第6章：控制職能課件

第六章：控制職能控制的含義與作用管理控制的過程與要素管理控制的類型與方法管理控制的基本原則第6章：控制職能第1節(jié)：控制的含義與作用控制：按照計劃標(biāo)準(zhǔn)衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。（既糾正偏差功能、修改標(biāo)準(zhǔn)功能，如在大海中航行的船只）。管理中的控制職能：由管理人員對組織實際運(yùn)行是否符合預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行測定并采取措施確保組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程。第6章：控制職能

控制在管理工作循環(huán)中的地位計劃P檢測C實施D處理行動A不采取行動內(nèi)外環(huán)境因素?zé)o偏差無變化糾正偏差發(fā)生可控偏差發(fā)生不可控偏差內(nèi)外條件出現(xiàn)變化修改原訂標(biāo)準(zhǔn)重新制定新的標(biāo)準(zhǔn)

第6章：控制職能例如：企業(yè)制定了一個七年計劃，計劃在今后七年內(nèi)每年要增加2%的市場占有率。第一年年底時統(tǒng)計資料反映出，市場占有率增加了2%，照原計劃進(jìn)行下去；第二年，市場占有率增加了1%，需要采取適當(dāng)糾正措施（加強(qiáng)廣告宣傳）第三年、第四年增加了3%，考慮對原來的控制標(biāo)準(zhǔn)做一些調(diào)整。計劃（組織、領(lǐng)導(dǎo)）—控制—再計劃—再控制，不斷循環(huán)的過程?？梢姡刂剖锹?lián)結(jié)管理過程循環(huán)的支點(diǎn)。第6章：控制職能控制與計劃的關(guān)系控制和計劃既相互區(qū)別又相互聯(lián)系，計劃為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)。沒有計劃，控制也就沒有依據(jù)；但只編制計劃，不對其執(zhí)行情況進(jìn)行控制，計劃目標(biāo)就很難得到圓滿實現(xiàn)。（一把剪刀的兩個刃）計劃—干什么（目標(biāo)）控制—干得怎么樣—存在什么問題—怎樣改進(jìn)第6章：控制職能管理控制的目標(biāo)1、限制偏差積累：及時獲取偏差信息，及時采取矯正偏差措施、防止偏差積累而影響組織目標(biāo)順利實現(xiàn)。2、適應(yīng)環(huán)境變化：組織計劃在一定時間實行的過程中，內(nèi)外部環(huán)境會發(fā)生變化（組織內(nèi)部人員和結(jié)構(gòu)、政府出臺新的政策等）可能會影響計劃的有效性。故需要控制職能對這些變化帶來的機(jī)會或威脅作出正確、有力的反映。（大海中航行）第6章：控制職能控制的“糾偏”功能標(biāo)準(zhǔn)實際控制目標(biāo)時間糾偏后實績實績預(yù)測第6章：控制職能控制的“調(diào)適”功能控制項目時間實際原訂標(biāo)準(zhǔn)實績預(yù)測修正后標(biāo)準(zhǔn)第6章：控制職能管理控制的基本特點(diǎn)1、目的性：受到一定目標(biāo)指引，服務(wù)于達(dá)成組織目標(biāo)的需要。2、整體性：一是管理控制是組織全體成員的責(zé)任；二是把組織的各項活動作為一個整體看待，使各方面控制能協(xié)調(diào)一致，達(dá)到整體最優(yōu)。3、動態(tài)性：由于組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境是隨時變化的，所以控制標(biāo)準(zhǔn)和方法是需要變化的，保證控制工作的有效性和靈活性。4、人性：控制是指導(dǎo)、幫助員工分析偏差產(chǎn)生的原因，采取糾偏的措施。第6章：控制職能第2節(jié)管理控制的過程與要素控制工作的基本過程（猶如醫(yī)生看病：確定標(biāo)準(zhǔn)—發(fā)現(xiàn)病情—找出原因—對癥下藥）控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素（由控制的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)、偏差或變化的信息、糾正或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)的行動措施組成）第6章：控制職能控制工作的基本過程1、確立標(biāo)準(zhǔn)：制定出具體、詳盡、可以考核的目標(biāo)或指標(biāo)（時間界限、具體內(nèi)容），直接作為控制的標(biāo)準(zhǔn)。（麥當(dāng)勞詳盡、具體的工作標(biāo)準(zhǔn)）。