集團(tuán)管控與信息化規(guī)劃（合并對(duì)外版本）

集團(tuán)管控與信息化規(guī)劃項(xiàng)目May5,2016匯報(bào)議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃五、實(shí)施線路圖規(guī)劃項(xiàng)目目標(biāo)現(xiàn)狀調(diào)研理解集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)管控需求梳理集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)管控現(xiàn)狀與需求梳理集團(tuán)現(xiàn)有信息化系統(tǒng)現(xiàn)狀分析集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)管控需求與信息化支撐能力信息化戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)管控需求及關(guān)鍵業(yè)務(wù)管控點(diǎn)梳理業(yè)務(wù)管控模型根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及需求，結(jié)合業(yè)務(wù)及信息化現(xiàn)狀，制定信息化戰(zhàn)略及路線圖匯報(bào)議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及信息化需求集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)部門(mén)業(yè)務(wù)板塊總結(jié)集團(tuán)信息化現(xiàn)狀與差距分析集團(tuán)戰(zhàn)略投資板塊符合戰(zhàn)略互補(bǔ)共贏公共事業(yè)板塊盤(pán)活土地為社會(huì)服務(wù)貿(mào)易板塊港口貿(mào)易完整的供應(yīng)鏈物流板塊港口延伸降低社會(huì)物流成本港口主業(yè)綜合性大港千萬(wàn)標(biāo)箱集團(tuán)以立足，面向東南亞，秉承“溝通東中西，服務(wù)大西南和東盟自由貿(mào)易區(qū)”的宗旨，以降低區(qū)域性物流成本為己任，為腹地內(nèi)各省市和中國(guó)—東盟自由貿(mào)易區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供安全、高效、經(jīng)濟(jì)、便捷的全程物流服務(wù)集團(tuán)板塊業(yè)務(wù)現(xiàn)狀公共事業(yè)投資商貿(mào)地產(chǎn)物流電商港口主業(yè)業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)系：通過(guò)港口主業(yè)帶動(dòng)物流板塊發(fā)展，依托港口發(fā)展貿(mào)易并投資臨港工業(yè)，圍繞港口發(fā)展房地產(chǎn)與旅游世界港口進(jìn)化階段第一代第二代第三代第四代

90年代第五代10年代貫穿貿(mào)易流程

的供應(yīng)鏈平臺(tái)物流樞紐港全方位服務(wù)的

港城融合體裝卸港口臨港物流集團(tuán)現(xiàn)狀上海港寧波港青島港鹿特丹港紐約港新加坡港資料來(lái)源：《國(guó)際港口功能演變與國(guó)際強(qiáng)港建設(shè)研究》從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)形態(tài)及規(guī)模來(lái)看，集團(tuán)已具備物流樞紐港的功能，目前正在往第四代港口的方向穩(wěn)步發(fā)展打造可以貫穿貿(mào)易全生命周期流程的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)，有能力為港口企業(yè)提供全供應(yīng)鏈服務(wù)，是第四代港口的顯著特征智慧港務(wù)的本質(zhì)是服務(wù)智慧旅游智慧農(nóng)業(yè)智慧港務(wù)平臺(tái)游客服務(wù)平臺(tái)金融平臺(tái)物流平臺(tái)商戶居民執(zhí)法

人員政府機(jī)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)金融機(jī)構(gòu)資料來(lái)源：微軟知識(shí)庫(kù)，項(xiàng)目組分析貿(mào)易的供應(yīng)鏈需要一個(gè)生態(tài)圈來(lái)打造，需要集團(tuán)依托港口自身已有的商貿(mào)、物流、加工優(yōu)勢(shì)，吸納或投資更多優(yōu)質(zhì)的企業(yè)一起來(lái)提供一個(gè)完整的貿(mào)易供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)為相關(guān)企業(yè)服務(wù)，打造平臺(tái)經(jīng)濟(jì)。而完整而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)可以吸納更多企業(yè)來(lái)貢獻(xiàn)更多的吞吐量。匯報(bào)議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及信息化需求集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)部門(mén)業(yè)務(wù)板塊總結(jié)集團(tuán)信息化現(xiàn)狀與差距分析集團(tuán)核心管理部門(mén)間協(xié)作現(xiàn)狀運(yùn)營(yíng)4計(jì)劃

1

項(xiàng)目建設(shè)跟蹤3后評(píng)價(jià)7項(xiàng)目決策2變更決策6

5風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警8

表現(xiàn)評(píng)估集團(tuán)的管理行為現(xiàn)在涉及多個(gè)部門(mén)，彼此協(xié)作形成一個(gè)閉環(huán)每個(gè)環(huán)節(jié)參與的角色各不相同1計(jì)劃戰(zhàn)略發(fā)展2項(xiàng)目決策董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)管理3項(xiàng)目建設(shè)工程管理財(cái)務(wù)管理4運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)管理安全環(huán)保5風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)管理6變更決策風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)管理7后評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)管理8表現(xiàn)評(píng)估業(yè)務(wù)板塊資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理集團(tuán)不同核心部門(mén)處于不同的管理節(jié)點(diǎn)對(duì)于集團(tuán)三重一大項(xiàng)目及重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理會(huì)由核心部門(mén)及業(yè)務(wù)板塊從不同的角度進(jìn)行日常管理全程：財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警進(jìn)度跟蹤事前：戰(zhàn)略、董事會(huì)回報(bào)預(yù)估決策風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估規(guī)劃事中：工程、安全、業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)分析決策分析風(fēng)險(xiǎn)管理事后：業(yè)務(wù)板塊分析后評(píng)價(jià)退出集團(tuán)管理共性的需求從整個(gè)集團(tuán)層面來(lái)看，共性的信息化需求主要集中在四個(gè)方面：移動(dòng)辦公的需求，高效及時(shí)溝通的需求，信息知識(shí)共享管理的需求以及分析決策支持的需求移動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)不在也可以完成報(bào)銷審批，領(lǐng)導(dǎo)在外地也可以完成日常辦公不用為了一個(gè)文件的審批而從港口跑到集團(tuán)溝通例會(huì)或者不需要現(xiàn)場(chǎng)參與的會(huì)議可以通過(guò)視頻會(huì)議避免再用QQ或者微信來(lái)傳遞集團(tuán)敏感信息知識(shí)集團(tuán)文件、信息的統(tǒng)一收集、存放、共享、搜索、安全管理安全領(lǐng)域的知識(shí)庫(kù)應(yīng)該在全集團(tuán)分享，事故處理的案例分享應(yīng)該作為知識(shí)在全集團(tuán)分享分析與報(bào)表設(shè)備采購(gòu)不能僅僅基于價(jià)格，應(yīng)建立基于成本、維護(hù)難度、折舊期、適用范圍等多維度分析來(lái)決策辦公室的設(shè)備采購(gòu)可以依靠各部門(mén)的信息，如當(dāng)前辦公設(shè)備使用記錄等來(lái)輔助決策通過(guò)盡可能的合并重復(fù)的報(bào)表來(lái)簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)上報(bào)不同部門(mén)的工作，數(shù)據(jù)中心可以統(tǒng)一上報(bào)口徑匯報(bào)議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及信息化需求集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)部門(mén)業(yè)務(wù)板塊總結(jié)集團(tuán)信息化現(xiàn)狀與差距分析板塊業(yè)務(wù)信息化需求港口無(wú)人碼頭工程項(xiàng)目管理危險(xiǎn)品操作監(jiān)控EDI數(shù)據(jù)交換單證管理客戶管理貨運(yùn)管理電子口岸RFID集裝箱管理港口移動(dòng)管理平臺(tái)物流無(wú)水港園區(qū)管理危險(xiǎn)品運(yùn)輸監(jiān)控EDI物流系統(tǒng)無(wú)水電子口岸多式聯(lián)運(yùn)第三方物流管理系統(tǒng)第四方物流平臺(tái)貨物在途追蹤系統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)管理移動(dòng)下單區(qū)域通關(guān)一體化商貿(mào)地產(chǎn)合同管理EDI貿(mào)易電商平臺(tái)客戶關(guān)系管理項(xiàng)目管理物業(yè)管理跨境貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理用戶管理銷售系統(tǒng)投資合同管理項(xiàng)目管理投資決策信息共享設(shè)備管理訂單管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警財(cái)務(wù)分析資產(chǎn)分析運(yùn)營(yíng)分析公共事業(yè)工程項(xiàng)目管理管網(wǎng)監(jiān)控智能管網(wǎng)智慧樓宇智能電表當(dāng)前板塊業(yè)務(wù)的信息化程度不高，但信息化需求非常旺盛，需要集團(tuán)盡可能尋求共性，加速推進(jìn)板塊經(jīng)營(yíng)的方向總體上是一體化經(jīng)營(yíng)，并實(shí)現(xiàn)板塊間的合作港口一體化經(jīng)營(yíng)基于統(tǒng)一調(diào)度平臺(tái)，集團(tuán)的目標(biāo)是統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)三港的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。未來(lái)可以更進(jìn)一步，建設(shè)集團(tuán)對(duì)外服務(wù)門(mén)戶，為客戶提供一站式的港口服務(wù)統(tǒng)一調(diào)度平臺(tái)A港B港C港通關(guān)物流倉(cāng)儲(chǔ)貿(mào)易通過(guò)信息化建立對(duì)外服務(wù)門(mén)戶，為港口客戶提供一站式服務(wù)依托自身港口優(yōu)勢(shì)打造O2O的互聯(lián)網(wǎng)+無(wú)水港，促進(jìn)以港口主業(yè)為核心的大物流板塊發(fā)展，實(shí)現(xiàn)港口業(yè)務(wù)信息、企業(yè)服務(wù)信息、物流信息在無(wú)水港的大協(xié)同無(wú)水港園區(qū)運(yùn)營(yíng)園區(qū)服務(wù)功能平臺(tái)園區(qū)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)企業(yè)服務(wù)商業(yè)服務(wù)物流服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施公共智能運(yùn)營(yíng)管理無(wú)水港企業(yè)信息平臺(tái)港口信息平臺(tái)物流信息平臺(tái)無(wú)水港經(jīng)營(yíng)大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)降低社會(huì)物流成本背后是物流價(jià)值鏈的提升以客戶為中心，提供差異化，精細(xì)化物流方案

運(yùn)費(fèi)最低方案；

效率最快方案；

最佳路由方案；以盈利為導(dǎo)向，由傳統(tǒng)物流鏈向智能型物流鏈+價(jià)值鏈提升利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分析成分費(fèi)用結(jié)構(gòu)分析訂單分布分析

競(jìng)標(biāo)未成功流失原因訂單分析TopFive競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多維度分析

內(nèi)部訂單流失總量（金額/貨運(yùn)量）分析

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距分析物流鏈集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作共贏并不完美，集團(tuán)公司內(nèi)各類子公司缺少分析平臺(tái)對(duì)物流訂單流失原因深度分析按需定制，針對(duì)不同客戶、不同貨運(yùn)類型，提供orderbyorder高效、差異化的物流競(jìng)標(biāo)方案，謀求合作共贏物流鏈帶來(lái)的價(jià)值鏈、效率鏈、利潤(rùn)、成本費(fèi)用精細(xì)化管理程度需提升價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)流失客戶感知業(yè)務(wù)拓展多維度交叉視角客戶看管與客戶價(jià)值提升促發(fā)展培育，臨港工業(yè)布局決策業(yè)務(wù)覆蓋，無(wú)水港建設(shè)決策站點(diǎn)/代理合作伙伴布局

