流量經(jīng)營與電信運營商的未來

內(nèi)涵篇背背景景篇篇流量經(jīng)營與電信運營商的未來需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功策略篇案例篇侯宏本材料作為演講材料制作，同時考慮獨立閱讀的需要，但建議結(jié)合現(xiàn)場講解以獲得完整的理解內(nèi)涵篇概要背背景景

2004

年，中國電信提出“綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型”，一時引中國電信業(yè)之先篇篇比之看似高調(diào)實則無奈的固網(wǎng)轉(zhuǎn)型，獲得移動牌照的中國電信希望走出一條扎實而不落俗套的增長曲線然而，曾讓中國電信艷羨不已的移動產(chǎn)業(yè)卻似乎正在重蹈固網(wǎng)覆轍——去中心化、管道化、低值化2010年，中國電信明確提出“流量經(jīng)營”，與“智能管道”、“綜合平臺”等并舉，堪稱適時而頗可玩味策略篇案例篇順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展規(guī)律、把握移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展機遇，改變互聯(lián)網(wǎng)時代“管道工”角色，流量經(jīng)營是以智能管道（物理網(wǎng)絡(luò)）和聚合平臺（商業(yè)網(wǎng)絡(luò)）為基礎(chǔ)的，以擴大流量規(guī)模、提升流量層次、豐富流量內(nèi)涵為經(jīng)營方向的，以釋放流量價值為目的的一系列理念、策略和行動的集合1需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功那么，當前是什么樣的節(jié)點？天翼用戶突破1億？非話收入占比超過50%？但是，理解流量經(jīng)營的背景，還是要回到用戶，回到需求內(nèi)涵篇背背景景篇篇引論：用戶需求是產(chǎn)業(yè)演進的第一驅(qū)動力，是理解產(chǎn)業(yè)的鑰匙邊界用新框架來理解產(chǎn)業(yè)命題新的產(chǎn)業(yè)分析框架啟示策略篇案例篇參與者格局規(guī)則用戶需求如何定義融合？煉統(tǒng)一通信煉a

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m,煉華為HiQQ的通訊錄整合煉用戶體驗的融合-跨屏幕的體驗漫游煉品牌在融合體驗中的極端重要性為何是終端廠商挑戰(zhàn)運營商的地位？煉從傳聲筒/轉(zhuǎn)化器到體驗增效渲染器煉從網(wǎng)絡(luò)終端到用戶終端煉用戶體驗份額快速提升為何a

pple

而非Nokia迅速建立生態(tài)優(yōu)勢？煉在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，由于標準的缺失，縱向一體化的結(jié)構(gòu)能提供最佳用戶體驗煉50年前的a

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pple，一體化到專業(yè)化間的產(chǎn)業(yè)格局交替受用戶體驗的驅(qū)動如何理解和評價產(chǎn)業(yè)中的開放與封閉？煉不是價值觀，不是道德標準煉滿足用戶需要和實現(xiàn)企業(yè)目標的手段和策略煉Docomo-imode，Docomo

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live！與移動夢網(wǎng)煉Goog

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ndroid策略的變化在電信產(chǎn)業(yè)中，上下游供需關(guān)系不是唯一關(guān)鍵，與無處不在的“看不見的手”建立的交換規(guī)則才是最重要的好比空氣、水分和陽光，用戶需求不僅僅作用于生態(tài)鏈條的頂端或者底

端，而是直接與所有個體建立聯(lián)系用戶體驗2需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇提綱背背景景篇篇策略篇案例篇3需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇如何理解中國電信運營商戰(zhàn)略愿景變遷IP

+Info重組轉(zhuǎn)型中國電信根據(jù)對自身價值創(chuàng)造能力的認識來提出戰(zhàn)略愿景，中國移動傾向于根據(jù)對外部需求的定義來提出戰(zhàn)略愿景。戰(zhàn)略風格的差異有其深刻的歷史背景，但總的來說，中國電信運營商一直在轉(zhuǎn)型之路上下求索背背景景篇篇中電信：綜合信息服務(wù)商核心能力的漸次擴張中移動：移動運營商價值定位的不斷超越案例篇IP

+ITIPIP

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In

fo固網(wǎng)全業(yè)務(wù)移動改變生活2005201020042008移動信息專家移動通信專家作為移動市場的引領(lǐng)者，戰(zhàn)略愿景的演進體現(xiàn)了中移動不斷根據(jù)用戶需求調(diào)整自身價值定位從固網(wǎng)運營商到全業(yè)務(wù)運營商帶來能力邊界的擴展，從ICT轉(zhuǎn)型到3

I轉(zhuǎn)型體現(xiàn)了中電信轉(zhuǎn)型新認識策略篇運營商一直在轉(zhuǎn)型4需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇如何評價當前中國運營商的轉(zhuǎn)型現(xiàn)實中電信：移動話音增長最快45

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%移動語音移動數(shù)據(jù)從通信運營商向信息運營商的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是應(yīng)對同質(zhì)化的通信需求向個性化的信息需求的遷移。媒體喜歡用非話收入占比來衡量轉(zhuǎn)型成敗，但這并不符合轉(zhuǎn)型的初衷。不論是中國電信還是中國移動，不論是全業(yè)務(wù)還是移動業(yè)務(wù)，過去7年的轉(zhuǎn)型成效都微乎其微背背景景篇篇4

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%合計29.1%合計31.2%中移動：數(shù)據(jù)接入增長最快需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功策略篇案例篇5數(shù)據(jù)來源：運營商年報綜合整理37

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%固定寬帶固定語音11

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%其他新業(yè)務(wù)

數(shù)據(jù)接入語音增值短信2009

2010作為移動業(yè)務(wù)領(lǐng)頭羊，中國移動的新業(yè)務(wù)收入占比從來就沒超過8%運營商的專長仍在滿足同質(zhì)化需求方面，轉(zhuǎn)型成效不顯2009

2010比較2008、2009和2010年的財報陳述，強調(diào)移動收入，淡化綜合信息服務(wù)收入的意圖非常明顯內(nèi)涵篇互聯(lián)網(wǎng)通信手段和通信模式的創(chuàng)新破壞了傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)的價值14.5%16.7%20.9%24.8%Ca

ble32.2%

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28.2%在相當長的時間內(nèi)，語音通信是滿足遠程溝通的最主要、最高效的手段，而電信網(wǎng)是語音通信的唯一提供者。如今，語音通信僅僅是滿足社交需求的諸多手段之一，且即使是語音通信也并非只有電信網(wǎng)能提供。因此，以語音為核心的傳統(tǒng)電信業(yè)成長前景堪憂。究其本質(zhì)，作為既得利益者，在以滿足用戶需求為核心的創(chuàng)新競賽中，傳統(tǒng)電信產(chǎn)業(yè)已經(jīng)在與通信手段和通信模式創(chuàng)新方面淪為互聯(lián)網(wǎng)的跟隨者背背景景篇篇移動業(yè)務(wù)移動收入結(jié)構(gòu)

收入受到侵蝕：概述法國用戶用在各類通信業(yè)務(wù)的時長

英國固定語音通話時長的市場份額演變S

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/MMS需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功策略篇案例篇62.1%59.7%55.4%51.9%48.0%40.4%B

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0各國每用戶月均S

NS使用時長（分鐘）2002

2003

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2009用戶使用S

NS最主要的目的是溝通與朋友/家人對話與很少見面的朋友/家人對話尋找失散的老朋友瀏覽其他人的主頁與朋友的朋友建立關(guān)系找音樂或品牌與陌生人聊天參與企業(yè)在線活動其他6181591319291362350252217157美國 英國數(shù)據(jù)來源：iDATE,Ofc

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M法國德國日本移動語音 固定語音

SNS6話音短信流量費其他內(nèi)涵篇語音背背景景篇篇移動收入結(jié)構(gòu)語音相關(guān)案例：Goog

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print，微軟+s

kype以及a

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time移動業(yè)務(wù)Vo

IP對語音業(yè)務(wù)的沖擊一直是運營商高度警惕的話題。當前的最新趨勢是Vo

IP與終端商聯(lián)合起來、與社交平臺聯(lián)合起來，這將掀起語音革命的下一波高潮。策略篇案例篇話音短信流量費其他第三方VoIP第一次與電信運營服務(wù)無縫整合，運營商讓渡的是最寶貴的碼號資源移動OS+VoIP成為標配，正如Android有g(shù)

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kype已經(jīng)有5億用戶，微軟

70億美元將其收購將進一步加強其發(fā)展后勁和速度Goog

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IP？煉諸多廠商開始打政策擦邊球，國內(nèi)監(jiān)管體制不完善，融合領(lǐng)域難以界定內(nèi)涵篇短信背背景景篇篇移動收入結(jié)構(gòu)移動業(yè)務(wù)短信相關(guān)案例：小米科技米聊和a