常用的控制標(biāo)準(zhǔn)：時間標(biāo)準(zhǔn)（工時、交貨期）數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)（產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品數(shù)量）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（產(chǎn)品等級、合格率、次品率）成本標(biāo)準(zhǔn)（期間費(fèi)用、單位產(chǎn)品成本）第6章：控制職能2、測量實績與界定偏差預(yù)測實際工作成績，進(jìn)行實際與標(biāo)準(zhǔn)比較。衡量的項目（推銷員的例子，簽了自的定單）衡量的方法（親臨現(xiàn)場、利用報表、抽樣調(diào)查、召開會議）衡量的頻率（每日、每月、每季、每年）衡量的主體（工作者本身、其他人員、職能部門人員等）容限：就是允許偏差存在的上限與下限范圍，在這個范圍內(nèi)，即使實際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)之間存在差距，也被認(rèn)為是正常的。第6章：控制職能3、分析原因與采取措施花大力氣找出真正的原因，不能“頭疼醫(yī)頭、腳痛易腳”如出現(xiàn)銷售收入下降，真正原因是什么？銷售部門工作有問題？對銷售部門授權(quán)不夠？生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量下降？不能按期交貨？技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)速度太慢？競爭力下降？采取措施：臨時性應(yīng)急措施；永久性根治措施。第6章：控制職能控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素1、具有明確的控制目的（使實際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)相吻合；或使控制標(biāo)準(zhǔn)適時調(diào)整）2、具有及時、可靠、適用的信息（信息是控制的基礎(chǔ)）3、具有行之有效的行動措施（措施應(yīng)能夠盡快糾正偏差，或形成新的控制目標(biāo)）第6章：控制職能第3節(jié)管理控制類型1、預(yù)防性控制和更正性控制（按性質(zhì)）2、預(yù)先控制、過程控制和事后控制（按控制點(diǎn)）3、正式組織控制、群體控制和自我控制（按控制來源）4、反饋控制和前饋控制（按控制信息）5、直接控制和間接控制（按控制手段）第6章：控制職能1、預(yù)防性控制和更正性控制預(yù)防性控制：為了避免產(chǎn)生錯誤或減少以后的修改活動而采取的措施。（如公司規(guī)章制度、人員培訓(xùn)計劃等）更正性控制：當(dāng)出現(xiàn)偏差時，使行為或?qū)嵤┻M(jìn)程返回到預(yù)先確定的水平。（財務(wù)審計制度）第6章：控制職能2、預(yù)先控制、過程控制及事后控制生產(chǎn)制造過程投入產(chǎn)出預(yù)先控制過程控制事后控制防止組織使用不合要求的資源。（入學(xué)考試、進(jìn)廠設(shè)備驗收）保證出廠的產(chǎn)品全部符合質(zhì)量要求。（質(zhì)量檢查）對正在進(jìn)行的活動給予指導(dǎo)和監(jiān)督（日統(tǒng)計報表，家庭作業(yè)第6章：控制職能3、正式組織控制、群體控制及自我控制正式組織控制：由設(shè)計和建立的一些機(jī)構(gòu)或規(guī)定進(jìn)行控制（規(guī)劃、預(yù)算及審計）內(nèi)容：1、實施標(biāo)準(zhǔn)化2、保護(hù)組織財產(chǎn)不受侵犯3、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化4、防止濫用權(quán)利5、對職工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和評價。第6章：控制職能群體控制：根據(jù)群體成員的價值觀念和行為準(zhǔn)則，有非正式組織發(fā)展和維持的控制。（如建議一個新職工自動把產(chǎn)量限制在一個群體可以接受的水平）自我控制：是個人有意識地去按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動。（與個人素質(zhì)有關(guān)，如自覺學(xué)習(xí)）第6章：控制職能4、反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制反饋控制：用過去的情況來指導(dǎo)現(xiàn)在和將來。