采購與供應(yīng)鏈管理

采購與供應(yīng)鏈管理一個實(shí)踐者的角度目錄\h第1章供應(yīng)鏈管理\h供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”\h【案例1-1】福陸公司：從小采購到大采購\h【案例1-2】從硅谷向亞洲補(bǔ)貨要幾天\h從美國三大協(xié)會的演變看供應(yīng)鏈管理的發(fā)展\h供應(yīng)鏈管理與三流集成\h【案例1-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計(jì)劃”\h供應(yīng)鏈：我們離集成管理還有多遠(yuǎn)\h【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機(jī)電池\h【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套\h供應(yīng)鏈：大并不是偉大\h第2章供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)\h供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)：是演進(jìn)，不是革命\h供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)：是救命藥，也可能是毒藥\h【案例2-1】專門支持新產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)鏈\h【案例2-2】備件部的專用倉庫\h【案例2-3】全球采購下的一個供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)\h供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的一級供應(yīng)商選擇\h【案例2-4】陽極氧化件的管理\h【案例2-5】表面噴鍍處理供應(yīng)鏈\h牛鞭效應(yīng)及其成因\h供應(yīng)鏈的末端\h預(yù)測在供應(yīng)鏈末端失效\h第3章供應(yīng)商管理\h供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系\h質(zhì)量指標(biāo)\h【案例3-1】不只是供應(yīng)商的錯\h成本指標(biāo)\h按時(shí)交貨率\h【案例3-2】缺了一個紙箱\h服務(wù)指標(biāo)\h【案例3-3】對供應(yīng)商滿意度的調(diào)查\h技術(shù)指標(biāo)\h資產(chǎn)管理\h員工與流程\h指標(biāo)的價(jià)值\h【案例3-4】新系統(tǒng)上馬，指標(biāo)下滑\h【案例3-5】績效管理：戰(zhàn)略采購成果持久的關(guān)鍵\h為什么按時(shí)交貨率是70%\h【案例3-6】死豬不怕開水燙\h【案例3-7】公司合并一團(tuán)糟\h【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規(guī)劃\h【案例3-9】Youdon'tmanageifyoudon'tmeasure\h年度降價(jià)：師出有名\h要求降價(jià)的常用依據(jù)\h年度降價(jià)怎么定\h陷阱和通用準(zhǔn)則\h距離產(chǎn)生成本\h間接成本哪里來\h錢花到哪里去了\h供應(yīng)商整合：不能光靠制定政策\(yùn)h對策1：集中采購\h對策2：設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化\h對策3：制造合格供應(yīng)商清單\h海外大供應(yīng)商的管理\h海外大供應(yīng)商有何不同\h對策1：區(qū)別對待\h對策2：客戶總是客戶\h對策3：人才先行\(zhòng)h不要熱衷于淘汰供應(yīng)商\h討價(jià)還價(jià)不是談判的全部\h價(jià)格究竟值多少錢\h【案例3-10】剛到任，產(chǎn)品開發(fā)部要求供應(yīng)商降價(jià)20%\h【案例3-11】供應(yīng)商買了便宜材料\h美國汽車供應(yīng)鏈：最后一塊銀元的游戲\h第4章從小采購到大采購\h采購管理的五個階段\h美國采購與供應(yīng)管理的發(fā)展歷史\h從采購到供應(yīng)管理\h供應(yīng)商管理的系統(tǒng)化、流程化\h【案例4-1】淘汰了5年的供應(yīng)商\h【案例4-2】整合后的供應(yīng)商不降價(jià)\h下一個焦點(diǎn)\h從小采購到大采購：人才先行\(zhòng)h戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的供應(yīng)商開發(fā)\h集中采購的雷區(qū)\h【案例4-3】物流經(jīng)理半年不到辭了職\h【案例4-4】整合一年多，老產(chǎn)品動不了，只有從新產(chǎn)品開始\h【案例4-5】集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥\h集中采購：解決誰的問題\h省錢的阻力\h【案例4-6】伊頓公司的逆向競標(biāo)\h第5章供應(yīng)鏈管理作為一個職業(yè)\h供應(yīng)鏈管理有哪些職業(yè)機(jī)會\h采購與供應(yīng)管理\h運(yùn)營/生產(chǎn)管理\h物流/客服管理\h供應(yīng)鏈管理相關(guān)的職業(yè)認(rèn)證\h歐美供應(yīng)鏈/物流管理名校\h美國供應(yīng)鏈/物流管理MBA\h歐洲的供應(yīng)鏈/物流管理碩士/MBA課程\h供應(yīng)鏈管理的職業(yè)教育\h供應(yīng)鏈管理方面的專業(yè)書刊\h供應(yīng)鏈管理方面的書籍\h供應(yīng)鏈管理專業(yè)雜志\h供應(yīng)管理人員是什么\h我們究竟是誰\h供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)理\h【案例5-1】為什么員工只能待半年\h【案例5-2】連升三級\h首席催貨官\h職業(yè)發(fā)展\h不能忽視領(lǐng)導(dǎo)力\h不能忽視項(xiàng)目管理\h為所欲為\h對貢獻(xiàn)有激情，對回報(bào)有信心\h做自己最好的生活大師第1章供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”（原文發(fā)表于《中國計(jì)算機(jī)用戶》旗下的CIOWeekly，2007年5月。）在硅谷，每當(dāng)我說起自己做供應(yīng)鏈管理工作時(shí)，常常就有人問，你做的是SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）還是CRM（客戶關(guān)系管理）軟件，是編程序還是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程？當(dāng)他們聽說是管理供應(yīng)商、優(yōu)化庫存和客戶服務(wù)水平的時(shí)候，總有人半信半疑：供應(yīng)鏈管理不是軟件？其實(shí)疑惑不無道理。供應(yīng)鏈管理的范疇非常廣泛，對它的認(rèn)識就像盲人摸象（見圖1-1）。與IT行業(yè)的人講，他們想到的是供應(yīng)鏈管理軟件，例如Oracle、SAP；與采購人員講，他們認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是采購管理，即確保供應(yīng)商按時(shí)、保質(zhì)保量地提供價(jià)格合理的產(chǎn)品或服務(wù)；與生產(chǎn)管理出身的人講，他們則認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)管理的延伸；與物流行業(yè)的人講，供應(yīng)鏈管理則等同于供貨網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、車輛調(diào)度、庫存管理等。在中國國內(nèi)，很多人則分不清供應(yīng)鏈管理與物流管理。2010年，筆者陪同美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）的主席訪問中國，給他做翻譯。在跟一個本土頂尖企業(yè)的首席執(zhí)行官會談時(shí)，該CEO幾次提到物流管理，說ISM可以在物流管理上做出更大貢獻(xiàn)。他指的應(yīng)該是供應(yīng)鏈管理，因?yàn)镮SM側(cè)重于供應(yīng)鏈管理中的采購與供應(yīng)商管理，跟供應(yīng)鏈管理的另一個領(lǐng)域物流管理還離得比較遠(yuǎn)。當(dāng)然，因?yàn)檫h(yuǎn)離操作層，在一個有上千億元人民幣營業(yè)額的大公司的CEO看來，這些區(qū)別或許不怎么明顯了。物流和供應(yīng)鏈這兩個概念大致是同時(shí)期傳入中國國內(nèi)，當(dāng)時(shí)的大背景是中國高昂的物流成本約束著供應(yīng)鏈的效率。物流成本包括倉儲、分銷、運(yùn)輸、庫存、供銷規(guī)劃、物料搬運(yùn)、第三方物流等費(fèi)用。這些成本跟一個國家的基礎(chǔ)設(shè)施息息相關(guān)。美國的物流成本是其國民生產(chǎn)總值的10%左右，這得益于其發(fā)達(dá)的高速公路網(wǎng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施，例如從東海岸到西海岸，貨柜車平均幾天就可走一趟，相應(yīng)地，整條物流的庫存、運(yùn)輸?shù)瘸杀揪托〉枚?。而中國的大宗貨物遠(yuǎn)距離運(yùn)輸主要依靠火車，調(diào)度上的靈活性自然不如公路運(yùn)輸，盡管東西距離與美國差不多，但貨物周轉(zhuǎn)一趟動輒數(shù)以周計(jì)，相應(yīng)地，整體物流成本是GDP的20%左右。物流成為供應(yīng)鏈的瓶頸，因而物流管理成為供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)，乃至一葉障目，誤把物流管理當(dāng)做供應(yīng)鏈管理。圖1-1對供應(yīng)鏈管理的理解就如盲人摸象那么，到底什么是供應(yīng)鏈管理呢？供應(yīng)鏈管理就是對從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以達(dá)到供應(yīng)鏈價(jià)值的最大化。它是一個綜合管理思想，在實(shí)踐操作中由三大領(lǐng)域構(gòu)成：采購與供應(yīng)管理、生產(chǎn)運(yùn)營管理和物流管理，這三大領(lǐng)域跨越企業(yè)管理中的供、產(chǎn)、銷三大塊（另外三塊是人、財(cái)、物），如圖1-2所示。長期以來，產(chǎn)、供、銷是獨(dú)立部門，在豎向集成盛行的年代，都處于一家公司內(nèi)部。例如20世紀(jì)早期的福特汽車，從煉鐵廠到零部件生產(chǎn)到整車組裝，都曾試圖集中在自己旗下，盡管并沒有真正集成到這一步。在外包戰(zhàn)略下，這三大功能則越來越依賴供應(yīng)商，例如零部件來自供應(yīng)商，生產(chǎn)靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作為采購方，對這三部分的集成管理就越發(fā)重要，供應(yīng)鏈管理的價(jià)值也由此得到體現(xiàn)。圖1-2供應(yīng)鏈管理跨及采購、生產(chǎn)和物流資料來源：SCORModel,.具體地說，采購與供應(yīng)管理側(cè)重于供應(yīng)商管理，使供應(yīng)商成為公司的有機(jī)延伸；生產(chǎn)運(yùn)營管理力求以最有效的方式完成產(chǎn)品、服務(wù)的增值；而物流管理則力求以最經(jīng)濟(jì)、迅捷的方式把貨物從A地流動到B地。產(chǎn)品流從供應(yīng)商向客戶流動，是供應(yīng)鏈的實(shí)物流（如果是從客戶向供應(yīng)商方向的話，就稱為逆向物流）；資金流是從客戶流向供應(yīng)商，是供應(yīng)鏈的血液；而信息流則是雙向流通，構(gòu)成供應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng)。