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e受到用戶歡迎IS

V小米科技

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運營商短信是運營商利潤率最高的業(yè)務(wù)，但即使是如此高的利潤率也沒能讓運營商變得“體貼”一些，短信業(yè)務(wù)自發(fā)明以來就沒有大的改進。智能手機的普及給終端商和第三方軟件開發(fā)商提供了機遇，它們整合用戶手機通訊錄并用更好的體驗、更低廉的價格征服用戶策略篇案例篇號稱跨平臺、跨運營商，但前提是必須安裝客戶端默認的跨平臺、跨運營商，無需安裝客戶端僅支持iOS平臺，跨運營商，無需安裝客戶端小米推手機軟件裝機量定義的網(wǎng)卡終端銷量定義的網(wǎng)絡(luò)沒有邊界的網(wǎng)絡(luò)Apple去S

IM卡話音8需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功短信流量費其他內(nèi)涵篇接入移動運營商收入中來自數(shù)據(jù)接入的比例快速上升，但這部分價值在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)整體價值中的份額呈下降趨勢，升降之間，移動運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中日漸邊緣化。另一方面，移動運營商日益依賴接入收入可以解讀為移動運營商的固網(wǎng)化背背景景篇篇移動收入結(jié)構(gòu)移動業(yè)務(wù)流量相關(guān)案例：流量收入增長凸顯管道化危機策略案例篇話音短信流量費其他煉以中移動為例，2010年數(shù)據(jù)量同步提升112.3%，但接入收入僅增長49.4%，量收失耦帶來很大的成本壓力煉這還是處于3G初期，從國外運營商的情況來看這種局面將進一步加劇篇9數(shù)據(jù)來源：摩根士丹利需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇On-de

ck其他背背景景篇篇移動業(yè)務(wù)移動收入結(jié)構(gòu)案例：運營商作為移動內(nèi)容分發(fā)渠道正在失去競爭力美國移動內(nèi)容市場格局變化趨勢中移動這部分收入高達300億，有人認為這就是轉(zhuǎn)型的成功，騰訊的收入也才200億。但這些業(yè)務(wù)真的為用戶創(chuàng)造了300億的價值么？多少來自S

P及其他幫兇的惡意扣費，以及KP

I導(dǎo)向下的用戶虛開和收入虛列？策略篇案例篇Off-de

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ck年均1

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0億市場空間話音短信流量費其他Ama

zon發(fā)布創(chuàng)新的電子書閱讀器

Kindle，是美國數(shù)字閱讀市場的壟斷者，s

print是其獨家網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商，kindle用戶無需與s

print發(fā)生關(guān)系，可以免費使用s

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wifi網(wǎng)絡(luò)基于有線、無線整合的iTune

s平臺，Apple是美國數(shù)字音樂和移動應(yīng)用的領(lǐng)先提供者，a

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ts需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功在中國盜版/免費橫行的環(huán)境下，真正愿意為內(nèi)容付費的用戶寥寥無幾內(nèi)涵篇異質(zhì)性競爭、不對稱競爭、商業(yè)模式競爭和生態(tài)競爭讓運營商無所適從背背景景篇篇喪失了制定規(guī)則的產(chǎn)業(yè)權(quán)力，不適應(yīng)新的游戲規(guī)則，運營商仿佛是一艘被無數(shù)核潛艇包圍著的航空母艦，同時還需要與多個艦群編隊戰(zhàn)斗，敵人約來越多，而消化創(chuàng)新的效率越來越低策略篇案例篇11需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇重新定義賴以安身立命的需求是電信行業(yè)的自我救贖之道溝通尋求社交需求信息需求社會需求B

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B產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提升中國電信產(chǎn)業(yè)目前所處的階段的核心需求“保持核心，刺激創(chuàng)新”是基業(yè)長青的法則，面臨結(jié)構(gòu)性變局的電信產(chǎn)業(yè)唯一需要保持的核心就是為用戶創(chuàng)造價值的信念，順應(yīng)用戶而變，而非保守地固步自封、畫地為牢，惟其如此才能“刺激創(chuàng)新”，這就要求電信產(chǎn)業(yè)賴以安生立命的用戶需求以通信需求為基點向外有序延伸Until

20

08信息接入服務(wù)提供者背背景景篇篇策略篇案例篇通信需求語音、短信、接入郵箱、IMS

NS、博客、微博等手機視頻、移動搜索等移動商務(wù)、移動醫(yī)療移動信息化等個性化社會化生活基礎(chǔ)設(shè)施提供者2005-2010Until

2005移動改變生活S

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C用戶數(shù)據(jù)體驗創(chuàng)新12需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇對用戶需求的再定義帶來行業(yè)諸多結(jié)構(gòu)性變化業(yè)務(wù)電信1.0煉通信需求-從電報、固定電話到移動電話，從語音到短信，都是在傳遞信息方面不斷創(chuàng)新電信2.0煉信息需求-電信與互聯(lián)網(wǎng)的融合，滿足的是獲取信息的需求，從固定互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，順應(yīng)了信息需求個性化、碎片化的趨勢煉與網(wǎng)絡(luò)合一的標準化通信業(yè)務(wù)，如語音、短信，網(wǎng)絡(luò)上的內(nèi)容來自通信雙方（信源）煉與網(wǎng)絡(luò)分離的個性化信息業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)單方面無法提供業(yè)務(wù)，必須與內(nèi)容/信息打包提供才能滿足用戶需求，比如手機報、a

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tore、手機視頻等背背景景篇篇需求策略篇賣方平臺案例

市場篇煉通信雙方均屬于買方市場煉電信運營商作為賣方為一個具有外部性的群體提供服務(wù)煉供需雙方處于平臺的兩端，形成兩個市場煉電信運營商作為“平臺組織者”連接著兩組具有“組間外部性”的群體，以幫助雙方接觸而獲利賣方

買方網(wǎng)絡(luò)煉為某幾個殺手級業(yè)務(wù)專門設(shè)計的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及支撐系統(tǒng)，以業(yè)務(wù)專網(wǎng)形式應(yīng)對需求擴張，最終不堪重負煉從傳統(tǒng)的豎井式業(yè)務(wù)部署向控制與業(yè)務(wù)分離的模式轉(zhuǎn)型，開放網(wǎng)絡(luò)AP

I有效刺激業(yè)務(wù)創(chuàng)新，而基于IMS和軟交換的控制平臺為開放的業(yè)務(wù)環(huán)境提供統(tǒng)一管理運營商煉在用戶體驗關(guān)鍵點上不斷提升煉外部性導(dǎo)致規(guī)模成為決定賣方競爭力的決定性因素13需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功煉由于不能在用戶體驗關(guān)鍵點上獨立地達到用戶期望，面向合作伙伴與面向用戶幾乎同等重要煉組間外部性的結(jié)果是，規(guī)模不再是決定競爭力的最關(guān)鍵因素，平臺運營商需要更善于“協(xié)調(diào)”內(nèi)涵篇產(chǎn)業(yè)規(guī)則-產(chǎn)業(yè)動力-從網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動到信息驅(qū)動競爭層次基于平臺的競爭煉信息在競爭中的價值越來越強，意味著信息脫離管道的傾向越來越強，未來電信運營商的管道化壓力只會增強網(wǎng)絡(luò)成為手段，信息是手段和目的的統(tǒng)一，目的高于手段，信息更接近用戶。電信網(wǎng)絡(luò)一直在傳輸效率和質(zhì)量上不懈努力，但由于用戶需求的轉(zhuǎn)移和互聯(lián)網(wǎng)的破壞性創(chuàng)新，行業(yè)的驅(qū)動力由網(wǎng)絡(luò)向信息升級。一是作為供給的信息，誰能掌控更豐富、更個性化、更忠誠的信源，誰就獲得增長，一是作為需求的信息，誰能掌握更密集的、純度更高、場景更豐富的需求信息，誰就獲得增長。信源背背景景篇篇策略篇案例篇網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動階段業(yè)務(wù)驅(qū)動階段跑馬圈地階段信息驅(qū)動階段時間當前網(wǎng)絡(luò)即業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量是影響用戶體驗的唯一因素主要滿足通信需求運營商主導(dǎo)的業(yè)務(wù)創(chuàng)