（如：房間的自動調(diào)溫系統(tǒng)）識別偏差所期望的實施實際實施測量實際實施情況把實際與標(biāo)準(zhǔn)比較執(zhí)行更正活動制定正確更改程序分析偏差產(chǎn)生原因第6章：控制職能前饋控制：不斷利用最新的信息進(jìn)行預(yù)測，把所期望的結(jié)果同預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行比較，采取措施使投入和實踐活動與期望的結(jié)果相吻合。（如開車上坡、飛碟打靶）現(xiàn)場控制：在活動進(jìn)行的同時實施控制。（如開汽車、生產(chǎn)中對產(chǎn)品質(zhì)量分段檢查等）第6章：控制職能5、直接控制、間接控制1、直接控制：通過行政手段、直接接觸進(jìn)行控制。2、間接控制：利用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行控制（稅收、獎金等）第6章：控制職能6、戰(zhàn)略控制、績效控制和任務(wù)控制戰(zhàn)略控制：對戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)實施程度的控制?？冃Э刂疲豪秘攧?wù)數(shù)據(jù)來觀測企業(yè)經(jīng)營活動狀況，以此考評個責(zé)任中心（成本中心、收入中心、利潤中心、投資中心）的工作實績，控制其經(jīng)營行為。任務(wù)控制：針對基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)而直接進(jìn)行的控制。第6章：控制職能第四節(jié)：控制的方法1、財務(wù)控制方法2、人員行為控制方法第6章：控制職能1、財務(wù)控制方法預(yù)算控制損益平衡控制常用財務(wù)控制的比率第6章：控制職能預(yù)算控制收支預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資金支出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表第6章：控制職能損益平衡控制分析成本，確定臨界產(chǎn)量分析在不同的產(chǎn)量水平時企業(yè)的盈虧情況確定銷售方案和銷售價格。第6章：控制職能常用財務(wù)控制的比率目的比率計算方法控制的實質(zhì)流動性監(jiān)測流動比例速動比例流動資產(chǎn)/流動負(fù)債（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負(fù)債償付短期債務(wù)的能力精確控制短期的償債能力財務(wù)杠桿監(jiān)測資產(chǎn)負(fù)債比利息收益倍比全部負(fù)債/全部資產(chǎn)納稅付息前利潤/全部利息支出控制組織的財務(wù)杠桿作用償付利息支出水平運(yùn)營監(jiān)測存貨周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/存貨銷售收入/總資產(chǎn)存貨資產(chǎn)利潤率資產(chǎn)運(yùn)營效率贏利性檢測銷售利潤率投資收益率稅后凈利潤/銷售收入稅后凈利潤/總資產(chǎn)某產(chǎn)品的利潤水平資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的水平第6章：控制職能2、人員行為控制方法鑒定式評價方法實地審查方法強(qiáng)選擇列等方法對比列等方法偶然事件評價法第6章：控制職能鑒定式評價方法評價人寫一篇針對被評價者長處和短處的鑒定，管理者根據(jù)這種鑒定給予被評價者一個初步的估計。（研究生答辯、出國需要的專家推薦信）第6章：控制職能實地審查方法到被評價者所在單位或工作現(xiàn)場實地調(diào)查了解。（如以前的政審）第6章：控制職能強(qiáng)選擇列等方法管理者列出一系列有關(guān)被評價者的可能情況，然后讓評價者在其中選擇最合適被評價者的條目，并打上標(biāo)記。而后管理者加權(quán)評分。第6章：控制職能對比列等方法把需要評價的人員兩兩進(jìn)行比較，即每個人都同所有的人比較一次，然后按照某種評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。比較標(biāo)準(zhǔn)序號姓名在工作中的開拓精神1趙**2錢**3孫**4李**5周**6吳**114113422433446第6章：控制職能偶然事件評價法管理人員用一套記錄表，隨時記錄職工的積極或消極的偶然事件，并根據(jù)記錄定期對職工的工作績效進(jìn)行評價。