從業(yè)務(wù)上講，供應(yīng)鏈改變了局限于公司內(nèi)部的管理思想，通過協(xié)調(diào)、溝通整個供應(yīng)鏈來提高實(shí)物流、資金流、信息流的效率和有效性。從手段上講，供應(yīng)鏈管理軟件提供了信息平臺，促進(jìn)了信息共享，也使供應(yīng)鏈管理的概念成為現(xiàn)實(shí)。值得注意的是，任何一個新領(lǐng)域都是在已有領(lǐng)域基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，供應(yīng)鏈管理也不例外，它是從采購與供應(yīng)管理、生產(chǎn)運(yùn)營管理、物流管理分別向相鄰的領(lǐng)域擴(kuò)展而成。在實(shí)踐中，很多人仍是側(cè)重一個領(lǐng)域，例如采購與供應(yīng)管理，兼顧另一個領(lǐng)域，例如生產(chǎn)運(yùn)營管理。能夠跨越所有三個領(lǐng)域的情況并不多，盡管越來越多的公司試圖把三個職能集中到一起，組成全球供應(yīng)鏈或全球運(yùn)營部，但下面的分支部門仍舊是圍繞三個職能劃分。道理很簡單：沒有人能夠掌控所有的采購、生產(chǎn)、分銷，不管是精力、經(jīng)歷還是技能。這就導(dǎo)致對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識仍會處于“盲人摸象”狀態(tài)。采購的人說是采購的延伸，物流的人說是物流的延伸，而生產(chǎn)部門則認(rèn)為是運(yùn)營管理的延伸。這些認(rèn)識都沒錯。條條大路通羅馬，這三個領(lǐng)域都可成為構(gòu)建卓越的供應(yīng)鏈的出發(fā)點(diǎn)。趨勢也很明顯，越來越多的公司傾向于集成采購、運(yùn)營和物流三個部門。軟件提供者如SAP、Oracle的供應(yīng)鏈管理軟件促進(jìn)了這一趨勢。相信管理觀念的更新加上軟件工具的支持，供應(yīng)鏈管理會越來越集成、越來越有價(jià)值。從采購到供應(yīng)管理在供應(yīng)鏈管理的三大組成中，供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈管理只是一字之差，是供應(yīng)鏈管理的“近親”。但是，供應(yīng)管理的重點(diǎn)是供應(yīng)商這一外在資源，與運(yùn)營管理側(cè)重于公司內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營、物流管理側(cè)重于產(chǎn)品和信息的流通形成對比。供應(yīng)管理起源于采購管理。在美國，傳統(tǒng)上采購的地位不是很高，因?yàn)樗饕菄@訂單處理日常交易。簡單地說，內(nèi)部客戶（如工程師）來確定要買什么，采購的任務(wù)就是下訂單，確認(rèn)價(jià)格、交期，把貨按時(shí)拿到。采購部門的吸引力有限，就如亞利桑那州立大學(xué)的Pearson教授所說，采購（以前）往往是那些百無一用的人的最后落腳點(diǎn)：如果一個人干不了銷售、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等，那只能去做采購了；如果連采購也做不了，那就只能卷起鋪蓋另謀高就了。這也跟傳統(tǒng)上很多行業(yè)采取豎向集成，重要的東西自己生產(chǎn)，采購的戰(zhàn)略地位不高有關(guān)。李鴻章曾對兒子說，如果你連做官都不會，你可就一無是處了。（大意）其實(shí)做官的學(xué)問很大，離開了那些官僚，一個國家的運(yùn)作就會大受影響?；蛟S有人會說，如果你連花錢都不會（做采購），那可真是百無一用了。其實(shí)不然。采購是一個大職業(yè)，尤其是在有些行業(yè)，產(chǎn)品成本的70%～80%都來自采購，那賣得好不如買得好，錢怎么花自然是個大學(xué)問，采購的重要性也就無須多言。隨著很多行業(yè)轉(zhuǎn)向外包戰(zhàn)略，外購額逐漸增長，成為公司開支中的最大一塊，公司對供應(yīng)商的依賴越來越高，采購的重心也從訂單處理轉(zhuǎn)為對供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，這就是供應(yīng)管理。20世紀(jì)80年代，麥肯錫的一位顧問在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章，題為《采購必須成為供應(yīng)管理》（PeterKraljic.Purchasingmustbecomesupplymanagement[J].HarvardBusinessReview,1983(9).），吹響了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的號角。但是，整個過程花了20～30年。2001年，美國采購經(jīng)理人聯(lián)合會（NAPM）更名為美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM），是這一過程的里程碑事件，標(biāo)志著供應(yīng)管理正式成為主流。與采購管理圍繞訂單處理相對應(yīng)，供應(yīng)管理更側(cè)重供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，通過分析開支、確認(rèn)需求、資格化供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、簽訂協(xié)議、管理供應(yīng)商來確保以合適的成本按時(shí)、保質(zhì)保量地獲取資源。從時(shí)間跨度上講，供應(yīng)管理向前延伸到新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)，向后延伸到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束；從公司階層上講，供應(yīng)管理延伸到公司的資產(chǎn)、現(xiàn)金流等的管理，直接影響到公司的盈利。有些公司已經(jīng)開始統(tǒng)計(jì)供應(yīng)管理的貢獻(xiàn)，例如總利潤率是10%，其中0.5%是供應(yīng)管理通過降低采購成本等來實(shí)現(xiàn)的。首席采購官這一頭銜能夠與首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營官等相提并論，也反映了采購與供應(yīng)管理戰(zhàn)略地位的提高。當(dāng)然，在一些公司和行業(yè)里，采購與供應(yīng)管理的地位還不盡如人意，不管是國內(nèi)還是國外。這其實(shí)與這一部門的貢獻(xiàn)有關(guān)，與其怨天尤人，不如認(rèn)真做事。從長遠(yuǎn)角度講，只要有價(jià)值，總會得到市場的認(rèn)可，不管是個人還是部門。提高從業(yè)人員的素質(zhì)，完善采購與供應(yīng)管理流程，優(yōu)化采購管理系統(tǒng)，為公司多增加價(jià)值，采購與供應(yīng)管理才能獲得更高的認(rèn)可。【案例1-1】福陸公司：從小采購到大采購福陸公司是世界上最大的建筑公司之一，集設(shè)計(jì)、采購和施工于一體，即建筑行業(yè)所說的EPC（engineering、procurement、construction）公司。該公司位列《財(cái)富》500強(qiáng)建筑設(shè)計(jì)類第一，年度營業(yè)收入超過160億美元，全球采購額近100億美元。它的采購包括兩部分：大采購與小采購。大采購是大寫的P（Procurement，采購），指在設(shè)計(jì)階段盡早納入供應(yīng)商。建筑行業(yè)的傳統(tǒng)做法是先設(shè)計(jì)，再采購，最后施工。這種模式下供應(yīng)商、承包商不大介入設(shè)計(jì)階段，導(dǎo)致他們的好點(diǎn)子沒法納入設(shè)計(jì)中。等到發(fā)包階段，供應(yīng)商介入了，但設(shè)計(jì)已定型，設(shè)備選型已確定，牽一發(fā)而動全身，設(shè)計(jì)變更很難，能做的也就是通過談判，把成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商、承包商了。建筑行業(yè)的壓價(jià)情況，美國大概不輸中國。2003年筆者在美國得克薩斯州參觀石油巨頭雪佛龍公司的時(shí)候，一位以前就職福陸公司的采購總監(jiān)說，行業(yè)壓價(jià)厲害，利潤低，承包商生存很困難，導(dǎo)致員工薪酬差。如果別的公司比福陸公司肯給他多付1美元的工資，他都會跳槽。這不，他最終跳到客戶公司雪佛龍。設(shè)計(jì)階段對造價(jià)影響最大，可以從圖1-3所示的成本影響曲線上看出。福陸公司的大采購就是為改變這種情況，把戰(zhàn)略供應(yīng)商在設(shè)計(jì)階段就納入項(xiàng)目，及早利用供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)來降低項(xiàng)目總成本。相應(yīng)地，這也把采購的任務(wù)從圍繞訂單轉(zhuǎn)提升到選擇和管理供應(yīng)商，提高了采購的戰(zhàn)略地位。圖1-3從小采購到大采購資料來源：福陸公司副總裁LarryJackson的演講稿，.大采購的概念不是建筑行業(yè)特有，多個行業(yè)都在向大采購過渡，只不過不一定這么叫罷了。大采購也是美國最近二三十年在采購研究方面的重點(diǎn)。在美國，這一戰(zhàn)略過渡經(jīng)歷了近半個世紀(jì)。外包戰(zhàn)略盛行后，供應(yīng)商的地位從單純的執(zhí)行功能上升到戰(zhàn)略高度，也客觀上促成了采購向大采購的過渡，因?yàn)椴少徯韫芾砉?yīng)商這一戰(zhàn)略資源。另外，正如福陸公司的首席采購官所說，當(dāng)一個建設(shè)項(xiàng)目60%～70%的錢是花在采購上時(shí)，你就知道該在哪兒下工夫了。這一比例也適用于很多行業(yè)，例如汽車制造業(yè)。所以有這么一種說法：競爭力不再只是造得便宜，更多的是買得便宜。采購成為這些行業(yè)的核心競爭力也就不足為奇了。如果說小采購是圍著訂單轉(zhuǎn)，下單、跟單、催單、交貨、驗(yàn)貨、收貨的話，那么，大采購則是圍繞供應(yīng)商轉(zhuǎn)，評價(jià)、篩選和管理供應(yīng)商，提高他們的績效，并把他們及早納入產(chǎn)品開發(fā)，盡早發(fā)揮供應(yīng)商的優(yōu)勢。小采購是日常操作，大采購是資源管理。小采購模式下，不是說沒有供應(yīng)商管理，而是管理比較粗放，或由別的部門來做，例如設(shè)計(jì)部門。結(jié)果往往是選擇的供應(yīng)商能滿足一些要求，例如技術(shù)，而不一定能滿足另一些要求，例如大規(guī)模生產(chǎn)，采購只好收拾殘局。大采購模式下，采購全面負(fù)責(zé)供應(yīng)商績效，但并不意味著供應(yīng)商管理是采購一個部門的事，尤其是在技術(shù)驅(qū)動型公司。更準(zhǔn)確地說，供應(yīng)商管理是跨職能團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，包括工程設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理、訂單處理等，采購的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)這個團(tuán)隊(duì)。這對采購的領(lǐng)導(dǎo)力提出更高的要求。在美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）的“供應(yīng)管理專業(yè)人士認(rèn)證”（CPSM）中，取代以前的“注冊采購經(jīng)理”（C.P.M.），三大認(rèn)證模塊之一就是領(lǐng)導(dǎo)力，反映了業(yè)界對這一角色變化的認(rèn)可和重視。兩種情況注定不是大采購模式。