新，但經(jīng)過相對短暫的努力發(fā)現(xiàn)不可持續(xù)煉同質(zhì)化競爭煉互聯(lián)網(wǎng)替代煉DNA缺乏煉??煉從管道化壓力的增速來看，進入信息驅(qū)動階段后有可能放緩，當前處于增速最大的時點煉一方面需承認管道化不可避免，另一方面業(yè)界輿論的過度陳述也需要反省平臺競爭白熱化，聚焦在信息的爭奪上煉誰能掌握更多、更個性化、更忠誠的信源煉誰能掌握更密集的、純度更高、場景更豐富的需求信息運營商管道化傾向產(chǎn)業(yè)去中心化、生態(tài)化日益明顯，平臺參與者的多寡成為衡量競爭優(yōu)勢的重要指標，各大平臺大力爭取合作伙伴，建立先發(fā)優(yōu)勢信宿14需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇產(chǎn)業(yè)規(guī)則-利潤源泉-從單邊市場到雙邊市場創(chuàng)造用戶流量的商業(yè)模式與創(chuàng)造客戶收入的盈利模式相分離是互聯(lián)網(wǎng)的重要規(guī)則，前向模式成熟的電信產(chǎn)業(yè)汲取了這種規(guī)則，從通信業(yè)務(wù)單邊市場向雙邊市場轉(zhuǎn)移。另一方面，由于運營商無法單方面地滿足用戶需求，必然需要引入新的供給方，而電信運營商獨有的資產(chǎn)和能力使其成為雙邊市場組織者，這種模式的特征在于：既通過后向合作滿足了前向用戶的需求，也能依托海量用戶為后向客戶提供增值服務(wù)開發(fā)者零售商政府認證（用戶鑒權(quán)）安全（Qos和加密技術(shù)）網(wǎng)絡(luò)和實體渠道App

s

tore移動電子商務(wù)移動電子政務(wù)業(yè)務(wù)模式

供方龐大的總體市場營銷與B

I電信運營商的資產(chǎn)或能力

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D）雙邊市場要素15372626背背景景篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功策略篇案例篇廣告營銷備注電子商務(wù)采取B

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C模式，按照用戶交易量提取傭金，除了平臺撮合，還可以提供移動支付、實體渠道訂單履行、CRM等增值服務(wù)前向流量價值后向釋放

收入模式從前向流量中提取用戶需求和營銷機遇并出

廣告收入售給企業(yè)交易傭金商業(yè)智能前向流量沉淀了海量的消費行為數(shù)據(jù)，據(jù)此可為各行各業(yè)的和政府提供存儲、決定和預(yù)測的智能服務(wù)和虛擬行業(yè)解決方案服務(wù)收入后向業(yè)務(wù)媒體商業(yè)模式在移動互聯(lián)網(wǎng)將大放異彩，電信此前受制于終端媒介特性太弱，移動牌照的獲取將大大改變這一局面網(wǎng)上商業(yè)地產(chǎn)模式，只要有流量，就有人愿意出租金，流量價值的釋放將遵循這種共存于實體世界和互聯(lián)網(wǎng)世界的邏輯流量二次增值模式-運營商尤其是移動運營商掌握的用戶信息是社會的稀缺資源，必然具備增值空間廣告商內(nèi)容發(fā)布者電信零售商市場交易管理（經(jīng)分）訂單履行賬務(wù)系統(tǒng)（計費平臺）服務(wù)及支持（CRM、售后等）移動媒體虛擬運營商豐富的細分市場賬單&支付服務(wù)及支持認證&安全電子商務(wù)數(shù)據(jù)來源：S

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3

.7訂單履行（線下）訂單履行（線上）Conte

nt15內(nèi)涵篇產(chǎn)業(yè)規(guī)則-經(jīng)濟規(guī)律-從規(guī)模經(jīng)濟到范圍經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的規(guī)律和邏輯和都長期存在于電信行業(yè)，但一直以來前者的影響都遠遠超出了后者。但是，隨著中國移動用戶突破9億和需求的個性化，真正的轉(zhuǎn)變即將發(fā)生，范圍經(jīng)濟將成為產(chǎn)業(yè)追求的核心盈利邏輯。規(guī)模經(jīng)濟發(fā)揮主要作用范圍經(jīng)濟發(fā)揮主要作用通信需求的特征：同質(zhì)化、可累加的，強調(diào)客觀使用價值的，結(jié)構(gòu)化的信息需求的特征：個性化、不可累加的，強調(diào)主觀心理價值的，碎片化的背背景景篇篇策略篇案例篇煉面向滿足通信需求的產(chǎn)品以標準化為主，單品類規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)明顯，包打天下的殺手級業(yè)務(wù)成為規(guī)模經(jīng)濟的主要貢獻者煉分攤成本面向信息需求的信息產(chǎn)品品類極大豐富，但需求的個性化決定單品類規(guī)模經(jīng)濟難以承擔支撐網(wǎng)絡(luò)沉默投入，必須尋求范圍經(jīng)濟煉有限的品類限制了范圍經(jīng)濟煉用戶驅(qū)動力度減弱，規(guī)模經(jīng)濟面臨天花板煉產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟之前，用戶驅(qū)動要比業(yè)務(wù)驅(qū)動容易獲取得多，也強得多煉不存在殺手級應(yīng)用，只存在殺手級平臺（范圍經(jīng)濟共用的基礎(chǔ)設(shè)施）煉規(guī)模經(jīng)濟源于分工和專業(yè)化煉范圍經(jīng)濟源于融合與共享煉收益=單業(yè)務(wù)收益*用戶數(shù)-固定成本，用戶數(shù)最大化煉收益=業(yè)務(wù)1

*用戶數(shù)1+業(yè)務(wù)2

*用戶數(shù)2+?業(yè)務(wù)n*用戶數(shù)n-固定成本-可變成本，可變成本最小/固定化從傳統(tǒng)的豎井式業(yè)務(wù)部署向控制與業(yè)務(wù)分離的模式轉(zhuǎn)型16需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇案例：Apple打通內(nèi)容和廣告市場，通吃移動媒體全產(chǎn)業(yè)鏈Apple發(fā)揮對用戶體驗的控制優(yōu)勢構(gòu)建了開發(fā)者社區(qū)，進入了雙邊市場（甚至是多邊），實現(xiàn)了范圍經(jīng)濟（也是基于規(guī)模的），試想，如果a

pple基于幾千萬的a

pple

fa

ns以及mob

ile

me等個人信息管理服務(wù)的基礎(chǔ)構(gòu)建一個S

NS，它將徹底轉(zhuǎn)型為一個由產(chǎn)品驅(qū)動到信息驅(qū)動的企業(yè)，成為te

le

c

om

2.0的核心iAd系統(tǒng)是iOS內(nèi)置的廣告系統(tǒng)，允許在iphone應(yīng)用中顯示廣告，2010年4月發(fā)布，預(yù)計全年收入超過1億美金，占美國移動廣告市場份額21%注意力經(jīng)濟內(nèi)容為王a

pp

s

tore是專門面向iphone用戶、基于iOS的第三方應(yīng)用銷售平臺，應(yīng)用超過30萬款，下載次數(shù)超過50億次，a

pple分成后收入每季度約2億美元背背景景篇篇策略篇案例篇開發(fā)者App用戶廣告主應(yīng)用Apple在兩個領(lǐng)域的優(yōu)勢都源于對終端體驗的全面控制廣告與應(yīng)用共享軟件平臺，用戶使用

a

pp的體驗不會受到廣告影響Goog

le與a

dmob需要花費精力去吸引廣告位網(wǎng)絡(luò)，而a

pp

s

tore的繁榮自然保證了iAd的發(fā)展空間提供專門針對iP

hone軟硬件的S

DK，降低開發(fā)者開發(fā)難度，提升效率對a

pple而言，a

pp

s

tore是全新的增量市場，而對運營商而言，on-de

ck模式仍值得留戀iAd為何成功能調(diào)用iP

hone的種種功能來創(chuàng)造更好的廣告效果，更能吸引廣告主Apple

s

tore為何成功有極為明確的目標人群-iphone用戶，且這部分用戶有明確的需求17需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇小結(jié)：新的需求，新的規(guī)則，呼喚新的商業(yè)邏輯和價值創(chuàng)造方式信息驅(qū)動商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)規(guī)則變化驅(qū)動產(chǎn)業(yè)演進電信2.0產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)愿景唯有在用戶信息、合作網(wǎng)絡(luò)和供需匹配上有所作為的企業(yè)才能成為te

le

c

om

2.0的產(chǎn)業(yè)核心，而這要求用戶信息統(tǒng)一化、對外合作平臺化、供需匹配智能化的基礎(chǔ)設(shè)施。它將以用戶信息為核心杠桿，在2.0產(chǎn)業(yè)中提供作為商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的聚合平臺以及作為物理基礎(chǔ)設(shè)施的智能管道，匯聚產(chǎn)業(yè)力量，扮演雙邊市場組織者的角色，滿足消費市場和企業(yè)市場的各種需求。電信運營商不會是唯一的產(chǎn)業(yè)核心背背景景篇篇策略篇案例篇范圍經(jīng)濟雙邊市場B

2

C市場B

2

B市場用戶信息聚合平臺智能管道合作伙伴物理基礎(chǔ)設(shè)施信息需求社交

社會需求

需求互聯(lián)網(wǎng)終端商行業(yè)SI創(chuàng)意提供者需求供給用戶信息統(tǒng)一化合作網(wǎng)絡(luò)平臺化供需匹配智能化產(chǎn)業(yè)規(guī)則產(chǎn)業(yè)核心基礎(chǔ)設(shè)施18需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功背背景景篇篇提綱背內(nèi)景涵篇篇策略篇案例篇19需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功背背景景篇篇“流量”在不同“語境”下有不同含義，其演進也有脈絡(luò)可循話音通信寬帶接入移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)重心背內(nèi)景涵篇篇煉流量即話務(wù)量煉P