流失客戶挽回策略分析客戶投訴原因分析價(jià)格敏感客戶分析效率敏感客戶分析貨物及時(shí)到達(dá)率分析貨物質(zhì)量分析為社會(huì)服務(wù)的第四方物流平臺(tái)運(yùn)輸服務(wù)第四方物流服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)庫(kù)存服務(wù)運(yùn)輸信息商業(yè)訂單庫(kù)存電子商務(wù)物流社區(qū)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)管理采購(gòu)訂單查看訂單狀態(tài)更新庫(kù)存管理出庫(kù)入庫(kù)貨品架位物流服務(wù)監(jiān)管物流數(shù)據(jù)分析運(yùn)輸訂單車隊(duì)管理倉(cāng)庫(kù)操作貨場(chǎng)計(jì)劃第三方監(jiān)管物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化運(yùn)輸排程優(yōu)化快銷品鋪貨補(bǔ)貨運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)化供應(yīng)鏈優(yōu)化商品管理價(jià)格管理訂單捕獲庫(kù)存管理物流增值物流金融貨物保險(xiǎn)港口EDI接入海運(yùn)訂艙貨代業(yè)務(wù)訂單綜合數(shù)據(jù)外部資源第三方物流公司貨主企業(yè)政府第三方機(jī)構(gòu)第三方應(yīng)用供應(yīng)商銷售商優(yōu)化能力通過(guò)第四方物流平臺(tái)規(guī)范、整合區(qū)域內(nèi)物流企業(yè)，降低社會(huì)總體物流成本提升自身供應(yīng)鏈協(xié)作效率一般供應(yīng)商合作供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)業(yè)務(wù)的重要性（價(jià)值）買賣雙方的相互依賴性（風(fēng)險(xiǎn)）供應(yīng)商管理的重點(diǎn)從監(jiān)督日?？?jī)效逐步發(fā)展到管理戰(zhàn)略關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系管理合同績(jī)效管理合作度運(yùn)營(yíng)績(jī)效改進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃管理供應(yīng)商分類策略供應(yīng)商管理策略信息系統(tǒng)需求供應(yīng)商關(guān)系管理貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)決策支持供應(yīng)商評(píng)價(jià)計(jì)劃、生產(chǎn)、庫(kù)存等信息共享結(jié)算、庫(kù)存、訂單管理優(yōu)化采購(gòu)分析結(jié)算管理合同管理供應(yīng)商基礎(chǔ)信息管理信息系統(tǒng)應(yīng)用范圍是自下而上，層層遞進(jìn)，包含的關(guān)系完善自身供應(yīng)鏈，并通過(guò)供應(yīng)鏈上下游的管理與協(xié)同來(lái)提升供應(yīng)鏈效率為企業(yè)服務(wù)的一體化貿(mào)易鏈平臺(tái)訂單管理服務(wù)銷售服務(wù)融資服務(wù)采購(gòu)服務(wù)吞吐量計(jì)劃貿(mào)易量計(jì)劃加工制造服務(wù)全局戰(zhàn)略業(yè)務(wù)關(guān)注操作關(guān)注客戶供應(yīng)商加工制造商物流供應(yīng)商物流服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)在自身強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力基礎(chǔ)之上為港口企業(yè)提供完備供應(yīng)鏈服務(wù)，打造平臺(tái)經(jīng)濟(jì)金融服務(wù)商結(jié)算服務(wù)作為國(guó)家戰(zhàn)略『一帶一路』的主門(mén)戶，發(fā)展港城一體，協(xié)助實(shí)現(xiàn)『兩個(gè)建成』也是集團(tuán)的社會(huì)擔(dān)當(dāng)通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)的落地，以信息化為主的智慧城市建設(shè)是港口城市化的最佳實(shí)踐與城市結(jié)合的公共事業(yè)高效超前統(tǒng)籌規(guī)劃、開(kāi)發(fā)建設(shè)管理宜居生態(tài)建設(shè)示范、港口城市形象打造興業(yè)港口產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)、智慧平臺(tái)搭建便捷城市功能定位、配套服務(wù)先行基于EDI標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)域供應(yīng)鏈平臺(tái)區(qū)域EDI服務(wù)中心銀行保險(xiǎn)公司一關(guān)三檢政府管理部門(mén)貿(mào)易公司航空公司海運(yùn)公司陸運(yùn)公司工廠倉(cāng)庫(kù)超市運(yùn)輸公司抓住東盟信息港的機(jī)遇，不僅僅實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈過(guò)程中數(shù)據(jù)與單證的信息化交換手段，打通不同環(huán)節(jié)間的障礙，同時(shí)可以讓集團(tuán)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，降低社會(huì)交易成本，拓展新的商業(yè)模式未來(lái)集團(tuán)戰(zhàn)略有更多領(lǐng)域需要全面信息化的支撐金融供應(yīng)鏈金融P2P金融金融大數(shù)據(jù)城市智慧小區(qū)智慧酒店智慧樓宇商業(yè)綜合體營(yíng)銷旅游線上購(gòu)物景區(qū)管理旅游集散平臺(tái)旅游移動(dòng)終端運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈服務(wù)第四方物流金融服務(wù)圍繞港口自由貿(mào)易供應(yīng)鏈開(kāi)展金融服務(wù)，供應(yīng)鏈服務(wù)，第四方物流服務(wù)，開(kāi)拓新領(lǐng)域的同時(shí)為社會(huì)服務(wù)匯報(bào)議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及信息化需求集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)部門(mén)業(yè)務(wù)板塊總結(jié)集團(tuán)信息化現(xiàn)狀與差距分析政府的期許與集團(tuán)戰(zhàn)略明確千萬(wàn)標(biāo)箱降低社會(huì)物流成本打造供應(yīng)鏈平臺(tái)通過(guò)各種舉措實(shí)現(xiàn)目標(biāo)九部一室五大板塊規(guī)章制度管理辦法仍然有不足的地方?jīng)]有績(jī)效考核沒(méi)有全面預(yù)算手工完成工作制度貫徹不到位手段不全面信息碎片化數(shù)據(jù)不完整數(shù)據(jù)不一致數(shù)據(jù)不共享數(shù)據(jù)不及時(shí)數(shù)據(jù)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法追蹤戰(zhàn)略達(dá)成度無(wú)法看到千萬(wàn)標(biāo)箱的進(jìn)度無(wú)法從多個(gè)維度管控風(fēng)險(xiǎn)管理難度大集團(tuán)現(xiàn)狀及需求的總結(jié)成本高效率低部門(mén)溝通效率低板塊業(yè)務(wù)合作成本高難以達(dá)成目標(biāo)難以降低社會(huì)物流成本指標(biāo)達(dá)成時(shí)間長(zhǎng)集團(tuán)需要解決的問(wèn)題，信息化是重要的支撐手段集團(tuán)信息化的思路規(guī)范集團(tuán)的流程標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)的信息降低成本提高效率實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成程度追蹤加速集團(tuán)戰(zhàn)略達(dá)成當(dāng)前集團(tuán)業(yè)務(wù)在部分核心組件的管理與管控上缺乏能力支撐集團(tuán)將以實(shí)施全面信息化為契機(jī)，規(guī)范基礎(chǔ)管理，完成戰(zhàn)略升級(jí)，奠定創(chuàng)新發(fā)展基礎(chǔ)總體目標(biāo)……促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同…規(guī)范基礎(chǔ)管理，完成戰(zhàn)略升級(jí)，奠定創(chuàng)新發(fā)展基礎(chǔ)提升公司治理能力制度體系與文化建設(shè)提升執(zhí)行能力打造職業(yè)隊(duì)伍全面信息化這些關(guān)鍵舉措，將成為集團(tuán)信息化建設(shè)的指導(dǎo)目標(biāo)全面信息化是保證各項(xiàng)關(guān)鍵舉措得以有力實(shí)施的必要條件匯報(bào)議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃管控系統(tǒng)邊界說(shuō)明管控系統(tǒng)實(shí)施建議四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃五、實(shí)施線路圖規(guī)劃集團(tuán)管控核心需求集團(tuán)管控資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況資源配置業(yè)務(wù)流程可視化板塊協(xié)同財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)投資數(shù)據(jù)集團(tuán)管理層、核心部門(mén)以及板塊公司對(duì)集團(tuán)管控的需求主要集中在六個(gè)方面集團(tuán)現(xiàn)有管控模式分析戰(zhàn)略管控規(guī)劃執(zhí)行評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)管控生產(chǎn)成本人力財(cái)務(wù)管控預(yù)算結(jié)算審計(jì)《戰(zhàn)略與風(fēng)格——集團(tuán)管控三分法》，《集團(tuán)管控四分法》在傳統(tǒng)集團(tuán)采用三分法對(duì)多元化企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管控的方式的基礎(chǔ)之上，集團(tuán)針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)板塊投資行為的管控貫穿集團(tuán)管控的始終，形成四種管控模式的協(xié)同戰(zhàn)略決策項(xiàng)目建設(shè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警投資后評(píng)價(jià)投資行為管控財(cái)務(wù)管控會(huì)參與到投資行為管控的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)全資/控股公司全面財(cái)務(wù)管控上市公司財(cái)務(wù)預(yù)算管控財(cái)務(wù)審計(jì)管控參股公司財(cái)務(wù)預(yù)算管控財(cái)務(wù)結(jié)算管控財(cái)務(wù)審計(jì)管控財(cái)務(wù)管控需求集團(tuán)財(cái)務(wù)管控授權(quán)批準(zhǔn)控制會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制人力成本控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范控制財(cái)務(wù)報(bào)告控制對(duì)內(nèi)外結(jié)算控制財(cái)務(wù)審計(jì)控制目前受諸多因素的限制，財(cái)務(wù)管控存在盲區(qū)，建議依據(jù)不同公司類型采用適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管控手段同時(shí)由于財(cái)務(wù)管控涉及面廣，不僅要做到縱向一致，還應(yīng)多與橫向部門(mén)協(xié)同，協(xié)助其他管控環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管控需求從集團(tuán)角度，針對(duì)供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)需要提供適當(dāng)?shù)墓芸厥侄?，?dāng)前這一塊是空白。集團(tuán)應(yīng)側(cè)重經(jīng)營(yíng)流程管控，板塊公司側(cè)重生產(chǎn)流程管控，保持縱向與橫向的協(xié)同管控合同管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作單證