其一是工程師或內(nèi)部客戶決定一切，采購只是執(zhí)行，其二是采購有了管理供應(yīng)商的責(zé)任，但沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源，結(jié)果只能苦苦掙扎。第一種情況好理解。第二種情況下，公司認(rèn)識到職能分工的重要，有了職能意義上的采購，與第一種情況相比是個進(jìn)步，但光有責(zé)任，沒有權(quán)力來平衡，采購沒法約束、管理內(nèi)部客戶，對外則沒能力、資源實(shí)施有效的改進(jìn)方案，于是成了各種問題的替罪羊。例如設(shè)計(jì)部門隨意變更設(shè)計(jì)，生產(chǎn)部門隨意調(diào)整進(jìn)度，給供應(yīng)商沒有足夠的采購前置期，這些部門還振振有詞，說采購的任務(wù)就是讓供應(yīng)商按時(shí)、保質(zhì)保量交貨，問題都是采購造成的。再如為了降低成本和生產(chǎn)周期，供應(yīng)商需要改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程，但采購沒法驅(qū)動設(shè)計(jì)部門，設(shè)計(jì)部門既不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也不愿意提供人員，問題又全成了采購的問題。采購的拿手本領(lǐng)就是談判。但幾輪談判下來，軟硬兼施，能談來的都談來了，還是達(dá)不到目標(biāo)。既然沒法驅(qū)動自己的設(shè)計(jì)部門，那就只有推行強(qiáng)勢做法，把問題都推向供應(yīng)商，玩“給我降價(jià)10%，怎么降是你的事”的游戲，繼續(xù)在小采購的泥淖里打滾。所以，采購部門是否能完成向大采購的過渡，關(guān)鍵在于它能否完成兩項(xiàng)任務(wù)：其一是選擇、管理能滿足公司戰(zhàn)略需要的供應(yīng)商，其二是管理、領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，共同執(zhí)行供應(yīng)商管理職能。后者比前者更重要，更困難。對采購的評估不再是簡單的討價(jià)還價(jià)。如果一個公司把討價(jià)還價(jià)能力作為衡量采購人員的主要標(biāo)準(zhǔn)，則表明該公司的采購仍然是小采購。本書很少提到談判，也是因?yàn)楸緯闹埸c(diǎn)是大采購，不是小采購。物流管理：從A點(diǎn)到B點(diǎn)原美國物流管理學(xué)會、現(xiàn)供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會對物流管理的定義是物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分，即為滿足客戶需求，通過計(jì)劃、實(shí)施和控制，促成產(chǎn)品、服務(wù)和信息從發(fā)源地到消費(fèi)點(diǎn)的有效流動及儲藏。定義有點(diǎn)長、拗口，但說明了幾點(diǎn)。（1）物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分。作為美國物流管理方面的權(quán)威機(jī)構(gòu)，供應(yīng)鏈專業(yè)人士協(xié)會的定義有一定的權(quán)威性，確定了物流與供應(yīng)鏈的關(guān)系。在2004年，該協(xié)會名稱從物流管理改為供應(yīng)鏈管理，也反映了物流管理向供應(yīng)鏈管理的延伸。與此類似，運(yùn)營管理、采購與供應(yīng)管理也在向供應(yīng)鏈管理延伸、靠攏，從它們的更名上可見一斑：運(yùn)營管理協(xié)會以前叫美國庫存與生產(chǎn)控制學(xué)會（2004年改名），供應(yīng)管理協(xié)會以前叫美國采購經(jīng)理聯(lián)合會（2002年改名）。（2）物流管理的對象是產(chǎn)品、服務(wù)、信息的流動與儲藏。簡而言之，是把產(chǎn)品從A點(diǎn)搬到B點(diǎn)，并處理過程中的服務(wù)、信息。值得注意的是，它不負(fù)責(zé)采購（那是供應(yīng)管理的任務(wù)），也不主持生產(chǎn)（那是生產(chǎn)和運(yùn)營管理的事）。這個界線表明了物流管理想與運(yùn)營管理、供應(yīng)管理三分供應(yīng)鏈管理的天下。有趣的是，查一下幾十年前的定義，物流管理還包括采購，采購被視為內(nèi)向物流（inboundlogistics）的一部分，這也與當(dāng)時(shí)豎向集成為主、采購的地位低下不無關(guān)系。美國有些研究采購的博士原先畢業(yè)于物流管理系，中國有物流與采購聯(lián)合會、物流與采購網(wǎng)，也說明物流與采購有千絲萬縷的關(guān)系。例如美國經(jīng)典的采購教科書的作者DavidBurt教授就畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的物流管理專業(yè)。亞利桑那州立大學(xué)教授LisaEllram就是獲取的俄亥俄州立大學(xué)的物流管理專業(yè)博士，但她的研究方向大都為采購。（3）物流管理不但管理產(chǎn)品、服務(wù)、信息的正向流動（從供應(yīng)商到客戶），也管理其反向流動（從客戶到供應(yīng)商，即逆向物流）。逆向物流日趨重要，是退貨、保修、返修等售后服務(wù)的重要一環(huán)，也更難管理。國內(nèi)可能還體會不到。如果你在美國，到沃爾瑪這樣的大超市去看看，節(jié)假日后，退貨的跟買貨的隊(duì)差不多長，你就知道逆向物流面臨的挑戰(zhàn)了。按照上述定義，物流管理的對象包括運(yùn)輸、車隊(duì)、倉儲、物料處理、訂單履行、物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、庫存管理、供給與需求規(guī)劃，以及對第三方物流服務(wù)商的管理。當(dāng)然，有時(shí)候物流管理也會涉及采購、生產(chǎn)、包裝和客戶服務(wù)等。它不但要優(yōu)化物流的各環(huán)節(jié)，而且要考慮與其他職能的集成。物流看上去很簡單，其實(shí)不然。從它占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的10%左右、中國的20%左右這些數(shù)據(jù)就可以看出。單拿它的分支行業(yè)來說，運(yùn)輸業(yè)、倉儲業(yè)等本身就大得不得了，整個物流行業(yè)，你能想象有多大嗎？【案例1-2】從硅谷向亞洲補(bǔ)貨要幾天物流系統(tǒng)的效率，往往跟貨物在運(yùn)輸期間的滯留時(shí)間成正相關(guān)，盡管不一定是正比。運(yùn)輸中滯留時(shí)間越長，物流成本越高，物流系統(tǒng)越低效。就亞洲而言，韓國、日本、新加坡、中國臺灣等國家和地區(qū)的效率相對較高，中國大陸也在努力迎頭趕上，從下面的案例可見一斑。硅谷的一家公司在亞洲主要工業(yè)地區(qū)有分部，分部發(fā)貨給當(dāng)?shù)乜蛻?，硅谷總部用空運(yùn)方式向分部補(bǔ)貨。在硅谷，同一個第三方物流公司發(fā)貨，同一個貨代公司管理，由美國或者別的國家的飛機(jī)托運(yùn)，然后抵達(dá)亞洲目的地機(jī)場，由當(dāng)?shù)胤止净虼砣腙P(guān)、清關(guān)、卡車運(yùn)輸、入庫，完成整個補(bǔ)貨周期。整個補(bǔ)貨流程在美國的部分比較一致，而到了目的地則不是，當(dāng)?shù)卣娜腙P(guān)、清關(guān)效率千差萬別，當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸系統(tǒng)也參差不齊，導(dǎo)致補(bǔ)貨周期大不相同。圖1-4是2007年第四季度的送貨表現(xiàn)。給韓國補(bǔ)貨最快，硅谷發(fā)貨后5天，98%的貨就能收入當(dāng)?shù)貍}庫。要達(dá)到同樣的按時(shí)收貨率，中國臺灣需6～7天，日本7～8天，新加坡7天，中國大陸15天。不要小看這一兩天的差距，反映在庫存上，可以讓目的地庫存上升幾個百分點(diǎn)。為方便計(jì)算起見，假定目的地倉庫的庫存周轉(zhuǎn)率為12，它的平均庫存就是30天的用量（360天除以12）。補(bǔ)貨周期每增加1天，目的地就得多備1天的貨，相當(dāng)于庫存增加了3.3%（1天除以30天）。再假定庫存為500萬美元，這意味著多出17萬美元的庫存（500萬美元×3.3%）。這意味著多積壓17萬美元的現(xiàn)金。假定庫存成本（銀行利息、保管費(fèi)、損耗費(fèi)、過期成本等）為產(chǎn)品價(jià)格的20%，這便意味著一年3萬多美元的成本。實(shí)際操作中，影響還不止這些。這1天帶來的不確定性，往往導(dǎo)致庫存規(guī)劃員過激反應(yīng)，多備的料遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1天。圖1-4累計(jì)到貨率：日本、韓國、新加坡、中國大陸和中國臺灣進(jìn)一步分析，韓國、中國臺灣要8天就能收到100%的貨，日本得9天，新加坡10天，而中國大陸則得18天。對大陸而言，超過10天才能補(bǔ)到的貨只有4%，但影響卻遠(yuǎn)不止4%。因?yàn)槿绻銓蛻舻陌磿r(shí)交貨率是98%的話，你就不能忽視這4%。這樣，你很有可能就得把補(bǔ)貨時(shí)間定為15天，以保證收到98%的貨。這對總體庫存的影響有多大，算算就知道了。對中國大陸以外的國家和地區(qū)，入關(guān)地點(diǎn)對補(bǔ)貨周期影響甚微。例如2007年第四季度，到東京比到名古屋平均多需要0.2天；到臺灣地區(qū)的臺南比到臺北平均多需要1天（這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)剡\(yùn)輸）。中國大陸的地區(qū)差異就非常大（見圖1-5）。例如到上海就比到北京平均多2天左右，到無錫則比到上海快3天多。其中的原因，當(dāng)?shù)卣娜腙P(guān)、清關(guān)手續(xù)是主要因素。例如在上海，大致需要5天左右的時(shí)間來通關(guān)，無錫就短得多。這跟該公司在無錫的倉庫位于保稅區(qū)、通關(guān)手續(xù)簡單有關(guān)，也可能跟無錫口岸相對較空閑有關(guān)。但不管什么原因，如果上海海關(guān)表現(xiàn)一直這樣的話，勢必影響上海吸引投資的力度。圖1-5補(bǔ)貨周期：北京、上海和無錫但是，與2006年比較，2007年到中國大陸的補(bǔ)貨周期有明顯的提高（見圖1-6）。2007年第四季度，在11天內(nèi)就可累積收到96%的貨，而在2006年，則只能收到47%；2007年，18天內(nèi)能保證收到所有的貨，而在2006年，7%的貨則需要18天以上時(shí)間。當(dāng)然，這些提高并不一定都?xì)w因于國內(nèi)的入關(guān)、清關(guān)手續(xù)的簡化和當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸系統(tǒng)的改進(jìn)，公司和第三方物流的改進(jìn)也可能是一部分原因。圖1-6補(bǔ)貨周期：中國大陸2006年與2007年比較這個案例或許有點(diǎn)簡單，并不能（也無意）代表中國物流的整體水平，但也能看得出為什么中國的物流成本是美國、日本等的兩倍。物流就像血液，流動越通暢，經(jīng)濟(jì)越高效。運(yùn)營管理：千遍萬遍不走樣運(yùn)營管理是供應(yīng)鏈管理的三個組成之一，當(dāng)然也可以說供應(yīng)鏈管理是運(yùn)營管理的延伸。那究竟什么是運(yùn)營管理呢？微軟的《英卡特百科全書》對運(yùn)營管理定義如下：運(yùn)營管理是對主要商業(yè)活動的管理，即組織和控制最基本的商業(yè)活動，為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)。這與美國運(yùn)營管理經(jīng)典教科書（RichardChase,FRobertJacobs,NicholasAquilano.OperationsManagementforCompetitiveAdvantage[M].McGraw-Hill/Irwin，2005.）