第6章：控制職能對人員的控制手段控制手段控制手段的期望甄選識別并雇傭價值觀、能力和個性符合組織需要的人員目標(biāo)利用目標(biāo)分享的方法使員工在其具體目標(biāo)指導(dǎo)和限制下工作定向（上崗培訓(xùn)）利用初步告知的工作范圍及工作程序來約束員工的基本工作行為職務(wù)設(shè)計依照員工能力指定其所從事的工作及其節(jié)奏，以期使合作的效益最高傳授老員工對新員工傳、幫、帶，使其行為規(guī)范化現(xiàn)場監(jiān)督限制員工的行為，或迅速糾正偏差培訓(xùn)提高員工的素質(zhì)和對組合的認(rèn)識，并使其行為組織化正規(guī)化利用正式的規(guī)章制度、組織政策、職務(wù)說明書等規(guī)范員工的行為績效評估以評估標(biāo)準(zhǔn)來約束員工的行為報酬激勵和強(qiáng)化組織所期望的行為，忽視尚可容許的不期望行為懲罰對不可容許的行為的懲罰是組織得以實施控制的有效手段組織文化通過高層管理者的表率作用、組織中的經(jīng)典故事、定期的必要禮儀等方式，向員工直接或潛移默化式地傳遞有關(guān)的行為規(guī)范，并從道德等“軟環(huán)境”來約束員工的行為第6章：控制職能第5節(jié)管理控制的基本原則控制應(yīng)該同計劃與組織相適應(yīng)控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外控制應(yīng)該具有靈活性、及時行和經(jīng)濟(jì)性控制過程應(yīng)避免出現(xiàn)目標(biāo)扭曲控制工作應(yīng)注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力第6章：控制職能控制應(yīng)該同計劃與組織相適應(yīng)不同的計劃具有不同的特點(diǎn)，因此控制所需要的信息也各不相同。（如成本控制和銷售計劃控制）有效的管理控制必須要能夠反映一個組織的結(jié)構(gòu)狀況并通過健全的組織結(jié)構(gòu)予以保證，否則，控制只能是空談。（健全的組織結(jié)構(gòu)：信息聯(lián)絡(luò)渠道暢通；責(zé)權(quán)分明。第6章：控制職能控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外在一套完整的計劃中選擇出幾個關(guān)鍵點(diǎn)，把處于關(guān)鍵點(diǎn)的工作預(yù)期成果及其影響因素作為控制的重點(diǎn)。管理者不可能也沒有必要對組織活動的方方面面都進(jìn)行控制。管理者應(yīng)該將控制工作的重點(diǎn)放在計劃實施中出現(xiàn)的特別好或特別壞的例外情況上。（管理費(fèi)用高5%與產(chǎn)品質(zhì)量下降1%）第6章：控制職能控制應(yīng)該具有靈活性、及時行和經(jīng)濟(jì)性由于控制工作是動態(tài)的，所以控制系統(tǒng)應(yīng)能夠適應(yīng)主客觀條件的變化（靈活性）出現(xiàn)偏差應(yīng)該及時采取措施，滯后的處理不但會使偏差積累，難以控制，有時還會帶來消極影響（及時性）為進(jìn)行控制而支出的費(fèi)用要小于由控制而增加的收益。（可見控制力度不是越大越好；控制系統(tǒng)也不是越復(fù)雜越好）第6章：控制職能控制過程應(yīng)避免出現(xiàn)目標(biāo)扭曲組織在將規(guī)則、程序和預(yù)算這些低層次的計劃作為控制標(biāo)準(zhǔn)時，容易出現(xiàn)有關(guān)人員對這些控制手段的關(guān)注可能超過對實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)注，出現(xiàn)為遵守規(guī)定或完成預(yù)算而不顧實際控制效果的種種刻板、僵硬、扭曲的行為。（教條主義例如：工作態(tài)度的事例））第6章：控制職能控制工作應(yīng)注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力由于員工是各種計劃、決策的最終執(zhí)行者，因此員工進(jìn)行自我控制是提高控制效果的根本途徑。（提高產(chǎn)品質(zhì)量）優(yōu)點(diǎn)：自我控制有助于發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；減輕管理人員的負(fù)擔(dān)，減少企業(yè)控制費(fèi)用；有助于提高控制的及時性和準(zhǔn)確性。第6章：控制職能第六節(jié)：控制與指示簡單明確的指示是有效控制的必要前提。