管理采購(gòu)管理作業(yè)計(jì)劃物流管理計(jì)費(fèi)結(jié)算資源配置經(jīng)營(yíng)流程生產(chǎn)流程針對(duì)不同業(yè)態(tài)分解出共性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)加以管控，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)達(dá)成度的全面跟蹤：計(jì)劃進(jìn)度預(yù)算進(jìn)度項(xiàng)目進(jìn)度付款進(jìn)度訂單完成度庫(kù)存量物流進(jìn)度人力配置設(shè)備配置投資行為管控需求投資行為的管控目前由多個(gè)部門(mén)協(xié)同完成，需要獲取更多縱向管控與橫向協(xié)作的信息來(lái)改變當(dāng)前較為被動(dòng)的決策方式，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況與資產(chǎn)回報(bào)分析高效科學(xué)的決策投資行為全程項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警進(jìn)度跟蹤事前回報(bào)預(yù)估投資決策風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估投資規(guī)劃事中經(jīng)營(yíng)分析決策分析風(fēng)險(xiǎn)管理事后回報(bào)分析投資后評(píng)價(jià)投資退出依托全面預(yù)算管控實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的可控組織體系指標(biāo)體系編制體系報(bào)告體系監(jiān)控體系考核體系經(jīng)營(yíng)預(yù)算人力預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算運(yùn)輸量預(yù)算吞吐量預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算資金預(yù)算預(yù)計(jì)利潤(rùn)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債不單純是財(cái)務(wù)指標(biāo)，將戰(zhàn)略指標(biāo)與戰(zhàn)略舉措考核相結(jié)合，宏觀上管控并考核集團(tuán)戰(zhàn)略的達(dá)成度全面預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)預(yù)算，全面預(yù)算是通過(guò)整個(gè)企業(yè)的全員、全過(guò)程、全業(yè)務(wù)的預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算只是全面預(yù)算中的一個(gè)指標(biāo)，集團(tuán)的認(rèn)識(shí)需轉(zhuǎn)變。真正落實(shí)全面預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部的工作，是公司各層領(lǐng)導(dǎo)、各層管理人員共同的工作，溝通與培訓(xùn)需要到位合資公司管控模式下派的高層受限于專業(yè)知識(shí)，希望集團(tuán)可以為董監(jiān)高提供分析與決策預(yù)警工具，并分享橫向板塊公司信息促進(jìn)合作，這么做也有助于促進(jìn)董監(jiān)高匯報(bào)的規(guī)范化，從而加強(qiáng)對(duì)合資公司的管控合資公司管控風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)KPI經(jīng)營(yíng)分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)KPI資產(chǎn)分析資產(chǎn)利用KPI分析預(yù)警共享合作有集團(tuán)定義管控合資公司所需的各項(xiàng)KPI，由工具完成KPI分析形成初步結(jié)論集團(tuán)業(yè)務(wù)管控需求透視圖集團(tuán)港口上市公司預(yù)算審計(jì)全資/控股全部物流電商全資/控股全部參股預(yù)算結(jié)算審計(jì)商貿(mào)地產(chǎn)全資/控股全部參股預(yù)算審計(jì)公共事業(yè)全資/控股全部投資全資/控股全部參股預(yù)算結(jié)算審計(jì)財(cái)務(wù)/信息生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全面預(yù)算管理投資&

戰(zhàn)略結(jié)合不同公司的隸屬關(guān)系，全集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理及財(cái)務(wù)管控的同時(shí)，在板塊公司層面實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管控，集團(tuán)層面實(shí)施投資行為管控與戰(zhàn)略管控，信息化則提供數(shù)字化的方式來(lái)組合這些管控模式幫助集團(tuán)形成強(qiáng)有力的管控集團(tuán)業(yè)務(wù)管控的現(xiàn)狀與目標(biāo)現(xiàn)狀戰(zhàn)略管控指標(biāo)體系不能直達(dá)子公司部門(mén)間信息共享程度差信息不統(tǒng)一，信息不及時(shí)，信息不完整并沒(méi)有完全扁平化管理，合資公司管控不到位目標(biāo)縱向一致橫向協(xié)同信息及時(shí)準(zhǔn)確集團(tuán)全覆蓋通過(guò)信息化來(lái)彌補(bǔ)當(dāng)前管控手段的不足，實(shí)現(xiàn)管控縱向的一致與橫向的協(xié)同，實(shí)管理層可以及時(shí)準(zhǔn)確的獲得集團(tuán)各層面的信息作為決策依據(jù)是本次管控項(xiàng)目的根本需求采集并整合現(xiàn)有分散在集團(tuán)各個(gè)位置的數(shù)據(jù)與信息從集團(tuán)戰(zhàn)略開(kāi)始的貫穿集團(tuán)核心管控需求的統(tǒng)一指標(biāo)體系規(guī)劃統(tǒng)一的業(yè)務(wù)、應(yīng)用與技術(shù)架構(gòu)藍(lán)圖結(jié)合指標(biāo)體系尋找并彌補(bǔ)信息系統(tǒng)的不足并開(kāi)始積累數(shù)據(jù)建設(shè)集團(tuán)層面的數(shù)據(jù)中心，完善信息標(biāo)準(zhǔn)化制度并保障集團(tuán)信息安全建立有效獲取管控信息的機(jī)制和渠道，保持口徑的一致統(tǒng)一實(shí)施，統(tǒng)一應(yīng)用，分權(quán)限分級(jí)別使用，靈活組合配置對(duì)策集團(tuán)管控當(dāng)前問(wèn)題分析要因集團(tuán)層面的系統(tǒng)當(dāng)前覆蓋率并不理想以往系統(tǒng)規(guī)劃只滿足了單個(gè)部門(mén)的需求部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒(méi)有系統(tǒng)化，數(shù)據(jù)獲取速度慢部分系統(tǒng)數(shù)據(jù)精度較差，需要手工核對(duì)和加工管控決策所需的基本模型和過(guò)程不清晰部門(mén)間缺乏協(xié)作手段來(lái)滿足已存在的協(xié)作需求管控決策中需要的KPI不清晰缺乏集團(tuán)層面的業(yè)務(wù)、應(yīng)用與技術(shù)規(guī)劃集團(tuán)內(nèi)部信息的傳遞與共享存在問(wèn)題管理層需要很長(zhǎng)時(shí)間才能拿到所需數(shù)據(jù)同類型數(shù)據(jù)不同部門(mén)給出的統(tǒng)計(jì)結(jié)果不一致無(wú)法主動(dòng)決策，只能通過(guò)下級(jí)公司上報(bào)后審批下級(jí)公司不清楚集團(tuán)的戰(zhàn)略板塊公司間不清楚彼此的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容問(wèn)題不了解部分合資公司的具體情況，如經(jīng)營(yíng)等縱向不一致分析橫向無(wú)協(xié)同信息碎片化管控有盲區(qū)針對(duì)集團(tuán)管控的信息化對(duì)策總結(jié)IT能力范圍內(nèi)主導(dǎo)推進(jìn)IT的價(jià)值建立有效獲取管控信息的機(jī)制和渠道，保持口徑的一致主動(dòng)為管理層提出支持管控決策的提案避免低效且不安全的紙質(zhì)文件或數(shù)據(jù)信息傳遞從集團(tuán)戰(zhàn)略開(kāi)始的貫穿集團(tuán)核心管控需求的統(tǒng)一指標(biāo)體系借鑒流行的經(jīng)營(yíng)決策模型，提出相應(yīng)提案用可視化的方式自頂向下保持公司戰(zhàn)略縱向的一致性規(guī)范的信息共享促進(jìn)集團(tuán)橫向部門(mén)的高效協(xié)作統(tǒng)一實(shí)施，統(tǒng)一應(yīng)用，分權(quán)限分級(jí)別使用，靈活組合配置規(guī)劃統(tǒng)一的業(yè)務(wù)、應(yīng)用與技術(shù)架構(gòu)藍(lán)圖規(guī)范集團(tuán)的信息與數(shù)據(jù)共享流程與標(biāo)準(zhǔn)并保障集團(tuán)信息安全結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和藍(lán)圖制定路線圖建設(shè)集團(tuán)層面的數(shù)據(jù)中心，完善信息標(biāo)準(zhǔn)化制度并保障集團(tuán)信息安全梳理出集團(tuán)管控的關(guān)鍵主題與指標(biāo)體系采集并整合現(xiàn)有分散在集團(tuán)各個(gè)位置的數(shù)據(jù)與信息實(shí)現(xiàn)不同管控模式的組合并全集團(tuán)覆蓋結(jié)合指標(biāo)體系尋找并彌補(bǔ)信息系統(tǒng)的不足并開(kāi)始積累數(shù)據(jù)縱向不一致1信息碎片化3管控有盲區(qū)4管控的問(wèn)題今后對(duì)策橫向不協(xié)同2根據(jù)前面的問(wèn)題分析與推薦對(duì)策，我們可以看到信息化對(duì)于集團(tuán)管控能力可以帶來(lái)巨大的提升，特別是可以通過(guò)透明而一致的信息來(lái)實(shí)現(xiàn)縱向與橫向交叉的立體管控模式，而如果沒(méi)有信息化，僅僅數(shù)據(jù)的不一致這一個(gè)問(wèn)題就可以讓管理層無(wú)法做出及時(shí)而準(zhǔn)確的決策集團(tuán)管控信息化方向核心業(yè)務(wù)板塊數(shù)據(jù)豐富，但分散，無(wú)拉通整合,橫向協(xié)作能力弱，縱向分解與達(dá)成能力差，數(shù)據(jù)應(yīng)用局限于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作及報(bào)表信息孤島業(yè)務(wù)流數(shù)據(jù)流信息流價(jià)值鏈數(shù)據(jù)囚籠價(jià)值鏈決策數(shù)字化、可視化結(jié)構(gòu)化+可視化+數(shù)字化信息鏈建立企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)流數(shù)據(jù)流信息流企業(yè)數(shù)據(jù)模型基于我們對(duì)于集團(tuán)管控目標(biāo)及問(wèn)題的分析，得出集團(tuán)管控的信息化方向?yàn)椋航⒓瘓F(tuán)數(shù)據(jù)中心，通過(guò)業(yè)務(wù)流上疊加高質(zhì)量數(shù)據(jù)流，輔助以集團(tuán)管控所需的信息流，形成三流合一，再透過(guò)企業(yè)數(shù)據(jù)模型的分析形成可供領(lǐng)導(dǎo)管控決策的可視化價(jià)值鏈匯報(bào)議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃管控系統(tǒng)邊界說(shuō)明管控系統(tǒng)實(shí)施建議四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃五、實(shí)施線路圖規(guī)劃集團(tuán)的關(guān)鍵管控點(diǎn)需具備四項(xiàng)特征關(guān)鍵管控點(diǎn)管理薄弱點(diǎn)可監(jiān)督可控制時(shí)間、目標(biāo)范圍內(nèi)戰(zhàn)略管理工程管理投資管理可量化可追蹤可預(yù)警可告警戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)，一定條件下，為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，為解決管理工作中的主要問(wèn)題或控制薄弱環(huán)節(jié)而需要特別注意監(jiān)督、控制的重點(diǎn)現(xiàn)階段集團(tuán)管控平臺(tái)設(shè)計(jì)思路范圍戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、投資行為相關(guān)的集團(tuán)管理薄弱點(diǎn)監(jiān)督目標(biāo)值與達(dá)成值對(duì)比控制預(yù)警告警通過(guò)針對(duì)平臺(tái)管控范圍內(nèi)的關(guān)鍵管控點(diǎn)設(shè)定目標(biāo)值，與實(shí)際達(dá)成值進(jìn)行對(duì)比找到差距根源，形成預(yù)警告警機(jī)制，觸發(fā)集團(tuán)相關(guān)管理流程，實(shí)現(xiàn)重大問(wèn)題管控集團(tuán)管控系統(tǒng)圍繞關(guān)鍵管控點(diǎn)提供管控手段可視化管控視圖預(yù)警告警管理提升經(jīng)營(yíng)管控模型化管控主題精準(zhǔn)分析精準(zhǔn)管控?cái)?shù)據(jù)化管控點(diǎn)數(shù)據(jù)流信息流價(jià)值鏈通過(guò)信息化來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的目的是為了讓現(xiàn)在集團(tuán)的管控點(diǎn)數(shù)字化，在數(shù)字化的基礎(chǔ)上建立覆蓋集團(tuán)管控四大主線的管控主題，并提供可視化的管控手段來(lái)在這些管控模型疊加可量化的管控指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的完整管控體系。采用信息化的方式可以加速集團(tuán)管控體系的建立，實(shí)現(xiàn)管理扁平化。當(dāng)前集團(tuán)已存在關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理關(guān)鍵管控點(diǎn)來(lái)源？風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與評(píng)估報(bào)告集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)+九部一室+分公司抽樣訪談?wù){(diào)研集團(tuán)部門(mén)問(wèn)卷采集132為實(shí)現(xiàn)我們的目的，要做的第一件事請(qǐng)是梳理集團(tuán)的關(guān)鍵管控點(diǎn)。通過(guò)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與評(píng)估報(bào)告、訪談?wù){(diào)研紀(jì)要與集團(tuán)部門(mén)問(wèn)卷采集渠道將收集到的信息進(jìn)行分析和處理，并提煉出具有價(jià)值管控點(diǎn)共183個(gè)。管控主題分析主題來(lái)源業(yè)務(wù)覆蓋來(lái)源梳理分析提煉定義業(yè)務(wù)主題1、董事長(zhǎng)訪談與集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)2、咨詢報(bào)告中風(fēng)險(xiǎn)管控流程設(shè)計(jì)與集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)3、同類企業(yè)管控成功案例參考1.1戰(zhàn)略管控1.4經(jīng)營(yíng)管控1.7財(cái)務(wù)管控1.2資產(chǎn)管控1.5供應(yīng)鏈協(xié)同1.8高效辦公1.3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)1.6客戶管理集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題（包含1.1，1.2，1.4，1.7，2.2）3.3客戶級(jí)別管控運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題（包含1.7，2.1）資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題（包含1.2，2.1）集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題（包含1.9，2.1）供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題（包含1.3，3.5）