的定義比較接近：運(yùn)營管理是對公司的相關(guān)體系的設(shè)計(jì)、運(yùn)作和改進(jìn)，以制造產(chǎn)品和提供服務(wù)。它是把原材料、人力、技術(shù)、資金、設(shè)備等轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)的增值過程，是每一個管理人員都無法回避的。運(yùn)營管理協(xié)會（原美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會）對運(yùn)營管理的定義有明顯的生產(chǎn)和庫存管理的痕跡，但貼切地反映了運(yùn)營管理的兼容并蓄：運(yùn)營管理是對設(shè)計(jì)、工業(yè)工程、管理信息系統(tǒng)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、庫存管理、會計(jì)等職能的集成，以有效地規(guī)劃、利用和控制生產(chǎn)或服務(wù)機(jī)構(gòu)。運(yùn)營管理不是制造業(yè)專有，從“制造與服務(wù)業(yè)運(yùn)營管理學(xué)會”的名字就可見一斑。在美國，國民生產(chǎn)總值的70%左右來自服務(wù)業(yè)，運(yùn)營管理的研究重心也在從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。很多起源于制造業(yè)的概念，也被移植到服務(wù)業(yè)。麥當(dāng)勞把流水線概念用到快餐服務(wù)就是一個例子。一位在戴爾擔(dān)任過運(yùn)營管理經(jīng)理的人士說，運(yùn)營管理都是些瑣碎繁雜的事。沒錯，不過運(yùn)營管理的這些柴米油鹽事，卻關(guān)系到公司的基本運(yùn)作，例如質(zhì)量、交貨、服務(wù)等，任何一件小事都可能讓公司的生產(chǎn)線停頓下來，所以非常重要。一位納斯達(dá)克前100名的大公司的首席運(yùn)營官說，他的全球運(yùn)營部門是“啥事都牽扯”（inthemiddleofeverything），也是出于同樣的原因?，嵥榉彪s，微不足道，干一遍沒什么難，難就難在千遍萬遍不走樣。這就如麥當(dāng)勞的炸薯?xiàng)l本身沒什么了不起，真正了不起的是，不管在世界什么地方，由什么膚色的人來炸，無論是早晨還是晚上，這薯?xiàng)l都炸得一個樣。再如青島海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏說的：“不簡單，就是將簡單的事做千遍萬遍做好；不容易，就是將容易的事做千遍萬遍做對。”要做對做好，背后沒有成套的系統(tǒng)、流程、培訓(xùn)、監(jiān)控來支持是不可能的。運(yùn)營管理的價(jià)值就體現(xiàn)在對這些系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)營和改進(jìn)。而且只有從日常運(yùn)營的繁雜瑣事中上升到流程、系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)問題并改進(jìn)，運(yùn)營管理者才能脫穎而出。這點(diǎn)同樣適用于供應(yīng)鏈管理。從美國三大協(xié)會的演變看供應(yīng)鏈管理的發(fā)展供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值的最大化。競爭不僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而且是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。二三十年來，美國的汽車業(yè)在日本汽車大廠的強(qiáng)大攻勢下一敗涂地，就是一個供應(yīng)鏈戰(zhàn)勝另一個供應(yīng)鏈的代表。在美國，這種集成的管理概念不是一蹴而就，而是經(jīng)過幾十年的演進(jìn)，由傳統(tǒng)的采購與供應(yīng)管理、生產(chǎn)運(yùn)營管理和物流管理分別向兩頭延伸而成。也就是說，供應(yīng)鏈管理不是一個領(lǐng)域，而是三個。過去不是，現(xiàn)在不是，在可以預(yù)見的將來仍可能保持在多個領(lǐng)域齊頭并進(jìn)。這從目前美國的行業(yè)協(xié)會的框架可見一斑。供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）供應(yīng)管理協(xié)會是世界上規(guī)模最大、影響最大的供應(yīng)管理組織，擁有4萬多會員。它關(guān)于生產(chǎn)、庫存、訂單量等變化的報(bào)告是美國經(jīng)濟(jì)的風(fēng)向標(biāo)，采購經(jīng)理人指數(shù)（PMI）被新聞媒體、學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)、華爾街和政府部門廣泛引用。它的前身是美國采購經(jīng)理聯(lián)合會（NAPM）。在100多年的發(fā)展過程中，伴隨著供應(yīng)管理在美國公司的重要性不斷上升，該機(jī)構(gòu)的側(cè)重點(diǎn)從采購發(fā)展到供應(yīng)管理，再到供應(yīng)鏈管理。但是，供應(yīng)管理協(xié)會的核心仍然是采購與供應(yīng)管理，而不是廣義上的供應(yīng)鏈管理。在2002年前后從采購經(jīng)理協(xié)會改名供應(yīng)管理協(xié)會時(shí)，有人問，為什么不改為“供應(yīng)鏈管理協(xié)會”？答復(fù)是供應(yīng)鏈管理太廣泛，不夠定型。但毫無疑問，從采購管理到供應(yīng)管理，無疑是向供應(yīng)鏈管理邁進(jìn)了一大步。這也體現(xiàn)在供應(yīng)管理協(xié)會的“注冊采購經(jīng)理”（C.P.M.）認(rèn)證上。C.P.M.已有30多年的歷史，全球認(rèn)證人數(shù)超過4萬，認(rèn)證內(nèi)容覆蓋價(jià)格、質(zhì)量、交貨、合同管理、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商談判、國際貿(mào)易、公司管理及人力資源管理等。為適應(yīng)采購向供應(yīng)管理的發(fā)展，供應(yīng)管理協(xié)會在2008年推出“供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士認(rèn)證”（CPSM）認(rèn)證，以取代C.P.M.，標(biāo)志著與供應(yīng)鏈管理更近一步。相對而言，CPSM的要求比C.P.M.更高，也反映了供應(yīng)（鏈）管理比采購管理要求更高。APICS運(yùn)營管理協(xié)會APICS是美國生產(chǎn)與庫存管理學(xué)會的縮寫。與供應(yīng)管理協(xié)會側(cè)重采購相對應(yīng)，APICS歷來側(cè)重于生產(chǎn)與庫存管理。為適應(yīng)向供應(yīng)鏈管理發(fā)展的趨勢，該組織在2004年更名為APICS———運(yùn)營管理協(xié)會。考慮到APICS在美國乃至世界的影響，運(yùn)營管理協(xié)會仍舊保留APICS字眼，也預(yù)示著不放棄在生產(chǎn)與庫存控制方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢。在美國宏觀經(jīng)濟(jì)中，APICS的地位沒有供應(yīng)管理協(xié)會高（例如APICS就沒有像PMI那樣有影響力的宏觀經(jīng)濟(jì)指數(shù)）；但在生產(chǎn)與庫存管理領(lǐng)域，APICS享有崇高的聲望。它的“生產(chǎn)與庫存認(rèn)證”（CPIM）在生產(chǎn)企業(yè)很受重視。其認(rèn)證內(nèi)容側(cè)重于生產(chǎn)規(guī)劃、控制和實(shí)施，即如何把銷售計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)總體計(jì)劃，然后細(xì)化到物料供應(yīng)計(jì)劃，再到生產(chǎn)線的進(jìn)度規(guī)劃、生產(chǎn)實(shí)施和控制，內(nèi)容包羅萬象。在40多年的歷史中，全球總共有75000人左右得到此項(xiàng)認(rèn)證。伴隨著更名，APICS在2005年推出“供應(yīng)鏈專業(yè)人士認(rèn)證”（CSCP)。從字面上看該認(rèn)證是針對供應(yīng)鏈管理；從內(nèi)容上看，該項(xiàng)認(rèn)證試圖覆蓋供應(yīng)管理的三大范疇（采購與供應(yīng)管理、生產(chǎn)運(yùn)營管理、物流管理）；從級別上看，該認(rèn)證比CPIM高，它要求有一定年限的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，而CPIM則沒有。該項(xiàng)認(rèn)證將與CPIM并存，將來是否取代CPIM還不得而知。在相當(dāng)一段時(shí)間，該項(xiàng)認(rèn)證會被工業(yè)界視作CPIM向供應(yīng)鏈管理的延伸，以實(shí)現(xiàn)APICS在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域與ISM兩分天下的目的（見圖1-7）。圖1-7APICS進(jìn)入供應(yīng)鏈管理時(shí)代供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會（CSCMP）這是美國第三個與供應(yīng)鏈管理相關(guān)、有相當(dāng)影響的協(xié)會。它的前身是物流管理協(xié)會（CLM）。順應(yīng)物流管理向供應(yīng)鏈管理的過渡，該協(xié)會試圖從物流管理的角度來“蠶食”供應(yīng)鏈管理這一熱門行業(yè)（見圖1-8）。物流管理協(xié)會的影響更多是在物流教育領(lǐng)域，這從他們的主席人選可以看出：物流專業(yè)的一些知名教授曾擔(dān)任過該組織的主席，例如國內(nèi)熟悉的鮑爾索克斯（DonaldJ.Bowersox，密歇根州立大學(xué)教授，1964～1965年任主席）、JohnT.Mentzer（田納西州立大學(xué)教授，2000～2001年任主席）等。相信在短時(shí)間內(nèi)，供應(yīng)管理專業(yè)人士協(xié)會沒法大幅增加在工業(yè)界的影響，也很難短期內(nèi)成為一個純粹意義上的供應(yīng)鏈管理協(xié)會。從認(rèn)證角度而言，該機(jī)構(gòu)尚沒有與供應(yīng)管理協(xié)會和運(yùn)營管理協(xié)會相匹敵的認(rèn)證。相比而言，供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會似乎很注重在中國的發(fā)展，例如與中華企業(yè)協(xié)會等組織開展合作培訓(xùn)項(xiàng)目、在天津召開專業(yè)會議等。效果如何，還得拭目以待。圖1-8從實(shí)物配送到供應(yīng)鏈管理集成趨勢明顯任何一個新領(lǐng)域都是在舊領(lǐng)域的基礎(chǔ)上發(fā)展而來。在可見的未來，供應(yīng)鏈管理仍將以一個綜合領(lǐng)域的面目存在。在學(xué)術(shù)界，沒有多少人的研究會覆蓋供應(yīng)鏈管理的三大領(lǐng)域；在工業(yè)界，除了高級管理層外，沒有多少從業(yè)者會兼管供應(yīng)管理、生產(chǎn)運(yùn)營管理和物流管理。目前大家對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識仍會處于“盲人摸象”狀態(tài)：采購背景的人說是采購的延伸，物流的人說是物流的延伸。毫不稀奇，IT行業(yè)仍會有人認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是開發(fā)供應(yīng)鏈管理軟件。他們也沒錯，因?yàn)楣?yīng)鏈管理軟件也是每年動輒幾十億、上百億美元的行業(yè)，一個人完全可以在其中從業(yè)一輩子。