)金短缺

D.減損型現(xiàn)金剩余

【答案】A

【解析】投資資本回報率7%小于加權(quán)平均資本成本7.5%,屬于減損型；銷售增長率10%大于可持續(xù)增長率

7%,屬于現(xiàn)金短缺。因此，選項A正確。

【單選】下列股利政策中，適合于成熟企業(yè)且能為投資者提供可預測的現(xiàn)金流量的是（）。（2015

年）

A.零股利政策

B.固定股利政策

C.剩余股利政策

1）.固定股利支付率政策

【答案】B

【解析】固定股利政策將為投資者提供可預測的現(xiàn)金流量，減少管理層將資金轉(zhuǎn)移到盈利能力差的活動的機

會，并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但是，盈余下降時也可能導致股利發(fā)放遇到一些困難。

【單選】甲公司規(guī)定，只有在滿足了公司所有現(xiàn)金凈流量為正的項目的資金需求后，才會支付股利。甲公司

采用的股利政策是（）。（2015年）

A.固定股利政策

B.剩余股利政策

C.固定股利支付率政策

D.零股利政策

【答案】B

【解析】剩余股利政策是指只有在沒有現(xiàn)金凈流量為正的項目的時候才會支付股利，選項B正確。

【多選】下列各項中，屬于制定資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性原則的有（）。（2015年）

A.高經(jīng)營風險與高財務風險搭配

B.低經(jīng)營風險與高財務風險搭配

C.高經(jīng)營風險與低財務風險搭配

D.低經(jīng)營風險與低財務風險搭配

【答案】BC

【解析】經(jīng)營風險與財務風險反向搭配是制定資本結(jié)構(gòu)的一項戰(zhàn)略性原則，只有選項B、C符合反向搭配的

條件。

【知識點：國際化經(jīng)營戰(zhàn)略】

【單選】根據(jù)國際生產(chǎn)折中理論，如果企業(yè)只有所有權(quán)優(yōu)勢與內(nèi)部化優(yōu)勢，企業(yè)最適合采用的國際化經(jīng)營方

式是（）。（2015年）

A.出口貿(mào)易

B.證券投資

C.對外直接投資

D.技術轉(zhuǎn)移

【答案】A

【解析】企業(yè)同時具備所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢與區(qū)位優(yōu)勢，應選擇對外直接投資：如果企業(yè)只擁有所有權(quán)

優(yōu)勢與內(nèi)部化優(yōu)勢，只能進行出口貿(mào)易；如果企業(yè)只有所有權(quán)優(yōu)勢，則只能考慮采用技術轉(zhuǎn)移的形式，將技術

出讓給其他企業(yè)。因此，選項A正確。

【單選】甲公司是國內(nèi)一家電信設備生產(chǎn)企業(yè)。2000年公司開始實施國際化經(jīng)營，對外直接投資國首先選

擇東南亞發(fā)展中國家Y國。這一選擇基于以下3點考慮：一是開發(fā)Y國市場；二是以Y國為基地，向東盟市場

進軍，降低產(chǎn)品進入東盟的關稅；三是以Y國為基地，輻射歐盟地區(qū)市場，避開反傾銷調(diào)查。甲公司這一行為

的動因是（）。（2014年）

A.尋求市場

B.尋求效率

C.尋求資源

D.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)

【答案】A

【解析】發(fā)展中國家對外直接投資動機中，最重要的是尋求市場型的對外直接投資，他們特別關心如何規(guī)避

貿(mào)易壁壘和反傾銷。甲公司作為中國的一家企業(yè)對外直接投資，主要關注Y國的市場、降低關稅和避開反傾銷

調(diào)查，選項A正確。

【單選】1999年，發(fā)展中國家M國家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)甲公司開始向國外拓展市場，在發(fā)達國家U國建立生

產(chǎn)廠。2004年，甲公司的家電產(chǎn)品生產(chǎn)開始在全球布局。甲公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略途徑是（）。（2015

年）

A.連續(xù)模式

B.傳統(tǒng)模式

C.非連續(xù)模式

D.企業(yè)國際化階段模式

【答案】C

【解析】新型方式又稱不連續(xù)方式。經(jīng)濟全球化背景下，許多產(chǎn)業(yè)中的全球分工體系已經(jīng)形成，全球同步使

用新產(chǎn)品。此時不論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，該產(chǎn)業(yè)中的高新技術產(chǎn)品出口的國別路徑都是先到發(fā)達國家