客戶聲音管控主題（包含3.3）集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題（包含1.8，2.3，3.1）集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題（包含2.3，3.2，3.4）1.9安全生產(chǎn)3.4客戶投訴管控3.1供應(yīng)鏈協(xié)作效率管控3.2分層崗位績(jī)效管控3.5客戶價(jià)值經(jīng)營(yíng)管控2.2頂層風(fēng)險(xiǎn)2.3組織管理風(fēng)險(xiǎn)2.1運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)外部風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)管控關(guān)鍵管控點(diǎn)48集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題客戶聲音管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題梳理出來(lái)的八大管控主題不僅從八個(gè)不同的視角來(lái)管控集團(tuán)最關(guān)注的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)及投資行為四條主線，同時(shí)結(jié)合板塊業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)及人力資源效率等與集團(tuán)發(fā)展密切相關(guān)的關(guān)鍵管控點(diǎn)的覆蓋，形成可完全管控集團(tuán)全業(yè)務(wù)、全組織架構(gòu)的管控模型遵循這樣的思路，未來(lái)圍繞八個(gè)管控主題建立的集團(tuán)管控體系不僅可以系統(tǒng)地管控集團(tuán)當(dāng)前相對(duì)零散的管控點(diǎn)，還可結(jié)合各類管控點(diǎn)制定有效的管控維度，通過(guò)指標(biāo)的量化為管理層提供可視化的管控手段集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題客戶聲音管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題戰(zhàn)略管控主線經(jīng)營(yíng)管控主線財(cái)務(wù)管控主線投資管控主線工程進(jìn)度投資項(xiàng)目資金運(yùn)用安全生產(chǎn)合同執(zhí)行投資回報(bào)交工驗(yàn)收......匯報(bào)議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題管控目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略上通下達(dá)，縱向自上而下層層分解到各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)板塊及二三級(jí)子公司，自下而上達(dá)成日清日結(jié)；橫向?qū)崿F(xiàn)職能部門(mén)之間協(xié)作，集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行管控預(yù)警，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)總體戰(zhàn)略是“千萬(wàn)標(biāo)箱”及降低社會(huì)物流成本，當(dāng)前戰(zhàn)略管控圍繞這兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)展開(kāi)。部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程吞吐量集裝箱吞吐量散雜貨吞吐量作業(yè)次數(shù)備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級(jí)別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程物流成本平均公里成本（同比，環(huán)比）平均重量成本（同比，環(huán)比）訂單數(shù)量戰(zhàn)略匹配度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)占比戰(zhàn)略項(xiàng)目達(dá)成率吞吐量貢獻(xiàn)度戰(zhàn)略客戶滿意度收入利潤(rùn)利潤(rùn)率資產(chǎn)負(fù)債率國(guó)有資本保值增值率分析維度交互集團(tuán)板塊公司三級(jí)公司項(xiàng)目組或作業(yè)區(qū)維度設(shè)計(jì)思路主要從組織架構(gòu)作為戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控對(duì)象；考慮到集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略性項(xiàng)目的管控，因此也把項(xiàng)目組和作業(yè)區(qū)設(shè)計(jì)成維度維度設(shè)計(jì)集團(tuán)項(xiàng)目組或作業(yè)區(qū)板塊公司三級(jí)公司集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)集團(tuán)維度，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致板塊公司發(fā)現(xiàn)異常集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題———維度設(shè)計(jì)和維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題時(shí)間維度年季組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級(jí)公司項(xiàng)目組或作業(yè)區(qū)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)上通下達(dá)，自上而下層層分解到板塊、分公司；戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成自下而上級(jí)級(jí)管控，各板塊之間圍繞集團(tuán)主業(yè)橫向協(xié)作自上而下的規(guī)劃集團(tuán)目標(biāo)自下而上的執(zhí)行三級(jí)分公司/部門(mén)/項(xiàng)目組或作業(yè)區(qū)橫向協(xié)同橫向協(xié)同港口物流商貿(mào)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題

———管控體系

板塊目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題

———集團(tuán)戰(zhàn)略分解根據(jù)類似平衡積分卡的原理、進(jìn)行集團(tuán)年度計(jì)劃，統(tǒng)一管理方法、統(tǒng)一口徑，并且強(qiáng)化集團(tuán)-板塊的縱向一致、板塊與板塊、部門(mén)-部門(mén)的橫向協(xié)同。規(guī)劃/計(jì)劃板塊年度計(jì)劃Y-1三級(jí)公司年度計(jì)劃Y-1方向指引集團(tuán)三年滾動(dòng)規(guī)劃Y-2Y-3Y-1時(shí)間分解具體化縱向分解要求戰(zhàn)略分解集團(tuán)戰(zhàn)略圖三級(jí)公司戰(zhàn)略圖縱向分解要求板塊戰(zhàn)略圖縱向分解要求作業(yè)區(qū)戰(zhàn)略圖作業(yè)區(qū)年度計(jì)劃Y-1集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題

———集團(tuán)戰(zhàn)略分解舉例商貿(mào)板塊3萬(wàn)箱投資板塊7萬(wàn)箱B公司：1萬(wàn)C公司：1萬(wàn)A公司：1萬(wàn)B項(xiàng)目：2萬(wàn)C項(xiàng)目：2萬(wàn)A項(xiàng)目：3萬(wàn)集裝箱量貢獻(xiàn)10萬(wàn)箱自上而下的分解集團(tuán)戰(zhàn)略吞吐量貢獻(xiàn)目標(biāo)分解板塊吞吐量貢獻(xiàn)目標(biāo)分解舉例說(shuō)明：某年集團(tuán)非主業(yè)板塊集裝箱吞吐量貢獻(xiàn)目標(biāo)管控：希望各板塊貢獻(xiàn)10萬(wàn)箱吞吐量，其中商貿(mào)板塊目標(biāo)為貢獻(xiàn)3萬(wàn)箱，投資板塊目標(biāo)貢獻(xiàn)為7萬(wàn)箱。備注：這里舉例僅列舉商貿(mào)地產(chǎn)板塊和投資板塊集團(tuán)可以通過(guò)這個(gè)主題管控那些希望為集團(tuán)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的投資項(xiàng)目，通過(guò)數(shù)據(jù)決策B公司：2萬(wàn)C公司：1萬(wàn)A公司：2萬(wàn)集裝箱量貢獻(xiàn)8.3萬(wàn)箱商貿(mào)板塊3萬(wàn)箱投資板塊5.3萬(wàn)箱B項(xiàng)目：0.3萬(wàn)C項(xiàng)目：2萬(wàn)A項(xiàng)目：3萬(wàn)異常項(xiàng)目延遲影響收入1月2月3月4月5月6月100%88%12%B項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度延遲的進(jìn)度異常異常集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題

———舉例自下而上的達(dá)成吞吐量貢獻(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成的異?？梢酝ㄟ^(guò)管控維度跟蹤至項(xiàng)目或作業(yè)區(qū)查看異常造成的原因，從而實(shí)現(xiàn)管控點(diǎn)異常預(yù)警及告警。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)集團(tuán)投資的一個(gè)項(xiàng)目所預(yù)期帶來(lái)的集裝箱量貢獻(xiàn)沒(méi)有達(dá)成時(shí)可以詳細(xì)分析原因，是建設(shè)進(jìn)度問(wèn)題還是投資預(yù)期不理想，再有資產(chǎn)管理部門(mén)作出相應(yīng)決策。項(xiàng)目沒(méi)有按原計(jì)劃投入運(yùn)營(yíng)異?？蛻粲唵蜟港口計(jì)劃實(shí)際A客戶1500（萬(wàn)噸）15000戰(zhàn)略客戶流失集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題———數(shù)據(jù)來(lái)源分析戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成主題資產(chǎn)管理系統(tǒng)投資管控系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)資產(chǎn)臺(tái)帳資產(chǎn)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)費(fèi)用成本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)收益預(yù)算、費(fèi)用成本結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來(lái)源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)信用風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)集團(tuán)預(yù)算數(shù)據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題