但集成的趨勢很明顯，不但在行業(yè)協(xié)會，而且在工業(yè)界、教育界。越來越多的公司傾向于集成采購、運(yùn)營和物流管理三個部門，設(shè)立全球供應(yīng)鏈部。ERP軟件提供者如SAP、Oracle的供應(yīng)鏈管理軟件促進(jìn)了這一趨勢。學(xué)術(shù)界也有越來越多的系、專業(yè)改名為供應(yīng)鏈管理。幾年前，美國MBA排名中增設(shè)了供應(yīng)鏈管理/物流管理專業(yè)，與傳統(tǒng)的會計(jì)、金融、營銷、國際管理等分庭抗禮，說明供應(yīng)鏈管理作為一個專業(yè)已初具規(guī)模。著名學(xué)府諸如麻省理工學(xué)院、斯坦福大學(xué)都設(shè)立供應(yīng)鏈管理專業(yè)。供應(yīng)鏈管理傳統(tǒng)強(qiáng)校如密歇根州立大學(xué)、亞利桑那州立大學(xué)等也在進(jìn)一步加強(qiáng)專業(yè)建設(shè)。2009年，這四所學(xué)校都進(jìn)入美國新聞（USNews）供應(yīng)鏈管理MBA全美排名前五位。希望這一切能促成供應(yīng)鏈管理的進(jìn)一步發(fā)展和完善。供應(yīng)鏈管理與三流集成（原文發(fā)表于《中國計(jì)算機(jī)用戶》旗下的CIOWeekly，2007年1月。）供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶之間的商業(yè)流程的集成管理，以給客戶更具價(jià)值的產(chǎn)品、服務(wù)和信息。最簡單的供應(yīng)鏈可以是一層關(guān)系：一個客戶和一個供應(yīng)商。復(fù)雜的供應(yīng)鏈則可能有多重客戶、供應(yīng)商關(guān)系（從而有子供應(yīng)商、直接客戶、最終客戶的說法），形成供應(yīng)網(wǎng)。以蘋果公司的iPod為例。就生產(chǎn)環(huán)節(jié)講，三星電子給蘋果公司供應(yīng)芯片，是蘋果公司的直接供應(yīng)商。筆者曾就職的公司給三星電子提供生產(chǎn)芯片的設(shè)備，是三星電子的直接供應(yīng)商、蘋果公司的子供應(yīng)商，而蘋果公司則是最終客戶。就銷售環(huán)節(jié)講，蘋果公司是供應(yīng)商，供貨給配貨中心/批發(fā)商；配貨中心/批發(fā)商進(jìn)一步供貨給零售商，然后產(chǎn)品到了消費(fèi)者（最終客戶）的手上。在上面的供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品是從最初供應(yīng)商流向最終客戶，資金按照相反方向流動，而信息則雙向流動。供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是對產(chǎn)品流、信息流、資金流的綜合管理，如圖1-9所示。圖1-9供應(yīng)鏈管理與三流集成顧名思義，產(chǎn)品流是產(chǎn)品的物理流動，涉及采購、生產(chǎn)、倉儲、運(yùn)輸?shù)?。其管理重點(diǎn)是以最經(jīng)濟(jì)、有效的方式采購、制造、運(yùn)輸和銷售產(chǎn)品。例如對零售業(yè)巨頭沃爾瑪而言，在哪里選擇供應(yīng)商，在哪里設(shè)置一級配貨中心、二級配貨中心，在哪里開店，都得考慮生產(chǎn)、倉儲、運(yùn)輸、銷售的綜合成本是否最低。從概念上講，物流是產(chǎn)品流的重要部分，但又不是產(chǎn)品流的全部。物流說到底是把產(chǎn)品從A地搬到B地（或許有點(diǎn)過于簡化），本身并不對產(chǎn)品增值。例如一臺電腦，它總是一臺電腦，不會因?yàn)閺谋泵腊岬街袊箨懢驮黾庸δ芑蛐阅芨鼉?yōu)。增加庫存時(shí)間、庫存地點(diǎn)也是。這也是為什么豐田生產(chǎn)系統(tǒng)力求零庫存，把二次搬運(yùn)減到最低的原因。而產(chǎn)品流還包括增值的生產(chǎn)過程，例如在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)，設(shè)備布局、工藝流程等都屬產(chǎn)品流的范疇。信息流與產(chǎn)品流結(jié)伴而行。舉個簡單的例子：你要寄一個包裹，填寫的表格就是為溝通信息。包裹的流動形成產(chǎn)品流，表格的流動則形成信息流。對一個多重、復(fù)雜的供應(yīng)鏈，信息的有效流通非常重要，也往往比產(chǎn)品流更難管理。供應(yīng)鏈管理更多的是對信息流的管理。假如你問有經(jīng)驗(yàn)的進(jìn)出口人員，他們八成會說，單據(jù)比產(chǎn)品更難對付（單據(jù)構(gòu)成信息流）。如果出問題，那大多情況是單據(jù)出了問題，要么是單據(jù)丟失，要么是與實(shí)際貨量不符，要么是地址有問題，要么是格式不符合入關(guān)要求。在質(zhì)量管理中，大多質(zhì)量問題不是單純的制造問題，而是信息問題。如貨量不準(zhǔn)、貨號出錯、包裝不妥、標(biāo)簽出錯、質(zhì)量檢驗(yàn)證書沒附上等，都是信息問題而不是實(shí)物問題。而預(yù)測信息沿供應(yīng)鏈傳遞時(shí)出現(xiàn)的失真，歷來都是供應(yīng)鏈管理的極大挑戰(zhàn)，會在后文詳述。說到信息流，就不得不提信息技術(shù)。長期以來，有人經(jīng)常把信息流問題與信息技術(shù)問題等同。其實(shí)信息流不暢通有信息技術(shù)方面的問題，但更多的是人為因素。舉個簡單的例子：別的公司都用電子郵件了，這家公司還用雞毛信，那是個典型的技術(shù)問題。但是，即使采用了電子郵件，公司各部門、人員之間還是不共享信息，那則是人為壁壘問題。在供應(yīng)鏈里，出于種種商業(yè)考量，公司之間并不愿意分享信息，例如供應(yīng)商擔(dān)心采購方利用自己提供的生產(chǎn)信息要求降價(jià)或泄露給供應(yīng)商的競爭對手，這是造成供應(yīng)鏈低效的一大原因。信息技術(shù)可以降低信息處理和傳遞的成本，并減小傳遞時(shí)的失真，但沒法克服供求各方的人為壁壘（即商業(yè)問題），如圖1-10所示。商業(yè)問題需要商業(yè)解決方案。完全依賴信息技術(shù)只能是緣木求魚，例如公司實(shí)施了ERP系統(tǒng)，就希望很多供應(yīng)鏈問題迎刃而解，其實(shí)這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗的一大原因。業(yè)務(wù)流程不清、商業(yè)關(guān)系不順的供應(yīng)鏈，絕不可能解決信息流的不暢。圖1-10信息技術(shù)可以克服信息傳遞的失真和低效，但不能克服人為壁壘產(chǎn)品流的最大挑戰(zhàn)不是生產(chǎn)、運(yùn)輸或倉儲，而是供應(yīng)鏈的透明度，即在供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品具體處在哪個環(huán)節(jié)、有多少，實(shí)際上還是個信息流問題。這問題看上去簡單，卻是困擾企業(yè)多年的老問題。不管是條形碼還是RFID，目的都是增加供應(yīng)鏈的透明度，通過優(yōu)化信息流來提高供應(yīng)鏈的效率。參見案例“羅爾斯·羅伊斯的‘40天引擎計(jì)劃’”。資金流看上去沒有產(chǎn)品流、信息流重要，但卻是盤活一個供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。相信有些人對20世紀(jì)八九十年代的“三角債”還記憶猶新：公司甲欠乙的錢，乙欠丙的錢，丙欠甲的錢，形成一個死循環(huán)。這其實(shí)是供應(yīng)鏈的資金流出現(xiàn)問題。資金流中斷，導(dǎo)致很多行業(yè)整體陷入困境。2008年的金融危機(jī)中，美國政府之所以注資7000億美元給各大金融機(jī)構(gòu)，并大幅降低利率，就是為降低企業(yè)的融資成本，確保資金流通暢。資金流是企業(yè)的血液。造成企業(yè)倒閉的第一原因不是資不抵債，也不是虧本，而是資金周轉(zhuǎn)不靈。虧本是慢性病，就如吃不飽飯，餓是餓著，但不會立即餓死；資金周轉(zhuǎn)不靈則如腦中風(fēng)，用不了多久就會死人。試想想，如果一個公司沒有資金支付供應(yīng)商的貨款、發(fā)員工工資、付水電煤氣費(fèi)，這公司還能撐多久？很多情況下，資金流問題與庫存問題并存。而庫存則與信息流息息相關(guān)，如圖1-11所示。例如“牛鞭效應(yīng)”中，需求預(yù)測信息延供應(yīng)鏈傳遞時(shí)失真、放大，導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈過量生產(chǎn)、過度擴(kuò)張、庫存積壓，從而導(dǎo)致資金積壓嚴(yán)重；采購方因?yàn)樯虡I(yè)原因故意隱瞞市場數(shù)據(jù)，或者因?yàn)閾?dān)心供應(yīng)商的產(chǎn)能不足而故意拔高預(yù)測，都會導(dǎo)致供應(yīng)商過度生產(chǎn)，庫存積壓。所以資金流問題往往取決于信息流的解決方案?！澳眯畔Q庫存”也是“拿信息換現(xiàn)金”，即通過鼓勵供應(yīng)鏈伙伴及時(shí)、準(zhǔn)確地共享信息，來減小“牛鞭效應(yīng)”，減小庫存、資金積壓，從而盤活整個供應(yīng)鏈。圖1-11資金流與庫存息息相關(guān)（應(yīng)收賬款、多余產(chǎn)能其實(shí)也是庫存）對三條流的研究，仁者見仁，智者見智，盡管眾多的研究者、實(shí)業(yè)家的觀點(diǎn)并不完全相同，但有一點(diǎn)卻很一致，那就是必須從供應(yīng)鏈的整體來看待產(chǎn)品流、信息流和資金流。這就是供應(yīng)鏈管理。如果要解決供應(yīng)鏈的系統(tǒng)問題，也得從這三條流系統(tǒng)出發(fā)?！景咐?-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計(jì)劃”羅爾斯·羅伊斯是世界上最大的引擎制造商之一，服務(wù)航空、能源、國防等多個行業(yè)，生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施遍布全球50多個國家和地區(qū)，營業(yè)額為100多億美元，全球雇員達(dá)38000余人。它的引擎性能卓越，全球市場份額逐年上升，從80年代的百分之十幾一路上升到2000年前后的30%左右。但是，低效的供應(yīng)鏈卻成為發(fā)展的瓶頸，體現(xiàn)為交貨時(shí)間長、庫存高、沒法及時(shí)應(yīng)對市場需求變化。例如生產(chǎn)一個引擎，從接單到交貨，羅爾斯·羅伊斯平均需要260天，最長達(dá)一年半。羅爾斯·羅伊斯的庫存一度接近30億英鎊，庫存周轉(zhuǎn)率只有每年3.4次。相比之下，競爭對手通用電氣的航天引擎部的庫存周轉(zhuǎn)率則是8次。僅庫存一項(xiàng)，羅爾斯·羅伊斯就比通用電氣多積壓資金21億英鎊，一年光利息就是2.5億英鎊。2000年，羅爾斯·羅伊斯發(fā)動“40天引擎計(jì)劃”，即一個引擎從客戶下單到拿到貨，只要40天。從260天到40天是個大手術(shù)，沒法單純以壓縮供應(yīng)商的交貨時(shí)間實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楹芏嗔悴考O(shè)計(jì)獨(dú)特、工藝復(fù)雜，實(shí)際加工時(shí)間可能就是幾個星期甚至幾個月，即使把供應(yīng)商的所有閑置等待時(shí)間都擠掉，可能還是沒法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。在產(chǎn)品流方面，羅爾斯·羅伊斯推行設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和精益生產(chǎn)。例如在引擎設(shè)計(jì)方面，他們簡化減少零件號、生產(chǎn)流程、直接供應(yīng)商數(shù)量。這些都有助于集中采購額，提高供應(yīng)商方面的規(guī)模效益，以取得更好的交貨條件、價(jià)格和服務(wù)。