S

TN網(wǎng)絡(luò)煉基于時長的計費和商業(yè)模式煉流量即互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)流量

煉固定接入分組域IP網(wǎng)絡(luò)

煉普遍采用包月的商業(yè)模式煉流量即移動互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)流量煉移動接入IP網(wǎng)絡(luò)煉基于使用量的商業(yè)模式，正策略篇案例篇流量特征戰(zhàn)略意味煉滿足用戶單一通信需求煉電信史上最成功的殺手級業(yè)務(wù)，典型的規(guī)模型業(yè)務(wù)，運營商收入的核心來源煉由于替代和競爭的壓力，單位流量價值迅速下降，低值化不足以支撐發(fā)展煉滿足用戶的多樣化信息需求煉電信業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展貢獻巨大，卻由于僅僅控制了底層流量，未能分享互聯(lián)網(wǎng)的成長，運營商淪為啞管道煉量收脫節(jié)，模式不可持續(xù)煉滿足用戶多樣化信息需求

煉目前的發(fā)展趨勢正在重演固定寬帶接入的歷史，但移動網(wǎng)增強了對終端的掌控因而有可能探索新的商業(yè)模式

煉流量層次可能由底層向上延伸成為可能，智能管道同質(zhì)流量到異質(zhì)流量底層流量到表層流量煉帶寬充裕煉單位流量價值高煉重心是提升通話時長20需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功煉帶寬充裕但需求增長過快煉單位流量價值極低煉重心是發(fā)展用戶在向包月制遷移，單位流量價格快速下降煉帶寬相對稀缺，單位成本高背背景景篇篇理解移動互聯(lián)網(wǎng)流量的異質(zhì)性、層次性和價值性異質(zhì)性、層次性和價值性是移動互聯(lián)網(wǎng)流量的屬性，理解移動互聯(lián)網(wǎng)流量的關(guān)鍵在于理解同質(zhì)流量向異質(zhì)流量的躍遷，底層流量向表層流量的躍遷以及前兩者引致的低值流量向高值流量的躍遷流量的異質(zhì)性：范圍經(jīng)濟對應(yīng)著多品類，背后是異質(zhì)性，話務(wù)是同質(zhì)的，流量是異質(zhì)的，流量經(jīng)營的目標超越了量的提升，一方面需要注重挖掘流量的個性內(nèi)涵，一方面要對流量進行分類管理，切忌一刀切和一招鮮移動互聯(lián)網(wǎng)流量三大屬性移動互聯(lián)網(wǎng)流量屬性的三大躍遷背內(nèi)景涵篇篇策略篇案例篇流量的層次性：雙邊平臺的使命是流量的對接，對接效率取決于平臺對流量的深度解析。直觀地看，互聯(lián)網(wǎng)流量是表層，電信網(wǎng)流量是底層，電信網(wǎng)之所以面臨互聯(lián)網(wǎng)管道化的危機就在于其層次傳統(tǒng)上局限于底層流量的價值性：流量屬性的變化要求流量變現(xiàn)的方式發(fā)生變化，低價值的流量僅僅作為手段，高價值的流量是手段與目的的合一，能直接滿足用戶復(fù)雜的需求，從而讓運營商重獲用戶界面，并能支持可拓展的盈利模式同質(zhì)流量異質(zhì)流量底層流量表層流量低值流量高值流量提升流量層次豐富流量內(nèi)涵21需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功背背景景篇篇流量規(guī)模的問題-永遠存在的問題就不是問題Voda

fone歐洲數(shù)據(jù)流量與資本支出5

.35

.25

.15

.0流量規(guī)模就是M。當前運營商實際的流量經(jīng)營工作都停留在這個層面，在刺激流量增長和優(yōu)化流量分布之間尋找平衡。數(shù)據(jù)流量帶來的經(jīng)營壓力，從長遠的觀點和產(chǎn)業(yè)的層次看，并非運營商面臨的主要挑戰(zhàn)。解決該問題的運營商會是很好的管道運營商，但仍無法走出管道化的境地。從另一個角度看，需求與供給的階段性緊張是常態(tài)，在現(xiàn)實經(jīng)營中需要積極應(yīng)對，但不宜是唯一的戰(zhàn)略重點管道運營商生存邏輯

市場論據(jù)

數(shù)據(jù)消費暴增但支出減少背內(nèi)景涵篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功策略篇案例篇Doc

omo固定費率數(shù)據(jù)用戶與資本支出0

50

6

0

7

0

8固定費率數(shù)據(jù)用戶數(shù)0

9

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0資本支出4

03

53

02

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01

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0501

0

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7

F

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0

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Y數(shù)據(jù)流量（P比特）0

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Y資本支出(bn

US

D)數(shù)據(jù)來源：諾基亞-西門子，摩根士丹利，公司年報22背背景景篇篇流量的異質(zhì)性-解決內(nèi)容的豐富性和渠道的便利性景背內(nèi)涵篇篇流量規(guī)模其實對應(yīng)的是通信流量的同質(zhì)性，在向信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的過程中，信息流量的異質(zhì)性需要被重視。從同質(zhì)流量到異質(zhì)流量的變化發(fā)生在內(nèi)容和渠道兩個環(huán)節(jié)，當前內(nèi)容環(huán)節(jié)的運營重點在于如何吸引個性化供給，渠道環(huán)節(jié)的運營重點在如何以管道能力為基礎(chǔ)，結(jié)合終端和業(yè)務(wù)設(shè)計好渠道解決方案音

游

圖樂

戲

書內(nèi)

內(nèi)

內(nèi)容

容

容?視頻內(nèi)容應(yīng)用軟件圖書內(nèi)容游戲內(nèi)容?視頻內(nèi)容通信業(yè)務(wù)對應(yīng)同質(zhì)性流量信息業(yè)務(wù)對應(yīng)流量的異質(zhì)性用

用

用

用

用戶

戶

戶

戶

戶策略篇案例篇運營商用

用

用

用

用戶

戶

戶

戶

戶運營商用戶運營商用

用

用

用

用戶

戶

戶

戶

戶價值單位話音分鐘短信條寬帶M煉通信是手段性需求，運營商無需關(guān)注通信業(yè)務(wù)承載的內(nèi)容，用戶便能自給自足煉流量經(jīng)營的著眼點就是規(guī)模，在供過于求時就是用戶數(shù)，在供過于求時就是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量信息是目的性需求，內(nèi)容+渠道形成一站式解決方案，通信傳輸內(nèi)嵌于渠道信息是目的性需求，內(nèi)容+渠道形成一站式解決方案，通信傳輸內(nèi)嵌于渠道1解決內(nèi)容豐富性問題2解決渠道便利性問題23需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功煉內(nèi)容上為異質(zhì)性做好準備：由無需運營商介入到需要運營商聚合與集成煉渠道釋放異質(zhì)性價值：由管道到渠道解決方案，成為當前運營重點異質(zhì)性流量如何運營背背景景篇篇流量的層次性-向上突圍OTT應(yīng)用：互聯(lián)網(wǎng)終端：呈現(xiàn)從端到端的觀點看，任何流量都及其應(yīng)用都離不開存儲、計算和通訊以及終端呈現(xiàn)四大層次。IT流量與通訊流量都屬于底層，直接滿足需求的OTT服務(wù)/應(yīng)用和最終呈現(xiàn)體驗的終端占據(jù)表層。表層流量更接近用戶、深度嵌入用戶信息消費流程、蘊含更豐富用戶信息，其價值要高于底層流量在位者新進入者篇背內(nèi)景涵篇策略篇案例篇CT：接入與傳輸IT：存儲與計算思考：CMCC和g

oog

le同為最積極的全面布局者，為何成效差異如此明顯？用戶體驗份額決定流量價值24需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功背背景景篇篇流量的價值性-異質(zhì)性的、表層的流量可以變現(xiàn)么背內(nèi)景涵篇篇后向收費廣告或者說后向收費模式的實質(zhì)是將定價權(quán)交給了用戶以前向收費模式變現(xiàn)個性化流量核心難點一是難以實現(xiàn)個性化定價，二是面臨互聯(lián)網(wǎng)免費模式的競爭?？梢哉f，目前信息業(yè)務(wù)的統(tǒng)一定價并未反映這些業(yè)務(wù)的真實價值（嚴重高估）。App