———結(jié)構(gòu)化可視化參考視圖

集裝箱吞吐量社會(huì)物流成本年度收入年度利潤(rùn)散雜貨吞吐量重大投資項(xiàng)目重大工程項(xiàng)目集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)分布物流電商港口主業(yè)商貿(mào)地產(chǎn)公共事業(yè)投資板塊集裝箱吞吐量達(dá)成率年度利潤(rùn)達(dá)成率板塊利潤(rùn)達(dá)成對(duì)比集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)對(duì)比板塊利潤(rùn)對(duì)比社會(huì)物流成本環(huán)比港口物流集團(tuán)內(nèi)物流第三方物流合作物流集團(tuán)戰(zhàn)略達(dá)成板塊戰(zhàn)略達(dá)成三級(jí)公司戰(zhàn)略達(dá)成作業(yè)區(qū)戰(zhàn)略達(dá)成匯報(bào)議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題管控目標(biāo)從資產(chǎn)類型、資產(chǎn)狀態(tài)、資產(chǎn)投入產(chǎn)出等多維度對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行全生命周期的管控與分析，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管控點(diǎn)的預(yù)警及響應(yīng)業(yè)務(wù)流程的處理；確保資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的安全運(yùn)營(yíng)，提升資產(chǎn)優(yōu)化配置水平和能力，提升集團(tuán)對(duì)各板塊運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的管控，規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債管控資產(chǎn)負(fù)債率備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級(jí)別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率管控運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率流動(dòng)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管控流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)管控不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)收益管控凈資產(chǎn)收益率運(yùn)營(yíng)總資利潤(rùn)管控總資產(chǎn)凈利率總資產(chǎn)產(chǎn)值管控總資產(chǎn)產(chǎn)值率部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)分析維度集團(tuán)總效率板塊公司效率三級(jí)公司效率工程項(xiàng)目效率資產(chǎn)類型集團(tuán)板塊公司三級(jí)公司資產(chǎn)類型項(xiàng)目名稱項(xiàng)目級(jí)別項(xiàng)目狀態(tài)維度設(shè)計(jì)說(shuō)明

根據(jù)集團(tuán)對(duì)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率管控力度與粒度的差異，結(jié)合集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)對(duì)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)實(shí)際管控的架構(gòu)，集團(tuán)層面關(guān)注資產(chǎn)運(yùn)行情況，不管控具體資產(chǎn)臺(tái)帳，資產(chǎn)臺(tái)帳由分公司進(jìn)行管理；結(jié)合考核資產(chǎn)效率的主題是按照板塊公司、三級(jí)公司、工程項(xiàng)目、資產(chǎn)類型進(jìn)行考核，維度設(shè)計(jì)如下根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu)，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致。集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常板塊發(fā)現(xiàn)異常運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率管控主題時(shí)間維度年季月組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級(jí)公司資產(chǎn)維度類型狀態(tài)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題———管控主題舉例

年份集團(tuán)監(jiān)控異常資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率管控點(diǎn)查看板塊查看運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題———營(yíng)運(yùn)能力分析舉例

運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題———凈資產(chǎn)收益率舉例

運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)資產(chǎn)臺(tái)帳資產(chǎn)結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)達(dá)成成值現(xiàn)金投入投入收益業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來(lái)源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題———數(shù)據(jù)來(lái)源分析全面預(yù)算管理系統(tǒng)集團(tuán)績(jī)效管理系統(tǒng)項(xiàng)目管理系統(tǒng)生產(chǎn)成本生產(chǎn)績(jī)效預(yù)算目標(biāo)值預(yù)算實(shí)際執(zhí)行值項(xiàng)目資產(chǎn)投入項(xiàng)目投資回報(bào)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題———結(jié)構(gòu)化可視化參考視圖收入應(yīng)付賬款集團(tuán)板塊公司三級(jí)公司資產(chǎn)類型資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率資產(chǎn)利潤(rùn)率利潤(rùn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)應(yīng)收賬款項(xiàng)目類型項(xiàng)目狀態(tài)重點(diǎn)資產(chǎn)資產(chǎn)1資產(chǎn)2資產(chǎn)3資產(chǎn)4資產(chǎn)5資產(chǎn)6資產(chǎn)7資產(chǎn)8名稱狀態(tài)地域組織架構(gòu)集團(tuán)板塊公司三級(jí)公司投資資產(chǎn)固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)第四季度第三季度第二季度重點(diǎn)項(xiàng)目現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率應(yīng)付現(xiàn)金應(yīng)收港口物流商貿(mào)投資公共事業(yè)其他港口物流商貿(mào)投資資產(chǎn)收益目標(biāo)值達(dá)成率匯報(bào)議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)管控目標(biāo)按業(yè)務(wù)板塊結(jié)構(gòu)化集團(tuán)投入產(chǎn)出模型，從資產(chǎn)投入量、投入周期、成本結(jié)構(gòu)、收入、效率的目標(biāo)值，達(dá)成值等關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)不同板塊投入產(chǎn)出鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化與模型化建模，所有業(yè)務(wù)異常點(diǎn)直管展示出來(lái)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的數(shù)據(jù)積累可以實(shí)現(xiàn)對(duì)異常點(diǎn)的預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)更高層次的管控管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程財(cái)務(wù)類指標(biāo)管控應(yīng)收賬款現(xiàn)金流指標(biāo)備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)投入產(chǎn)出模型價(jià)值鏈目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級(jí)別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)管控業(yè)務(wù)量成本結(jié)構(gòu)銷售收入產(chǎn)品存貨生產(chǎn)類目標(biāo)管控生產(chǎn)效率類指標(biāo)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃類指標(biāo)板塊公司發(fā)現(xiàn)異常維度設(shè)計(jì)維度設(shè)計(jì)思路集團(tuán)公司不具體參與經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到具體業(yè)務(wù)板塊或三級(jí)公司，集團(tuán)考核也是分板塊、三級(jí)公司、項(xiàng)目進(jìn)行管理，投入產(chǎn)出維度設(shè)計(jì)以組織結(jié)構(gòu)為主要原則進(jìn)行劃分，同時(shí)兼顧集團(tuán)戰(zhàn)略投資重大工程項(xiàng)目和投入產(chǎn)出價(jià)值鏈維度設(shè)計(jì)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目級(jí)別項(xiàng)目狀態(tài)集團(tuán)板塊公司三級(jí)公司項(xiàng)目投入產(chǎn)出鏈集團(tuán)板塊公司三級(jí)公司項(xiàng)目投入產(chǎn)出鏈集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)集團(tuán)維度，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題時(shí)間維度年季月組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級(jí)公司項(xiàng)目維度類型價(jià)值鏈?zhǔn)杖肜麧?rùn)吞吐量成本降低狀態(tài)級(jí)別管控點(diǎn)投入完成率利潤(rùn)完成率吞吐量完成率項(xiàng)目1投入產(chǎn)出100%90%N/A項(xiàng)目2投入產(chǎn)出100%N/A116%項(xiàng)目3

投入產(chǎn)出105%20%30%資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題———舉例第四季度的投資項(xiàng)目逐一對(duì)比找到問(wèn)題所在項(xiàng)目項(xiàng)目第四季度投入目標(biāo)值第四季度實(shí)際值第四季度實(shí)際完成率項(xiàng)目31000萬(wàn)1050萬(wàn)105%200萬(wàn)40萬(wàn)20%1200箱360箱30%23具體項(xiàng)目投入產(chǎn)出情況分析，周期性監(jiān)控投資項(xiàng)目的兩個(gè)維度來(lái)評(píng)價(jià)投資成果1背景：某年集團(tuán)計(jì)劃投入5076萬(wàn)元投資新項(xiàng)目，計(jì)劃通過(guò)投資實(shí)現(xiàn)當(dāng)年利潤(rùn)回報(bào)1000萬(wàn)，集裝箱吞吐量回報(bào)7萬(wàn)箱，投入產(chǎn)出按季度分別擬定利潤(rùn)及吞吐量目標(biāo)值，并按項(xiàng)目分解；按季度跟蹤發(fā)現(xiàn)，第四季度回報(bào)嚴(yán)重與預(yù)期不符，通過(guò)管控系統(tǒng)追蹤查看原因，管理層決策是否繼續(xù)追加投入此類問(wèn)題項(xiàng)目異常異常集團(tuán)看板第四季度投入產(chǎn)出嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)1、戰(zhàn)略客戶流失，導(dǎo)致訂單量下降，無(wú)法完成既定生產(chǎn)與銷售，利潤(rùn)指標(biāo)未達(dá)成2、訂單量的下降引起原材料采購(gòu)下降，吞吐量貢獻(xiàn)達(dá)不到預(yù)期4業(yè)務(wù)板塊投入產(chǎn)出管控主題

———數(shù)據(jù)來(lái)源分析資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)收益類指標(biāo)費(fèi)用成本結(jié)構(gòu)類指標(biāo)業(yè)務(wù)量類指標(biāo)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成類指標(biāo)業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來(lái)源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例資產(chǎn)管理系統(tǒng)資產(chǎn)投入總量資產(chǎn)折舊維護(hù)費(fèi)用項(xiàng)目管理系統(tǒng)項(xiàng)目資產(chǎn)投入項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃達(dá)成全面預(yù)算管理系統(tǒng)集團(tuán)績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)數(shù)據(jù)績(jī)效異常規(guī)則預(yù)算數(shù)據(jù)采集實(shí)際預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題———結(jié)構(gòu)化可視化參考A港B港地域組織架構(gòu)業(yè)務(wù)板塊集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊三級(jí)公司項(xiàng)目港口主業(yè)物流電商商貿(mào)地產(chǎn)投入構(gòu)成吞吐量回報(bào)成本投入資產(chǎn)投入人力投入各板塊收入回報(bào)集裝箱量回報(bào)散雜貨量回報(bào)物流訂單回報(bào)目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)達(dá)成率90%同比環(huán)比環(huán)比環(huán)比同比實(shí)際達(dá)成值實(shí)際達(dá)成值貿(mào)易量回報(bào)利潤(rùn)回報(bào)重大投資項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6公共事業(yè)投資報(bào)表項(xiàng)目2投入產(chǎn)出分析投入：100%項(xiàng)目2：利潤(rùn)率完成目標(biāo)值的20%，集裝箱吞吐量完成目標(biāo)值的：23.25%實(shí)際達(dá)成值實(shí)際回報(bào)率同比環(huán)比利潤(rùn)回報(bào)目標(biāo)：215萬(wàn)散雜貨回報(bào)目標(biāo)：7000件集裝箱回報(bào)目標(biāo)：1000箱一月30%十二月20%匯報(bào)議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)管控目標(biāo)按重大項(xiàng)目類型對(duì)集團(tuán)重大項(xiàng)目完整生命周期建立管控模型，按階段類型、按部門(mén)視角把可量化的與不可量化的管控點(diǎn)指標(biāo)與異常規(guī)則和異常處理流程與項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)督、預(yù)警，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目完整生命周期及時(shí)管控管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級(jí)別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目預(yù)算預(yù)算執(zhí)行達(dá)標(biāo)項(xiàng)目成本費(fèi)用項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)質(zhì)量與安全項(xiàng)目安全事故項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)標(biāo)項(xiàng)目收益項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)收入與利潤(rùn)