在生產(chǎn)組裝上，羅爾斯·羅伊斯原來采用加工車間方式，形不成流，不同加工中心聯(lián)系甚微，零件堆得到處都是，光找到合適的零件就是個大挑戰(zhàn)。例如在美國印第安納的一個分廠，車間工人40%左右的時(shí)間花在找零件和向供應(yīng)商催貨上。“40天引擎計(jì)劃”推行精益生產(chǎn)，重新組織生產(chǎn)流程，并與采購、運(yùn)輸、系統(tǒng)集成、發(fā)貨等部門協(xié)調(diào)動作。這樣，裝配線流動更通暢，等料、堆積現(xiàn)象減少，生產(chǎn)、調(diào)試周期大幅縮短，按時(shí)交貨率提升。在信息流方面，羅爾斯·羅伊斯啟動SAP作為供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，讓產(chǎn)、供、銷各部門有了統(tǒng)一的信息平臺，針對同一個計(jì)劃工作，向同一個目標(biāo)邁進(jìn)。在與供應(yīng)商銜接上，羅爾斯·羅伊斯在互聯(lián)網(wǎng)上建立訂單管理中心，以便供應(yīng)商輸入交貨日期、交貨數(shù)量。這些信息都及時(shí)轉(zhuǎn)入SAP，便于羅爾斯·羅伊斯在世界各地的生產(chǎn)組裝線安排計(jì)劃。根據(jù)供應(yīng)商確認(rèn)的交貨日期，羅爾斯·羅伊斯統(tǒng)一安排到供應(yīng)商處提貨（很多大公司這么做，是因?yàn)榇蠊镜囊?guī)模效益，可以與運(yùn)輸公司談更好的價(jià)格和服務(wù)）。以前，一旦零部件離開供應(yīng)商，在抵達(dá)羅爾斯·羅伊斯之前就算失去了蹤影：只知道零件在路上，但在哪里，什么時(shí)候能夠到，只能憑經(jīng)驗(yàn)。甚至出現(xiàn)這樣的事：采購員在拼命催貨，但零件已經(jīng)到了倉庫等待入庫驗(yàn)收，只是大家不知道罷了。羅爾斯·羅伊斯的供應(yīng)商遍及世界各地，運(yùn)輸時(shí)間動輒幾天甚至幾周，如果要把整個訂單接收、零部件采購、生產(chǎn)組裝、測試、發(fā)貨周期限制在40天內(nèi)，零件的運(yùn)輸這幾天就很重要。為增加零件運(yùn)輸期間的透明度，在歐洲，羅爾斯·羅伊斯采用手提實(shí)時(shí)跟蹤系統(tǒng)，即每個卡車配備一個手提GPS系統(tǒng)，從司機(jī)在供應(yīng)商處收到零件起，零件的數(shù)量、位置等信息就實(shí)時(shí)傳入羅爾斯·羅伊斯的信息系統(tǒng)，這樣，采購、生產(chǎn)線就知道零件已經(jīng)上了路。然后，借助全球定位系統(tǒng)，就能確定零件在何時(shí)處于何地。一旦零件到達(dá)總庫，或者轉(zhuǎn)上飛機(jī)送往工廠，工廠都能即時(shí)知道。該系統(tǒng)不但增加了物料流動的透明度，而且提高了文檔、包裝、標(biāo)簽的準(zhǔn)確度，大幅降低入庫和付款過程中的錯誤。遄達(dá)900發(fā)動機(jī)是空客A380飛機(jī)的啟動發(fā)動機(jī)。研發(fā)始于2001年，是羅爾斯·羅伊斯迄今為止制造的最大的發(fā)動機(jī)，直徑3米多，也是該公司雄厚的技術(shù)力量和協(xié)調(diào)一致的供應(yīng)鏈執(zhí)行的結(jié)晶。該引擎無論是在大的時(shí)間點(diǎn)還是成本上都按計(jì)劃完成，堪稱飛機(jī)引擎開發(fā)史一個非常成功的案例。它在2005年4月首次試飛空客A380，2008年3月28日完成從新加坡到倫敦的首次商業(yè)飛行。中國南方航空公司選擇遄達(dá)900裝備其采購的5架空客A380，引擎合同金額為6億美元。圖1-12羅爾斯·羅伊斯的遄達(dá)900引擎，用于空客A380資料來源：.產(chǎn)品流和信息流的改進(jìn)也改善了資金流。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化減少料號，料號減少則降低庫存，庫存降低則騰出了更多現(xiàn)金。生產(chǎn)周期縮短不但大幅降低過程庫存，而且更快交貨，以更快從客戶處收回貨款，同樣改善了現(xiàn)金流。信息流的改善提高了信息準(zhǔn)確度，供應(yīng)商的發(fā)貨、收貨、票據(jù)準(zhǔn)確，減少了付款過程中的審核確認(rèn)，給供應(yīng)商的付款更順暢，不但減少了羅爾斯·羅伊斯的行政管理負(fù)擔(dān)，而且改善了供應(yīng)商的貨款回收速度，算是雙贏。“40天引擎計(jì)劃”在實(shí)施了幾年就取得顯著成效。截至2003年，交貨周期從260天降到80天，庫存周轉(zhuǎn)率從3.4次提升到6次，對客戶的按時(shí)交貨率從50%左右提升到100%，百萬次品率降低過半，成本也累計(jì)降低達(dá)17個百分點(diǎn)（AndyPage．40DayEngine-Turningvisionintocash（40天引擎計(jì)劃：把愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金）[R]．2004．（http://www.dglr.de/）。AndyPage是羅爾斯·羅伊斯采購與“40天引擎計(jì)劃”總監(jiān)。）。這些都得益于縮短產(chǎn)品流的周期、提高供應(yīng)鏈的透明度、增加信息流的時(shí)效性和準(zhǔn)確度。不難看出，三條流互相影響，很難割裂開來。這個計(jì)劃看上去是個項(xiàng)目，其實(shí)是一個長期舉措。計(jì)劃發(fā)起者來自福特汽車，也應(yīng)驗(yàn)了供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)從大批量行業(yè)（例如汽車業(yè)、個人電腦）向小批量行業(yè)（例如設(shè)備制造）過渡的說法。就飛機(jī)制造行業(yè)而言，它在實(shí)施精益生產(chǎn)等先進(jìn)供應(yīng)鏈管理方法上，大致比汽車行業(yè)落后10～15年。最近幾年歐美飛機(jī)制造行業(yè)大力推行的精益生產(chǎn)，汽車行業(yè)在一二十年前就開始。這是由所處的競爭環(huán)境所決定：歐美的汽車行業(yè)在20世紀(jì)80年代就遭到日本的強(qiáng)烈沖擊，不得不革新求變，而同一時(shí)期，飛機(jī)制造等遭受的沖擊小得多，直到2001年的美國“9·11”事件。這樣龐大的計(jì)劃，不可能只靠管理層或外來的咨詢公司來完成。沒有一線員工（搬運(yùn)工、催貨員、驗(yàn)貨員、汽車司機(jī)、維修人員等）的參與和支持，宏圖大略只能停留在紙上。羅爾斯·羅伊斯深入基層，一線工人積極參與，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上，群策群力，提出改進(jìn)方案（相信熟悉精益生產(chǎn)的人對這場面不陌生）。在采用先進(jìn)的管理、生產(chǎn)方式上，大公司往往比小公司更有優(yōu)勢，因?yàn)樗麄冇懈嗟馁Y源、專業(yè)人員。幫助小供應(yīng)商共同進(jìn)步是很多大公司的宗旨，是供應(yīng)商開發(fā)的一部分。例如筆者以前有兩個供應(yīng)商，它們同時(shí)服務(wù)大的飛機(jī)制造公司，筆者現(xiàn)場訪問時(shí)就看到和圖1-13類似的鏡頭，是那些飛機(jī)制造公司的示范項(xiàng)目。這些都是在2003年前后，與羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計(jì)劃”屬同一時(shí)間范疇，也說明一個行業(yè)的不同公司在采用新的管理、生產(chǎn)方式上，時(shí)間都差不多。圖1-13羅爾斯·羅伊斯的一線員工群策群力注：人群面前的是大的流程圖，寫著“40天引擎計(jì)劃———戰(zhàn)略宏圖”。資料來源：40DayEngine-Turningvisionintocash，2004，http://www.dglr.de/.供應(yīng)鏈：我們離集成管理還有多遠(yuǎn)（原文發(fā)表在《中國計(jì)算機(jī)用戶》旗下的CIOWeekly，2007年4月。）供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理。咨詢公司、IT解決方案提供者等還不時(shí)加上“無縫”兩個字，就是對三流的無縫集成管理，就好像一切都已安排妥當(dāng)，只要按一下電鈕，從設(shè)計(jì)到采購到生產(chǎn)到銷售，就會一氣呵成，一蹴而就。但現(xiàn)實(shí)是，我們離集成還很遠(yuǎn)（見圖1-14），不管是那些《財(cái)富》500強(qiáng)還是街頭的小賣部，供應(yīng)鏈大都是千瘡百孔，“無縫”二字更多的是咨詢公司招攬生意的噱頭。舉個生產(chǎn)商的例子：辦事處的客戶服務(wù)人員在支持客戶，要知道總部的貨什么時(shí)候才能到本地，否則交貨遲到，挨批評事小，如果導(dǎo)致客戶流水線停產(chǎn)可是大事?？偛吭谙蚬?yīng)商催貨，供應(yīng)商的交貨期取決于下一級供應(yīng)商的交貨期，而且也受別的零部件影響，因?yàn)樗麄儾恢唤o這家生產(chǎn)商生產(chǎn)一種零件。即使是按期交貨，產(chǎn)品也可能被別的更大、更重要的客戶搶走。結(jié)果整個公司，上至總部，下至當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)中心，沒法給客戶確切的交貨時(shí)間。貨好不容易上了路，用的是加急發(fā)送，24小時(shí)送達(dá)，結(jié)果運(yùn)輸環(huán)節(jié)出了差錯，在路上滯留了3天才到。這期間，分部與總部、運(yùn)輸公司的電子郵件發(fā)了幾十個，電話一通接一通，上下亂成一團(tuán)糟。圖1-14現(xiàn)實(shí)中的“無縫”供應(yīng)鏈資料來源：.這例子聽上去很熟，是因?yàn)樗谖覀兊纳钪幸淮斡忠淮蔚厣涎?，無非時(shí)間、地點(diǎn)、行業(yè)等不同罷了。為什么呢？供應(yīng)鏈的復(fù)雜度是個重要原因。一個供應(yīng)鏈，一旦多于兩級，變化因素就很多，通過建立模型確定產(chǎn)能、交貨期、進(jìn)度就很困難。而現(xiàn)實(shí)中，很多供應(yīng)鏈錯綜復(fù)雜，甚至形成供應(yīng)網(wǎng)，變量就更多，模擬就更復(fù)雜（見圖1-15）。就上面的例子而言，供應(yīng)鏈超過四級（子供應(yīng)商→主要供應(yīng)商→生產(chǎn)商→生產(chǎn)商分部→客戶），加上多方需求、預(yù)測困難，其復(fù)雜程度很難搞清楚。如果再考慮質(zhì)量因素、跨國運(yùn)輸、多種運(yùn)輸方式銜接等，供應(yīng)鏈就更復(fù)雜。圖1-15供應(yīng)鏈（網(wǎng)）就如這紛繁復(fù)雜的管線圖資料來源：.一個產(chǎn)品、一條供應(yīng)鏈的復(fù)雜度尚且如此，如果一個公司有上百種產(chǎn)品，采購成千上萬種零件，供應(yīng)鏈管理復(fù)雜到哪一步，可想而知?！巴ㄓ闷嚬镜牟少徲腥齻€挑戰(zhàn)：復(fù)雜度，復(fù)雜度，還是復(fù)雜度。通用在全球采購的零部件達(dá)16萬種，這也意味著每天出問題的機(jī)會有16萬個。而要生產(chǎn)線就停頓下來，缺一種零件就夠了?！薄ぐ驳律˙oAnderson），通用汽車前采購副總裁如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈，再聰明的腦袋也想不清楚，借助計(jì)算機(jī)建模管理，收效也不很理想。例如2001前后筆者參與的英特爾的一個研究項(xiàng)目（英特爾方面該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人卡爾·坎福（KarlKempf），斯坦福大學(xué)博士，美國工程院院士，英特爾首席科學(xué)家、模擬專家。他將模擬技術(shù)用在三部《超人》電影里，獲得格萊美特殊效果獎；他的模擬技術(shù)也幫助法拉利獲得三次格蘭披治大賽世界冠軍?？哺Ｊ且晃粌?yōu)秀的科學(xué)家，能把很復(fù)雜的東西講到外行都能懂。），模擬兩條供應(yīng)鏈，每條有兩級，即生產(chǎn)商與分銷商，生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，生產(chǎn)商之間可以互相替代，分銷商的庫存也可互相支援。