第6章：控制職能一、指示的方法1、用自然語言指示（語氣平和自信、手勢堅定簡潔、不借用他人的權(quán)勢、不充當(dāng)單純的傳達(dá)人）2、指示要求一貫性和完整性（應(yīng)該對目標(biāo)、任務(wù)有明確的構(gòu)想，一次性把指示做完，不能事后補(bǔ)充；必須明確傳達(dá)任務(wù)的核心內(nèi)容、意圖和目的）3、指示要求正確（口頭指示不充分時，需要補(bǔ)充一些書面文件，使指示達(dá)到明確、具體的目的）4、部下的關(guān)心程度和完成意志（使部下有一種挑戰(zhàn)的欲望和熱情；盡量為部下創(chuàng)造發(fā)揮自主性、獨(dú)創(chuàng)性的條件和機(jī)會。第6章：控制職能二、幾個指示的事例事例1：廠長向助手說：“給我準(zhǔn)備一個剛從卡車卸下來的蓄電池”。三個小時后，他又問：“剛才說的蓄電池準(zhǔn)備好了嗎？”助手說：“準(zhǔn)備好了。不過我重新測了一下，好象電壓不夠，現(xiàn)在正在充電呢！”“什么？充電？我只是讓你準(zhǔn)備一下！只是給新員工培訓(xùn)用一下，根本沒有必要充電?！笔吕?：等電話第6章：控制職能三、表現(xiàn)方法的類型1、下達(dá)指示：適用于重要事情、需要嚴(yán)格控制管理時，以及出現(xiàn)緊急情況時；指示內(nèi)容的一切后果均由管理者自行負(fù)擔(dān)。下屬不能夠提出異議或加上自己的判斷。（如：陳小姐，把這個文件按照這個格式給我打出來。）2、委派：適用于一般情況，給予下屬一個自由度，下屬也負(fù)有一定的責(zé)任。下屬可以提出一些建議，加上自己的創(chuàng)造性。（如：李先生，參照這個例子給我起草一份生產(chǎn)情況的報告書好嗎？）3、鼓勵：適用于管理者并不比下屬了解更多的情況、并且無把握。下屬負(fù)有更多的責(zé)任。（如：關(guān)于這個問題我是這樣認(rèn)為的，你是怎樣想的？）第6章：控制職能4、暗示：適用于只需要暗示一下就能夠達(dá)到目的；或下屬能力很強(qiáng)、經(jīng)常主動要求工作、具有自覺工作的態(tài)度的情況。下屬負(fù)有一定的責(zé)任。（如：若把辦公桌的排列方式稍微變一下，這個辦公室肯定會寬敞一些。）5、使下屬自愿：適用于不能強(qiáng)制性布置、超過職務(wù)范圍的工作；或者使人不愉快、具有危險性的工作。管理者全權(quán)負(fù)責(zé)，有時一起參與工作。（如：看來今天晚上得干上一個通宵，有誰愿意干嗎？）第6章：控制職能案例1：查克停車公司的兩項業(yè)務(wù)查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額有幾百萬美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個星期，查克停車公司至少要為幾十個晚會料理停車業(yè)務(wù)。在最忙的周六晚上，公司可能要同時為6—7個晚會提供停車服務(wù)，每一個晚會可能需要3一15位服務(wù)員。查克停車公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)包含兩項：一是為私人晚會料理停車事宜，這是公司的主要業(yè)務(wù)。查克每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個服務(wù)員來處理停車的問題。另一是同一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同。這個鄉(xiāng)村俱樂部需要273個服務(wù)員，每周7天都是這樣。第6章：控制職能一個小型的晚會可能只要3—4個服務(wù)員，花費(fèi)大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不相同。私人晚會是以當(dāng)時出價的方式進(jìn)行的。查克首先估計大約需要多少服務(wù)員為晚會服務(wù)，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意‘買”他的服務(wù)，查克就會在晚會結(jié)束后寄出一份賬單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權(quán)。他收入的唯一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會服務(wù)時，他絕對禁止服務(wù)員收取小費(fèi)；而在俱樂部服務(wù)時小費(fèi)則是他惟一的收入來源。案例思考題：1、你是否認(rèn)為查克停車公司的控制問題在兩種場合下是不同的？如確實如此？為什么?2、在前饋、反饋和現(xiàn)場控制三種類型中，查克應(yīng)采取哪一種手段對鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務(wù)進(jìn)行控制？對私人晚會停車業(yè)務(wù)，又適宜采取何種控制手段?