s

tore之所以受到運營商追捧在于其延續(xù)了前向收費模式，但創(chuàng)新之處在于將定價權(quán)嫁給了直接對接個性化需求的個性化開發(fā)者。

App

s

tore本身也處于演化中，未來的模式對后向收費的支持必將有利于個性化流量價值的全面釋放策略篇案例篇App

s

tore模式平臺定價權(quán)供給方定價權(quán)用戶定價權(quán)付費下載虛擬道具夢網(wǎng)模式社區(qū)模式彩鈴下載2元/條25需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功美圖包月15元游戲應(yīng)用的收入模式篇背背景景篇篇由此提出流量經(jīng)營的兩大基礎(chǔ)和三大方向談流量經(jīng)營不能脫離業(yè)務(wù)，不同的業(yè)務(wù)類型流量經(jīng)營有不同的重點。但隨著流量三大躍遷的完成，運營商最終將聚焦平臺式業(yè)務(wù)背內(nèi)景涵篇篇高值流量互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺式業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)：如何尋求運營商獨特的互聯(lián)網(wǎng)運營模式從而與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的業(yè)務(wù)形成差異？挑戰(zhàn)：業(yè)務(wù)生態(tài)復(fù)雜，如何建立前向用戶、后向用戶與合作伙伴共贏的健康商業(yè)系統(tǒng)？策略篇案例篇同質(zhì)流量異質(zhì)流量底層流量表層流量低值流量提升流量層次豐富流量內(nèi)涵傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)內(nèi)容型業(yè)務(wù)思路：高度重視產(chǎn)品體驗，發(fā)揮電信天然優(yōu)勢和不對稱優(yōu)

勢，整合互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)體驗，與IS

P/ICP廣泛合作，形成有特色的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運營模式

挑戰(zhàn)：替代性競爭下的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)如何擴大流量規(guī)模？帶寬型業(yè)務(wù)如何避免出現(xiàn)增量不增收的狀況？思路：提升流量層次，豐富流量內(nèi)涵，釋放傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)潛力，從而擴大流量規(guī)模，同時利用資費杠桿調(diào)節(jié)量收思路：明確平臺式業(yè)務(wù)作為移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略中心的地位，整合現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與內(nèi)容型業(yè)務(wù)，提升平臺對前后向用戶的吸引力，生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展導(dǎo)向

挑戰(zhàn)：內(nèi)容為王，如何吸引優(yōu)質(zhì)內(nèi)容源加入，如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)免費內(nèi)容的競爭？思路：加強版權(quán)內(nèi)容型業(yè)務(wù)的精細化垂直運營，優(yōu)化產(chǎn)品組合，推進營銷創(chuàng)新。戰(zhàn)略性關(guān)注UGC業(yè)務(wù)創(chuàng)新和運營智能管道聚合平臺26需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功涵背背景景篇篇流量經(jīng)營的商業(yè)基石-聚合平臺幫助運營商搭建合作網(wǎng)絡(luò)以獲得范圍經(jīng)濟互聯(lián)網(wǎng)個人開發(fā)者行業(yè)S

I范圍經(jīng)濟煉信息聚合煉內(nèi)容聚合煉應(yīng)用聚合煉創(chuàng)意聚合煉補足行業(yè)知識和技能范圍經(jīng)濟的來源運營商已經(jīng)不可能憑一己之力來提供服務(wù)，也不可能在圍墻花園內(nèi)滿足用戶不斷延伸和變化的需求，運營商需要搭建聚合平臺來獲得范圍經(jīng)濟，這要求新的商業(yè)理念：從產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式到能力集群模式，從消解對方邊界到開放自身邊界、從獨占用戶界面到共享用戶界面、從產(chǎn)業(yè)鏈上下游到平等合作伙伴背內(nèi)景涵篇篇策略篇案例篇門戶終端網(wǎng)絡(luò)終端

AP

I用戶數(shù)運營商網(wǎng)絡(luò)

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I煉門戶開放煉由于門戶地位淪

喪，開放價值有限煉主要是向IS

P開放煉終端開放煉定制終端比例進一步擴大，開放潛力加速釋放煉既可對IS

P的開放也可對個人開發(fā)者的開放煉網(wǎng)絡(luò)能力開放煉目前實質(zhì)性進展有限，但NGN潛力無限煉既可以向個人開發(fā)者開放也可對行業(yè)S

I開放門戶流量和終端出貨均根植于用戶數(shù)的提升，因此這種手段的關(guān)注點是

“量的擴張”煉通過深度定制終端和發(fā)行自有OS來掌握終端AP

I煉面臨終端廠商的強勁競爭AP

I煉運營商核心競爭力的演化方向，具有不可替代性煉目前對開發(fā)者的吸引力弱于終端AP

IAP

I開放是在單個用戶/終端/網(wǎng)絡(luò)上挖掘更多的價值，因此這種手段的關(guān)注點是“質(zhì)的提升”，更符合范圍經(jīng)濟的本質(zhì)范圍經(jīng)濟的支點范圍經(jīng)濟的手段27需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功背背景景篇篇流量經(jīng)營的能力基石-智能管道幫助運營商實現(xiàn)供需匹配以組織雙邊市場信源信宿傳統(tǒng)電信網(wǎng)煉分發(fā)：不關(guān)注雞同鴨講問題煉交付：為需方提供QoS信源信宿互聯(lián)網(wǎng)煉分發(fā)：部分解決雞同鴨講問題煉交付：不為任何一方提供Qos煉分發(fā)：重點關(guān)注雞同鴨講問題煉交付：為雙方提供Qo

S如果說傳統(tǒng)電信網(wǎng)是管道模型的勝利，互聯(lián)網(wǎng)是商業(yè)模型的勝利，智能管道將兩者兼?zhèn)洌嫦蛴脩?、面向商業(yè)模式和面向合作伙伴三方面內(nèi)涵。值得注意的是，智能管道不僅僅涉及網(wǎng)絡(luò)，更可能涉及各種IT支撐系統(tǒng)，不僅僅是運營商的事，更可能需要結(jié)合典型商業(yè)模式與合作伙伴共同定義背內(nèi)景涵篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功策略篇案例篇合作伙伴用戶智能管道面向用戶，信息驅(qū)動消費場景和消費需求的智能識別煉更豐富的網(wǎng)絡(luò)日志，能識別和還原用戶消費場景煉能通過海量數(shù)據(jù)分析提供用戶畫像，并靈活地設(shè)置條件細分目標用戶群煉統(tǒng)一的用戶ID，跨終端軟硬件環(huán)境的統(tǒng)一用戶界面面向可擴展的商業(yè)模式，支持靈活的資源分配和計費策略煉按照忙閑時、業(yè)務(wù)類型、客戶類型、終端類型、合作伙伴等維度，按照既定策略靈活提供傳輸資源、計算資源、存儲資源、應(yīng)用能力、通道能力和支撐能力能并提供不同Qos優(yōu)先級面向合作伙伴的、開放的、標準的能力界面，業(yè)務(wù)迅速生成煉以標準化的能力界面對合作伙伴開放電信能力，并根據(jù)既定策略靈活配置合作伙伴的調(diào)用權(quán)限煉便于合作伙伴在電信能力之間、電信能力與自身能力之間開發(fā)大量Ma

s

h

up應(yīng)用煉為合作伙伴提供Ma

s

h

up應(yīng)用的管理、計費及可靠性保障另一個相關(guān)論斷：互聯(lián)網(wǎng)在充分挖掘表層智能后必將向底層網(wǎng)絡(luò)智能滲透，而電信運營商還處于自身網(wǎng)絡(luò)智能挖掘的初級階段28背背景景篇篇但根本還是離不開運營商對用戶的獨特洞察有的從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，有的從網(wǎng)絡(luò)層次出發(fā)、有的從現(xiàn)有應(yīng)用出發(fā)，業(yè)內(nèi)不少廠家均提出構(gòu)想，將運營商分散在各層次網(wǎng)絡(luò)中、各大IT系統(tǒng)中的用戶數(shù)據(jù)整合為統(tǒng)一的、獨立的數(shù)據(jù)庫用戶信息既能用來更好的滿足前向用戶的需求（也許并非更多的收

入），也能創(chuàng)造巨大的后向收入（并非只有廣告）用戶信息是運營商最寶貴的資產(chǎn)，未來，運營商要像管理網(wǎng)絡(luò)一樣管理用戶，像了解網(wǎng)絡(luò)一樣了解用戶。當前用戶數(shù)據(jù)分散在多種網(wǎng)絡(luò)、支撐系統(tǒng)和業(yè)務(wù)平臺中，缺乏整合。要實現(xiàn)從網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動到信息驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，運營商需要以獨立的、完善的用戶數(shù)據(jù)庫為目標建立“用戶數(shù)據(jù)演化路徑”若干運營商用戶信息的框架

用戶信息為何至關(guān)重要背內(nèi)景涵篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功策略篇案例篇數(shù)據(jù)來源：S

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rofile煉??煉搜索模式的成功在于搜索框識別了用戶需求。在互聯(lián)網(wǎng)上，能實現(xiàn)即時識別用戶需求的只有搜索煉在移動互聯(lián)網(wǎng)上必然會有大超