分析維度交互設(shè)計(jì)集團(tuán)板塊公司三級(jí)公司項(xiàng)目狀態(tài)項(xiàng)目類型項(xiàng)目類型集團(tuán)板塊公司三級(jí)公司項(xiàng)目狀態(tài)維度設(shè)計(jì)維度設(shè)計(jì)思路集團(tuán)對(duì)不同類型項(xiàng)目，不同生命周期階段對(duì)項(xiàng)目管理分為主導(dǎo)管理部門(mén)以及協(xié)同管理部門(mén)，所以項(xiàng)目管控維度除了項(xiàng)目本身的狀態(tài)、類型、所屬板塊維度之外設(shè)置組織維度集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)集團(tuán)維度，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致板塊公司發(fā)現(xiàn)異常集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)重大項(xiàng)目管控主題時(shí)間維度年季月組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級(jí)公司項(xiàng)目維度類型狀態(tài)集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題———舉例舉例說(shuō)明：為配合集團(tuán)千萬(wàn)標(biāo)箱戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)決定新建某港15#集裝箱泊位，項(xiàng)目級(jí)別為集團(tuán)戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目，直接納入集團(tuán)項(xiàng)目管控視圖預(yù)算成本費(fèi)用實(shí)際成本費(fèi)用應(yīng)付賬款未付，工人停工付款不及時(shí)，由于費(fèi)用增加導(dǎo)致現(xiàn)金流異常施工成本超過(guò)項(xiàng)目預(yù)算12345可研計(jì)劃實(shí)施竣工驗(yàn)收運(yùn)營(yíng)集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題———主題涉及的數(shù)據(jù)來(lái)源集團(tuán)重大工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題財(cái)務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目應(yīng)付賬款項(xiàng)目收益資產(chǎn)利用率項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目質(zhì)量業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來(lái)源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例項(xiàng)目管理系統(tǒng)資產(chǎn)管理系統(tǒng)資產(chǎn)成本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)全面預(yù)算理系統(tǒng)集團(tuán)績(jī)效管理系統(tǒng)合同管理系統(tǒng)項(xiàng)目預(yù)算收益目標(biāo)值項(xiàng)目實(shí)際收益項(xiàng)目收益目標(biāo)值項(xiàng)目收益實(shí)際達(dá)成值...集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題———結(jié)構(gòu)化可視化參考港口重大項(xiàng)目物流重大項(xiàng)目投資重大項(xiàng)目#17泊位xx無(wú)水港多式聯(lián)運(yùn)無(wú)人碼頭地下堆場(chǎng)年度重大項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)度看板預(yù)算執(zhí)行看板67%65%80%61%60%60%72%90%70%截止20xx年11月重大安全事故及質(zhì)量狀況項(xiàng)目計(jì)劃13項(xiàng)目施工11項(xiàng)目竣工8項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)23港口項(xiàng)目17物流項(xiàng)目11投資項(xiàng)目13貿(mào)易項(xiàng)目5地產(chǎn)項(xiàng)目3信息化項(xiàng)目6截止到20xx年11月集團(tuán)重大項(xiàng)目情況：共55個(gè)項(xiàng)目三重一大項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目433%71%49%95%進(jìn)度質(zhì)量集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控整體進(jìn)度預(yù)算質(zhì)量項(xiàng)目數(shù)量板塊項(xiàng)目項(xiàng)目類型項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目質(zhì)量項(xiàng)目成本工程項(xiàng)目事故：0質(zhì)量：2操作：3投資項(xiàng)目進(jìn)度：0預(yù)算：0回報(bào)：3集團(tuán)總部事故：0質(zhì)量：1操作：0A港事故：0質(zhì)量：1操作：0B港事故：0質(zhì)量：0操作：2C港事故：0質(zhì)量：0操作：1財(cái)務(wù)投資進(jìn)度：0預(yù)算：0回報(bào)：3資產(chǎn)投資進(jìn)度：0預(yù)算：0回報(bào)：3固資投資進(jìn)度：0預(yù)算：0回報(bào)：3預(yù)警：3個(gè)集團(tuán)重大項(xiàng)目進(jìn)度未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)匯報(bào)議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題管控目標(biāo)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部辦公協(xié)作流程進(jìn)行梳理重新定義與分類，對(duì)辦公協(xié)作中的審批制度、審批流程環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)差異化；對(duì)協(xié)作辦公流程進(jìn)行分類梳理并結(jié)構(gòu)化建模，通過(guò)對(duì)不同類型、不同層級(jí)辦公協(xié)作流程KPI進(jìn)行分析，抓大而不放小，提高辦公協(xié)作效率管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程辦公協(xié)同時(shí)效性管控辦公流程及時(shí)審批率備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級(jí)別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程辦公協(xié)同質(zhì)量管控辦公協(xié)作完整率部門(mén)協(xié)同時(shí)效管控1、要求響應(yīng)時(shí)間；2、實(shí)際響應(yīng)時(shí)間；3、部門(mén)TOP3分析與Bottom3分析作業(yè)區(qū)協(xié)同時(shí)效管控1、要求響應(yīng)時(shí)間；2、實(shí)際響應(yīng)時(shí)間；3、作業(yè)區(qū)TOP3分析與Bottom3分析部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)分析維度交互維度設(shè)計(jì)A類流程B類流程C類流程組織結(jié)構(gòu)維度板塊維度業(yè)務(wù)類型時(shí)間維度流程類型維度流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)組織結(jié)構(gòu)板塊公司業(yè)務(wù)類型時(shí)間流程類型流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)維度設(shè)計(jì)思路不同業(yè)務(wù)板塊不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類梳理，設(shè)計(jì)不同級(jí)別的協(xié)同辦公管理（A類流程/B類流程/C類流程），再結(jié)合集團(tuán)對(duì)各級(jí)組織結(jié)構(gòu)協(xié)同效率量化管控的需求，設(shè)計(jì)維度如下組織結(jié)構(gòu)維度發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)組織結(jié)構(gòu)維度，層層下鉆到關(guān)鍵環(huán)節(jié)板塊維度發(fā)現(xiàn)異常集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)

維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)協(xié)同辦公效率管控主題時(shí)間維度年季月天組織架構(gòu)維度集團(tuán)部門(mén)板塊公司二級(jí)公司流程維度類型節(jié)點(diǎn)狀態(tài)從集團(tuán)辦公績(jī)效看板發(fā)現(xiàn)港口主業(yè)板塊協(xié)同效率最低12發(fā)現(xiàn)港口板塊采購(gòu)審批類流效率最低大型設(shè)備采購(gòu)審批類流效率最低3供應(yīng)商選擇100%100%延遲3天計(jì)劃5天62.5%詢價(jià)采購(gòu)報(bào)價(jià)投標(biāo)事件1事件1事件2事件3事件44大型設(shè)備采購(gòu)流程中投標(biāo)環(huán)節(jié)事物多，效率差集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題

———舉例辦公協(xié)同效率主題OA系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)流程開(kāi)始時(shí)間流程結(jié)束時(shí)間業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來(lái)源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例流程發(fā)起部門(mén)績(jī)效管理系統(tǒng)崗位績(jī)效組織績(jī)效集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題———數(shù)據(jù)來(lái)源分析集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題———結(jié)構(gòu)化可視化參考

針對(duì)不同類型的辦公協(xié)同效率，采用不同的可視化呈現(xiàn)方式，目的在于讓領(lǐng)導(dǎo)可以直觀的了解集團(tuán)當(dāng)前辦公效率以及需要改善的地方。對(duì)于各部門(mén)或板塊公司則可以通過(guò)具體的辦事項(xiàng)目改善問(wèn)題流程或提高局部辦公效率，以期實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體辦公高效的管理目標(biāo)集團(tuán)本部板塊公司業(yè)務(wù)類型時(shí)間流程類型關(guān)鍵環(huán)節(jié)采購(gòu)訂單狀態(tài)分布辦公效率訂單完成率采購(gòu)效率審批效率郵件回復(fù)效率待審批待發(fā)貨待付款待簽合同70%19%7%4%匯報(bào)議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題管控目標(biāo)建立基于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，以經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)與崗位績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合的KPI指標(biāo)體系，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分類、分層管理，借助IT技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)KPI指標(biāo)體系達(dá)成過(guò)程進(jìn)行管控、預(yù)警跟蹤，及時(shí)管控經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程經(jīng)營(yíng)類績(jī)效單機(jī)作業(yè)量業(yè)務(wù)量類績(jī)效指標(biāo)生產(chǎn)成本費(fèi)用類績(jī)效指標(biāo)生產(chǎn)效率類指標(biāo)生產(chǎn)利潤(rùn)指標(biāo)安全生產(chǎn)類績(jī)效備注：在績(jī)效管理系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級(jí)別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程客戶發(fā)展類績(jī)效戰(zhàn)略客戶培育類績(jī)效客戶價(jià)值經(jīng)營(yíng)類績(jī)效部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)項(xiàng)目組/作業(yè)區(qū)集團(tuán)主管副總九部一室分公司/董監(jiān)高維度設(shè)計(jì)維度設(shè)計(jì)思路集團(tuán)公司不具體參與經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到具體業(yè)務(wù)板塊或子分公司，集團(tuán)考核也是分板塊、子分公司、項(xiàng)目進(jìn)行管理，所以KPI指標(biāo)體系一考核組織結(jié)構(gòu)為主要原則進(jìn)行劃分，同時(shí)兼顧集團(tuán)子分公司管控具體差異，對(duì)董監(jiān)高，項(xiàng)目組也設(shè)計(jì)為維度維度設(shè)計(jì)集團(tuán)主管副總九部一室分公司/董監(jiān)高項(xiàng)目組/作業(yè)區(qū)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)績(jī)效管控主題時(shí)間維度年季月組織架構(gòu)維度集團(tuán)部門(mén)板塊公司二級(jí)公司項(xiàng)目組或作業(yè)區(qū)集團(tuán)公司戰(zhàn)略圖板塊戰(zhàn)略圖三級(jí)公司戰(zhàn)略圖班組戰(zhàn)略圖集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題

———管控實(shí)現(xiàn)與優(yōu)化集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題

———管控實(shí)現(xiàn)與優(yōu)化公司戰(zhàn)略圖公司績(jī)效考核部門(mén)績(jī)效考核公司季度計(jì)劃部門(mén)月度計(jì)劃公