第6章：控制職能案例2戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商

戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機(jī)制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一家供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell'’商標(biāo)，并取消了對這種供應(yīng)品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。第6章：控制職能通常情況下，供應(yīng)商需將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、檢驗、重新包裝，經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這型顯示屏我們今年會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。戴爾公司的做法就是；當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦XX部時，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配領(lǐng)多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。

第6章：控制職能案例思考題：你認(rèn)為，戴爾公司對電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實的不同?

第6章：控制職能案例3邯鄲鋼鐵廠的“模擬市場核算，實行成本否決”河北省邯鄲市有一家國有大型企業(yè)——邯鄲鋼鐵總廠(以下簡稱邯鋼)。這家鋼鐵廠是在1968年建成投產(chǎn)的，1990年，邯鋼與國內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡。當(dāng)時生產(chǎn)的28個品種中有26個處于虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，因而個人獎金照發(fā)，絲毫感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，是當(dāng)時廠內(nèi)核算用的“計劃價格’嚴(yán)重背離市場，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實際成本和企業(yè)真實效率，總廠包攬了市場價格與廠內(nèi)核算用的“計劃價格’之間的較大價差，職責(zé)不清，考核不嚴(yán)，干好干壞一個樣。為此，邯鋼從1991年開始推行了以“模擬市楊核算，實行成本否決”第6章：控制職能為核心的企業(yè)內(nèi)部管理體制改革，當(dāng)年實現(xiàn)利潤5000萬元。在此后的五年，即1991—1995年間，邯鋼共實現(xiàn)利潤21.5億元，是“七五”期間的5.9倍，鋼產(chǎn)量在5年內(nèi)翻了1倍以上，使邯鋼由過去一個一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國11家特大型鋼鐵企業(yè)的行列。邯鋼“模擬市場核算”的具體做法是：一是確定目標(biāo)成本，由過去以計劃價格為依據(jù)的“正算法’，改變?yōu)橐允袌鰞r格為依據(jù)的“倒算法”，即：將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價開始，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的成本“正算法”，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價減去目標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本各項指標(biāo)真實地反映市場需求變化。二是以國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對成本構(gòu)成的各項指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進(jìn)而對每一個產(chǎn)品都定出“蹦一蹦能摸得著”的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項指標(biāo)，保證各項指標(biāo)的科學(xué)性、合理性。第6章：控制職能三是針對產(chǎn)品的不同情況確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤，原來虧損、沒有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對成本降不下來的產(chǎn)品，則停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項指標(biāo)是剛牲的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧，不講客觀原因。邯鋼“實行成本否決”的措施具體包括以下幾項：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個人，使廠內(nèi)的每個環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。實行新管理體制的第一年，總廠28個分廠、18個行政處室分解承包指標(biāo)1022個，分解到班組、崗位、個人的達(dá)10萬多個。