（特別是美國）以占領世界最大市場，然后再走向發(fā)展中國家。因此，選項C正確。

【多選】當產(chǎn)業(yè)面臨的全球化壓力很大時，新興市場本土企業(yè)只可能選擇的戰(zhàn)略方向有（）。（2015

年）

A.作為“防御者”，利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)

B.作為“躲閃者”，通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭

C.作為“擴張者”，將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場

1）.作為“抗衡者”，通過全球競爭發(fā)動進攻

【答案】BD

【解析】如下圖所示，當產(chǎn)業(yè)面臨的全球化壓力很大時，新興市場本土企業(yè)要么作為“躲閃者”，通過轉(zhuǎn)向

新業(yè)務或縫隙市場避開競爭，要么作為“抗衡者”，通過全球競爭發(fā)動進攻。

產(chǎn)高

業(yè)

的“躲閃者”“抗衡者”

全通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭通過全球競爭發(fā)動進攻

球

化“擴張者”

程“防御者”

度利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場

低

適合于本國市場可以向海外移植

新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源

【單選】當產(chǎn)業(yè)面臨的全球壓力很大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場時，新興市場本土企業(yè)可以選擇

的戰(zhàn)略方向是（）o（2015年）

A.作為“抗衡者”,通過全球競爭發(fā)動進攻

B.作為“防御者”,利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)

C.作為“擴張者”,將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場

D.作為“躲閃者”，通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭

【答案】A

【解析】如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場，企業(yè)有可能與發(fā)達國家跨國公司在全球

范圍內(nèi)展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”?其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進攻。

【簡答題】C國亞威集團是一家國際化礦業(yè)公司，其前身是主營五金礦產(chǎn)進出口業(yè)務的貿(mào)易公司。

2004年7月，亞威集團在“從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標指引下，對北美N礦業(yè)公司發(fā)起

近60億美元的收購。當時國際有色金屬業(yè)正處于低潮，收購時機較好。2005年5月，雖然并購雙方進行了多

個回合溝通和交流，但N礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案，否決的主要理由有兩點：一是亞威集團資產(chǎn)

負債率高達69.82%,其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項收購有C國政府支持；二

是亞威集團在談判過程中一直沒有與工會接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導致收購方案在管理與企

業(yè)文化整合方面存在不足。

Z公司原是澳洲一家礦產(chǎn)上市公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金等資源儲量非?？捎^。2008年，國際金

融危機爆發(fā)，Z公司面臨巨大的銀行債務壓力，于當年11月停牌。之后Z公司努力尋求包括出售股權(quán)在內(nèi)的債

務解決方案。亞威有色公司是亞威集團下屬子公司，主營業(yè)務為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品。2009年

6月，經(jīng)過雙方充分協(xié)商，亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購，為獲取Z公司低價格

的有色金屬資源奠定了重要條件。

要求：

(1)根據(jù)并購的類型，從不同角度簡要分析亞威集團和亞威有色公司跨國收購的類型；

(2)簡要分析亞威集團收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因；

(3)簡要分析亞威集團和亞威有色公司通過跨國收購實現(xiàn)國際化經(jīng)營的主要動機。(2015年)

【答案】

(1)按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，亞威集團收購N礦業(yè)公司屬于縱向并購，“從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)

轉(zhuǎn)型”；亞威有色公司對Z公司的收購屬于橫向并購，“亞威有色公司是亞威集團下屬子公司，主營業(yè)務為生

產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品”“Z公司原是澳洲一家礦產(chǎn)上市公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金等資

源儲量非?？捎^”。

按被并購方的態(tài)度分類，亞威集團收購N礦業(yè)公司屬于友善并購，“并購雙方進行了多個回合溝通和交流”；

亞威有色公司對Z公司的收購也屬于友善并購，“經(jīng)過雙方充分協(xié)商”。

按并購方的身份分類，亞威集團收購N礦業(yè)公司為產(chǎn)業(yè)資本并購，“亞威集團是一家國際化礦業(yè)公司”；

亞威有色公司對Z公司的收購也屬于產(chǎn)業(yè)資本并購，“亞威有色公司是亞威集團下屬子公司，主營……產(chǎn)品”。

按收購資金來源分類，亞威集團收購N礦業(yè)公司屬于杠桿收購，“亞威集團收購資金中有40億美元由C

國國有銀行貸款提供(總共60億美元的收購)；亞威有色公司對Z公司的收購屬于非杠桿收購，“亞威有色公

司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購”。

(2)亞威集團收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因：

①并購后不能很好地進行企業(yè)整合?！皝喭瘓F在談判過程中一直沒有與工會接觸，只與N礦業(yè)公司管理

層談判，這可能導致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足”。

②跨國并購面臨政治風險?！盢礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案……其收購資金中有40億美元由C