越，因為網(wǎng)絡(luò)ID映射的用戶永遠在線，用戶無需輸入，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)搜集各種各樣的信息?稀缺資源煉未來屬于那些能擁有鮮活的用戶數(shù)據(jù)并據(jù)此創(chuàng)造出新業(yè)務(wù)的公司用戶信息既能用來探索新的盈利模式，也能在現(xiàn)有模式基礎(chǔ)上優(yōu)化資源配置以提升成本效益煉優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源配置煉優(yōu)化營銷資源配置29背背景景篇篇小結(jié)：流量經(jīng)營實質(zhì)上是運營商核心能力再造的重要一環(huán)核心能力解讀管道化危機的根源在于運營商的能力無法跟上用戶需求從同質(zhì)化到個性化變遷的步伐。個性化服務(wù)提供的流程大致可以分為個性化需求識別、個性化產(chǎn)品生產(chǎn)和個性化匹配/分發(fā)三個環(huán)節(jié)。需求洞察、聚合平臺和智能管道分別對應(yīng)這三個環(huán)節(jié)所需要的能力，也正符合te

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2.0對產(chǎn)業(yè)核心的要求若運營商試圖在te

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com2.0中仍扮演核心角色（之一），其核心能力應(yīng)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)規(guī)則的變化，且與舊有的能力具有延續(xù)性背內(nèi)景涵篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功策略篇案例篇用戶信息合作網(wǎng)絡(luò)供需匹配煉用戶信息是根本-運營商沉默的寶藏煉合作網(wǎng)絡(luò)是關(guān)鍵-運營商轉(zhuǎn)變合作風格，適應(yīng)去中心化的產(chǎn)業(yè)，扮演服務(wù)者煉智能管道是核心-既是一個技術(shù)命題，也是一個商業(yè)命題，最終是產(chǎn)業(yè)命題30內(nèi)涵篇背背景景篇篇提綱背案景例篇篇31策略篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇框架煉雙邊平臺如何應(yīng)對固有的管道化危機-g

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idu和淘寶煉國外標桿電信運營商如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)煉以S

NS為例，未來的業(yè)務(wù)如何體現(xiàn)用戶信息、聚合平臺與智能管道的價值背案景例篇篇31策略篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇雙邊市場一邊是企業(yè)的營銷部門，一邊是尋找信息的用

戶，通過搜索框提純用戶需求，與企業(yè)營銷需求匹配，實現(xiàn)獲利，對用戶則提供搜索結(jié)果。后向收費以及必須在滿足客戶與用戶的需求之間尋求平衡，使得搜索引擎類似媒體，典型的雙邊市場管道化風險時所有采取雙邊平臺模式的企業(yè)所共有的策管道化風險搜索引擎通過爬蟲程序抓取其他網(wǎng)站的內(nèi)容，一旦內(nèi)容方斬斷爬蟲，其內(nèi)容將不出現(xiàn)在搜索結(jié)果中。個性化內(nèi)容的集中也逐漸不利于搜索引擎發(fā)揮聚合價值煉Fa

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book數(shù)據(jù)對Bing開放，必然削弱g

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le的競爭地位平臺模式作為聚合-分發(fā)器的平臺：聚集外部信息，以自身的能力進行整合加工，以服務(wù)提供商自有界面與用戶進行個性化交互、滿足個性化需求的服務(wù)聚合多樣化信息以及匹配個性化需求的智能-從這個意義說，搜索引擎是智能管道的一種一邊是賣家，一邊是買家，淘寶通過撮合雙方交易獲利，盈利方式主要是向賣家提供增值服務(wù)（直通車-站內(nèi)搜索服務(wù)），對用戶永久免費的政策幫助淘寶贏得了市場份額作為基礎(chǔ)設(shè)施提供商的平臺：為賣家提供網(wǎng)上商業(yè)地產(chǎn)，吸引消費者到淘寶網(wǎng)購物，并以同一個界面提供全程的詢

價、支付、物流、售后及后臺管理等工具持續(xù)優(yōu)化雙邊接觸核心流程的各個環(huán)節(jié)淘寶網(wǎng)只是流量入口，不能直接滿足客戶需求，不直接與用戶發(fā)生交易，因此存在用戶被轉(zhuǎn)移的風險煉傳統(tǒng)商家在淘寶商城的比重越來越大，他們都傾向于將淘寶用戶轉(zhuǎn)移到原有體系中背案景例篇篇煉淘寶斬斷百度爬蟲，電子商務(wù)信息與百度絕緣略篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇業(yè)務(wù)“運營商化”隨著電信運營商轉(zhuǎn)戰(zhàn)信息領(lǐng)域，g

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le的業(yè)務(wù)運營商化而運營商的業(yè)務(wù)g

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le化背背景景篇篇Goog

le智能演進煉

傳統(tǒng)意義上，Goog

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智能借助計算和存儲設(shè)備實現(xiàn)，電信運營商智能借助網(wǎng)絡(luò)設(shè)備實現(xiàn)Goog

le與運營商越來越像策模式“Goog

le”化煉Goog

le已經(jīng)進入通信領(lǐng)域（VoIP/IM/e

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il）煉隨著運營商轉(zhuǎn)型，兩者都以滿足用戶信息需求為己任，在同一市場展開競爭，趨同的業(yè)務(wù)將越來越多，如LB

S、網(wǎng)絡(luò)電視、協(xié)同辦公等煉基于共通的雙邊市場模式，采取不同的定價策略，而隨著運營商雙邊市場業(yè)務(wù)的拓展，在定價策略上很有可能追隨g

oog

le等，如號百運營商智能演進煉 互聯(lián)網(wǎng)實質(zhì)上是在調(diào)用電信網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)能力，而云技術(shù)的出現(xiàn)使得計算、存儲能力被調(diào)用成為可能煉

Goog

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智能與運營商智能發(fā)展到極致都必須入侵對方的領(lǐng)域篇背案景例篇略篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇Goog

le的戰(zhàn)略布局前瞻而縝密2007年4月31億美元

原來擅長關(guān)鍵詞點擊廣告

通過收購強化在品牌廣告的地位2010年7月7億美元

原來擅長互聯(lián)網(wǎng)文本搜索

將能力擅長拓展到垂直搜索、生活化服務(wù)領(lǐng)域Goog

le緊緊圍繞搜索廣告業(yè)務(wù)布局，加強對內(nèi)容和信息源的控制，但2010年底以來的兩次大手筆的失敗泄露了g

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le的新變化，一是從線上走向線下，一是下定決心擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功策略篇2006年10月16.5億美元

難以涉足視頻內(nèi)容搜索

通過收購強化在視頻廣告的地位2009年11月7.5億美元

原來擅長桌面互聯(lián)網(wǎng)廣告

通過收購強化在移動互聯(lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域的地位2010年12月60億美元？

原來聚焦在互聯(lián)網(wǎng)世界

意圖將能力拓展到本地化的現(xiàn)實世界+互聯(lián)網(wǎng)世界2011年7月30億美元？

原來聚焦在互聯(lián)網(wǎng)世界

希望為移動互聯(lián)網(wǎng)版圖建立護城河注：僅列出超過5億美元的收購背案景例篇篇內(nèi)涵篇背背景景篇篇盡管如此，由于掌握了信源，fa

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book仍能痛擊其軟肋美國用戶每月用在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上的時間用戶獲得信息的來源曾經(jīng)極度依賴搜索引擎的機器智慧，但未來在S

NS上的好友和專家組的建議更值得信賴，信息的組織方式從圍繞關(guān)鍵字組織網(wǎng)頁變化為圍繞人組織知識/經(jīng)驗，這是更符合現(xiàn)實社會的形式策略篇S

NS占據(jù)用戶時間最長是因為它正在整合一個個獨立的主流應(yīng)用，比如郵件、IM和游戲據(jù)尼爾森調(diào)

查，S

NS在各類互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用占據(jù)了最多的用戶時間，而在移動互聯(lián)網(wǎng)上，用戶花在移動S

NS上的時間僅次于電子郵件和網(wǎng)絡(luò)門戶搜索信息搜索人物合作使得B

ing能提供Goog

le所不能提供的內(nèi)容煉F

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NS數(shù)據(jù)包含的直觀“關(guān)系數(shù)據(jù)”可能削弱這一技術(shù)的價值Fa

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ook掌握的數(shù)據(jù)開始挑戰(zhàn)Goog

le的權(quán)威，社會智能挑戰(zhàn)機器智能？單位：百萬小時背案景例篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇百度先后推出以百度貼吧、百度知道、百度空間、百度百科為四駕馬車的類S

