你的管理錯(cuò)位了嗎？(職場經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！你的管理錯(cuò)位了嗎？(職場經(jīng)驗(yàn))近期，針對公司生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)幾個(gè)月成本浪費(fèi)、產(chǎn)能低下、質(zhì)量不穩(wěn)的現(xiàn)狀，公司決定成立以財(cái)務(wù)中心牽頭組建的專項(xiàng)督導(dǎo)組，負(fù)責(zé)幫助生產(chǎn)系統(tǒng)查找原因，拿出解決問題的方式和方法，從根本上遏制生產(chǎn)浪費(fèi)現(xiàn)象的蔓延。

作為督導(dǎo)組的負(fù)責(zé)人，在車間巡查和數(shù)據(jù)分析對比過程中，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)頗為有趣的現(xiàn)象：制造一部的經(jīng)理管理相對很輕松，在車間現(xiàn)場也僅是進(jìn)行巡視檢查，很少參與生產(chǎn)現(xiàn)場直接管理，只是定期對生產(chǎn)班段長以上骨干人員進(jìn)行制度的宣導(dǎo)培訓(xùn)，基本上都是由生產(chǎn)班長、段長進(jìn)行工作分工和人員安排。員工儀容儀表整潔，生產(chǎn)現(xiàn)場秩序井然。而每次到制造二部巡查，總會(huì)感覺生產(chǎn)現(xiàn)場非常忙忙亂，制造部經(jīng)理和生產(chǎn)班長跑前跑后，緊張指揮，甚至有幾次發(fā)現(xiàn)制造經(jīng)理親自在操作包裝機(jī)，班長在幫助員工整理現(xiàn)場。按理說制造部二管理人員能夠親臨一線生產(chǎn)，應(yīng)該能夠鼓舞士氣、生產(chǎn)現(xiàn)場井然有序才對。但其實(shí)不然，制造二部的現(xiàn)場管理卻是最差，員工不滿情緒也是最大。再對兩個(gè)制部部之間的各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)完成情況對比分析發(fā)現(xiàn)，制造一部的各項(xiàng)指標(biāo)都會(huì)明顯比制造二部完成的好，各項(xiàng)指標(biāo)排名制造一部都是名列前茅。

經(jīng)過和生產(chǎn)員工、主要生產(chǎn)管理人員座談，才明白存在的主要原因所在于出現(xiàn)了管理錯(cuò)位現(xiàn)象。所謂管理錯(cuò)位，通俗的講就是該基層員工做的工作卻讓中層管理做了，該中層管理做的工作讓高層管理做了，結(jié)果造成高層管理事必恭親，忙忙碌碌，但卻是碌碌無為，中層管理上傳下達(dá)，沒有責(zé)任，基層管理沒有目標(biāo)，做到哪兒算哪。制造一部的經(jīng)理非常注重班長、段長管理能力的提升，培養(yǎng)他們獨(dú)立工作的能力，該是班長做的工作，部經(jīng)理絕不能直接插手管理，該是段長做的工作，班長絕不能一竿子插到底。久而久之，制造一部就形成了良好的管理習(xí)慣和工作習(xí)慣，員工對班長、段長安排的工作都會(huì)無條件服從，整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神都非常的強(qiáng)。而制造二部經(jīng)理經(jīng)常埋怨班長、段長又笨又懶，工作能力差，好多工作落實(shí)不下去，只好自己親自去安排，長此以往，班長、段長養(yǎng)成了依賴心理，樂得讓經(jīng)理直接安排工作，如果安排工作做好了，自已臉上也有光，做不好的話說明領(lǐng)導(dǎo)安排的有問題，不能怪我，我沒有責(zé)任。

在中小企業(yè)的管理過程中，由于沒有形成規(guī)劃化、系統(tǒng)化的管理流程，經(jīng)常會(huì)存在管理錯(cuò)位的現(xiàn)象，如何規(guī)避這種現(xiàn)象，可以從以下幾個(gè)方面做起：

1、強(qiáng)化層級(jí)管理，權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一

在企業(yè)管理中，基本上分為三個(gè)管理層級(jí)，即高層管理、中層管理和基層管理。高層管

理基本上代表公司，主要職責(zé)就是定方向，即制訂和規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。中層管理是各職能部門層面的管理者，主要職責(zé)就是在公司整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，確定部門職能戰(zhàn)略以確保公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?；鶎庸芾硎遣僮鲗?，在公司戰(zhàn)略和部門職能戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，按規(guī)劃落實(shí)和執(zhí)行各項(xiàng)具體工作，每個(gè)管理層級(jí)所承擔(dān)的職責(zé)是不一樣的。因此，要強(qiáng)化層級(jí)管理，該哪個(gè)層面做的工作，就由哪個(gè)層面去實(shí)施，不該你做的工作，就堅(jiān)決不能做，所以作為一名優(yōu)秀的管理者，每天應(yīng)該反思以下五名話：

我是誰——明確管理層級(jí)和自己的位置

我該做什么——明確管理職責(zé)和權(quán)限

我不該做什么——合理界定自己的工作范圍

哪些該我做的我沒做好——不斷總結(jié)，才能不斷進(jìn)步

哪些不該我做的我做了——避免管理錯(cuò)位，不斷反省

2、鎖定責(zé)任，養(yǎng)成良好的執(zhí)行習(xí)慣

做為管理者，常常有這樣的感慨：“好象被下屬綁架了，沒有屬于自己的時(shí)間”。請示匯

報(bào)的、溝通交流的、發(fā)牢騷意見的……責(zé)任就象一只猴子，本來是在下屬的肩上，稍微不慎就會(huì)跳到上司的肩膀上。下屬也樂于這樣：“某某事情，領(lǐng)導(dǎo)你看該怎么辦？”、“某某工作，領(lǐng)導(dǎo)您看這樣做行嗎？”，讓你很難回答，看似無意的請示匯報(bào)實(shí)則把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到上司身上了。無論做上司的如何回答，決定都是由領(lǐng)導(dǎo)做出的，決定對了皆大歡喜，決定錯(cuò)了則是因?yàn)槟泐I(lǐng)導(dǎo)決策失誤，與下屬能力無關(guān)。

因此，做為上司必須要讓下屬養(yǎng)成良好的執(zhí)行習(xí)慣，及時(shí)鎖定責(zé)任，下屬請示匯報(bào)工作一定要先考慮再做回答，分清這個(gè)問題到底該是誰的責(zé)任？如果是下屬的責(zé)任就要斷然拒絕，由下屬去想辦法完成，上司只檢查最終結(jié)果。要加強(qiáng)下屬的及時(shí)溝通，但不能自己做出本應(yīng)由下屬完成的工作。長而久之，讓下屬明確自己的工作職責(zé)，養(yǎng)成良好的執(zhí)行習(xí)慣。

3、強(qiáng)化考核，建立完善的檢核機(jī)制

大凡員工所做的，往往不是領(lǐng)導(dǎo)所期望他們做的，而是上司要求和檢查的工作。

如果安排一項(xiàng)工作沒有跟蹤和檢查則等于沒有安排，靠下屬的主動(dòng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)是不夠的，沒有檢核和監(jiān)督的工作是無法按要求標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間完成的，工作靠自覺性是不行的。因此，在管理中要強(qiáng)化考核機(jī)制的建立和完善，各項(xiàng)規(guī)章制度的制訂并非說明員工都是優(yōu)秀的，但如果主動(dòng)性差的員工能夠遵守制度，那么相信所有的員工都應(yīng)該能夠按制度要求去工作。

因此，管理者應(yīng)建立起檢核獎(jiǎng)懲體系，要明確執(zhí)