國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項收購有C國政府支持”。

(3)發(fā)展中國家企業(yè)對外投資的主要動機：①尋求市場；②尋求效率：③尋求資源；④尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。亞

威集團和亞威有色公司跨國收購的主要動機都是尋求資源，“亞威集團在'從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型'

的戰(zhàn)略目標指引下”“為獲取Z公司低價格的有色金屬資源奠定了重要條件”。

【知識點：縱向分工結(jié)構(gòu)】

【多選】大眾火鍋店規(guī)定：10萬元以下的開支，每個分店的店長就可以做主；普通的一線員工，擁有免單

權(quán)，而且可以根據(jù)客人的需求，贈送水果盤。根據(jù)組織縱向分工結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)理論，大眾火鍋店這種組織方

式的優(yōu)點有()。(2015年)

A.降低管理成本

B.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策

C.提高企業(yè)對市場的反應能力

D.能夠?qū)ζ胀▎T工產(chǎn)生激勵效應

【答案】ACD

【解析】大眾火鍋店實行的是分權(quán)型決策機制。分權(quán)型決策的優(yōu)點：減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反

應能力，能夠為決策提供更多的信息并對員工產(chǎn)生激勵效應；在管理中，通過分權(quán)制可以減少管理層次，降低

企業(yè)內(nèi)部的管理成本。選項B屬于集權(quán)型決策的優(yōu)點。

【知識點：組織的戰(zhàn)略類型】

【單選】甲公司是研發(fā)音樂耳塞的企業(yè)，其近期面向舞臺表演者和音樂發(fā)燒友推出的3款“入耳型”音樂耳

塞產(chǎn)品，雖然外形并不時尚，但憑借著先進的音頻技術和舒適的佩戴感覺，得到了客戶的認可，甲公司決定不

斷完善3款產(chǎn)品的制造工藝技術，降低產(chǎn)品成本并提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而能夠繼續(xù)保持這一部分耳塞市場份額。

甲公司宜采取的組織戰(zhàn)略類型為()。(2014年)

A.防御型戰(zhàn)略組織

B.開拓型戰(zhàn)略組織

C.分析型戰(zhàn)略組織

D.反應型戰(zhàn)略組織

【答案】A

【解析】防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性。從

防御型戰(zhàn)略組織的角度來看，所謂開創(chuàng)性問題就是要創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領域，占領一部分產(chǎn)品市場，即生產(chǎn)

有限的一組產(chǎn)品，占領整個潛在市場的一小部分。在這個有限的市場中，防御型戰(zhàn)略組織常采用競爭性定價或

高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟活動來阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩(wěn)定，選項A正確。

【知識點：企業(yè)文化的類型】

【單選】甲公司是一家關注于高科技移動領域的互聯(lián)網(wǎng)公司，公司沒有森嚴的等級制度，強調(diào)員工平等，崇

尚創(chuàng)新，在處理多樣化的問題時，鼓勵員工、部門合作，在工作中發(fā)揮自己的專長和創(chuàng)意，努力打造客戶需要

的產(chǎn)品，甲公司的企業(yè)文化類型屬于（）。（2014年）

A.權(quán)力導向型

B.角色導向型

C.人員導向型

1）.任務導向型

【答案】D

【解析】任務導向型企業(yè)文化強調(diào)的是速度和靈活性，專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決定一個人

在給定情景中的相對權(quán)力。這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)。本題中，甲公司是一

家高科技公司，在處理多樣化的問題時，鼓勵員工、部門合作，這些都是任務導向型企業(yè)文化的特點。所以，

選項D正確。

【單選】J國的S公司是一家全球500強企業(yè)，依靠嚴格的規(guī)章制度進行精細化管理，內(nèi)部等級分明，決策

權(quán)主要集中在上層，資歷在員工晉升中發(fā)揮了重要作用。S公司的企業(yè)文化類型屬于（兀（2017年）

A.任務導向型

B.人員導向型

C.角色導向型

D.權(quán)力導向型

【答案】C

【解析】“依靠嚴格的規(guī)章制度”“決策權(quán)主要集中在上層”屬于角色導向型文化的典型特征。角色導向型

企業(yè)盡可能追求理性和秩序。與權(quán)力文化的獨裁截然不同的是，角色文化十分重視合法性、忠誠和責任。這類

文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章和制度來解

決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與能力同等重要。但是，這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強調(diào)等級和地位,

權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。

【知識點：預算的類型】

【