NS產(chǎn)品群，在內(nèi)容聚合上取得了一定的成功，且中國不存在類似于fa

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ook的壟斷者，因此規(guī)避了來自S

NS的風險。但電子商務(wù)領(lǐng)域的壟斷者淘寶斬斷爬蟲事件再次證明了搜索引擎模式面臨的固有弊端煉理論上，任意垂直領(lǐng)域的信源壟斷者都可以威脅到搜索引擎，百度只是入口，大量以流量增值為主要商業(yè)模式的“流量中間商”從搜索引擎大量獲取低價流量，將用戶引入結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)頁面，進而產(chǎn)生聯(lián)絡(luò)或購買行為。通過提高流量精確性、流量轉(zhuǎn)化率而對流量二次增值，賺取流量差價入口地位喪失收入流失面臨正面挑戰(zhàn)B

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idu在S

NS布局良好，卻受到電子商務(wù)巨頭淘寶的沖擊策略篇數(shù)據(jù)來源：瑞士信貸中國電子商務(wù)報告淘寶搜索走出站內(nèi)，成為專注網(wǎng)購的垂直搜索引擎，對處于長期負面輿論之下的百度的流量造成不良影響煉與Bing及s

og

ou合作，迅速補齊后來者的短板煉意在所有電子商務(wù)相關(guān)的流量，而非僅僅淘寶的流量煉是大淘寶戰(zhàn)略-電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的一部分網(wǎng)購用戶尋求購物信息的網(wǎng)站背案景例篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇百度開放平臺打著開放和用戶的幌子，擴大了自身的利益來源同時降低了被垂直領(lǐng)域壟斷者管道化的風險開放平臺擴大了利益來源降低了管道風險B

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idu對策—提出開放平臺戰(zhàn)略?策略篇合作伙伴享有的待遇是分級的煉豆瓣音樂可以直接在頁面播放煉酷狗僅顯示官方下載按鈕煉暴風不僅顯示官方下載按鈕還顯示外站下載鏈接“豆瓣音樂”搜索結(jié)果“酷狗”搜索結(jié)果用戶煉用戶漸少點擊成本，提升用戶效率和體驗煉扶持一批經(jīng)過篩選的合作伙伴，震懾垂直壟斷者煉多了一種搜索付費廣告收入來源“暴風影音”搜索結(jié)果背案景例篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇辨識潛在危機流量增值較小但流量規(guī)模大的信源，站內(nèi)化辨識潛在收購機遇如果有不對接的數(shù)據(jù)平臺，扶持該信源的競爭對手百度成功地通過實施社區(qū)戰(zhàn)略控制了部分內(nèi)容，并在搜索結(jié)果中優(yōu)先顯示，目前在圖片搜索、視頻搜索、文檔搜索等領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)“站內(nèi)搜索”傾向社區(qū)戰(zhàn)略的“成功”??與社區(qū)戰(zhàn)略一脈相承的“開放戰(zhàn)略”以框計算的名義，吸引各路信源與開放數(shù)據(jù)平臺對接?其實質(zhì)是培育忠誠的信源，或者說將信息截留在站內(nèi)策略篇平衡信源格局擴大自有信源確保信源忠于百度煉

“站內(nèi)搜索“成功地幫助百度掌控內(nèi)容，但部分地損害了搜索引擎的公信力，如百度圖片搜索與g

oog

le的差距越來越大煉開放平臺戰(zhàn)略的實施還有待觀察，雖然有助于百度避免管道化風險，但百度需要藝術(shù)地尋求安全感與控制欲的平衡背案景例篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇大淘寶-為所有電商提供水、電、煤基礎(chǔ)設(shè)施消費者第三方開發(fā)者潛在參與者關(guān)聯(lián)所有信用記錄，買賣歷史的電子商務(wù)買家和賣家的ID，降低交易信任成本淘寶ID一淘搜索構(gòu)筑大淘寶生態(tài)圈，制定規(guī)則和標準，致力于成為無所不在、無所不能的電子商務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)的提供商，為電子商務(wù)參與者提供水、電、煤等基礎(chǔ)設(shè)施平臺組件策略篇大淘寶平臺經(jīng)營者各種媒體物流服務(wù)商政府銀行電商專業(yè)服務(wù)商S

NS等信源獨立網(wǎng)店放眼全網(wǎng)的導(dǎo)購資訊。解決用戶購前和購后遇到的種種問題，優(yōu)化用戶購買流程11月份，TOP每天的AP

I調(diào)用次數(shù)已經(jīng)超過了9000萬次，超過1000個應(yīng)用在TOP上運行，超過1.5萬個開發(fā)者在TOP上注冊阿里銀行獲得了我國首張電子商務(wù)領(lǐng)域的小額貸款公司營業(yè)執(zhí)照，據(jù)傳阿里巴巴將獲得商業(yè)銀行牌照淘寶大物流基于物流信息、交易消息和商家ERP系統(tǒng)全面打通的淘寶物流寶平臺，以及淘寶物流合作伙伴體系和物流服務(wù)標準體系開放應(yīng)用平臺背案景例篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景

成熟電子商務(wù)市場的傳統(tǒng)企業(yè)賣家往往是主流，而這些有貨源、有品牌、有資金、有客戶的品牌商參與到篇篇

電子商務(wù)中往往不希望受制于單一平臺煉美國前10大B

2

C企業(yè)僅有亞馬遜一家是純電子商務(wù)企業(yè)，其他全部是零售商或品牌廠商的網(wǎng)上商城煉中國傳統(tǒng)企業(yè)往往將淘寶作為積累經(jīng)驗、試錯的起點以及流量廣告平臺，而罕有將淘寶作為電子商務(wù)戰(zhàn)略核心煉網(wǎng)絡(luò)賣家做大后去淘寶化傾向也很明顯淘寶平臺看似強大，管道化危機暗地洶涌例李寧電子商務(wù)部成立，開始規(guī)范網(wǎng)絡(luò)銷售渠道李寧品牌首家官方網(wǎng)絡(luò)旗艦店在淘寶商城開業(yè)李寧電商推出網(wǎng)絡(luò)分

銷，代銷合作的模式李寧官方商城正式推出淘寶網(wǎng)上有超過70

0家店在銷售李寧產(chǎn)品李寧電子商不斷拓展多務(wù)IT平臺一樣新類型渠期上線道以淘寶商城為核心以官方獨立商城為核心混亂期背案景例篇篇策略篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇網(wǎng)絡(luò)賣家角色優(yōu)劣勢淘寶態(tài)度與舉措擅長網(wǎng)絡(luò)營銷和服務(wù)但難以獲得充足的貨源支持心態(tài)從淘寶C2

C成長起來的大賣家，將淘寶商城看做升級的契機業(yè)績目前是銷售業(yè)績排頭兵，但隨著規(guī)模擴

大，掣肘日漸明顯那些由線下向線上轉(zhuǎn)型成功的零售商和品牌商們，成為管道化淘寶的主要力量，而那些從淘寶成長起來的，對淘寶依賴性較強的賣家成為淘寶的扶持對象淘寶對策：扶持一批依賴性強的忠誠賣家大力扶持：聚合網(wǎng)絡(luò)賣家以淘寶的名義向上游議價；讓網(wǎng)絡(luò)賣家專注前臺營銷，后臺物流等由淘寶全程托管實體賣家有線下品牌作為支

撐，但不擅長線上零售，由捧轉(zhuǎn)摔：在初期非常重視其品牌效應(yīng)，但隨后發(fā)生轉(zhuǎn)變，不希望銷量被其壟斷希望抓住EC機遇的零售或品牌商，將淘寶作為低成本試錯機遇，積累經(jīng)驗業(yè)績增長快速，超越網(wǎng)絡(luò)賣家指日可待實體分銷商大力拉攏，希望說服其放棄網(wǎng)上零售轉(zhuǎn)為網(wǎng)上分銷，為網(wǎng)絡(luò)賣家供貨希望借助EC趨勢轉(zhuǎn)型，擺脫分銷商受制于上下游的被動局面貨源充足，但不善于零售，且面對線上線下渠道沖突態(tài)度搖擺業(yè)績較差背案景例篇篇策略篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇淘寶本身不產(chǎn)生信息，但通過不斷完善的基礎(chǔ)設(shè)施插件，對平臺的客流、物流、資金流了如指掌，最終打造成端到端透明的信息管道，從而掌控了用戶體驗和用戶界面發(fā)貨庫存營銷售前上游淘寶匯金平臺后臺分析淘寶對策：打造端到端透明的信息管道策略篇入口挑選詢價支付物流收貨收款分享買家版賣家版開放