這是個最簡單的供應(yīng)網(wǎng)。一年多時(shí)間，10多個商學(xué)院和工學(xué)院的教授、博士研究生，再加上英特爾的研究人員，還是沒法建立模型來較準(zhǔn)確地協(xié)調(diào)產(chǎn)能、交貨期，最后英特爾小組要去研究別的項(xiàng)目，這個項(xiàng)目也就沒再繼續(xù)。問題不是理論有多難：不管是庫存、生產(chǎn)還是運(yùn)輸模型，單個模型都好建，都好懂。問題是這么多環(huán)節(jié)摻雜在一起，準(zhǔn)確地推測外購件什么時(shí)候到，產(chǎn)品什么時(shí)候出、出多少，合格還是次品，發(fā)給哪個分銷中心、發(fā)多少，什么時(shí)候到，就很困難。說到底，是因?yàn)樯虡I(yè)問題本身太復(fù)雜。既然聰明腦袋想不清，計(jì)算機(jī)模擬也解決不了問題，那就只有在供應(yīng)鏈里多加點(diǎn)緩沖余地：增加庫存，增加采購前置期，增加生產(chǎn)周期。而這些又加大了浪費(fèi)，降低了供應(yīng)鏈的靈活度。對于技術(shù)創(chuàng)新類產(chǎn)品，產(chǎn)品的高利潤可能掩蓋這些問題；對于技術(shù)成熟產(chǎn)品，利潤率降低便更凸顯了這些問題?？刂茝?fù)雜度是建立有效供應(yīng)鏈的根本。向復(fù)雜度宣戰(zhàn)復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的大敵（見圖1-16）。一個公司之所以是行業(yè)的佼佼者，好的技術(shù)、產(chǎn)品很重要，更重要的則是對復(fù)雜度的控制與管理。以零售業(yè)為例，沃爾瑪之所以是沃爾瑪，不是因?yàn)樗褨|西賣給你的時(shí)候有什么不同：你拿貨，它收錢，看不出什么高明；而是因?yàn)樗芄芾沓汕先f家的零售店，每個零售店有上萬種產(chǎn)品，卻能保證不管你走進(jìn)哪個分店，看到的貨品都一樣，接受的服務(wù)也一樣，而且成本最低。一句話，它在控制成本的同時(shí)對復(fù)雜度的成功控制與管理，讓消費(fèi)者感覺不到差異。這也是賣漢堡的麥當(dāng)勞和賣糖水的可口可樂能躋身世界級公司，而不是與街頭小販為伍的關(guān)鍵。圖1-16復(fù)雜度是成熟行業(yè)的大敵特蕾莎·梅提是摩托羅拉前首席采購官，就復(fù)雜度她做過一個精彩的演講（2006年在NortheastSupplyChainConference&Exhibition的演講。詳情參見。）。她說，復(fù)雜度影響公司的靈活性，分散公司的采購量，降低供應(yīng)商的應(yīng)對彈性，也降低公司的庫存、資金、人力資源利用率，影響對市場需求的及時(shí)應(yīng)對能力。它處處束縛采購方和供應(yīng)商的手腳，增加管理難度，消耗更多人力、設(shè)備、產(chǎn)能，造成更多庫存，浪費(fèi)更多時(shí)間。設(shè)計(jì)獨(dú)特、缺乏產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、缺乏對產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)管理，是增加產(chǎn)品復(fù)雜度的根源之一?！俺梢彩捄螖∫彩捄巍保簞?chuàng)造性文化是公司出好產(chǎn)品、增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵，但也是滋生復(fù)雜度的溫床，尤其是成熟的行業(yè)，市場的關(guān)注重心是價(jià)格，而不是差異化的設(shè)計(jì)。部門之間的壁壘和目標(biāo)沖突是復(fù)雜度泛濫的催化劑。例如生產(chǎn)、采購部門希望型號越少越好，營銷部門希望產(chǎn)品品種多樣。有時(shí)候設(shè)計(jì)人員采用獨(dú)特設(shè)計(jì)，并不是因?yàn)榉沁@樣做不可，而是不了解這樣設(shè)計(jì)對生產(chǎn)、采購、分銷、庫存控制、售后服務(wù)的影響。分工和部門間的壁壘使設(shè)計(jì)人員不一定能夠理解這些負(fù)面影響。公司要發(fā)展，創(chuàng)造性不可或缺，但問題是，不管什么技術(shù)，最終都難逃成為大眾商品的命運(yùn)。而一旦成為大眾商品，市場競爭白熱化，誰能降低復(fù)雜度，誰就能更好地控制成本，誰就能領(lǐng)先對手。在摩托羅拉工作多年，經(jīng)歷了手機(jī)從奢侈品到大眾消費(fèi)品的歷程，梅提對這點(diǎn)的認(rèn)識不可謂不深。梅提說，對那些防患于未然的公司，對復(fù)雜度的防范是企業(yè)文化的核心，它們時(shí)刻都在與復(fù)雜度做斗爭，所以做好了贏得大眾化商品之戰(zhàn)的準(zhǔn)備。但是，對于那些無視復(fù)雜度的公司，如果它們的文化以創(chuàng)造性為核心，容許復(fù)雜度隨便侵入它們的產(chǎn)品線，在一個大眾化商品的世界里，不要說發(fā)展，就連生存都很困難。這也是為什么很多高科技公司能夠憑借領(lǐng)先技術(shù)崛起，但對產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈的復(fù)雜度的控制不力，一旦技術(shù)不再是行業(yè)的驅(qū)動力，就會曇花一現(xiàn)，流于平庸，甚至難逃滅亡厄運(yùn)。梅提舉例，說明復(fù)雜度是如何隨著產(chǎn)品、型號的泛濫而失控：（1）月度預(yù)測，一種產(chǎn)品，25種型號，一共只需25個數(shù)據(jù)點(diǎn)；（2）月度預(yù)測，10種產(chǎn)品，每種都有25種型號，需要250個數(shù)據(jù)點(diǎn)；（3）100個銷售人員，月度預(yù)測，10種產(chǎn)品，每種都有25種型號。那意味著每月有25000個數(shù)據(jù)點(diǎn)！業(yè)界面臨的大都是第三種情況。復(fù)雜度大增，應(yīng)對措施和結(jié)局只有三種，哪一種都不是你能做到或愿意看到的：（1）非常準(zhǔn)確地預(yù)測（這在消費(fèi)品世界簡直不可能）；（2）公司和供應(yīng)商維持多余產(chǎn)能，維持高庫存水平；（3）讓客戶失望，喪失市場份額。既然這樣，那就向復(fù)雜度全面宣戰(zhàn)，全民皆兵。任何其他方式注定都會失敗。如何宣戰(zhàn)呢？摩托羅拉是六西格瑪?shù)谋亲嬷唬诽峋桶蚜鞲瘳數(shù)姆椒ㄕ撆缮嫌脠觯憾x復(fù)雜度，了解現(xiàn)狀、溝通現(xiàn)狀、因人而異制定目標(biāo)，降低復(fù)雜度，持續(xù)監(jiān)控。不采用共同設(shè)計(jì)和工業(yè)規(guī)范、對延遲組裝認(rèn)識不夠、對產(chǎn)品的可制造性/可服務(wù)性考慮不足等，都會增加產(chǎn)品的復(fù)雜度。對復(fù)雜度的定量則需要根據(jù)市場上的最好產(chǎn)品設(shè)定一個指數(shù)。復(fù)雜度指數(shù)100是最好，小于100表明比最好的還好，大于100則表明復(fù)雜度太高。這些做好了，接下來就是在全公司宣傳、動員全體員工，在設(shè)計(jì)上提倡標(biāo)準(zhǔn)化、減少獨(dú)特零部件，把復(fù)雜度與大家的績效掛鉤。但怎么才能達(dá)到這個目標(biāo)呢？這要求溝通，員工信件、公司會議、月度匯報(bào)、員工競賽等都是好辦法，尤其是不要畏難，要從高層管理者著手。要認(rèn)識到，限于部門、工種，大多數(shù)員工沒法了解到復(fù)雜度的整個面目，因?yàn)閺?fù)雜度是一個累積過程，它來自公司里成百上千員工日復(fù)一日、年復(fù)一年所做的大大小小的決策。作為供應(yīng)鏈專業(yè)人士，我們介于公司與供應(yīng)商之間，處在非常有利的位置來理解復(fù)雜度帶來的問題，我們要做的就是讓大家都知道這些。針對不同部門、不同職能的切身利益，制定不同的宣傳策略。例如對銷售人員，低復(fù)雜度意味著生產(chǎn)周期短、低成本供應(yīng)鏈、高響應(yīng)速度，提高客戶滿意度；對財(cái)務(wù)人員，低復(fù)雜度意味著產(chǎn)品低成本、低庫存、優(yōu)化資金流、更少的過期庫存；對設(shè)計(jì)人員，低復(fù)雜度意味著更短的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)化零部件、與更少供應(yīng)商合作。那么，如何降低復(fù)雜度呢？做好四個方面：成立標(biāo)準(zhǔn)化班子、強(qiáng)化產(chǎn)品線管理、強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)過程的審核和早期納入供應(yīng)商。這些思路在本書的很多地方都有涉及，此處不詳述。降低復(fù)雜度后，如何確保成果呢？就如計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的精兵簡政，可以通過運(yùn)動、項(xiàng)目減下來，但一旦不加注意，就會重新泛濫。這需要把復(fù)雜度與部門、個人的績效掛鉤。目標(biāo)要明確，匯報(bào)機(jī)制要建立，一句話，就是讓各部門的人對控制復(fù)雜度負(fù)責(zé)。降低復(fù)雜度可帶來明顯的結(jié)果。梅提說，當(dāng)復(fù)雜度降低25%的時(shí)候，供應(yīng)鏈總成本降低30%～45%，庫存減少35%～50%，過剩庫存、過期庫存減少70%，按時(shí)交貨率提高50%。Simplicityistheultimatesophistication（復(fù)雜的終極表現(xiàn)為簡單），這是達(dá)芬奇的名言，也是蘋果電腦在1977年推出蘋果第二代個人電腦時(shí)的廣告詞（見圖1-17）。30多年過去了，筆者每次看到這個廣告都能感受到心靈上的震撼。簡單就是美，放在供應(yīng)鏈管理上也是如此。深入淺出，化繁為簡，不要用復(fù)雜來解決復(fù)雜。無論是對標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、供應(yīng)商整合還是集中采購，這個道理都適用。供應(yīng)鏈的發(fā)展歷程就是力求簡單的歷程，所以，不要試圖建立過于復(fù)雜的模型。一線工人、采購員、搬運(yùn)工聽不懂的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略，也注定很難成功。要抓住復(fù)雜背后的簡單原則。例如在高速公路上行車，簡單原則就是與周圍車輛有一定間距，速度與它們一致。供應(yīng)鏈也有類似的簡單原則。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)或制定這樣的原則。繁文縟節(jié)不會解決問題，相反讓問題更復(fù)雜。圖1-17化繁為簡：控制復(fù)雜度的關(guān)鍵資料來源：.【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機(jī)電池特蕾莎·梅提，摩托羅拉前首席采購官，多次提到一個案例：摩托羅拉有60多種型號的手機(jī)，不同的型號很少共用電池，造成需求100種左右的電池，給庫存管理、采購等帶來極大的復(fù)雜度。外觀設(shè)計(jì)多樣化有一定的道理，因?yàn)橄M(fèi)者可能喜歡不同的樣式；100種電池則純屬多余，買手機(jī)時(shí)誰會在意里面的電池是什么形狀、顏色？很難追究這100多種電池是如何設(shè)計(jì)到摩托羅拉的手機(jī)中的，因?yàn)檫@不是一朝一夕發(fā)生的。但是，惡果是，當(dāng)手機(jī)成為大眾商品后，成本壓力更重，這么多種電池的弊端就很明顯：在供應(yīng)商端，采購額分散，價(jià)格談判余地?。辉谏a(chǎn)、分銷渠道，這么多的品種增加了庫存單元和總體庫存水平。在一款手機(jī)只能流行幾個月的市場情況下，相應(yīng)的配套電池要么供貨不及（因?yàn)榇蠹叶假I某個型號的手機(jī)），要么就是積壓太多（手機(jī)款式不流行了，配套電池自然就滯銷），不管是斷貨成本還是積壓成本都很高，這是供應(yīng)鏈執(zhí)行的噩夢。