司PDCAPDCA部

門(mén)管控主題支撐避免兩張皮目標(biāo)一致指標(biāo)一致計(jì)劃一致部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)圖P：目標(biāo)/計(jì)劃D：實(shí)施/輔導(dǎo)C：考核/檢查A：應(yīng)用/激勵(lì)集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題———管控主題舉例港口板塊管控指標(biāo)看板港口名稱指標(biāo)名稱目標(biāo)值元/萬(wàn)噸實(shí)際值元/萬(wàn)噸A港裝卸作業(yè)成本2626B港裝卸作業(yè)成本2727C港裝卸作業(yè)成本3240集團(tuán)對(duì)港口和物流生產(chǎn)成本進(jìn)行指標(biāo)管控，從集團(tuán)關(guān)鍵管控指標(biāo)看出港口裝卸作業(yè)成本超過(guò)指標(biāo)目標(biāo)值，具體什么原因？由于港口現(xiàn)代化程度不同，港口板塊根據(jù)集團(tuán)管控指標(biāo)要求對(duì)各港設(shè)置了目標(biāo)值，C港的裝卸作業(yè)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它港口和目標(biāo)值異常12異常那種成本變化導(dǎo)致？3從C港分公司成本結(jié)構(gòu)看板可以看出是由于人力成本增加導(dǎo)致C港裝卸作業(yè)成本居高不下集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題———數(shù)據(jù)來(lái)源分析KPI績(jī)效主題績(jī)效管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理績(jī)效指標(biāo)規(guī)則庫(kù)生產(chǎn)效率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來(lái)源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例人力資源管理系統(tǒng)組織/崗位績(jī)效懲罰/激勵(lì)制度集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題———KPI績(jī)效分析主題匯報(bào)議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題客戶聲音管控主題部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)管控目標(biāo)廣義客戶概念，把符合港口主業(yè)價(jià)值鏈條的集團(tuán)內(nèi)各子分公司和集團(tuán)外部公司都看作是集團(tuán)的客戶；形成統(tǒng)一客戶視圖，從客戶級(jí)別、客戶貢獻(xiàn)度等維度實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶投訴響應(yīng)級(jí)別、時(shí)效、可調(diào)度資源、客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行差異化管控，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值經(jīng)營(yíng)，提高客戶忠誠(chéng)度和滿意度管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程客戶級(jí)別管控集團(tuán)按業(yè)務(wù)板塊價(jià)值類型（高、中、低）級(jí)別客戶定義指標(biāo)；不同級(jí)別客戶雙贏戰(zhàn)略(優(yōu)惠、互補(bǔ)、雙贏）差異化指標(biāo)；備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級(jí)別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程客戶投訴管控不同類型客戶投訴處理時(shí)效性指標(biāo)；不同級(jí)別客戶投訴集團(tuán)響應(yīng)層級(jí)差異化指標(biāo)；客戶價(jià)值經(jīng)營(yíng)管控客戶給集團(tuán)帶來(lái)的業(yè)務(wù)量指標(biāo)；客戶給集團(tuán)收入類指標(biāo)；客戶問(wèn)題解決質(zhì)量類指標(biāo)；客戶成長(zhǎng)業(yè)務(wù)量提升與趨勢(shì)指標(biāo)；集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常集團(tuán)板塊公司客戶級(jí)別客戶投訴類型維度設(shè)計(jì)維度設(shè)計(jì)思路實(shí)現(xiàn)按集團(tuán)和業(yè)務(wù)板塊類型分別對(duì)客戶級(jí)別、客戶投訴類型、客戶響應(yīng)時(shí)效性、客戶響應(yīng)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，快速、高效實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶反饋處理，維度設(shè)計(jì)如下維度設(shè)計(jì)響應(yīng)級(jí)別類型集團(tuán)板塊公司客戶級(jí)別客戶投訴類型響應(yīng)級(jí)別類型板塊公司發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)集團(tuán)維度，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致根據(jù)客戶級(jí)別發(fā)現(xiàn)異?？蛻袈曇艄芸刂黝}

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)績(jī)效管控主題時(shí)間維度年季月周組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級(jí)公司客戶維度類型級(jí)別投訴維度投訴級(jí)別處理時(shí)間投訴、響應(yīng)、流程、時(shí)效差異性客戶服務(wù)分析集團(tuán)統(tǒng)一客戶視圖客戶服務(wù)質(zhì)量管控客戶服務(wù)時(shí)效性管控客戶忠誠(chéng)度管控客戶滿意度管控客戶流失預(yù)警與管控客戶價(jià)值提升經(jīng)營(yíng)管控統(tǒng)一視圖差異管控分析建模管控提升通過(guò)對(duì)不同級(jí)別客戶客戶投訴問(wèn)題類型、服務(wù)響應(yīng)級(jí)別、投訴處理流程、投訴處理時(shí)效性等歷史數(shù)據(jù)的分析，實(shí)現(xiàn)最準(zhǔn)確有效的為服務(wù)高價(jià)值客戶群的管控；根據(jù)客戶聲音細(xì)分模型的輸出物,實(shí)現(xiàn)多種應(yīng)用管控點(diǎn)分析與應(yīng)用；集團(tuán)級(jí)統(tǒng)一客戶視圖客戶聲音管控主題

———主題實(shí)現(xiàn)

客戶名稱客戶級(jí)別處理流程C級(jí)流程KPI（管控點(diǎn)）A客戶戰(zhàn)略級(jí)C級(jí)流程2小時(shí)客戶回電，已經(jīng)受理業(yè)務(wù)板塊主管副總牽頭響應(yīng)3天內(nèi)處理完畢客戶滿意度9分以上業(yè)務(wù)場(chǎng)景描述：集團(tuán)戰(zhàn)略級(jí)客戶A向客戶服務(wù)中心反映物流價(jià)格較高的問(wèn)題，客戶服務(wù)中心響應(yīng)處理流程客戶級(jí)別：戰(zhàn)略級(jí)客戶貢獻(xiàn)：4600萬(wàn)噸/年客戶忠誠(chéng)度：高與集團(tuán)戰(zhàn)略匹配度：較高客戶響應(yīng)：C級(jí)流程客戶敏感度：價(jià)格統(tǒng)一客戶視圖集團(tuán)KPI指標(biāo)庫(kù)客戶視圖：戰(zhàn)略級(jí)2015年11月23號(hào)客戶識(shí)別2小時(shí)內(nèi)電話客戶確認(rèn)受理，3天內(nèi)答復(fù)C級(jí)流程與客戶電話確認(rèn)受理解決方案會(huì)議業(yè)務(wù)板塊主管副總列席應(yīng)對(duì)方案有三種S1S2S3C方案（2.23元/噸/公里）S1S2S3B方案（2.51元/噸/公里）A方案（2.89元/噸/公里）S1S2S3公路價(jià)格：XX元/噸/公里航運(yùn)價(jià)格：XX元/噸/公里鐵路價(jià)格：XX元/噸/公里客戶答復(fù)2015年11月29號(hào)答復(fù)客戶客戶滿意度評(píng)分9分客戶選擇方案B，簽署5年合作協(xié)議KPI達(dá)成績(jī)效2小時(shí)回電板塊主管副總響應(yīng)3天完成答復(fù)客戶滿意度9分輸入輸入客戶聲音管控主題———舉例客戶聲音管控主題———數(shù)據(jù)來(lái)源分析客戶聲音主題招投標(biāo)管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)歷史招投標(biāo)信息客戶聲音流程／質(zhì)量客戶業(yè)務(wù)量貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來(lái)源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例客戶管理系統(tǒng)客戶投訴客戶完整視圖ＯＡ辦公流程管理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析客戶響應(yīng)處理時(shí)效性客戶收入貢獻(xiàn)合同管理系統(tǒng)客戶合同額客戶合同成交單價(jià)客戶聲音管控主題

———結(jié)構(gòu)化可視化參考匯報(bào)議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績(jī)效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題管控目標(biāo)廣義客戶概念，把集團(tuán)內(nèi)各子分公司和外部客戶統(tǒng)一看作客戶，以應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈為主線，以港口業(yè)務(wù)樞紐，洞察市場(chǎng)與服務(wù)區(qū)域化定位，以市場(chǎng)化機(jī)制運(yùn)作，匹配業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)作挖潛，外部業(yè)務(wù)拓展部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程業(yè)務(wù)信息不對(duì)稱管控匹配業(yè)務(wù)智能提醒及時(shí)率；備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級(jí)別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)協(xié)作挖潛管控內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作訂單數(shù)量；內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作訂單金額；內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作失敗次數(shù)；內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作流失訂單數(shù)；內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作流失訂單金額；區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)管控內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作訂單流向分析；單對(duì)單協(xié)作失敗原因分析（價(jià)格、效率、質(zhì)量）；區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)/勢(shì)弱分析；集團(tuán)板塊公司協(xié)作類型競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)手維度設(shè)計(jì)維度設(shè)計(jì)思路從供應(yīng)鏈內(nèi)外部協(xié)作業(yè)務(wù)類型和外部業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)者洞察分析作為主線，既能達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間、三級(jí)公司之間業(yè)務(wù)智能協(xié)作，又能明確與集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊外部競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣差異，因此設(shè)計(jì)交互維度如下維度設(shè)計(jì)集團(tuán)板塊公司協(xié)作類型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常板塊公司發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)集團(tuán)維度，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致通過(guò)內(nèi)外部協(xié)作發(fā)現(xiàn)異常供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈協(xié)作管控主題時(shí)間維度年季月周組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級(jí)公司協(xié)作維度協(xié)作類型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)鏈智能協(xié)作主題

——實(shí)現(xiàn)示意圖以集團(tuán)港口主業(yè)為核心，對(duì)集團(tuán)資源一點(diǎn)/一鏈/多面整合，為客戶提供端到端，一站式物流服務(wù)港口樞紐生產(chǎn)（客戶）物流船代交付打造端到端，一站式物流綜合服務(wù)商，由原來(lái)獨(dú)立作戰(zhàn)到協(xié)作對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)港口作業(yè)信息，到港，離港貨物智能提醒，變被動(dòng)為主動(dòng)訂單流失管控：內(nèi)外挖潛，信息一致性，業(yè)務(wù)智能提醒市場(chǎng)化運(yùn)作：客戶需求為中心，客戶需求分析，精準(zhǔn)化一站式物流服務(wù)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)管控：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析智能協(xié)作無(wú)水港倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈智能協(xié)作主題

———實(shí)現(xiàn)流程示意圖業(yè)務(wù)智能提醒集團(tuán)生產(chǎn)綜合管理系統(tǒng)信息一致/準(zhǔn)確/及時(shí)業(yè)務(wù)匹配供應(yīng)鏈價(jià)值鏈上下游業(yè)務(wù)銜接參與主體匹配客戶信息客戶級(jí)別客戶投訴與滿意度客戶業(yè)務(wù)類型客戶業(yè)務(wù)量歷史參與該客戶投標(biāo)行為信息價(jià)格敏感效率敏感質(zhì)量敏感安全質(zhì)保敏

歷史中標(biāo)平均單價(jià)客戶分析需求分析智能化競(jìng)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手優(yōu)勝分析價(jià)格低效率高

質(zhì)量好競(jìng)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劣勢(shì)分析業(yè)務(wù)類型單一；不能提供一站式服務(wù)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手智能分析，從歷次投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)信息聚類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)信息最佳物流解決方案參與協(xié)作單位整合整合港口、物流（鐵路、公路、內(nèi)河、船代）等一起參與，以客戶訂單需求為中心，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣分析提供最佳物流解決方案項(xiàng)目投標(biāo)項(xiàng)目中標(biāo)標(biāo)書(shū)解讀歸檔完全市場(chǎng)化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)挖潛的同時(shí)提升圍繞港口主業(yè)（吞吐量）作為物流價(jià)值鏈核心樞紐作用，整合物流公司、倉(cāng)存公司、船代公司各自的優(yōu)勢(shì)，為客戶提供一站式、質(zhì)量?jī)?yōu)，價(jià)格合理的物流服務(wù)產(chǎn)能分析客戶供應(yīng)鏈智能協(xié)作主題