目前全廠2.8萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸產(chǎn)品擔(dān)負(fù)上千元，少到幾分錢，人人當(dāng)家理財，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議、聯(lián)利計酬，把分廠、車間、班組、崗位和職工個人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密地結(jié)合在一起。第6章：控制職能三是將個人的全都獎金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個人的當(dāng)月全部獎金，連續(xù)3個月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級。四是為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛賬待攤，確保成本計算的真實可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時間，次月2日由分廠自己核對，3日分廠之間進(jìn)行核對，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調(diào)、計量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財務(wù)等部門負(fù)責(zé)人參加，對分廠報上來的數(shù)據(jù)與盤點(diǎn)情況進(jìn)行核對，看其進(jìn)、銷、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、產(chǎn)量考核各分廠目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況，據(jù)此計發(fā)獎金。除此之外，每季度還要進(jìn)行一次財務(wù)物資聯(lián)合大檢查，由財務(wù)、企管部門抽調(diào)人員；深入到分廠查賬。賬物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤；成本超支、完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎金。5年來，全廠先后有79個廠(次)被否決當(dāng)月獎金，有69個分廠和處室被延緩了工資升級時間。

第6章：控制職能案例思考題：1．邯鋼推行“模擬市場核算，實行成本否決”制以后，各分廠由原來的純生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)變成了成本中心還是模擬利潤中心?這兩種責(zé)任中心體制有何聯(lián)系和區(qū)別?它們各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件?2、企業(yè)中哪些組織層次可作為成本中心來運(yùn)作?處于不同組織層次的成本中心，應(yīng)該如何有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來？3．你認(rèn)為邯鋼依據(jù)“市場成本”指標(biāo)，對有關(guān)單位和人員實行“成本對全部獎金的一票否決制”做法的合理性如何?第6章：控制職能重點(diǎn)概念負(fù)饋控制：傳統(tǒng)意義上的控制概念，指按照計劃標(biāo)準(zhǔn)衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。這種旨在糾正偏差的控制，可簡稱為“糾偏”。正饋控制：控制的另一層含義和概念，指根據(jù)情況變化對原定的控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修改，以便把不符合客觀需要的活動拉回到正確的軌道上來。這種引致控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)發(fā)生調(diào)整的行動，簡稱為“調(diào)適”。第6章：控制職能PDCA循環(huán)：對管理工作過程循環(huán)的一種簡化的描述這里，P——計劃plan，D一實施do，C—檢測check，A——處理行動action。計劃制定出來后，實施環(huán)節(jié)實際上包含了為落實計劃所進(jìn)行的組織、領(lǐng)導(dǎo)等各項工作，而對實施中所出現(xiàn)情況的檢測及相應(yīng)的處理行動則構(gòu)成了管理工作過程的控制活動?？刂茦?biāo)準(zhǔn)：一種作為規(guī)范而建立起來的測量標(biāo)尺，它是控制目標(biāo)的表現(xiàn)形式，是檢查和衡量實際工作的依據(jù)和尺度。偏差：實際工作情況或結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)要求之間的差距。容限：準(zhǔn)許偏差存在的上限與下限范圍。在這個界限范圍內(nèi)，即便實際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)之間存有差距，也被認(rèn)為是正常的。只有超出該容限范圍時，才需要采取控制行動。抽樣調(diào)查：一種獲得有關(guān)實際工作進(jìn)行情況信息的資料搜集方法。即從整批調(diào)查對象中抽取部分樣本進(jìn)行調(diào)查，并把結(jié)果看成是整批調(diào)查對象的近似代表。利用這種方法搜集信息，可節(jié)省調(diào)查的時間及成本。