“市面上的每種（摩托羅拉）手機(jī)都有一種不同的電池。電池的復(fù)雜度簡直是不可思議。光庫存一項(xiàng)就要了我們的命。”———特蕾莎·梅提（TeresaMetty），摩托羅拉前首席采購官出路只有標(biāo)準(zhǔn)化。這么大的公司，這么多機(jī)型，這么多供應(yīng)商，這么多分銷渠道，標(biāo)準(zhǔn)化不是件易事。摩托羅那專門成立一個電池委員會，以協(xié)調(diào)整個標(biāo)準(zhǔn)化過程。負(fù)責(zé)人就是后來成為首席采購官的梅提，協(xié)調(diào)難度之大，可想而知。標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果是選取5種電池作為以后機(jī)型的設(shè)計(jì)。光這一項(xiàng)舉措省多少錢？沒有數(shù)據(jù)，但估計(jì)以千百萬美元計(jì)。注意：這只是針對以后的新機(jī)型。對當(dāng)時(shí)現(xiàn)有機(jī)型來說木已成舟，二次設(shè)計(jì)成本太高，手機(jī)行業(yè)產(chǎn)品換代這么快，想改也來不及了?；蛟S有人說，700億～800億美元營業(yè)額的公司，小小電池難道影響就真那么大？一葉知秋。手機(jī)電池如是，別的呢？任何事情一旦發(fā)生在大公司，偶然性很小，必然性很大，大都是制度、流程、企業(yè)文化的產(chǎn)物。有些大公司就如封建大家庭，要爛都是爛在最小的一個細(xì)胞。既然沒能防微杜漸，一個個小窟窿成了大洞，那修補(bǔ)也不可能一下把所有的洞都堵住，問題只有一個一個來了。這么一折騰，成本又是多少！再想想，市場會給我們多少次機(jī)會回頭補(bǔ)洞？這也是為什么梅提在摩托羅拉提倡“全民戰(zhàn)爭”、預(yù)防為主了。【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套《財(cái)富》500強(qiáng)約翰·迪爾公司（簡稱迪爾）是世界上大型農(nóng)用機(jī)械的主要生產(chǎn)商，年度銷售額在200億美元左右（2005年數(shù)據(jù)）。該公司傳統(tǒng)上是個分散型公司，各分部、工廠的自主權(quán)相當(dāng)大，例如有自己的采購機(jī)構(gòu)，很多采購決策都由分部、工廠自己定。后果是同樣的產(chǎn)品，不同工廠采購不同品牌或者來自不同商家，造成采購額分散，庫存種類繁多，供應(yīng)商太多。一句話：增加了復(fù)雜度，增加了成本，降低了規(guī)模效益。舉個例子：迪爾公司采購手套（見圖1-18）。迪爾雇了個實(shí)習(xí)生，他走遍14個工廠，把每個廠用的每種手套都收集一副，結(jié)果他收集到424種不同的手套。更讓人吃驚的是，即使是由同一個供應(yīng)商提供的同種手套，不同工廠拿到的價(jià)格也不盡相同。研究小組把424種手套搬到一個個工廠去展覽，并要求工廠主管發(fā)表意見。手套就是手套，它并不能使制造的產(chǎn)品與眾不同，只要能保護(hù)工人的安全即可。形象生動的案例使得大家達(dá)成共識，一個跨越不同工廠的戰(zhàn)略采購計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生，424種手套被縮減為24種，6個供應(yīng)商被縮減為一個，手套成本減半。圖1-18分散采購是高復(fù)雜度的禍根之一手套案例之所以能夠成功，是在于它采用直觀的方式，讓決策層能切實(shí)地認(rèn)識到問題所在，從而采取行動。另一方面也可看出，日常工作中一點(diǎn)一滴的決策，都可能增加復(fù)雜度，對供應(yīng)鏈產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。一副手套看上去微不足道，但公司大了，時(shí)間長了，累積成本驚人，一個公司就因?yàn)榍f萬這樣的小事喪失競爭力?！緲I(yè)界人士說】有時(shí)候客戶提出一個設(shè)想，可能僅僅是腦子一熱隨便想出來的，根本就不具備可行性，這時(shí)候就需要銷售人員用自己的專業(yè)知識來說服客戶放棄。但我們更多的銷售人員是為了拿到訂單，根本就不關(guān)心這些，不是本著溝通的目的，而是個更看重筆錄的信息傳遞人員，不論客戶的要求多么無理，他們都只是記錄下來直接傳遞給設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門，至于實(shí)施的難度問題他們根本不關(guān)心。最后的結(jié)果就是要么費(fèi)了半天勁設(shè)計(jì)出一堆客戶根本就不買賬的產(chǎn)品，要么就是剛設(shè)計(jì)出來客戶已經(jīng)改變了想法。而這些方面的浪費(fèi)是很驚人的。所以在標(biāo)準(zhǔn)化、復(fù)雜性與設(shè)計(jì)人員的業(yè)績掛鉤的同時(shí)，建議也跟銷售人員掛鉤，把大家綁在一起，這樣就不會出現(xiàn)前后脫節(jié)的情況了?！部↓垼珻.P.M.,就讀于北京科技大學(xué)MBA，專修供應(yīng)鏈管理，并在北京從事供應(yīng)鏈管理工作標(biāo)準(zhǔn)化和需求多樣化永遠(yuǎn)是個兩難問題。如果沒有適當(dāng)多樣化，就沒法得到客戶，沒法發(fā)展；但太多樣化，則太復(fù)雜，太低效。兩難問題需要平衡，很難得到最優(yōu)解。客戶就像孩子，會有各種各樣的要求，有些要求并不一定是真正的需求。對客戶適當(dāng)?shù)墓芾磉€是有必要，這就如你不能100%滿足孩子的要求一樣。當(dāng)然，方法、策略很重要。不管理，一味聽從，看上去是為客戶好，其實(shí)最后還是害了他們。為什么？你的資源花在低效益的事情上，你不賺錢，以后就沒法生存，客戶自然受影響?！獎毤t，本書作者供應(yīng)鏈：大并不是偉大（本文主要觀點(diǎn)得益于PatrickYang的報(bào)告Leadershipinmanufacturingandengineeringorganizations。楊博士當(dāng)時(shí)為Genetech產(chǎn)品運(yùn)營部的執(zhí)行副總裁。）大公司是規(guī)模大，但并不一定是偉大。有很多大公司，例如美國的三大汽車制造商，動輒成千億美元的銷售額，但充其量是規(guī)模大而已，連年虧損，市場價(jià)值往往連一些中小公司都不如，談不上偉大。這些巨無霸，行動緩慢，就如中古世紀(jì)的恐龍，成為化石是遲早的事?？纯此麄兊墓?yīng)鏈，卻又是驚人的一致———高復(fù)雜度。這些巨無霸公司有幾十成百個產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線下面的種類就更多。啥都做，啥都做不好。其根源是在發(fā)展過程中過度分散經(jīng)營，不能集中于自己最擅長的地方。集中精力與分散經(jīng)營本身是一對矛盾體：公司一般都是因?yàn)閭?cè)重主業(yè)，做得好而變大（這時(shí)的大有點(diǎn)偉大的味道，因?yàn)樗_實(shí)做得比競爭對手好），市場價(jià)值升高；但變大后，股東就驅(qū)使公司多樣化，以減輕風(fēng)險(xiǎn)，于是就走上變龐大的路。例如美國的半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，幾家績效好的都是產(chǎn)品單一的中型公司（年度營業(yè)額在10億～20億美元）。華爾街的分析家們對此的評價(jià)是，績效好是好，但是單一產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)高。股東們更是給管理層施加壓力，要求產(chǎn)品多元化。一位CEO調(diào)侃道：“你們難道是讓我們成為那些半死不活的多產(chǎn)品公司才開心嗎？”主業(yè)發(fā)達(dá)的公司，資金一般都很充裕，管理層于是面臨壓力，因?yàn)樗麄兊脼殚e散資金找出路，總不能老放在銀行里，于是就向別的領(lǐng)域發(fā)展。而且人的天性是喜歡做新鮮的事。有錢、有人、有客戶群，決定做什么容易，決定不做什么難，這也是很多大公司的共性。再加上分部、部門等的局部利益的驅(qū)動，一個又一個的項(xiàng)目、產(chǎn)品就上馬了。但是，公司已經(jīng)很大，官僚機(jī)制復(fù)雜，產(chǎn)品開發(fā)速度、成本結(jié)構(gòu)等往往比不過那些專一產(chǎn)品的小公司，于是掉入大公司陷阱。產(chǎn)品線數(shù)量失控，導(dǎo)致供應(yīng)鏈高度復(fù)雜。一個公司的供應(yīng)鏈設(shè)置總有個基本平臺，這個平臺是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益所必需的，例如生產(chǎn)線、倉儲、運(yùn)輸、分銷渠道等。運(yùn)營層須在基本框架上支持多種產(chǎn)品，而有些產(chǎn)品之間的搭接很小，那就只有定制，給現(xiàn)有的供應(yīng)鏈打上各種各樣的補(bǔ)丁。定制的結(jié)果就是越來越復(fù)雜，復(fù)雜的結(jié)果就是效率越來越低，沒有效率就沒有競爭力?？纯茨切┰?jīng)偉大過的公司，從偉大轉(zhuǎn)為龐大，大多經(jīng)歷了這個過程。偉大如英特爾公司，也逃不過這一劫。2005年前后，AMD對英特爾形成威脅性競爭的時(shí)候，正是英特爾在多個領(lǐng)域樂此不疲的時(shí)候。筆者當(dāng)時(shí)聽英特爾一位叫DonMacDonald的副總裁關(guān)于數(shù)字家庭的報(bào)告，深感英特爾的觸角伸得太長。結(jié)果沒過多久，英特爾就開始改革，砍掉一些非主業(yè)務(wù)，解雇了10500人（總員工數(shù)的10%），集中力量應(yīng)對AMD的挑戰(zhàn)。改革的成效是致使AMD的股票一路下跌，英特爾的市場地位得以恢復(fù)。在運(yùn)營層面，供應(yīng)鏈的高度復(fù)雜度體現(xiàn)為庫存高、交貨時(shí)間長、反應(yīng)欠靈敏、客戶服務(wù)水平一般、供應(yīng)鏈產(chǎn)能過剩。一句話：都是沒效率的體現(xiàn)。以半導(dǎo)體制造設(shè)備行業(yè)來說，美國應(yīng)用材料公司是行業(yè)老大，營業(yè)額在100億美元左右，典型的巨無霸，但由于產(chǎn)品多元化，經(jīng)營得并不好。它的庫存周轉(zhuǎn)率是每年3.6次。相應(yīng)的，競爭對手如泛林研發(fā)（LamResearch）的規(guī)模只及美國應(yīng)用材料公司的1/5，卻是相應(yīng)產(chǎn)品領(lǐng)域的佼佼者，庫存周轉(zhuǎn)率為6.3次（2007年數(shù)據(jù)）。這個行業(yè)的庫存成本是30%左右，美國應(yīng)用材料公司的庫存則達(dá)十幾億美元（他們在“搞運(yùn)動”式的清理庫存時(shí)，動輒就砍掉幾千萬美元），想想僅庫存就壓了多少資金，帶來多少成本！前者的股價(jià)一直在十幾美元左右徘徊，而后者則從2003年的十幾美元一路飆升到2010年的60美元左右。庫存是企業(yè)運(yùn)營水平的標(biāo)尺。產(chǎn)品線數(shù)量失控、供應(yīng)鏈高度復(fù)雜為高庫存定下基調(diào)；供應(yīng)鏈的低效率，例如產(chǎn)品質(zhì)量低、響應(yīng)速度慢、供應(yīng)商數(shù)量膨脹等則為高庫存推波助瀾。有趣的是，高庫存并不意味著高客戶服務(wù)水平。為什么？相信從事這行的人都知道，庫存高往往是因?yàn)榉胖嘤貌恢臇|西，用得著的往往沒有。這就是庫存控制中的墨菲定律：有用的沒有，沒用的很多。原因是規(guī)劃上的先天不足（例如規(guī)劃流程混亂、規(guī)劃方法欠佳）和執(zhí)行上的拖泥帶水（例如供應(yīng)商的交貨不準(zhǔn)時(shí)、質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)部門進(jìn)度計(jì)劃頻頻改變）。規(guī)劃與執(zhí)行成為一對負(fù)循環(huán)：規(guī)劃差就得由執(zhí)行來補(bǔ)足，時(shí)常催貨就是一種表現(xiàn)，結(jié)果擾亂原有的執(zhí)行計(jì)劃，導(dǎo)致總體執(zhí)行更不可靠；執(zhí)行不可靠，規(guī)