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I開放

API開放

API背案景例篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇管道化風險往往來自信源，尤其是垂直領(lǐng)域的壟斷者，電信運營商要避免被服務(wù)提供商繞開，應(yīng)采取加強關(guān)注用戶體驗、大力鍛造平臺價值、尋找利益共同體三大策略，從另一個角度驗證了用戶信息、智能管道和聚合平臺是電信運營商核心能力三大組件的判斷平臺價值：想繞繞不開用戶體驗：不想繞開王道：確保前向用戶體驗，實現(xiàn)前向用戶的增長，使得信源出于利益動機心甘情愿地留在運營商平臺上小結(jié)：互聯(lián)網(wǎng)運營商采取的去管道化策略驗證了此前的判斷策略篇三大策略共同的基石：深度嵌入用戶信息消費流程，打造端到端透明的信息管道避免被信源繞開煉端到端透明才能識別影響用戶體驗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)用戶體驗最優(yōu)化煉端到端透明才能把握平臺增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)平臺價值的最大化

煉端到端透明才能施以有力的扶持手段，實現(xiàn)管道風險的最小化霸道：平臺在實現(xiàn)撮合功能是必須在后向信源的基礎(chǔ)上有所增

值，增值的環(huán)節(jié)越多，平臺的價值越大，被繞開的可能性就越小利益捆綁：繞開也不怕詭道：扶持親兵團，平衡壟斷力量，必要時候采取資本手段控制若干戰(zhàn)略性信源背案景例篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇框架煉雙邊平臺如何應(yīng)對固有的管道化危機-g

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idu和淘寶煉國外標桿電信運營商如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)策煉以S

NS為例，未來的業(yè)務(wù)如何體現(xiàn)用戶信息、聚合平臺與智能管道的價值背案景例篇篇45略篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境：2010年韓國移動通信滲透率超過100%，數(shù)據(jù)收入占電信收入比重為18%，S

KT用戶份額長期維持在50%-51%（政府實施市場份額上限管制）SKT合作模式的特色：互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)協(xié)同作戰(zhàn)模式，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域通過控股企業(yè)布局，在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域主要與CP合作，充分掌握用戶界面S

KT：互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)協(xié)同致勝有業(yè)務(wù)對合作網(wǎng)絡(luò)依賴較低策略篇S

KT得益于對S

KC及內(nèi)容源控股，現(xiàn)有業(yè)務(wù)對合作網(wǎng)絡(luò)依賴較低S

KT作為面向用戶的渠道，只收取訂購收入的1

0%作為代理費，從而極大地激發(fā)了眾多CP的熱情。此外，S

KT還推出了一系列針對CP的獎勵與培育措施，比如定期獎勵高訪問量或開發(fā)出獨特內(nèi)容的優(yōu)秀CP這種CP合作模式與和黃3和Voda

fone的IS

P合作模式的本質(zhì)區(qū)別在于：所有內(nèi)容和服務(wù)以S

KT的形象提供給用戶背案景例篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇KDDI多次充當日本移動互聯(lián)網(wǎng)第一個吃螃蟹的運營商產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境：日本移動滲透率超過110%，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入占電信收入比重接近50%，智能手機滲透率較低（低于10%），KDDI移動用戶份額長期維持在20%-30%，同時還是全業(yè)務(wù)運營商KDDI合作模式的特色：敢于突破日本移動互聯(lián)網(wǎng)的封閉氛圍，以終端為支點開放合作，大膽與知名ISP合作，同時資本運作也是本土合作的重要手段KDDI：向互聯(lián)網(wǎng)開放終端，成功推進破壞性創(chuàng)新策略篇20

06年7月，KDDI和Goog

le的合作業(yè)務(wù)正式推出，這是日本手機首次可使用網(wǎng)絡(luò)搜索服務(wù)，KDDI還將包括郵件、博客地址簿等業(yè)務(wù)的服務(wù)器的運營等委托給Goog

le在GREE之前，日本的S

NS大部分是P

C端的，直到KDDI于2

00

6年11月開始投資GREE聯(lián)合推進移動S

NS服務(wù)，目前日本S

NS用戶有75%將手機作為接入S

NS的唯一方式從20

10年11月開始，KDDI將把在旗下部分

Android手機中內(nèi)置S

kype，S

kype用戶可以在手機上撥打無限制的S

kype到S

kype語音通話，且不會被收取任何語音或數(shù)據(jù)費用。煉定制終端在日本市場的特殊地位導(dǎo)致了運營商可以充分利用終端開放撬動合作網(wǎng)絡(luò)煉KDDI頻頻采取“第一”策略是因為KDDI認為在競爭中業(yè)務(wù)的快速部署非常重要背案景例篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇借雞生蛋-Vo

da

fone

live!Voda

fone：善用互聯(lián)網(wǎng)，“借雞生蛋”與“借船出?！苯璐龊?Vo

da

fone

Conne

c

t

to

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nds策略篇網(wǎng)絡(luò)能力的開放“Conne

ct

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frie

nds”是Voda

fone為fa

ce

book用戶開發(fā)的一款短信應(yīng)用，允許非Voda

fone用戶使用。非Voda

fone用戶可以通過fa

ce

book平臺通用支付工具P

a

y4

it進行支付通過該應(yīng)用F

a

ce

book用戶直接在網(wǎng)頁上發(fā)送短信或彩信。用戶均可獲得免費試用賬戶，超出額度的短信將計入通訊賬單能力開放不僅要引合作伙伴進來，還要大膽走出去門戶與終端的開放Voda

fone

live！是德國最大的移動門戶網(wǎng)站，用戶可以登錄該門戶接入豐富的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用與和黃3類似，Voda

fone還在終端定制中內(nèi)置大量的互聯(lián)網(wǎng)受歡迎的應(yīng)用Voda

fone的開放性主要體現(xiàn)為終端與門戶所承載的業(yè)務(wù)并不刻意強調(diào)自有，唯才是舉背案景例篇篇需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功內(nèi)涵篇背背景景篇篇日本移動互聯(lián)網(wǎng)市場特征日本和美國是兩大值得深入研究的市場，日本運營商構(gòu)建一個和諧健康的商業(yè)生態(tài)的做法值得借鑒，而當考慮未來可能面對的沖擊時，美國市場上層出不窮的破壞性創(chuàng)新更值得研究。從電信業(yè)務(wù)創(chuàng)新的角度，本節(jié)重點研究日本運營商的做法，也涉及韓國和歐美17

%10

%13

%5

%1

%1

%互聯(lián)網(wǎng)廣告中來自移動的部分在線付費業(yè)務(wù)中來自移動的部分電子商務(wù)中來自移動的部分日本

美國需求驅(qū)動，技術(shù)實現(xiàn)，商業(yè)成功策略篇煉

具有很強的技術(shù)實力，超過年收入2

%

的R&D投入煉

運營商與CP

收入分成為1

：9煉

沒有短信，每個號碼均默認開通e

ma

il賬戶，走數(shù)據(jù)流量煉

廣泛應(yīng)用資本杠桿建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，但并不都要求排他煉

積極引入原生態(tài)a

ndroid，docomo

ma

rke

t主要做應(yīng)用本地化工作運營商做法產(chǎn)業(yè)環(huán)境煉

網(wǎng)絡(luò)：20

04

年3

G滲透率達到25

%

的拐點，最早部署4

G的國家之一煉

終端：1

）機卡合一；2

）運營商制定產(chǎn)品標準；3

）運營商分銷煉

管制：管制部門的重要任務(wù)之一是保持電信業(yè)的適當?shù)挠揭源龠M對新技術(shù)的充分投資，對運營商之間的惡性競爭管制嚴厲國家控股的NTT

docomo扮演新技術(shù)投資、新業(yè)務(wù)組

織和新市場開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者角色數(shù)據(jù)來源：NTT

doc

omo，Ch

e

ta

n

S

h

a

rma

Cons

u

lting，摩根士丹利煉Docomo在2011年扭轉(zhuǎn)了ARP

U值的負增長，而美國運營商需要在

201

3年實現(xiàn)該目標49背案景例篇篇內(nèi)涵篇從需求角度看運營商業(yè)務(wù)策略-面向社交需求

2011年3月，g

oog

le與S

print宣布雙方的語音服務(wù)深度整合，s

print用戶可直接使用當前的手機號碼享受到

Goog

le

Voice服務(wù)，而不必換號。Goog

le

Voice用戶也可以選擇在打電話或發(fā)短信的時候直接替換他們的S

print號碼為當前的Goog

le

Voice號碼

2006年12月，3推出X-S

e

rie

s移動寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，內(nèi)置S

Kype，2007年11月，3公司推出S

kype手機。這種手機由S

kype和3公司共同開發(fā)，使S

kype能夠與電話簿和短消息等核心手機功能兼容。弱勢運營商如S

print和3

完全開放與Vo

IP

服務(wù)提供商合作，強勢運營商S

KT通過資本強勢主導(dǎo)與S

NS

的合

背背

作，但在日本市場，運營商（不論強勢弱勢）更傾向于放手讓合作伙伴發(fā)展，且不謀求資本或業(yè)務(wù)控制

景景

篇篇策略篇

2010年3月，與日本第三大手機社交平臺運營商De

NA合資成立公司，運營mobileUGC業(yè)務(wù)。新公司投資16億日元，De

NA占70%保持控制權(quán)

2011