反饋控制：通過對已發(fā)生的工作結(jié)果的測定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差，或者在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件已發(fā)生重大變化而導(dǎo)致原定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)脫離現(xiàn)實時采取措施調(diào)整計劃，此前者稱為負(fù)反饋控制，后者稱為正反饋控制。第6章：控制職能前饋控制：通過預(yù)測法獲取有關(guān)未來的偏差或環(huán)境信息，以便提前采取適當(dāng)?shù)奶幚泶胧?，預(yù)防執(zhí)行過程中問題的發(fā)生，或者適應(yīng)環(huán)境條件的變化而調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。前者稱為負(fù)前饋控制，后者為正前饋控制?，F(xiàn)場控制：在活動進(jìn)行的同時就施予控制，亦稱為同步控制。具體方法包括駕馭控制與關(guān)卡控制兩種。任務(wù)控制：針對基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動而直接進(jìn)行的一種以糾偏或負(fù)饋控制為主的控制形式，它旨在保證有關(guān)人員或機(jī)構(gòu)能按照既定的質(zhì)量、數(shù)量、期限和成本標(biāo)準(zhǔn)要求完成所承擔(dān)的工作任務(wù)。成本責(zé)任中心控制：以成本花費(fèi)水平作為主要績效考評指標(biāo)的財務(wù)控制。收入責(zé)任中心控制：以實現(xiàn)的銷售收入以及相應(yīng)的直接銷售費(fèi)用作為績效考評指標(biāo)的財務(wù)控制。利潤責(zé)任中心控制：以盈利水平作為主要績效考評指標(biāo)的財務(wù)控制。投資責(zé)任中心控制：以資金使用效果或投資回報水平作為主要績效考評指標(biāo)的財務(wù)控制。第6章：控制職能戰(zhàn)略控制：對戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)實現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制過程中常有可能引起原定戰(zhàn)略方案的重大修改或重新制定，因此戰(zhàn)略計劃和控制過程實際上是相互交織在一起的。預(yù)算：用財務(wù)數(shù)字或非財務(wù)數(shù)字來表示預(yù)期的結(jié)果，以此為標(biāo)準(zhǔn)控制執(zhí)行工作中的偏差的一種計劃和控制手段。審計：對組織中的經(jīng)營活動和財務(wù)記錄的準(zhǔn)確性和有效性進(jìn)行檢查、監(jiān)測和審核的一種反饋控制工具。關(guān)鍵點(diǎn)控制原則：按照“次要的多數(shù)、關(guān)鍵的少數(shù)”原理，選出計劃執(zhí)行過程中若干個關(guān)鍵點(diǎn)，把處于關(guān)鍵點(diǎn)的工作預(yù)期成果及其影響因素作為控制工作的重點(diǎn)?？刂浦械睦庠瓌t：將控制工作的重點(diǎn)放在計劃實施中出現(xiàn)的特別好或特別壞的“例；外”情況方面，以便集中精力于真正需要引起注意和重視的問題。第6章：控制職能

第6章：控制職能第五章管理的控制職能第6章：控制職能本章主要內(nèi)容控制的定義及重要性控制過程控制方式控制方法第6章：控制職能一.控制的重要性控制:管理人員為了保證實際工作與計劃一致而采取的一切行動控制是計劃的孿生兄弟沒有控制,計劃沒有保證沒有計劃,控制沒有標(biāo)準(zhǔn)控制比計劃更重要控制是管理的內(nèi)涵計劃是管理的外延第6章：控制職能二.控制方式(控制三部曲)制定控制標(biāo)準(zhǔn)檢查實際工作采取糾正措施第6章：控制職能1.確定控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的種類常用的定量標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)的原則制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮的因素第6章：控制職能標(biāo)準(zhǔn)的種類實物類標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用類標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)管理目標(biāo)各項方針,政策,規(guī)章制度外部標(biāo)準(zhǔn),政府的各種規(guī)定第6章：控制職能企業(yè)最常用的定量標(biāo)準(zhǔn)工時定額成本標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)利潤標(biāo)準(zhǔn)人事標(biāo)準(zhǔn)第6章：控制職能制定標(biāo)準(zhǔn)的原則標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確定量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于定性標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實際討論:是低而達(dá)得到的標(biāo)準(zhǔn)好,還是高而達(dá)不到的標(biāo)準(zhǔn)好?第6章：控制職能制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮的因素顧客的需求競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)手中的資源成本第6章：控制職能制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮的因素標(biāo)準(zhǔn)成本資源限制