———主題舉例客戶交付客戶物流信息流港口生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃獲取信息客戶分析爭(zhēng)取訂單無(wú)水港倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)單位物流經(jīng)營(yíng)單位港口碼頭經(jīng)營(yíng)單位客戶本單需求分析，歷史訂單聚類分析，精準(zhǔn)定位客戶需求價(jià)格區(qū)間：2.2~2.5元/噸/公里到貨周期：5天貨物保險(xiǎn)：注冊(cè)資本5000萬(wàn)以上一站式服務(wù)優(yōu)先考慮，外包轉(zhuǎn)包次之?dāng)?shù)據(jù)拉通，信息化平臺(tái)支撐，由原來(lái)打電話詢問(wèn)等方式到系統(tǒng)自動(dòng)化提醒統(tǒng)一協(xié)作，無(wú)縫對(duì)接，一站式服務(wù)，規(guī)?；?jīng)營(yíng)，成本優(yōu)勢(shì)凸顯，輸出精細(xì)化物流解決方案：C方案（2.13元/噸/公里）S1S2S3A方案（2.45元/噸/公里）S1S2S3公路鐵路123競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析一站式聯(lián)運(yùn)能力弱；多方整合聯(lián)運(yùn)成本高；多方整合效率低；多方整合貨損概率大；4區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)分析，優(yōu)化物流方案舉例說(shuō)明：誠(chéng)德生產(chǎn)不銹鋼產(chǎn)品的企業(yè)每月都有兩個(gè)標(biāo)箱的不銹鋼產(chǎn)品（沙灘椅、餐具等）運(yùn)送到印度尼西亞；每個(gè)月都有150噸的不銹鋼原材料從澳大利亞進(jìn)口。B競(jìng)爭(zhēng)者方案A競(jìng)爭(zhēng)者方案集團(tuán)聯(lián)合方案市場(chǎng)化運(yùn)作投標(biāo)集團(tuán)聯(lián)合方案優(yōu)勝智能化供應(yīng)鏈價(jià)值鏈價(jià)值提升管控實(shí)現(xiàn)5供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題———數(shù)據(jù)來(lái)源分析供應(yīng)鏈智能協(xié)作主題招投標(biāo)管理綜合業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者分析歷史招投標(biāo)信息解讀匹配業(yè)務(wù)智能提醒匹配訂單數(shù)量業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來(lái)源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例生產(chǎn)調(diào)度管理系統(tǒng)協(xié)作成功生產(chǎn)作業(yè)量合同管理系統(tǒng)歷史合同金額業(yè)務(wù)量與單價(jià)供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題———結(jié)構(gòu)化可視化參考最后，從管控系統(tǒng)與部門(mén)級(jí)管理系統(tǒng)的功能邊界上區(qū)分管控與決策分析系統(tǒng)部門(mén)級(jí)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)理念領(lǐng)導(dǎo)層決策使用的分析系統(tǒng)，不具備業(yè)務(wù)功能集團(tuán)管理部門(mén)用來(lái)高效完成日常管理工作的專業(yè)管理系統(tǒng)管控點(diǎn)覆蓋集團(tuán)層面關(guān)注的可量化關(guān)鍵管控點(diǎn)各部門(mén)關(guān)注的可量化和不可量化關(guān)鍵管控點(diǎn)適用對(duì)象集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)應(yīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、員工，以及其他相關(guān)員工功能側(cè)重點(diǎn)多維展現(xiàn)集團(tuán)關(guān)鍵管控點(diǎn)狀態(tài)、按照組織架構(gòu)等維度鉆取至問(wèn)題根源、依據(jù)集團(tuán)KPI預(yù)警告警部門(mén)計(jì)劃管理，日常工作過(guò)程記錄，專業(yè)統(tǒng)計(jì)分析，部門(mén)級(jí)專業(yè)報(bào)表，國(guó)資委對(duì)標(biāo)報(bào)表系統(tǒng)數(shù)據(jù)來(lái)源來(lái)源于集團(tuán)所有部門(mén)系統(tǒng)及業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)系統(tǒng)日常工作產(chǎn)生數(shù)據(jù)，少量通過(guò)相關(guān)部門(mén)數(shù)據(jù)交換其他區(qū)別關(guān)鍵管控點(diǎn)動(dòng)態(tài)變化，不同時(shí)期關(guān)注點(diǎn)不太一樣由工作職能決定，系統(tǒng)所提供的功能相對(duì)常態(tài)化綜上所述，管控系統(tǒng)與部門(mén)管理系統(tǒng)未來(lái)不會(huì)存在重復(fù)建設(shè)的問(wèn)題，會(huì)從協(xié)同工作的角度滿足集團(tuán)全面管控的需求系統(tǒng)定位管控系統(tǒng)：領(lǐng)導(dǎo)層使用的分析決策系統(tǒng)，針對(duì)關(guān)鍵管控點(diǎn)設(shè)計(jì)部門(mén)管理系統(tǒng)：專業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，針對(duì)部門(mén)工作內(nèi)容設(shè)計(jì)管控范圍管控系統(tǒng)：根據(jù)維度跟蹤量化指標(biāo)方式管控領(lǐng)導(dǎo)層在一定時(shí)期關(guān)注的可量化關(guān)鍵管控點(diǎn)部門(mén)管理系統(tǒng)：專業(yè)方式管控集團(tuán)所有管控點(diǎn)主要使用對(duì)象管控系統(tǒng)：集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)管理系統(tǒng)：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及員工建設(shè)內(nèi)容管控系統(tǒng)：主要實(shí)現(xiàn)八大主題內(nèi)關(guān)鍵管控點(diǎn)狀態(tài)展現(xiàn)、維度分析、依據(jù)閾值預(yù)警告警等決策輔助功能部門(mén)管理系統(tǒng)：主要實(shí)現(xiàn)各部門(mén)日常辦公工作內(nèi)容及提供專業(yè)分析功能匯報(bào)議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃管控系統(tǒng)實(shí)施建議四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃五、實(shí)施線路圖規(guī)劃從建設(shè)內(nèi)容角度來(lái)看，集團(tuán)管控與決策分析系統(tǒng)三個(gè)階段與數(shù)據(jù)中心三個(gè)階段的建設(shè)內(nèi)容也各有側(cè)重第一階段第二階段第三階段管控與決策分析建設(shè)管控及預(yù)警能力建立維度交互能力建設(shè)前期管控主題建設(shè)中期管控主題建設(shè)多維交互能力建設(shè)移動(dòng)端管控能力建設(shè)后期管控主題為管控決策提供支持依據(jù)數(shù)據(jù)中心建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)建設(shè)數(shù)據(jù)整合能力整合數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)質(zhì)量建立多維分析能力知識(shí)管理建立數(shù)據(jù)集市建立數(shù)據(jù)挖掘能力分步實(shí)施不僅解決實(shí)施難度的問(wèn)題，同時(shí)可以逐步建立起完善的管控體系可視化采集分散的手工報(bào)表形成數(shù)據(jù)流可視化碎片化的經(jīng)營(yíng)管理信息反映業(yè)務(wù)流通過(guò)兩三個(gè)主題的建設(shè)形成業(yè)務(wù)管控價(jià)值鏈的雛形精細(xì)化基于新建系統(tǒng)完善采集精細(xì)的經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)建設(shè)更多的業(yè)務(wù)管控主題在業(yè)務(wù)流上形成完整信息流并持續(xù)積累數(shù)據(jù)一體化從集團(tuán)管控視角形成完整的價(jià)值鏈形成橫向一致、縱向協(xié)同的管控體系開(kāi)始利用大數(shù)據(jù)科學(xué)決策規(guī)劃通過(guò)三個(gè)階段，兩個(gè)實(shí)施周期的迭代來(lái)實(shí)施未來(lái)集團(tuán)管控系統(tǒng)基于全面信息化，集團(tuán)整體管控決策體系總結(jié)集團(tuán)管控與決策內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)八大關(guān)鍵管控主題實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體管控，主要覆蓋可量化的管控內(nèi)容專業(yè)信息系統(tǒng)精細(xì)化管控，如戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、工程管理等，涉及可量化與不可量化管控內(nèi)容外部風(fēng)險(xiǎn)后期基于數(shù)據(jù)積累和外部信息的引入，利用大數(shù)據(jù)完成宏觀預(yù)測(cè)管控體系管控內(nèi)容管控模式通過(guò)八個(gè)主題可量化關(guān)鍵管控點(diǎn)的管控，結(jié)合更多專業(yè)信息系統(tǒng)的補(bǔ)充，未來(lái)集團(tuán)管控不僅可以管控內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)可以做到對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的宏觀預(yù)測(cè)匯報(bào)議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃信息化整體架構(gòu)規(guī)劃信息化信息架構(gòu)規(guī)劃信息化應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃信息化基礎(chǔ)架構(gòu)與技術(shù)架構(gòu)規(guī)劃信息化建設(shè)保障機(jī)制建議信息化治理架構(gòu)建議五、實(shí)施線路圖規(guī)劃信息共享

作為前提集團(tuán)管控

作為核心總部應(yīng)用

作為主體管控目標(biāo)基本原則商務(wù)智能人力資源財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理項(xiàng)目管理KM/OA投資管理采購(gòu)主數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施IT治理門(mén)戶集團(tuán)管控規(guī)劃涉及領(lǐng)域：信息化藍(lán)圖從集團(tuán)管控的角度設(shè)計(jì)整體信息化架構(gòu)管控內(nèi)容決定了系統(tǒng)邊界的劃分；管控方式?jīng)Q定了管控的指標(biāo)（財(cái)務(wù)/戰(zhàn)略）對(duì)于主流技術(shù)的充分利用有助于集團(tuán)加速推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成移動(dòng)化提高工作效率降低協(xié)同成本實(shí)現(xiàn)隨時(shí)管控大數(shù)據(jù)分析分析集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)模型促進(jìn)集團(tuán)科學(xué)決策優(yōu)化集團(tuán)管控模式云計(jì)算降低集團(tuán)信息化成本統(tǒng)一集團(tuán)信息化架構(gòu)保障集團(tuán)信息安全合理并充分使用現(xiàn)在主流的技術(shù)可以幫助集團(tuán)更快的實(shí)現(xiàn)全面信息化的目標(biāo)，從而從提高效率、降低成本、科學(xué)決策的角度協(xié)助集團(tuán)盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)在集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、集成化及擴(kuò)展化的前提下建議集團(tuán)盡可能使用移動(dòng)、大數(shù)據(jù)及云的技術(shù)來(lái)提升信息化水平進(jìn)而推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)匯報(bào)議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃信息化整體架構(gòu)規(guī)劃信息化信息架構(gòu)規(guī)劃信息化應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)規(guī)劃應(yīng)用系統(tǒng)部署方案應(yīng)用系統(tǒng)功能定義信息架構(gòu)的實(shí)現(xiàn)需要應(yīng)用架構(gòu)的支撐。從集團(tuán)組織架構(gòu)、集團(tuán)管控及經(jīng)營(yíng)管理需求角度，應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)如下圖所示集團(tuán)管控與決策分析平臺(tái)內(nèi)部協(xié)同門(mén)戶外部信息門(mén)戶集團(tuán)股份業(yè)務(wù)板塊港口經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)物流電商經(jīng)營(yíng)管理商貿(mào)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理呈現(xiàn)層決策分析層集團(tuán)管理支撐層審計(jì)管理工程項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理集團(tuán)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)一體化管理辦公管理安全環(huán)保管理客戶服務(wù)門(mén)戶招標(biāo)采購(gòu)管理人力資源管理數(shù)據(jù)中心設(shè)備管理客戶關(guān)系管理公共事業(yè)經(jīng)營(yíng)管理板塊經(jīng)營(yíng)支撐層合同管理風(fēng)險(xiǎn)管理在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控信息架構(gòu)規(guī)劃指導(dǎo)下，按照當(dāng)前業(yè)務(wù)板塊管理模式和需求特點(diǎn)，為業(yè)務(wù)板塊設(shè)計(jì)如下的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)項(xiàng)目規(guī)劃與建設(shè)設(shè)備管理操作型客戶關(guān)系管理財(cái)務(wù)一體化管理人力資源管理集團(tuán)采